Page 1
அபிவிருத்திக்கான சிந்தனைகளும் ெ
zorr. (6), Faió)
கல்வி முகாமைத்துவ
தேசிய கல்வி
ԼDՑ5 ՄՑ5
 
 

முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகளும்
6)/AT/739/7
அபிவிருத்தித்துறை
நிறுவகம்
L D.

Page 2

அபிவிருத்திக்கான முகாமைத்துவச் சிந்தனைகளும் செயற்பாடுகளும்
மா. செல்வராஜா
கல்வி முகாமைத்துவ அபிவிருத்தித்துறை தேசிய கல்வி நிறுவகம்
b855.

Page 3
TITLE
AUTHOR
Ꮚ
SUBJECT
LANGUAGE
EDITION
PAGES
SIZE
TYPE
COVER DESIGNED BY
PRINTED BY
ISBN
PRICE
APVIRUTHIKKANA MUKAMAITHUVACH CHINTHANAIGALUM SEYATIPADUKALUM
M. SELVARAJAH NATIONAL INSTITUTE OFEDUCATION, MAHARAs ** :
AUTHOR
MANAGEMENTS THOUGHTS AND FUNETIONS FOR DEVELOP. MENT
TAMIL
FIRSTEDTION (1996)
164
CROWN OCTAVO (7.5 x 5.5")
11 POINT
A.J.PRINTS
A.J. PRINTS 1-B.P.T.De SILWA MAWATHA, DEHIWELA.
955 - 95598 - 4 - 2
120/-

Page 4
அணிந்துரை
தனிமனிதனதும் சமூகத்தினதும் மேம்பாட்டுக்கு கல்வி அடிப்படையாக அமைவதால், கல்வியினால் உண்டாகத்தக்க ஆகக்கூடிய பயனை ஈட்ட யாம் விழைகிறோம். எமக்குக் கிடைத்தவற்றைக் காட்டிலும் மிகுதியான கல்வி வசதிகள் எமது பிள்ளைகளுக்கு வாய்க்க வேண்டுமென்று விரும்புகிறோம். இக்கால நிலைமைகளையும். ஏற்படும் மாறுதல்களையும். எதிர்காலத் தேவைகளையும் கருத்திற் கொண்டு கல்விச் செயற்பாடுகளைத் திட்டமிடவும் கல்வியின் ஆகக்கூடிய பயனைப் பெறவும் முகாமைத்துவக் கல்வி இன்றியமையாததாகும்.
தமிழ் மூலக் கல்வியினைப் பரிபாலிப்பவர்களுக்கும், பிறர்க்கும் பயன்படும் வகையில் முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகளையும் சிந்தனைகளையும் விளக்கும் 'அபிவிருத்திக்கான முகாமைத்துவ சிந்தனைகளும் செயற்பாடுகளும் என்ற நூல் அமைந்துள்ளது. இந்நூல் உவந்து வரவேற்கப்படத் தக்கதாகும். புகழ்பூத்த முகாமைத்துவ சிந்தனையாளர் சிலரின் ஆய்வுகளையும், கருத்துக்களையும். செயற்பாடுகளையும் தமிழ்கூறு நல்லுலகுக்கு எளிதாகவும், தெளிவாகவும் கிடைக்கச் செய்யும் பணி பாராட்டத்தக்கது.
கல்வியறிவினை வளர்க்கவும், பரிமாறிக் கொள்ளவும், பயனுடைத் தாக்கவும் பொருத்தமான வகையில் எமக்குள்ள சகலவகை வளங்களையும் வாய்ப்புக்களையும் உபயோகப்படுத்துவதற்கும், உற்பத்தித் திறன், சமூகப் பொறுப்பு, புதியவற்றை ஆக்கும் ஆற்றல் முதலானவற்றை விருத்திசெய்வதற்கும் வேண்டிய வழிமுறைகளை இந்நூலில் இடம்பெறும் கட்டுரைகள் தொட்டுக்காட்டுகின்றன.
நூலாசிரியர் திரு.எம்.செல்வராசா பேராதனைப் பல்கலைக் கழகத்தின் கல்விமாணிப் பட்டதாரி. கல்வித் தத்துவம், கல்வி உளவியல், கல்வி நிர்வாகமும் முகாமைத்துவமும் ஆகிய மூன்று துறைகளில் முதுமாணிப் பட்டங்கள் பெற்றவர். கல்வி முகாமைத்துவத் துறையில் சிறப்பாகப் பயிற்சி பெற்ற திரு. செல்வராசா இங்கிலாந்து, பிலிப்பைன்ஸ், தாய்லாந்து, இந்தியா ஆகிய நாடுகளுக்கும் சென்று அத்துறை அனுபவத்தைப் பெருக்கியுள்ளார். பல நூல்களையும், கட்டுரைகளையும் எழுதியும், பதிப்பித்தும் உள்ளார். எல்லாவற்றுக்கும் மேலாக, முகாமைத்துவக் கல்வியை நீண்ட காலமாகப் பல்வகைப்பட்டவர்களுக்குப் போதித்த நடைமுறை அனுபவம் அவருக்குண்டு. அந் தவகையில் , முகாமைத்துவத்தின் முக்கியத்துவத்தையும், அதனைப்பற்றிய அறிவு எமது போதனை முறைகளையும் நிர்வாக முறைகளையும் காலத்துக்கேற்ற வகையில் மேம்படுத்த எவ்வளவு தூரம் வேண்டப்படுகிறதென்பதையும் திரு. செல்வராசா நன்குணர்வார்.
சிறந்த முறையில் கல்வி வளர்ச்சிக்கும், பிற நிறுவனமுகாமைத்துவத்திற்கும் உதவக் கூடியதாக எமது கல்வி முகாமைத்துவம், பொது முகாமைத்துவம் என்பன அமைய வேண்டும் என்பதில் திரு. செல்வராசாவுக்குள்ள ஆர்வத்தை அறிந்தவகையில் அவரது முயற்சிகள் வெற்றி பெற வேண்டுமென்று விரும்புகிறோம்.
ጳ சி. தில்லைநாதன்
தமிழ்ப் பேராசிரியர் பேராதனைப் பல்கலைக் கழகம், பேராதனை, இலங்கை

சிறப்புரை
முகாமைத்துவம் பழமையானது: பரந்துபட்டது: பலராலும் பாவிக்கப்படுவது. முகாமைத்துவமின்றேல் முயற்சியில்லை; உற்பத்தியில்லை; வளர்ச்சியில்லை; வெற்றியில்லை. நிலம், முயற்சி, முதலிடு, ஒழுங்கமைப்பு என்பன உற்பத்திக் காரணிகள். உற்பத்திக் காரணிகளைத் தரங்கண்டு சரியான அளவிற்கு ஒன்றுசேர்க்க உற்பத்திஇடம் பெறுகின்றது. சமையலுக்கு உப்பு, புளி, மிளகாய் என்று பல பொருட்கள் தேவை. அவை அனைத்தும் சரியான அளவுப்படி ஒன்று சேர்க்கப்படும் பொழுதுதான் சமையல் ருசியாக இருக்கின்றது. அதில் ஏதாவது ஒன்று அளவிற்குக் குறைவாகவோ, கூடுதலாகவோ இருப்பின் சமையல் ருசியாக இருக்கமாட்டாது. சமையலில் பாவிக்கப்பட்ட பொருட்களும், எடுத்த முயற்சியும் வீண். கைத்தொழில் முயற்சியாக இருந்தாலும் சரி, கமத்தொழில் முயற்சியாக இருந்தாலும் சரி, வேறு எந்த முயற்சியாக இருந்தாலும் சரி, அந்த முயற்சி எதிர்பார்த்த பயனைத் தரவேண்டுமெனின், வெற்றியளிக்க வேண்டுமெனின், இன்றைய போட்டிகளுக்கு தாக்குப் பிடித்துத் தரமானதாக மிளிரவேண்டுமெனின், அந்த அந்த முயற்சிகளில் ஈடுபடுத்தப்படும் காரணிகள் தரமானதாகவும், அளவானதாகவும், காலமறிந்து கூட்டியும் குறைத்தும் பாவிக்கப்பட வேண்டும். உற்பத்திச் சாதனங்களை அவ்வாறு பாவனைப் படுத்தும் முயற்சியையே முகாமைத்துவம் என்றழைக்கின்றனர்.
கிராமங்களில் மாடுகளில் மக்கள் பால் கறப்பதை நாம் பார்த்திருக்கின்றோம். சில மாடுகள் பால்கறக்கும் பொழுது ஒரு பிரச்சினையும் தரா. சில மாடுகள் பாலை ஒழிக்கும். இன்னும் சில மாடுகள் பால் கறக்கும் பொழுது பின் காலால் உதைக்கும். எனவே எல்லாரும் எல்லா மாடுகளிலும் ஒரே மாதிரி பால் கறக்க முடியாது. "ஆடுறமாட்டை ஆடி க்கறக்க வேண்டும்; பாடுறமாட்டைப் பாடிக்கறக்க வேண்டும்” என்று அதற்காகத்தான் கிராமப்புற மக்கள் கூறுவார்கள். இது எத்தனை சிறப்பானதொரு முகாமைத்துவ தத்துவம். மனிதரை முகாமை கொள்ளும் அத்தனை தத்துவங்களும் இந்த ஒரே ஒரு வாக்கியத்தில் உள்ளடக்கப்பட்டுள்ள சிறப்பே சிறப்பு. தான் விரும்பிய ஒன்றை தான் விரும்பிய படி மற்றவர்களைக் கொண்டு அவர்களது விருப்புடன் செய்து முடிப்பவனே நல்ல முகாமையாளன். இந்த முயற்சியில் அவன் மேற்கொள்ளுகின்ற உபாயங்களே அந்த முயற்சிக்குச் சரியான முகாமைத்துவமாகும்.
பல தொழில் நிலையங்களில், படைவகுப்புகளில், ஸ்தாபனங்களில்,

Page 5
முயற்சிகளில் வெற்றிகரமாகத் தலைமை தாங்கி அபரிமிதமான வெற்றிகளை ஈட்டிய முகாமையாளர்களின், தலைவர்களின் அனுபவங்களை மையமாக வைத்து எழுந்த ஆராச்சிகளின் பெறுபேறுகளே நாம் இன்று படித்து, சுவைத்து, பயனடைகின்ற முகாமைத்துவ நூல்களாகும். தலைமைத்துவமும் முகாமைத்துவமும் அவரவர் செயல்படும் சூழலுக்கும், சூழ்நிலைக்கும் கட்டுப்பட்டவையாகும். எனவே, ஒரு ஸ்தாபனத்தைச், சிறப்பாக நடத்துபவர் இன்னுமொரு ஸ்தாபனத்தைச் சிறப்பாக நடத்துவார் என அறுதியிட்டுக் கூற முடியாது. நடத்த மாட்டார், என்றும் கூற முடியாது. பல சிறந்த தலைவர்களின், முகாமையாளர்களின் அனுபவங்களை மையமாக வைத்து ஆராய்ச்சியாளர்கள் முகாமைத்துவத்தின் பொதுப் பண்புகளையும், முகாமையாளர்களின் பொது சிறப்புகளையும் பலகோணங்களில் இருந்து எமக்குத் தந்துள்ளார்கள். தலைமைத்துவமும், முகாமைத்துவமும் ஒருவர்க்குப் பிறப்பால் அமைய வேண்டும் என்று கூறுவோரும் உண்டு. தலைமைத்துவ முகாமைத்துவ சிறப்பியல்புகள் ஒருவருக்கு எப்படிக் கிடைத்திருப்பினும் சரி அவைகளைப் படிப்பாலும், பயிற்சியாலும் மெருகு படுத்தலாம் என்பதே உண்மை, அனுபவம் சிறந்த ஆசான். எங்களுடைய தனிப்பட்ட அனுபவ மூலமாக மட்டுமல்லாது மற்றவர் அனுபவ மூலமாகவும் நாம் கற்க முடியும், கற்க வேண்டும்.
தமிழ் மொழியில் வெளிவந்துள்ள முகாமைத்துவ நூல்கள் குறைவு. பல முகாமைத்துவ ஆராய்ச்சியாளர்களின் கருத்துக்களை இவ்வெளியீடு மூலம் எனது பெருமதிப்பிற்குரிய திரு.மா. செல்வராசா அவர்கள் வெளிக் கொணர்ந்துள்ளார்கள். முகாமைத்துவக் கருத்துக்கள் காலப்பரிமாணப் படிமுறையில் தொகுத்துத் தரப்பட்டுள்ளமை இந்நூலின் தனிச்சிறப்பாகும். கடந்த சில வருடங்களாக திரு. செல்வராசா அவர்கள், குறிப்பாக கல்வித்துறையினர் மத்தியிலும், ஏனைய மன்றங்களிலும் முகாமைத்துவ கருத்துக்களைப் பரப்பி வருவதையும், பகிர்ந்து கொள்வதையும் நாம் அறிவோம். இம்முயற்சிகளுக்கு அவரைப் பாராட்டுவதுடன், தமிழ் மக்கள் பயனடைய வேண்டும் என்றும் ஆசைப்படுகின்றேன்.
க. நடராசா, பதிவாளர்,
கிழக்குப் பல்கலைக்கழகம்,
இலங்கை

முன்னுரை
முகாமைத்துவக் கல்வி இன்று பலதரப்பட்டோராலும் விரும்பப்படுவதாகவும், கற்கப்படுவதாகவும் இருக்கின்றது. பல்வேறு முகாமைத்துவக் கற்கை நெறிகள் இன்று பல்வேறு நிறுவனங்களால் வழங்கப்படுகின்றன. சாதாரணமாக குடும்ப மட்டத்திலிருந்து தேசிய மட்டம் வரை முகாமைத்துவக் கல்வியின் பயன்பாடு அவசியமாகின்றது.
முகாமைத்துவத்தை மேற்கொள்ளும் பல்வேறு மட்டங்களைச் சேர்ந்த ஆளணியினர் முகாமைத்துவச் சிந்தனைகள், கருத்துக்களைப் பற்றிய அறிவைக் கொண்டிருத்தல் அவசியமானது. இவற்றினடிப்படையில் அவர்கள் செயற்பாடுகள் பயன்தரும் தன்மையுடையனவாக அமைகின்றன. பயன்தரும் முகாமைத்துவத்தின் மூலமே நிறுவனங்கள் உயரவும், ஒரு நாடு அபிவிருத்தியடையவும் முடியும். சிந்தனைகளும், கருத்துக்களும் செயற்பாடுகளின் வெற்றிக்கு வழிவகுக்கின்றன. மறுபுறமாகச் சிந்தனைகள், கோட்பாடுகள் என்பன சிறந்த செயற்பாடுகளினதும் அனுபவங்களினதும் சாரமாகவும் உள்ளன. எனவே, இவை நிறுவனங்களின் முகாமைத்துவ வளர்ச்சிக்கும், அதன் மூலம் ஒரு தேசத்தின் உயர்வுக்கும் வழி வகுக்கின்றன என்றால் மிகையாகாது.
எனது முன்னைய வெளியீடுகளை வாங்கிப் படித்த மாணவர்கள், நண்பர்கள், அதிபர்கள், ஆசிரியர்கள், கல்வி அதிகாரிகள் மற்றும் பிற கல்வி நிலையங்கள், கலாசாலைகள் என்பனவற்றில் பணிபுரிவோர் அனைவரும் தங்கள் கருத்துக்கள், பாராட்டுக்கள் என்பனவற்றை அனுப்பி வைத்ததுடன், மேலும் முகாமைத்துவ மேம்பாட்டிற்குப் பயன்படக் கூடிய கருத்துக்களை நூல்களாக வெளியிடுமாறும் கேட்டுக் கொண்டனர். தமிழில் இத்தகைய நூல்கள் குறைவாக இருப்பதால், பல கஷ்டங்களின் மத்தியிலும் இது தொடர்பாகச் சிறிதளவு முயற்சி செய்ய வேண்டியது அவசியமாகின்றது.
இந்த வகையிலேயே அபிவிருத்திக்கான முகாமைத்துவச் சிந்தனைகளும் செயற்பாடுகளும் என்ற இச் சிறு நூலும் வெளிவருகின்றது. இதில் முகாமைத்துவச் சிந்தனையாளர்களது கருத்துக்கள் தரப்பட்டுள்ளதுடன் முகாமைத்துவச் செயற் பாடுகள் தொடர்பான ஓர் ஆரம்ப அறிவும் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது. முடியுமான அளவில் இலகுவான மொழியில் தரப்படுவதால் விளங்குவதற்கு இலகுவாக இருக்கும் என்பது எனது நம்பிக்கை. முன்னைய நூல்கள் பயன்பட்டது போன்று இதுவும் முகாமைத்துவக் கல்வியில் நாட்டமுள்ளவர்களுக்குப் பயன்படும் என்று நம்புகின்றேன்.மேற்கொண்ட முயற்சிகளுக்கு ஆக்கபூர்வமான கருத்துக்களை வரவேற்பதுடன், சிந்தனைகளையும் கருத்துக்களையும் முடியுமானவரை செயலில் கொண்டுவர முகாமைத்துவத்தின் பல்வேறு மட்டங்களிலும் உள்ளோர் முயல வேண்டும் என்பதே எனது விருப்பமாகும். அச்சுப் பிரதிகளை மூலப்பிரதியுடன் ஒப்பு நோக்கி சரிபார்த்து உதவிய செல்வி.வை. விஜயலெட்மி, திரு.எஸ்.எம்.ஆர்.சூதின் ஆகியோருக்கு எனது மனமார்ந்த நன்றிகள் உரியன. இதனை அழகாக அச்சிட்ட ஏ.ஜே அச்சகத்தாருக்கு எனது மனமார்ந்த நன்றிகள்.
மா. செல்வராஜா

Page 6
உள்ளடக்கம்
பகுதி 1
முகாமைத்துவச் சிந்தனைகள்
O
அணிந்துரை சிறப்புரை முன்னுரை
அறிமுகம் பிரடெரிக் டபிள்யு. ரெயிலர் ஹென்றி பயோல் எல்ரன் மாயோ மேரி பொலெற்
டக்ளஸ் மக்றேகர் பிரடெரிக் ஹேஸ்பேர்க் ஏபிரகாழ் மாஸ்லோ பீற்றர் றக்கர் தியோடோர் லெவிற்
பகுதி 11
முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகள்
1.
2.
அறிமுகம் முகாமைத்துவச் சிந்தனைப் பிரிவுகளும் அணுகுமுறைகளும் முகாமைத்துவத் தொழிற்பாடுகள் திட்டமிடல்
ஒழுங்கமைத்தல்
கட்டுப்படுத்தல்
தீர்மானம் செய்தல்
தொடர்பாடல் குறிக்கோள் சார்ந்த முகாமைத்துவம் துணை நூல்கள்
கலைச் சொற்கள்
பக்கம்
5
10
12
18
25
32
41
56
61
69
90
99
104
110
116
118
125
128
136
143
154
155

பகுதி 1
முகாமைத்துவச் சிந்தனைகள்

Page 7
1. அறிமுகம்
முகாமைத்துவச் சிந்தனைகளும், கோட்பாடுகளும் ஒரு நிறுவனத்தின் அபிவிருத்திக்கு பெருமளவு உதவுகின்றன. நிறுவன முகாமையாளர்கள் தமது செயற்பாடுகளை விளங்குவதற்கும், தெளிவு பெறுவதற்கும் அவை உதவியளிக்கின்றன. முகாமையாளர்கள், முகாமைத்துவச் சிந்தனைகளின் அடிப்படையில் தமது நிறுவனத்தின் செயற்பாடுகளைத் தெரிவு செய்ய முடியும்.
பல்வேறு காரணிகள், அம்சங்களிடையே ஒரு தொடர்பை விளக்கவும் இவ்வறிவு உதவியாக அமையும். ஒரு நிறுவனத்தின் பல பகுதிகளையும் ஒருங்கிணைத்து முழுமையான விளக்கத்தைப் பெறுவதன் மூலமே முகாமையாளர்கள் பயன்தருதன்மையை விருத்தியாக்கலாம். மேலும், எதிர்காலத்தில் என்ன நடக்கலாம்? தேவைகள் எவையாக அமையும்? என்பன போன்ற முன்மொழிவுகளைச் செய்யவும் முகாமைத்துவச் சிந்தனைகள் உதவியாக அமையும்.
சூழல் தொடர்ந்து மாற்றமடைந்து செல்லுகின்றது. நிறுவனம் ஒன்று தனது சூழலின் மாற்றத்திற்கு இயைந்து செல்ல வேண்டும். அதற்கேற்ப அதன் செயற்பாடுகள் அமைய வேண்டும். இவை தொடர்பான விளக்கத்தை முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகள் அளிக்கின்றன.
நிறுவனம் ஒன்றை முகாமை செய்வதன் வெற்றி, அதன் ஆளணியினரை முகாமை செய்வதிலேயே தங்கியுள்ளது. முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகள் ஆளணியினர் தொடர்பான தெளிவான அறிவைப் பெறுவதற்கான நல்ல அடிப்படைகளை அளிக்கின்றன. நிறுவனம் பயன்தரும் தன்மையதாக விளங்குவதற்கு அதன் ஆளணியினரை நன்கு முகாமை செய்வது அவசியம். ஒரு நிறுவனம் எத்தகைய வளங்களையும், வசதிகளையும் கொண்டிருந்த போதும், அதன் இலக்குகளை அடைவதற்கு ஆளணியினரது செயற்பாடுகளே அடிப்படையாக அமைகின்றன. எனவே, ஆளணியினரைப் பல்வேறு கோணங்களிலிருந்து தெளிவாக விளங்குவதற்கு இக்கோட்பாடுகள் பெருமளவில் உதவுகின்றன. ஆளணியினரின் பிரச்சினைகள், அவர்களது தேவைகள், அவர்கள் தொடர்பான உளவியல் சார்ந்த நடத்தைகள் போன்றவற்றை நன்கு விளங்குவதன் மூலமே நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களை அடைய அவர்களை வழிநடத்த முடியும்.
10

புதிய கருத்துக்களை முகாமையாளர்கள் பெறுவதற்கு இக்கோட்பாடுகளும் சிந்தனைகளும் உதவும். ஒரு நிறுவனம் பல சவால்களை எதிர்நோக்க வேண்டியிருக்கும். இதற்காக நிறுவனம் தன்னை எப்பொழுதும் உயிர்த்துடிப்புள்ளதாக வைத்துக் கொள்ள வேண்டும். அத்துடன் புதியன புனைவதிலும் அது கண்ணும் கருத்துமாக இருக்க வேண்டும். இத்தன்மையில்லாதுவிடின் போட்டிச் சூழலில் நிறுவனம் தொடர்ந்து வாழ்ந்து கொண்டிருக்க முடியாது போய்விடும். எனவே, காலத்திற்குக் காலம் வெளிவரும் முகாமைத்துவக் கருத்துக்களை அறிவது முகாமைத்துவ வெற்றிக்கு உதவியாக அமையும். ஆகையால் பல்வேறு மட்டங்களில் பணிபுரியும் முகாமையாளர்கள், முகாமைத்துவக் கற்கை நெறிகளைப் பயிலும் மாணவர்கள், பொதுவாகத் தமது தொழில் திறன்களை விருத்தி செய்ய முனையும் அனைவருக்கும் பயன்தருவதாக, முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகள், சிந்தனைகள் பற்றிய அறிவு அமைகின்றது. பொதுவாக எக்கருமங்களில் ஈடுபடுவராயினும் அக் கருமங்களை முகாமை செய்பவராகவே அனைவரும் உள்ளனர். அந்த வகையில் முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகள், சிந்தனைகள் என்பனவற்றை அறிந்திருப்பது அனைவருக்கும் பயனளிக்கும் ஒன்றாகும்.
米米米米米·
11

Page 8
2. பிரடரிக் டபிள்யு. Giyushuir (Frederic w. Taylor)
(1856 - 1915).
விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்தின் தந்தையென பிரடரிக் டபிள்யு.ரெயிலர் வருணிக்கப்படுகின்றார். விஞ்ஞான முகாமைத்துவமானது, ரெயிலர் 1911 இல் "விஞ்ஞான முகாமைத்துவம்” எனும் நூலை வெளியிட்டதிலிருந்து தோற்றம் பெற்றது. தொழிலாளர்களது உற்பத்தியை அதிகரிக்க விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் பெரிதும் உதவியது. வறுமையை ஒழிப்பதில் சக்திவாய்ந்த கருவியாக விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் விளங்கியது. மனிதன் வேலையில் ஈடுபட்டுக் கொண்டிருக்கும் போது, ஆய்வினை நடாத்திய முதல் மனிதர் ரெயிலர் ஆவார். இவர் பொறியியல், தொழில்நுட்பம் ஆகியவற்றில் அதிகளவான ஆய்வுகளை மேற்கொண்டார். அதிகளவான அவரது ஆய்வுகள் மிட்வேல் உருக்குத் தொழிற்சாலை, பெத்லேகம் உருக்குத் தொழிற்சாலை என்பவற்றில் மேற்கொள்ளப்பட்டன.
விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் (Scientific Management)
விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் என்பது உள்ளிடு, வெளியீடு, செலவு என்பனவற்றின் மிகக் கவனமான பகுப்பாய்வாகும். இவ்விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்தில் ஊகிப்பு வேலைகளுக்கு இடமில்லை. விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்திற்குத் தீவிர கவனமுள்ள திட்டமிடலும், செயற்படுத்தலும் அவசியம். ஒருவர் ஒரு தொழிற்சாலையை உருவாக்க விரும்புகின்றார் எனக் கொள்வோம். அவர் விஞ்ஞான முறையில் பயிற்றப்பட்ட முகாமையாளர் ஆவார். தொழிற்சாலையை அமைப்பதற்கான அடிப்படைத் தரவுகளை அவர் திரட்டுவார். எதிர்பார்க்கப்படும் விற்பனை, தேவையான உற்பத்தித் திறன், இயந்திரங்களின் மாதிரி, ஆரம்பத்தில் தேவைப்படும் வெளிநாட்டு மாற்று, நிறுவனக் கட்டமைப்பு என்பனவற்றைச் சேகரித்துப் பின்னர், ஒருங்கிணைந்த திட்டத்தைத் தயாரிப்பதில் ஈடுபடுவார். அதாவது விஞ்ஞான ரீதியான ஆய்வின் அடிப்படையில் தான் குறிப்பிட்ட தொழிற்சாலையை ஆரம்பிப்பார். இல்லாவிடில் தொழில் நிலைத்து இடம் பெற முடியாமல் இடையில் தோல்வியடையலாம். ஆகையாலேயே உண்மையான தரவுகளின் அடிப்படையில் தொழிற்சாலையை ஸ்தாபிக்க வேண்டியது அவசியம். நிறுவனத்தின் அல்லது தொழிற்சாலையின் அனைத்து நடவடிக்கைகளும் விஞஞான ரீதியில் இடம்பெறுவதையே விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் குறிப்பிடுகின்றது.
12

உற்பத்தித் திறன் (Productivity)
உற்பத்தித் திறனை உளநலத்தின் சின்னம் எனப் பிரடெரிக் ரெயிலர் குறிப்பிடுகின்றார். நிறுவனம் ஒன்றின் பலம் என்பது அதன் உற்பத்தித் திறனைக் குறிப்பிடுகின்றது. ரெயிலர் நிறுவனத்தின் உயிர்த்தன்மை, அதன் ஆரோக்கியம் என்னும் அம்சங்களில் அதிக கவனம் செலுத்தினார். அவரது ஆய்வு என்னவெனில் உற்பத்தித் திறனானது முடிவற்ற வகையில் மேம்படுத்தப்படலாம் என்பதாகும். ஒரு நிறுவனத்தின் உற்பத்தித் திறன் அதற்குப் பலத்தையும் ஆரோக்கியத்தையும் கொடுக்கின்றது. அதன் உற்பத்தித் திறன் வீழ்ச்சியடையும் போது அனைவரும் துன்பம் அனுபவிக்க வேண்டிய சூழல் தோன்றுகின்றது. அதாவது நிறுவனத்தின் பங்குதாரர்கள், வேலையாட்கள், முகாமையாளர்கள், இறுதியாக நாடு முழுவதுமே துன்பத்தை அனுபவிக்கும் என்பது அவரது கருத்து. நிறுவனம் ஒன்றின் உற்பத்தித் திறன் சகல விதத்திலும் உயர்த்தப்படல் வேண்டும் எனக் கூறிய ரெயிலர் வினைத்திறன் இன்மையை வெறுத்தார். எந்த வடிவத்திலும் வினைத்திறன் இன்மை நிறுவனத்தினுள் அனுமதிக்கப்படுவதை அவர் விரும்பவில்லை.
ரெயிலர் ஒரு செயற்பாட்டு மனிதர். ஒரு மனிதன் 12 தொன் பன்றியிரும்பை அகழ்ந்து எடுத்து ஏற்றுவதிலிருந்து 48 தொன்னாக அதிக ரித்தது வரை அவரது செயற்பாட்டுக் கருத்தின் திறனை வெளிக்காட்டினார். இது உற்பத்தித் திறனைப் பொறுத்த மட்டில் பெரியதொரு சாதனையாகும். தொழில் திறனை அதிகரிப்பது ஐந்து படிமுறைகளை உள்ளடக்கியிருக்கின்றது என அவர் குறிப்பிட்டார். அவையாவன:
* ஆளணியின் தெரிவு * திறமையான முறைகளை இனங்காணுதல் * பொருத்தமான கருவிகளை அமைத்தல் * செயற்படுத்தல் * ஆளணியினரின் பயிற்சியும் ஊக்குவிப்பும் என்பனவாகும்.
கூட்டுறவு
விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்தின் நோக்கம் நிறுவனத்தின் முகாமைத்துவத்திற்கும், தொழிலாளர்களுக்குமிடையில் ஒற்றுமை ஏற்படுத்துவதாகும். நிறுவன முகாமைத்துவமும், அதன் ஆளணியினரும்
13

Page 9
இரண்டு பிரிவுகளாக இருப்பின் அது நிறுவனத்தின் இலக்கை அடைவதில் பெரும் தடையாக இருப்பதன்றி, அதன் வீழ்ச்சிக்கும் வழிவகுக்கும். இவ்விரு பிரிவினருக்குமிடையிலான முரண்பாடு அதன் வருமானத்தைப் பொறுத்து ஏற்படுகின்றது. இரு பிரிவினரும் முரண்படுவதைத் தவிர்த்து ஒற்றுமைப்பட்டால் அவர்கள் வருமானத்தைப் பன்மடங்காக அதிகரிக்கலாம் எனவும், வருமானம் அதிகரிக்கும் போது தொழிலாளர்களின் சம்பளமும் அதிகரிக்கப்பட முடியும் எனவும் ரெயிலர் கருதினார்.
முகாமைத்துவம் ஒரு கற்கைத் துறை (Discipline)
முகாமைத்துவமானது ஒரு தனித்த கற்கைத் துறையாகும். வைத்தியம், பொறியியல் போன்ற துறைகள் போன்று இதுவும் ஒரு துறையாக உள்ளது. இத்துறை மனிதத் தொடர்பு, திட்டங்கள் தயாரித்தல், வரவுசெலவுத் திட்டங்களின் ஆக்கம், கட்டுப்படுத்தல், நெறிப்படுத்தல் என்பன போன்ற பல பிரதான அம்சங்களைக் கொண்டுள்ளது என ரெயிலர் கருதினார்.
uffid (Training)
குறை முகாமைத்துவ நாடுகளே குறை விருத்தி நாடுகளாக உள்ளன. முகாமையாளர் ஒரு நிறுவனத்தின் தலைவர் ஆவார். ஒரு பலவீனமான, வினைத்திறன் குறைந்த முகாமையாளர் என்பதன் கருத்தென்னவெனில் வினைத்திறன் அற்ற முகாமைத்துவம் என்பதாகும். எனவே முகாமையாளர்களுக்குப் பயிற்சி அவசியமாகும். முகாமைத்துவப் பயிற்சி. நிறுவனத்தின் ஆரோக்கியத்திற்கும், பலத்திற்கும் இன்றியமையாதது. எனவே. முகாமையாளர்கள் விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்தைப் பயின்று. அதனை நிறுவனத்தின் செயற்பாடுகளுக்குப் பிரயோகிக்க வேண்டும் என ரெயிலர் கருதினார்.
ரெயிலரின் விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்தில் உள்ள குறைபாடுகள்
ரெயிலரின் உயிரோட்டமான கருத்து என்னவெனில் “வினைத்திறனும் எப்பொழுதும் உயிர்த்தன்மை கொண்ட உற்பத்தித்திறனுமாகும்". அவர்
எப்பொழுதும் தனது இலக்கை உயர்மட்டத்தில் வைத்துக் கொண்டு முயற்சியை மேற்கொண்டார்.
14

ரெயிலரின் தைரியம்
ரெயிலர் சகலவகையான சோம்பல் தன்மைகளையும் நிறுத்திக் கொண்டார். அவர் ஒரு தொழிலாளர் குழுவின் தலைவராக வந்தபொழுது தொழிலாளர் தாம் வேலைப்பழு அதிகரிக்கும் எனப் பயந்தனர். ரெயிலருக்கும் தொழிலாளருக்குமிடையில் தொடர்ந்து போராட்ட நிலை காணப்பட்டது. அவரது தொழிற்சாலையில் திட்டமிடப்பட்ட வேலை நிறுத்தங்கள் தோன்ற ஆரம்பித்தன. ரெயிலரின் வாழ்க்கையே ஆபத்துக்குள்ளாகியது. இருந்த போதும் அவர் தைரியமானவராகக் காணப்பட்டார். அவர் தண்டனைகளை அறிமுகப்படுத்தித் தொழிலாளர் ஒழுக்கத்தைப் பலப்படுத்தியதனால் வெற்றியுள்ள முகாமையாளராக மாறினார்.
தொழிலாளரின் எதிர்ப்பு
ரெயிலர் தொழிலாளர்களைத் தனது நண்பர்களாகக் கருதிய அதேவேளையில் தொழிலாளர்கள் ரெயிலரைத் தம் பரமன திரியாகக் கருதினார்கள். தொழிலாளர்கள் ரெயிலரை “விரைவு ரெயிலர்" என அழைத்தனர். அவரது வினைத்திறன் வாய்ந்த உந்தலைத் ՖՈ: Այ அடிமைத்தனம் என அவர்கள் கருதினார்கள். அது தமது உடல்நலத்தைப் பாதிப்பதாகவும், அவர்களது சுதந்திரத்திற்குக் குந்தகமானதாகவும் அவர்கள் கருதினர். அன்றியும் அவரது விரைவுத்தன்மை பெருமளவு வேலைவாய்ப் பின்மையை ஏற்படுத்துவதாகவும் கருதினார்கள்.
மனிதனும் இயந்திரமும்
ரெயிலர் மனிதனை இயந்திரத்திற்கு நிகராக்கினார். இயந்திரமானது நன்கு பராமரிக்கப்பட்டு, அதற்கு எண்ணை விட்டு வரும் போது நன்கு தொழிற்படும். அது போன்று வேலையாட்களுக்கும் நல்ல வேலைச் சூழல் வழங்கப்படல் வேண்டும்; முறையாகச் சம்பளம் வழங்கப்படல் வேண்டும். இவ்வாறு செய்யும் போது அவர்கள் தானாகவே நன்கு பணியாற்றுவர் என ரெயிலர் கருதினார். மனிதனைப் பற்றிய அவரது எண்ணக்கரு தவறானதென விமர்சிக்கப்படுகின்றது. மனிதன் இயந்திரத்தன்மை வாய்ந்தவன் அல்ல. இயந்திரத்திற்கு உயிர் இல்லை. மனிதனோ உயிர் உள்ளவன்; அத்துடன் ஆக்கச் சிந்தனையும், திறனும் உள்ளவன்; அவனுக்கு உணர்வுகள் உண்டு; அவனுக்கு விவேகம் உண்டு. இத்தகைய பிரதான அம்சங்களில் மனிதனையிட்டுக் கவனத்திற்கு எடுக்காமை ரெயிலரின் சிந்தனையில் காணப்படும் பெருங்குறைபாடாகும்.
15

Page 10
வினா இல்லை
தொழிலாளரது பிரச்சினைகளுக்கு ரெயிலரின் அணுகு முறை இயந்திரத் தன்மை வாய்ந்ததாகக் காணப்பட்டது. ரெயிலரின் தொழிலாளர்களில் ஒருவர் அவரிடம் அடிக்கடி கேள்விகள் கேட்டதுடன் ஒரு வேலையைச் செய்வது தொடர்பாக ஏற்கனவே தயாரித்த திட்டத்தில் சில மாற்றங்களைச் செய்யுமாறு கூறித் தனது கருத்துக்களை முன்வைத்தார். இதனால் ரெயிலர் சினங் கொண்டு அவ்வாறு கூறியவரிடம் அவர் பின்வருமாறு வெளிப்படையாகக் கூறினார்.
"உம்மைச் சிந்திக்குமாறு கூறவில்லை. அதைச் செய்வதற்கு இங்கு வேறு ஆட்கள் உள்ளனர். அவ்வேலைக்காக அவர்களுக்குச் சம்பளம் கொடுக்கப்படுகின்றது."
தொழிலாளர்க்ள் கருத்துக்களை முன்வைப்பது வினாக்களை எழுப்புவது என்பவற்றை ரெயிலர் வெறுத்தார்.
மிகச் சிறந்த முறை இல்லை
எந்த ஒரு வேலையையும் செய்வதற்குச் சிறந்த முறையொன்று உண்டு என ரெயிலர் கருதியமை தவறானதாகும். ஒவ்வொருவரும் தமக்கென வேலை செய்யும் முறையொன்றைக் கொண்டிருந்தனர். இரு சிறந்த ஆசிரியர்கள் ஒரே விதமாகக் கற்பிப்பதில்லை; ஒவ்வொருவருக்கும் உரிய சொந்தமான பாணியொன்றுண்டு. ஒரு பணியைச் செய்வதற்குச் சிறந்த முறையொன்று உண்டு என ரெயிலர் கருதியது தவறான கண்ணக் கருவாகும்.
விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்திற்கு எதிரான புரட்சி
அமெரிக்காவில் ரெயிலரின் விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்திற்கு எதிராக ஓர் எதிர்ப்பு உருவாகியது. அவரது விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் கொடுமையான முறையென நிராகரிக்கப்பட்டது. ரெயிலரின் விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் முதலாளித்துவவாதிகள் தொழிலாளரைச் சுரண்டுவதற்கான முறையெனக் கருதப்பட்டது. ரெயிலர் தனது பரிசோதனையை நடாத்திய பெத்லேகம் உருக்குக் கம்பனியிலிருந்து விலக்கப்பட்டார். அந்நிறுவனத்தின் தலைவர் ஒரே ஒரு வரியிலான கடிதம் ஒன்றை ரெயிலருக்கு எழுதினார்.
"1901 மே 1ஆம் திகதிக்குப் பின்னர் இக்கம்பனிக்கு உமது சேவை தேவையில்லை என்பதை அறியத்தருகின்றேன்” என்பதே அவர் எழுதியதாகும்.
16

மேதாவிதலாசத்தின் நுழைவாயில்
ரெயிலரின் தத்துவங்களின் பாதகமான விளைவை ஆய்வு செய்யவென அமெரிக்க அரசாங்கம் இரண்டு ஆணைக்குழுக்களை நியமிக்க நிர்ப்பந்திக்கப்பட்டது. பாதுகாப்புத் தொழிற்சாலையில், நிறுத்தும் மணிக்கூட்டின் பாவனை தடை செய்யப்பட்டது. எல்லோருக்கும் பயனளிக்கும் என ரெயிலர் கருதிய விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் ஏன் எதிர்ப்புக்குள்ளாகியது என்பதை ரெயிலரால் விளங்க முடியவில்லை. முகாமைத்துவத்தின் நடிடங்கு தொடர்பாகவும், உற்பத்தித் திறன் தொடர்பாகவும் ரெயிலரிடம் தெளிவான விளக்கம் இருந்தது. மனிதர் வேலையிலிடுபட்டிருக்கும் போது அவர்களுக்கு எவ்வாறு உற்சாகமூட்டுவது என்பதை அவர் அறிந்திருக்கவில்லை.
Olgiri) is 64 (Division of Labour)
தொழிற்பிரிவு என்பது விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்தில் ரெயிலரால் கூறப்படும் பிரதான தத்துவமாகும். தொழிற்பிரிவு தொழிற் சிறப்புக்கு இட்டுச் செல்கின்றது. ஒவ்வொரு தொழிலாளியும் ஏதாவது ஒரு குறிப்பிட்ட வேலையில் சிறப்புத் தேர்ச்சி பெற வேண்டுமென்று கருதப்பட்டது. இதுவே தொழில் சிறப்புத் தத்துவமாகும்.
சில தொழிற்பாடுகளை ஒருவர் மேற்கொள்ளும் போது அவர் இலகுவாகப் பயிற்சி பெற முடிகின்றது. அவர் அதில் மிக உயர்ந்த வினைத்திறனையும் பெறமுடிகின்றது. இதனால் உயர் உற்பத்தித் திறனுக்காக சிறிய வேலைப் பிரிவும் சிறப்புத் தேர்ச்சியும் விதந்துரைக்கப்படுகின்றன.
சலிப்பூட்டும் தன்மையான வேலை
மேற் குறிப்பிட்டவாறு வேலையை ஒழுங்கமைக்கும் போது அது சலிப்பூட்டுவதாகவும், களைப்பூட்டுவதாகவும் அமைகின்றது. இதில் பல்லினத் தன்மையும், சவால்களும் இல்லை. இவ்வாறான நிலையில் தொழிலாளி இயல்பாகவே தனது வேலையில் நாட்டத்தை இழந்து விடுகின்றார்; இறுதியில் அவர் வெறுப்புக்குள்ளாகின்றார். தொழிலாளி இரு கைகள் மட்டும் கொண்டவரல்ல. விவேகம், கற்பனை, உணர்வுகள், எதிர்பார்ப்புக்கள் என்பனவற்றுடன் கூடிய ஒரு முழுமனிதனே வேலையில் ஈடுபடுகின்றான் என்பது மறக்கப்படமுடியாததொன்று. இத்தகைய பல காரணங்களால் ரெயிலரின் விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் விமர்சனத்திற்குள்ளாகியதுடன் நிராகரிப்புக்குமுள்ளாகியது.

Page 11
3. ஹென்றிபயோல் (Henry Fayol) (1841-1925)
விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்தின் தந்தையான எவ்.டப்ளியு ரெயிலர் தனது கவனத்தைக் கீழ்மட்டப் பிரச்சினைகளில் செலுத்தியபோது, ஹென்றி பயோல் தனது கவனத்தை உயர் முகாமைத்துவப் பிரச்சினைகளில் செலுத்தினார். ஒருவர் தொழிலாளியின் மீது கவனம் செலுத்திய வேளை மற்றவர் பொது முகாமையாளர் மீது தமது கவனத்தைச் செலுத்தினார். அவர்களது பங்களிப்புக்கள் ஒருவருக்கொருவர் உதவும் வகையில் அமைந்தன. பயோல் பிரான்சில் நிலக்கரி, உலோகச் சுரங்கக் கம்பனியின் பொது முகாமையாளராவார். நிறுவனமொன்றின் தொழிற்பாட்டுத் தத்துவத்தை முதலில் விளக்கியவர் பயோலாவார்.
பயோலின் கருத்துப்படி நிருவாகத்தத்துவங்கள் உலகளாவிய தன்மை வாய்ந்தமை. அவை அரச திணைக்களங்களுக்கும், தனியார்நிறுவனங்களுக்கும் பிரயோகிக்கப்படக் கூடியவை. திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், கட்டுப்படுத்தல், கட்டளை பிறப்பித்தல் என்பன எல்லாத் துறைகளிலும் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட மனித முயற்சிகளுக்குப் பொதுவானவை. இவை பாடசான்ல, ஆலயம், வைத்தியசாலை அல்லது வங்கி என்றவாறாக இருக்கலாம். கட்டளையின் ஒருமைத்தன்மை போன்ற தத்துவம் சிறிய நிறுவனங்களுக்கும், பெரிய கூட்டுத்தாபனங்களுக்கும் நன்மையளிப்பனவாகும்.
தொழிற்படுதத்துவம்
ஒரு நிறுவனம் பல்வேறு பிரிவுகளாகப் பிரிக்கப்படல் வேண்டும். அவை ஒவ்வொன்றும் கணக்குப் பதிவு, உற்பத்தி, சந்தைப்படுத்தல் முதலிய குறிப்பான கடமைகளை மேற்கொள்ளல் வேண்டும். இவ்வாறு பிரிவுகளாக இருத்தல் செயற்பாடுகளைத் தெளிவாக இனங்காண உதவுகின்றது. அத்துடன் சிறப்புத் தேர்ச்சியையும் உயர்த்துகின்றது. இது தர்க்க ரீதியானதும் தெளிவானதுமாகும்.
8. (6 D6; 2.55 (Corporate Strategy)
பயோலின் கருத்துப்படி முகாமை செய்தல் என்பது முன்னோக்கிப் பார்த்தல். ஒரு நிறுவனம் ஒழுங்கான முறையில் விருத்தியாவதென்றால் ஏற்படக்கூடிய எதிர்கால அபிவிருத்திகளை முன்னோக்கிப் பார்த்தல் அவசியம். அத்துடன் விபரமான திட்டமும் தயாரிக்கப்படல் வேண்டும். திட்டமானது
18

யதார்த்தமானதாகவும், தெளிவானதாகவும், நெகிழ்ச்சியுள்ளதாகவும் இருத்தல் வேண்டும். திட்டமிடலில் நெகிழ்ச்சியற்ற தன்மை தீமை பயக்கும். இதற்குக்காரணம் சூழல் விரைவாக மாறிக் கொண்டிருப்பதாகும். திட்டம் தொடர்ச்சியான தன்மையையும் கொண்டிருத்தல் வேண்டும். இவை அனைத்தும் "கூட்டுறவு உத்தி" என அழைக்கப்படும்.
இதனை நீள் தொடர்த்திட்டமிடல் எனவும் அழைக்கலாம். திட்டமிடப்பட்ட வேலைச் சட்டகத்தினால் (Մ)(ԼՔ நிறுவனமும் ஓர் ஒழுங்குப்பாடானதாகவும், நெறியுள்ளதாகவும் அமைகின்றது. நிருவாகிகளைப் பயிற்றுவதற்குத் திட்டமிடல் ஒரு சிறந்த கருவியாக அமைகின்றது. இதன் மூலம் நிறுவனத்தின் நிர்வாகிகள் பணியில் தொடர்புறுகின்றார்கள். திட்டமானது அவர்களை விழிப்புள்ளவர்களாக ஆக்குகின்றது.
5L606T Spigsgy to geodulum 55 cyptd. (Command And Co-Ordination)
பயோல் நிறுவனத்தின் கட்டளை பிறப்பித்தல், கட்டுப்படுத்தல் என்பனவற்றின் தேவையை அழுத்திக் கூறினர். திணைக்களத் தலைவர்கள், காலாந்தரக் கூட்டங்கள் நடாத்துவதன் மூலம் இயைபாக்கம் செய்யப்படல் வேண்டும். இத்தகைய கூட்டங்கள் இடம்பெறும் சகல கலந்துரையாடல்களும் திட்ட இலக்குகளை அடைதல் முதலான குறித்த பிரச்சினைகள் மீது மையப்படுத்தப்படல் வேண்டும் எனப் பயோல் கூறினார்.
முகாமத்துவக் கணக்காய்வு (Management Audit)
முகாமைத்துவக் கணக்காய்வின் அவசியத்தையும் பயோல் எடுத்துரைத்தார். பொது முகாமையாளர் நிறுவனத்தின் ஒற்றுமை, ஆற்றல், தான் தொடங்காற்றல் நிறுவனப்பற்று என்பவற்றில் மிகுந்த கவனம் செலுத்தவேண்டும். அதிகளவு விபரங்களுடன் முகாமையாளர் தன்னைத் தொடர்பு படுத்திக் கொள்ளக்கூடாது. ஒப்பீட்டு ரீதியாகக் குறைந்த முக்கியத்துவமுள்ள வேலைகளை முகாமையாளர் தனது உதவியாளர்களது திறமையைக் கருத்திற் கொண்டு வழங்கவேண்டும். இவ்வாறு செய்வதால் அவர்களது பதிவு, அவர்களது ஆற்றல் என்பன கருத்திற் கொள்ளப்படல் வேண்டும். இதனால் அவர்கள் தம்மை விருத்தியாக்கிக் கொள்வர். எவ்வாறு நிருவாகிகள் தம்மை விருத்தியாக்கிக் கொள்கிறார்கள் என்பதை அறியக் காலாந்தர முகாமைத்துவக் கணக்காய்வு ஒன்று மேற்கொள்ளப்படல் வேண்டும். அவர்களது தான் தொடங்காற்றல், (Initiative) ஆக்கத்திறன், அவர்களது தீர்ப்புக் கூறும்திறன் என்பனவற்றை அறிய இது அவசியமாகும்.
19

Page 12
ஒழுங்கமைப்பு (Organization)
ஒழுங்கமைப்புக் கட்டமைப்புச்சட்டகத்தை ஆரம்பத்தில் உருவாக்கியவர் பயோல் ஆவார், நடிபங்குகளின் தெளிவான வரைவிலக்கணத்தையும் அவர் வலியுறுத்தினார். கடமைகள் தெளிவாகக் கொடுக்கப்படல் வேண்டுமெனக் கூறிய அவர், ஒவ்வொருவரும் தமது பொறுப்புகள் தொடர்பாகக் கூடிய கவனம் கொண்டிருக்க வேண்டுமென்றும் கூறினார். நிறுவனத்தின் ஒழுங்கமைப்பு சிறப்புத் தேர்ச்சிக்கு வழிவகுக்க வேண்டும் எனவும் அது வினைத்திறனை மேம்படுத்தும் எனவும் பயோல் கருதினார்.
ஒழுக்கநெறி
அதிகாரம் என்பது இருவகையானது. ஒன்று ஒருவரது பதவியிலிருந்து தோன்றுவது, மற்றையது அவரது தனிப்பட்ட அறிவு, ஒழுக்கம், திறமை என்பனவற்றிலிருந்து தோன்றுவது. முகாமையாளர் உருவாக்கிக் கொள்வதே ஒழுக்க நெறியெனப் பயோல் கூறுகின்றார். முகாமையாளர் தம் வேலையில் ஒழுக்க நெறியைப்பின்பற்றுவாராயின், முழுநிறுவனமும் ஒழுக்கமுள்ளதாக மாறியமைகின்றது. முகாமையாளர் அதனைக் கொண்டிருக்காவிடில் தொழிலாளரும் அவ்வாறே வேலையில் ஒழுக்கநெறியற்றவர்களாவுமக், தமது பணிகளில் கவனமற்றவர்களாகவும ஆகிவிடுகின்றனர்.
ஒழுங்கமைப்புக்களை ஆக்குவதற்கான சூத்திரம்
தொழிற்பாட்டு நிரையில் ஒழுங்கமைப்புக்களைக் கட்டமைப்பதற்கு ஒரு தெளிவான சூத்திரத்தைப் பயோல் உருவாக்கினார். எந்த நிறுவனத்திலும் ஆறுவகையான செயற்பாடுகள் உள்ளன என அவர் கூறினார். அவையாவன;
1. தொழில்நுட்பச் செயற்பாடுகள் (Technical Operations)
2. வர்த்தகச் செயற்பாடுகள் (Commercial Operations)
3. நிதிச் செயற்பாடுகள் (Financial Operations)
4. பாதுகாப்புச் செயற்பாடுகள் (Security Operations)
5. கணக்கியல் செயற்பாடுகள் ( Accounts Operations)
6. நிருவாகச் செயற்பாடுகள் (Administrative Operations) என்பனவாகும்.
20

நிருவாகச் செயற்பாடுகளை மேலும் ஐந்து பிரிவாகப் பிரிக்கலாம் எனப் பயோல் கூறினார் அவையாவன:
* எதிர்வுகூறுதல் (திட்டமிடல்) (Forecasting) * ஒழுங்கமைத்தல் (Organizing) * இயைபுபடுத்தல் (Co-Ordinaiting) * கட்டளையிடல் (Commanding) * கட்டுப்படுத்தல் (Controlling) என்பனவாகும்
தத்துவங்களின் பிரயோகம் (Applications of Principles)
பயோல் பணியாற்றிய கூட்டுத்தாபனத்தில் அவரது சாதனை மிகவும் சிறப்பானதாகும். தான் பணியாற்றிய தாபனத்தை மிகுந்த செழிப்புள்ளதாகப் பயோல் உயர்த்தினார். மிகுந்த சொத்துவளம் உள்ளதாக அவரது நிறுவனம் உயர்ந்தது. பயோல் தான் சாதனையில் காட்டியவற்றை, சாதனை மூலம் அனுபவித்தவற்றைப் போதித்தார். அவர், தனது ஆளணியினர் முழுவளர்ச்சியுற்று மலர்வதை விரும்பினார்: எம்.சீ.ஈ. கைலொம் எனப்படும், அவரது ஆராய்ச்சி விஞ்ஞானியொருவர் 1921 இல் தனது ஆய்வுக்கான நோபல் பரிசைப் பெற்றார்.
பயன்தரும் தன்மையுள்ள நிருவாகத்தின் பொது உண்மைகள்
பயோல் முன்னணியில் உள்ள கோட்பாட்டாளரும், செயற்பாட்டாளருமா வார். அவர் பயன்தரும் நிருவாகத்திற்கான பல பொது உண்மைகளை முன்வைத்தார். பின்வருவன மிகவும் முக்கியமான பொது உண்மைகளாகும்.
举 திட்டங்கள் திருத்தமாகத் தயாரிக்கப்பட்டு கட்டுப்பாட்டுடன் அமுல்படுத்தப்படல் வேண்டும். முகாமைத்தவம் என்பது முன்னோக்கிப் பார்த்தல் ஆகும். ஒவ்வொரு நிறுவனமும் கிடைக்கக் கூடிய வளங்கள், அடபிவிருத்திக்கான சாத்தியங்கள், புதியனவற்றை உருவாக்கல், விரிவாக்கல் என்பவற்றைக் கருத்திற் கொண்டு திட்டங்களைத் தயாரிக்க வேண்டும். திட்டமிடல் இலகுவான செயல். ஆனால், அமுல்படுத் தல்தான் மிகவும் கடினமானது. செயற்படுத்தல் அல்லது அமுல் படுத்தல் திட்டமிடலைப் போன்று மிகவும் முக்கியமானது. இதற்குத் தீர்மானம் செய்தலும், பொருத்தமான தொழிற்பாடும் அவசியம். மேலும் தேவையான வளங்கள் உரிய நேரத்திற்குக்கிடைப்பதை
21

Page 13
உறுதிப்படுத்தலும் வேண்டும். பொருத்தமான நிருவாக ஒழுங்கமைப்பு ஏற்படுத்தப்படுவதுடன், எல்லாச் செயற்பாடுகளும் முழுமையாக இயைபாக்கம் செய்யப்படவும் வேண்டும்.
ஒத்த தன்மையானதும், திறன்வாய்ந்ததும், ஆற்றலுள்ளதுமான வழிகாட்டு அதிகாரம் ஒன்றை அமைத்தல் அடுத்த நடவடிக்கையாகும். ஒவ்வொரு நிறுவனத்திலும் அபிப்பிராய பேதங்களும், பலவகை நோக்குகளும் காணப்படும். பல சந்தேகமான சூழ்நிலைகளும் தோன்றலாம். அதுமட்டுமன்றி மறைவானதும் அறியப்படாததுமான கஷ்டங்களும் எழும். அவ்வாறான நிலைகளில் இறுதியான அதிகாரம் ஒன்று அவசியமானது. முகாமையாளர் எல்லாவித வேறுபாடுகளையும் தீர்த்து, Diffuu நேரத்திற்குத் தீர்மானமெடுப்பவராகவும், உறுதிப்பாட்டுடன் எல்லாச் செயற்பாடுகளையும் நெறிப்படுத்துப வராகவும் இருக்கவேண்டும். இரட்டைத்தன்மையான அதிகாரம்தீமை பயப்பதாகும். இத்தகைய அதிகாரம் பலத்த சேதத்தை நிறுவனத்திற்கு ஏற்படுத்தும். தீர்மானம் எடுக்கும் தன்மை ஒர் உண்மையான, இயக்கப்பாடான நிருவாகத்தினை ஏற்படுத்தும்.
செயற்பாடுகளை இணக்கப்படுத்தலும், முயற்சிகளை இயைபாக்கலும் இன்னொரு முக்கியமான அம்சமாகும். ஒரு தொழிற் தாபனத்தின், பல்வேறு அம்சங்களிலும் இணக்கம் ஏற்படல் வேண்டும். உதாரணமாகச் செலவினங்கள் வளத்தின் அளவுக்கு ஒத்ததாகவும், கையிருப்பு நுகர்வுக்கு ஒத்ததாகவும், உற்பத்தி விற்பனைக்கு ஒத்ததாகவுமிருத்தல் வேண்டும். அதுபோன்ற எல்லாச் செயற்பாடுகளும் முழுமையாக இயைபாக்கம் செய்யப்படல் வேண்டும். உதாரணமாக உற்பத்திச் செயற்பாடுகள் பொருட்களை வழங்க வேண்டிய திகதிக்கு ஒத்ததாக விரைவுபடுத்தப்படல் வேண்டும். இதற்காக மூலப் பொருட்களும் உரிய நேரத்திற்குப் பெறப்படல் வேண்டும்.
தெளிவானதும், குறிப்பானதுமான தீர்மானங்களைச் செய்தல் மற்றொரு பிரதான அம்சமாகும். எடுக்கப்படும் தீர்மானங்கள் தெளிவானதாகவும் திருத்தமானதாகவும் அமைய வேண்டும். மயக்கமான தீர்மானங்கள், சந்தேகங்களையும், நிச்சயமற்ற தன்மையையும் எற்படுத்தி, காலத்தை வீணாக்குவதுடன்,தாமதத்தையும் உண்டு பண்ணும்.
22

வினைத்திறன் உள்ள ஆளணித் தெரிவுகளையும், பதவியுயர்வுகளையும் வழங்குதல் சிறந்த நிருவாகத்திற்குத் தேவையான பிறிதோர் அம்சமாகும். ஒரு நிறுவனத்திற்கான ஆளணியினர் மிகுந்த கவனத்துடன் தெரிவுசெய்யப்படல் வேண்டும். ஒவ்வொரு திணைக்களமும் ஆற்றலுள்ள தலைவரைக் கொண்டிருப்பது அவசியம். ஒவ்வொருவரும் அவரவருக்குப் பொருத்தமான பதவிக்கு நியமிக்கப்படல் வேண்டும். கடமைகள் தெளிவானதாகவும், வரையறை செய்யப்பட்டதாகவும் இருத்தல் வேண்டும். சம்பளம், பதிவியுயர்வுத்திட்டங்கள் என்பன சிறந்த அடைவுகளுக்கான விசேட ஊக்குவிப்புக்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்.
பயன்தரும் நிருவாகத்திற்கான பிறிதொரு அம்சம் தான் தொடங் காற்றலையும், பொறுப்புக்களையும் ஊக்குவித்தலாகும். நிறுவனத்தின் ஆளணியினர் தான் தொடங்காற்றலை விருத்தி செய்யவும், பொறுப்புகளை ஏற்கவும் ஊக்குவிக்கப்படும் போதுதான் நிறுவனச் செயற்பாடுகள் வினைத்திறன் வாய்ந்ததாக அமைவதுடன் விரைவாகவும் அபிவிருத்தியடையும். தான் தொடங்காற்றலை உபயோகிப்பதற்கான சுதந்திரம் தொழில் திருப்தியை அளிப்பதற்கான ஒரு அடிப்படை அம்சமாகும். நிருவாகத்திற்குப் பொறுப்பான தலைவர், சிறு சிறு விபரங்களுடன் தொடர்பு கொண்டிருக்கக் கூடாது. தனது ஆளணியினரின் பதவிக்குத் தக்க முறையில் கூடிய செயற்பாடுகளைக் கொண்டிருக்க அவர்களை அனுமதிக்க வேண்டும். சில தவறுகளும் பிழைகளும் இருப்பினும் அவ்வாறு அனுமதிப்பது பயனுள்ளதாகும்.
இன்னொரு முக்கியமான அம்சம் என்னவெனில், தனிப்பட்ட விருப்புக்கள், பொது விருப்புக்களுடன் இயைபுற்றிருப்பதை உறுதிப்படுத்தலாகும். அடிக்கடி திணைக்களத் தலைவர்கள் தமது சொந்த அதிகாரத்திலும், மதிப்பிலும் நிலை கொண்டவர்களாக ஆகிவிடுகின்றார்கள். அதுமட்டுமன்றி நிறுவனத்தின் தேவைகளைக் கருதாமல் தமது கோரிக்கைகளை முன்வைக்கின்றார்கள். இது வெளிப்படையாக விரும்பக் கூடியதன்று. இது அனாவசிய பிணக்குகளை உருவாக்கக் கூடியது. முன்னுரிமையை இது ஒழுங்கீனப்படுத்துவதுடன் தனிப்பட்ட நாட்டங்களுக்கும் இடமளிக்கும். இதனால் அடிக்கடி நிறுவனக் குறிக்கோள்கள் புறக்கணிக்கப்படும். அல்லது அடிக்கடி இரகசிய நாசவேலைகளுக்கும் இடமளிக்கும். ஒழுங்கமைப்பொன்றில் பொறுப்புவாய்ந்த பதவிகளிலிருப்போர்
23

Page 14
நிறுவனத்தின் உயரிய முக்கியத்துவம் உள்ள குறிக்கோள்களில் தமது கவனத்தைச் செலுத்துதல்வேண்டும். நிறுவனத்தின் மேன்மைக்கு இது அவசியமானது.
岑 நிருவாகியொருவர் தனது உதாரணமான நடத்தை மூலம் போதனை செய்பவராக இருத்தல் வேண்டும். பயோலின் நிருவாகக் கோட்பாடு எந்த முயற்சியும் நல்ல முகாமைத்துவம் இன்றி வெற்றியடையாது என்பதை வலியுறுத்துவதுடன், நல்ல முகாமைத்துவம் அற்ற முயற்சிகள் அனைத்தும் தோல்வியைத் தழுவும் என்பதையும் கூறுகின்றது. கைத்தொழில் நிறுவனத்தின் உயர் மட்டங்களில் தொழில் நுட்ப ஆற்றல் களைவிட முகாமைத்துவத் திறன்கள் முக்கியமானவை. முகாமைத்துவப் பயிற்சி தொடர்ச்சியாக இருக்க வேண்டியதொன்றாகும். சிறந்ததும், முறைமைவாய்ந்ததுமான முகாமைத்துவப் பயிற்சி முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகளினடிப்படையில் இருக்கவேண்டும். இத்தகைய முகாமைத்துவக் கோட்பாட்டினை முதலில் தந்தவர் பயோலாவார். பயோலின் கருத்துப்படி ஒரு முகாமையாளர் உதாரணங்கள் மூலமாகப் போதிக்க வேண்டும். அவரது மட்டத்தில் உள்ள பிரச்சினைகளைத் தனது உதவியாளர்களுக்கு அறிமுகம் செய்யும் செயற்பாட்டினையும் அவர் மேற்கொள்ள வேண்டும்.
கூட்டுணர்வு
ஒற்றுமையே பலம். பிரித்தாளும் கொள்கையைப் பின்பற்றும் ஒரு முகாமைத்துவம் இறுதியில் நிறுவனத்தை அழித்துவிடும். ஆளணியினரிடையே வேறுபாடு காட்டுவதால் எவ்வித நன்மையும் ஏற்படாது. உண்மையான பணி முயற்சிகளை இயைபாக்குதல், ஆர்வத்தை ஏற்படுத்தல், ஒவ்வொருவரினதும் திறமையைக் குழுச் செயற்பாட்டிற்காக விருத்தியாக்குதல் என்பனவாகும். குழு உணர்வு ஒரு பிரதான அம்சமாக இருக்குமாறு கவனித்தல் மிகவும் அவசியமானது. ஆளணியினருடன் நேரடித்தொடர்பு மிகவும் முக்கியமானதும் பெறுமதி வாய்ந்ததுமாகும்.
宽 宽 演资演
24

4. GT6üJ6ół LDTGut (Elton Mayo) (1880–1949)
அமெரிக்காவின் ஒருபெரிய தொழில் ஸ்தாபனமான வெஸ்ரன் எலக்ரிகல் கம்பனியில் தொழிலாளர்களிடையே ஓர் அமைதியின்மை ஏற்பட்டது. அந்நிறுவனத்தின் உற்பத்தித்திறன் கீழ்மட்டத்தில் காணப்பட்டதுடன் நிறுவனத்தின் முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகளில் ஒரு குழப்பநிலையும் தோன்றியது. எனவே அதன் முகாமையாளர்கள் இதனை ஆராய்வதற்கு, ஆலோசகர்களை அழைப்பது என முடிவு செய்தனர். ஆலோசகர்கள், தாழ்மட்ட உற்பத்தித் திறனுக்குக் காற்றோட்டிம் போதாமை, போதிய ஒளி இன்மை,திருப்தியற்ற பெளதிகச் சூழல் என்பனவற்றைக் காரணமாகக் கண்டனர். ஆரம்பத்தில் ஒளி போதாமையால் உற்பத்தி குறைவாகக் காணப்பட்டதா என அறிவதற்கு ஆய்வை மேற்கொண்டனர். இதற்காகப் பல பரிசோதனைகள் மேற்கொள்ளப்பட்டன. ஒரு பரிசோதனையில் தொழிற்சாலையின் ஒளியைச் சந்திர ஒளியளவுக்குக் குறைத்தனர். ஆனால் உற்பத்தித் திறனில் எவ்வித மாற்றமும் எற்படவில்லை.
ஹோத்தோன் பரிசோதனைகள்
உற்பத்தித்திறனில் மாற்றமெதையும் காணாத முகாமையாளர்கள் ஹார்வார்ட் பல்கலைக்கழகத்தின் சிறப்பு வாய்ந்த சமூகவியல் பேராசிரியர்களது ஆலோசனையைப் பெறத் தீர்மானித்தனர். இப் பல்கலைக்கழகப் பேராசிரியர்களால் மேற்கொள்ளப்பட்ட ஆய்வுகளே ஹோத்தோன் ஆய்வுகள் எனப் பெயர் பெறுகின்றன. வெஸ்ரன் எலக்ரிக்கல் கம்பனி சிக்காக்கோவுக்கு அருகாமையில் ஹோத்தோன் என்னுமிடத்தில் அமைந்துள்ளது. இங்கு ஆயிரக்கணக்கான தொழிலாளர்களைக் கொண்ட தொழிற்சாலை இக்கம்பனிக்கு உரிமையாக இருந்தது. இங்கு மேற்கொள்ளப்பட்ட ஆய்வுகள் முாகமைத்துவச் சிந்தனையின் பிரதான மைல் கற்களாக உள்ளன. இவ்வாய்வுகள் 1927-32 ஆகிய ஆண்டுகளுக்கிடைப்பட்ட ஐந்து ஆண்டுகளில் மேற்கொள்ளப்பட்டன.
பேராசிரியர் எல்ரன் மாயோ
ஹோத்தோன் ஆய்வுகளுக்குத் தலைமை தாங்கியவர் பேராசிரியர் எல்ரன்மாயோ அவர்கள். இவர் மனிதத்தன்மை வாய்ந்தவரும், இலகுவில் பழகக்கூடியவருமாவார். ரெயிலர் எவ்வாறு இயந்திரங்களை விளங்கிக் கொண்டாரோ அது போன்று எல்ரன் மாயோ மனிதர்களை விளங்கிக் கொண்டார். ஆய்வு ஆரம்பித்தபோது எல்ரன் மாயோ ஹோத்தோன் நிருவாகிகளுக்கிடையே ஒரு சுமுகமான உறவை விருத்தியாக்கினார்.
25

Page 15
முதலாவது ஒன்று கூட்டுப் பரீட்சைஅறைப் பரிசோதனை
ஹோத்தோனில் இடம்பெற்ற ஆய்வுகளில் இது மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்த பரிசோதனையாகும். தொலைபேசிக் கருவியின் பகுதிகளை ஒன்று சேர்க்கும் ஐந்து பெண்களின் வெளியீடுகள் மிகவும் நுணுக்கமாக ஆய்வு செய்யப்பட்டன. அவர்களது வேலைச் சூழல் அடிக்கடி மாற்றப்பட்டது. வாராந்த வேலை நேரம் 48 மணித்தியாலத்திலிருந்து 40மணி 40 நிமிடமாகக் குறைக்கப்பட்டது. இளைப்பாறும் வசதிகள் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டு நேரத்திற்கு நேரம் மாற்றப்பட்டது. அவ் ஐந்து பெண்களுக்கு மதிய உணவும் வழங்கப்பட்டது. வேலைநாட்கள், ஐந்து நாள் கொண்ட வாரமாகக் குறைக்கப்பட்டன. பரிசோதனையின் முடிவில் எல்லாவிதச் சலுகைகளும் நீக்கப்பட்டன. அத்துடன் அவ்வைந்து பெண்களும் முன்னைய சூழலுக்கு மாற்றப்பட்டனர்.
அவர்களுக்கு வழங்கப்பட்ட சலுகைகள் நீக்கப்பட்டது பற்றி எந்தவித எதிர்ப்பையோ, அன்றி விருப்பமின்மையையோ அவர்கள் காட்டவில்லை. அதற்கு மாறாக உற்பத்தியில் புதியதொரு நிலையைக் காட்டினர். ஆரம்பத்தில்
ஓர் ஆளின் வெளியீடு 2400 துண்டுகளாகக் காணப்பட்டன. பின்னர் இத்தொகை 3000 ஆக உயர்ந்தது. இது ஓர் ஆச்சரியப்பட்க் கூடிய அம்சமாகக் காணப்பட்டது. கணிப்பும், பாராட்டும் வழங்கப்படும்போது
தொழிலாளர் கூடியளவு வெளியீட்டைச் செய்வர் எனும் உண்மை இதன்மூலம் பெறப்பட்டது.
உற்பத்தித்திறன் ஒரு சமூகத் தோற்றப்பாடு
தொழிலாளரின் உற்பத்தித்திறன் என்பது ஒரு தொழில்நுட்பத் தோற்றப்பாடு மட்டுமன்று; அது ஒரு சமூகத்தோற்றப்பாடுமாகும். தொழிலாளர் தமது வேலை மீதும், வேலை செய்யும் தமது நண்பர்கள் மீதும், மேற்பார்வையாளர் மீதும் கொண்டிருக்கும் மனப்பான்மையானது அவர்களது உற்பத்தித் திறனில் ஆதிக்கம் செலுத்துகின்றது. மனிதன் ஒரு சமூகப் பிராணி
தொழிலாளர்கள் தமது அணுகுமுறையில் தனித்தன்மை வாய்ந்தவர்கள் என ரெயிலர் கருதினார். ஒவ்வொரு தொழிலாளியும் தர்க்க அடிப்படையில் சிந்திக்கிறார் எனவும், சுயநல அடிப்படையில் செயற்படுகின்றார் எனவும் தமது சுயவிருப்பில் மிகுந்த கவனமாக இருக்கின்றார் எனவும் அவர் கருதினார். ஆனால் ஹோத்தோன் ஆய்வுகள் இவை தவறானவை என நிரூபித்தன.
26

ஆரம்ப வேலைக்குழு
ஒருவர், தொழிற்சாலையொன்றினூடாக நடந்து சென்று, தொழிலாளர்கள் தொழிலில் ஈடுபடுவதை அவதானிப்பராயின், அவர்கள் பொதுவாகச் சிறு சிறு குழுக்களில் வேலை செய்வதை அறிவார். இச் சிறு குழுக்களை ஆரம்ப வேலைக் குழுக்கள் என நாம் அழைக்கலாம். வேலையில் ஈடுபட்டுக் கொண்டிருக்கும் பொழுது தொழிலாளர் ஒருவருடன் ஒருவர் கதைத்தல், சிரித்தல், பாடுதல், கடதாசிப் பந்துகளை எறிதல், முதலியவற்றில் ஈடுபட்டிருப்பதை அவதானிக்கலாம். ஒரு தனிப்பட்ட தொழிலாளி தனது அடையாளத்தை இழந்து குழுவில் ஓர் அங்கத்தவராகி விடுகின்றார். தொழிலாளர் ஒருவருக்காக இன்னொருவர் செயற்படுகின்றார். இத்தகைய குழுக்களைப் பற்றிய சரியான விளக்கம் ஒழுங்கமைப்பின் வினைத்திறனை அதிகரிப்பதற்கு அவசியமாகும்.
MfuLu6ust 6T9) lo » GOOTT64 (Sense of Belonging)
ஒரு தொழிலாளி அவரது குழுவால் ஏற்றுக் கொள்ளப்படாவிட்டால், அல்லது அவர் ஒரு வெளியிடத்து ஆள் எனக் கருதப்படுவாராகில் அவர் மகிழ்ச்சியுடன் இருக்க முடியாது. அதுமட்டுமன்றி அவர் தனது வேலையைச் செய்ய முடியாதவருமாக இருப்பார் நண்பர்களைப் பெற்றிருத்தலே மனிதனுக்கு இருக்கக் கூடிய பலமான தூண்டுதலாகும். மனிதனிடம் நட்புக்கான தாகம் நிலையாக உள்ளது. நண்பர்கள் இன்றி ஒரு வேலையாள் தனித்தவராகி விடுவதுடன் உதவியற்றவராகவும் ஆகின்றார். ஓய்வு பெற்ற பிறகும் ஒரு தொழிலாளி தனது காரியாலயத்திற்குச் செல்வதுண்டு; தொழில்சாலைக்குச் செல்வதுண்டு. அது ஏன் எனில் தனது நண்பர்களைக் காணுவதற்காகவாகும், தான் ஒரு குழுவைச் சேர்ந்தவர் என்ற எண்ணம் ஒருவருக்கு ஒரு பாதுகாப்புணர்வையளிக்கின்றது. சகல தொழில் நிறுவனங்களிலும் குழுவேலையின் அடிப்படை இதுவாகும்.
உதவி செய்வதற்கான ஆசை
தொழிலாளி ஒருவர் அன்பு காட்டவும், அன்பு காட்டப்படவும் விரும்புகின்றார். மற்றையவர்கள் தனக்கு உதவ வேண்டும் எனவும் எதிர்பார்க்கின்றார். அது போன்று மற்றவர்க்கு உதவவும் விரும்புகின்றார். இத்தகைய உணர்வுகளுக்கு மதிப்பளிக்கப்படல் வேண்டும் என்பது எல்ரன் மாயோவின் கருத்தாகும்.
27

Page 16
u60sful 6T 366T is 5g,6i (Identification with the task)
முதலாவது பரிசோதனைக்கு உள்ளடக்கப்பட்ட பெண்கள் தமக்கு அளிக்கப்பட்ட சலுகைகள் நீக்கப்பட்ட பின்னரும் உற்பத்தியில் ஓர் அதிகரிப்பைக் காட்டினர். இவ்வேறுபாடான நடத்தையை எவ்வாறு விளக்கலாம்? அப் பெண்கள் ஐவரும் பரிசோதனைக்குத் தம்மை உட்படுத்தினர். மேலும் அவர்கள் பின்வருமாறு சிந்திக்கலாயினர்.
"சில அற்ப சலுகைகளுக்காக நாம் இங்கு வேலை செய்கின்றோமா? முழு உலகமுமே நமது வேலையை அவதானிக்கின்றது. பிரபல தகுதிவாய்ந்த பேராசிரியர்கள் நமது நடத்தையை அவதானித்துக் கொண்டிருக்கிறார்கள். நாம் சிறு பிள்ளைகளைப் போன்று இருக்க முடியுமா? சலுகைகள் நீக்கப்பட்டதற்காக எமது வேலையைப் புறக்கணிக்கலாமா? அவர்களது சுயமரியாதைக்கு ஓர் அசைவு ஏற்பட்டது. அவர்கள் தமது சுயமரியாதையைக் காப்பாற்றவும், அதனை உயர்த்தவும் விரும்பினர். அதனால் அவர்கள் உயரிய தைரியத்துடனும், ஆர்வத்துடனும் பணியாற்றினர். சலுகைகள் கொடுக்கப்படாது விட்ட பின்னரும் அவர்கள் தமது பணியில் ஆர்வத்துடன் ஈடுபட்டனர்.
கணிப்பு
எவ்வித சந்தேகமும் இன்றி வேலையாட்களுக்குப் பணம் அவசியமானதே. ஆனால் அவர்களுக்கு வேறு பல தேவைகளும் உள்ளன. அவர் மேற்கொள்ளும் பணிகளுக்கு ஒரு கணிப்பும் தேவை. ஒரு மேற்பார்வையாளர் ஒரு வேலையாளிடம் "நேற்று நீங்கள் சமூகமளித்திராத போது வேலையைச் செய்தெடுப்பது கஷ்டமாக இருந்தது" என்று கூறும் போது அவ்வேலையாள் மகிழ்ச்சியடைகின்றான். "நான் வேண்டப்படும் ஓர் ஆளாக உள்ளேன்” என்று அவர் உணரும் போது, அவருக்குத் தன்னம்பிக்கையும், புத்துக்கமும் ஏற்படுகின்றது. இத்தகைய கணிப்பு தொழிலாளர்களுக்கு அவசியம் அளிக்கப்படல் வேண்டும் என்பது எல்ரன் மாயோவின் கருத்தாகும்.
si uJLlorfuum 60dg uqud 6úl6ODGOTšsé DD), úd (Self Respect and Efficiency)
ஒரு தொழிலாளிக்குத் தனது சுயமரியாதையை விட மேலானது வேறு எதுவுமில்லை. அவமானப்படுத்தல், அவரது வேலை ஒழுக்கத்தைப் பாதிக்கும். வினைத்திறன் சுயமரியாதையில் தங்கியுள்ளது. சுயமரியாதை உயர்த்தப்படும் போது வினைத்திறனும் மேம்படுகின்றது. ஆகவே நிறுவன முகாமையாளர், தமது பணியாட்களது சுயமரியாதையை எப்பொழுதும் மேம்படுத்துவதை உளத்திற் கொண்டு செயற்பட வேண்டியவராகின்றார்.
28

பாராட்டு
தொழிலாளி தனது வேலைகளுக்கான பாராட்டுக்களைத் தொடர்ந்து எதிர்பார்க்கின்றான். நியாயமானதும், உண்மையானதுமான பாராட்டுக்கள் வேலை செய்வதற்கான உறுதியையும், அடைவை மேம்படுத்துவதற்கான ஆர்வத்தையும் அளிக்கின்றன. ஒரு சிறு அங்கீகாரம் கூட வேலை செய்வதற்கான சக்தி வாய்ந்த ஊக்குவிப்பாக அமையும்.
குழுத் தொழிற்பாடு
'மேற்கூறப்பட்ட காரணங்களுக்காக ஆரம்பக் குழுக்களின் ஒழுங்கமைப்பு அவசியமானதாகும். தனிப்பட்ட ஒரு தொழிலாளி குழுவினது கலாசாரத்தைப் பரிமாறிக் கொள்கின்றார். அவரது நடத்தை குழுவின் எதிர்பார்ப்புக்களாலும், விழுமியங்களாலும் சீரமைக்கப்படுகின்றது. குழுவின் தலைவர் பயன்தரும் தன்மையுள்ள குழுவை அமைப்பதில் முக்கிய பணியை ஆற்றுகின்றார். குழுவானது நெறியுள்ளதாக்கப்பட்டு வேலைசார்ந்ததாக இருக்குமாயின் ஒரு தனியாள் குழு நியமத்தையும், எதிர்ப்பையும் நிறைவேற்றுவதற்காக முயன்று பணியாற்றுகின்றார். ஹோத்தோன் ஆய்வின் உயரிய முக்கியத்துவத்தைப் பின்வரும் சொற்களில் சுருக்கிக் கூறலாம்.
"நட்புணர்வு, சுயமரியாதை என்பவற்றுக்குள்ள வேட்கை யானது தொழிலாளர்களின் நடத்தையில் செல்வாக்குச் செலுத்தும் மிக முக்கிய காரணியாகும்.”
பங்குகொள் முகாமைத்துவத்தின் முக்கியத்துவம்
ஹோத்தோன் ஆய்வுகளுக்குத் தொடர்ந்தேர்ச்சியாக விளக்கமும், மீள் விளக்கமும் அளிக்கப்பட்டு வருகின்றன. ஹோத்தோன் ஆய்வுகள் பங்குபற்றலின் முக்கியத்தை எவ்வித தவறுகளுமின்றி வெளிக் கொணர்ந்துள்ளன என்று, அண்மையில் முன்னணிச் சமூகவியலாளர் ஒருவர் குறிப்பிட்டுள்ளார். ஹோத்தோன் ஆய்வில் முதல் பரிசோதனையில் ஐந்து பெண்களின் உற்பத்தி வழக்கத்திற்கு மாறாக அதிகரித்தமைக்குக் காரணம் பங்குபற்றலாகும் என ஒரு புதிய விளக்கமும் கொடுக்கப்படுகின்றது.
பங்கு கொள்ளலும் உட்படுத்தலும்
தொழிலாளர்களது ஆலோசனைகளுக்கு மதிப்பளிக்கப்படும் போதும், அவர்களது பங்குகொள்ளலுக்குச் சந்தர்ப்பம் அளிக்கும் போதும் செயற்பாடுகளில் அவர்கள் தம்மை உட்படுத்திக் கொள்கின்றார்கள். இதனால் செயற்திட்டம் வெற்றியளிக்கின்றது.
29

Page 17
சமூக விஞ்ஞானிகள் பங்குபற்றலின் திறனை மதிப்பிடுவதற்குப் பல்வேறு பரிசோதனைகளை நடாத்தினர். பங்குபற்றல் வினைத்திறனை அதிகரிக்கின்றது என்பதை, இப்பரிசோதனைகள் எடுத்துக் காட்டியதுடன் வேலையாட்களின் திருப்திக்கும் இட்டுச் செல்லுகின்றது என்பதை வெளிப்படுத்தின.
எல்கொச், ஜே. பிரெஞ்ச் ஆகிய இருவர் ஆடைத் தொழிற் சாலையொன்றில் உடல் உழைப்பாளிகள் மீது ஆய்வுகளை மேற்கொண்டனர். வேலை ஒழுங்கமைப்பு மாற்றம் தொடர்பாகத் தீர்மானம் எடுக்கும் செயற்பாட்டில் பங்கு கொள்வதில் இரு தொழிலாளர் குழுக்கள் அவதானிக்கப்பட்டன. தீர்மானம் எடுப்பதில், பங்குகொள்வதில் அதிகாரமானது இவ்விரு குழுக்களுக்கும் வேறு வேறான அளவில் கொடுக்கப்பட்டிருந்தது. பங்கு கொள்வதில் அதிகளவு இடம் கொடுக்கப்பட்டிருந்த குழு, உற்பத்தித் திறன் கூடியதாக இருந்தமை அவதானிக்கப்பட்டது. அதுமட்டுமன்றி அதன் வேலை, ஒழுக்க நெறியும், மிகவும் சிறப்பாக இருந்தது.
இதேபோன்று இன்னொரு பரிசோதனையும் ஓர் அலுவலகத்தில் மேற்கொள்ளப்பட்டது. இதிலும் இரு குழுக்கள் ஆய்வுக்கு உட்படுத்தப்பட்டன. ஒரு குழுவில் தீர்மானம் செய்யும் அதிகாரம் குறிப்பிடத்தக்க அளவு அதிகரிக்கப்பட்டிருந்ததுடன், மற்றக் குழுவில் அது குறைக்கப்பட்டுமிருந்தது. கூடியளவு தீர்மானம் செய்யும் அதிகாரத்தைக் கொண்டிருந்த குழு பெருமளவில் தொழில் திருப்தியை அனுபவித்தது. மேற்பார்வையாளருடன் உள்ள தொடர்பு மிகவும் இணக்கமானதாகவும், சமாதானமானதாகவுமிருந்தது. குழுவும் சுய அபிவிருத்திக்கான ஓர் உணர்வைக் கொண்டிருந்தது. மற்றக் குழு குறைந்தளவு தொழில் திருப்தியையும் மட்டுப்படுத்தப்பட்ட சுய அபிவிருத்தியையும் கொண்டிருந்தது. மேற்பார்வையாளருடன் அதற்கிருந்த தொடர்பு இணக்கப்பாடானதாகவோ, சமாதானமானதாகவோ காணப்படவில்லை.
வேறு சில பரிசோதனையில் வித்தியாசமான தலைமைத்துவப் பாங்குகள் ஆய்வுக்குட்படுத்தப்பட்டன. தலையிடாத் தலைமைத்துவம், பங்குகொள் தலைமைத்துவம், நெறிப்படுத்தல் தலைமைத்துவம் எனும் தலைமைத்துவப் பாங்குகள் பரிசோதிக்கப்பட்டன. பங்குகொள் தலைமைத்துவம் தொடர்பான ஆய்வுகள் சிறந்த முடிவுகளைத் தந்தன. அது வேலை ஊக்கத்தைப் பலப்படுத்தியதுடன் வேலை ஒழுக்க நெறியையும் மேம்படுத்தியது. மேலும், குழு உணர்வையும் விருத்தியாக்கியது. தலையிடாத் தலைமைத்துவப் பாங்கு தொடர்பான பரிசோதனையில், தொழிலாளர் எப்பொழுது வேலை செய்வதற்கு விருப்பமாக உள்ளனரோ அப்பொழுது மட்டுமே வேலை செய்தனர்.
30

பங்குகொள் தன்மையதான தலைமைத்துவமானது உடன் பணியாற்றுவோர் கூறும் ஆலோசனைகளை முறையாகப் பயன்படுத்தும். நெறிப்படுத்தல் தலைமைத்துவப் பாங்கில் தலைவர் மட்டுமே எல்லாவித முக்கிய தீர்மானங்களையும் மேற்கொள்ளுவார்.
பங்கு பற்று அணுகுமுறையின் வெற்றிக்கான காரணங்கள் வெளிப்படையானவை. ஒவ்வொரு தொழிலாளியும் சிறிதளவாவது விவேகம் அறிவு, கற்பனை ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளான். அவன் தன்னை விருத்தியாக்க விரும்புகின்றான். உதாரணமாக ஒரு தொழிலாளி ஒர் இயந்திரத்தைத் திருத்தினால் அல்லது ஒரு வேலையைத் திட்டமிட்டால் அதனையிட்டு மகிழ்ச்சியடைகின்றான். முக்கியமான விடயங்களுடன் தொடர்புற அவன் விரும்புகின்றான். இது அவனுக்குத் தான் முக்கியத்துவம் வாய்ந்த ஒருவன் என்ற உணர்வை அளிக்கின்றது.
கருத்துக்களின் பரிமாற்றம்
அறிவு பல்தன்மையானது. ஓர் இயந்திரத்துடன் பணியாற்றும் மனிதன் ஒரு வகையான அறிவைக் கொண்டிருக்கின்றான். அதே நேரம் ஒரு மேற்பார்வையாளன் அந்த வகை அறிவைக் கொண்டிருக்க மாட்டான். மேற்பார்வையாளர் ஒருவர் தனது வேலையாளிடம் ஆலோசனை செய்து அவனது பயனுள்ள தீர்மானங்களை ஏற்கும்போது அவனது வினைத்திறன் மேம்படுவது மட்டுமன்றி, அவர்கள் இருவருக்குமிடையிலான தொடர்பும் மேம்படுகின்றது. வேலையாள் தனது ஆலோசனை மேலதிகாரியினால் ஏற்கப்பட்டது பற்றிப் பெருமிதம் அடைகின்றான்.
பங்குகொள் அணுகுமுறை பிரதானமாக ஜனநாயக பூர்வமானது. கூட்டு மொத்தமாக ஜனநாயக அணுகுமுறை மனக்கிளர்ச்சியைக் குறைக்கின்றது; ஆக்கப்பாட்டு வேலைக்கு அதிகளவான சூழலை அளிக்கின்றது. அத்தகைய சூழலில் ஆளணியினர் தமது ஆற்றலின் உச்ச நிலையில் செயற்படுவதை எதிர்பார்க்கலாம். அவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் மிகவும் ஆயத்தமான நிலையில் ஒத்துழைப்பர். அந்த நிலையில் தலைவர் இயக்கப்பாடானதும், ஆக்கப்பாடானதுமான குழுவை விருத்தியாக்கக் கூடிய நிலையில் இருக்கின்றார். நிறுவன வினைத்திறனுக்குக் குழுவேலையானது பிரதான காரணியாக அமைகின்றத. ஹோத்தோன் ஆய்வுகளைக் கீழ்மட்டத்தில் வேலையாட்களது பங்கு கொள்ளல் மீதான பரிசோதனைகள் எனக் கூறலாம்.
★ ★ ★ ★ ★
31

Page 18
5. Gorf Golum GolGuð (Mary Follett) (1868-1933)
ஜனநாயக, பங்குகொள் முகாமைத்துவத் தத்துவம்.
பொலெற் பிரசித்தி வாய்ந்த ஓர் அரசியல் விஞ்ஞானியாவார். அவர் தனது பிற்காலத்தில் வர்த்தக முகாமைத்துவத்தை ஆய்வு செய்வதில் ஈடுபட்டார். இக் கற்கைத்துறை ஆக்கச் சிந்தனைக்குச் சிறந்த இடத்தை அளித்ததை அவர் கண்டார்.
பண்பு, மனிதத் தன்மை, நுண்ணறிவு
பொலெற் பரந்த துறைகளில் நாட்டமுடையவராக இருந்தார். அரசியல், வர்த்தகப் பிரச்சினைகளுடன் தொடர்புள்ளவராக இருந்தாலும் அவர் சமயம், சங்கீதம், பாடல், இயற்கைவரலாறு போன்றவற்றிலும் மிகுந்த ஆர்வம் கொண்டிருந்தார். கைத்தொழில் துறையில் ஆளணியினருடன் தொடர்புள்ள பிரச்சினைகளிலும் அவர் அதிக ஆர்வங் காட்டினார். முகாமைத்துவப் பிரச்சினைகள் அனைத்தும் அடிப்படையில் மனிதத் தொடர்புகள் சம்பந்தப்பட்ட பிரச்சினையாகும் என்பதில் அவர் நம்பிக்கை கொண்டிருந்தார். அத்துடன், மனிதன் ஆக்கப்பாடும், நட்புணர்வும் உடையவன் என்னும் நோக்கினையும் அவர் கொண்டிருந்தார். அவரது விரிவுரைகள் செயற்பாட்டு அறிவு தொடர்பானதாகும். அவரது அறிவு உள்ளுணர்வால் ஒளியூட்டப்பட்டதாக விளங்கியது.
பொலெற், கட்டிடம், இயந்திரம் முதலியவற்றில் நாட்டம் கொண்டிருக்க வில்லை. அவரைக் கவர்ந்தது உடலியலும், உளவியலுமாகும். வேலையில் ஈடுபடும் மனிதனில் தான் அவருக்கு அக்கறையிருந்தது. அவர்களது ஊக்கம், விழுமியங்கள், அபிவிருத்தி என்பனவற்றில் பொலெற் அக்கறை கொண்டிருந்தார்.
மனிதன் ஆக்கத்திறன் உள்ளவன்
பொலெற்றின் அடிப்படை நம்பிக்கை மனிதன் அபிவிருத்தியடையும் ஆற்றல் உள்ளவன் என்பதாகும். சாதாரண வேலையாள் கூட விவேகமும் கற்பனை வளமும் உள்ளவன். எனவே முகாமைத்துவத்தின் பொறுப்பு என்னவெனில் தொழிலாளர் முழு மனதுடன் செயற்பாடுகளில் பங்குகொள்ளத் தங்களது கடமைகளை ஒழுங்கமைத்துக் கொள்வதாகும்.
32

ஜனநாயகமும் ஆற்றலும்
பொலெற்றின் அணுகுமுறை ஜனநாயகம் சார்ந்ததும், மனிதத்தன்மை வாய்ந்ததுமாகும். இதற்காக அவர் மென்மையானவர் என்பது கருத்தல்ல. அவர் அடிப்படைத் தத்துவங்களில் உறுதியாக இருந்தார். கூட்டுப்பேரம் பேசலை விமர்சித்தவர்களில் அவர் முதலாமவர் எனலாம். அவ்வாறான செயலை அவர் நிராகரித்தார். அதில் எவ்வித ஆக்கத்திறனும் இல்லையென்பது அவர் கருத்து. தொழிலாளர்களிடம் இரக்கம் கொண்டிருந்த அதேவேளை, அவர் எதிரான மனப்பாங்கை நிராகரித்தார். ஒரு நல்ல நிறுவனத்தில் ஆளணியினர் தமது நிறுவனத்திற்குப் பங்களிப்பதன் மூலம் தம்மை விருத்தி செய்கிறார்கள் என அவர் உணர்ந்தார். இக்கருத்து ரெயிலரின் விஞ்ஞான முகாமைத்துவக் கருத்திற்கு முரணானதாகவிருந்தது. ரெயிலரின் திட்டத்தில் தனியாள் சுதந்திரத்திற்கும், தான் தொடங்காற்றலுக்கும் இடமில்லை. அறிவுறுத்தல்களை, தொழிலாளி கேள்விகள் எதுவுமின்றிச் செயற்படுத்த வேண்டும். ஆனால் பொலெற்றின் சிந்தனையை ஆற்றல் பொருந்திய ஜனநாயகத் தத்துவம் என நாம் அழைக்க முடியும். பொலெற்றின் கருத்துப்படி ஒருங்கிணைந்த ஒற்றுமையை அடைவதே முகாமைத்துவத்தின் உரிய நோக்கமாகும். நிறுவனத்தின் தொழிற்பாடுகள் சிறந்த இயந்திரம் ஒன்று இயங்குவது போன்று இயங்க வேண்டும். செயற்பாடுகளின் பல்வேறு பகுதிகளுக்குமிடையில் பூரண ஒருங்கிணைப்பு இருக்க வேண்டும். முரண்பாடுகள் நிறுவனத்தின் உயரிய வினைத்திறனை அடைவதற்காக, தீர்த்து வைக்கப்படலும் வேண்டும்.
u6uG6JQJULL 5 TÚLIš 356T , (Diverse Interest)
ஒவ்வொரு தொழில் தாபனமும் தனது பங்குதாரர்கள், நுகர்வோர், அரசு, பொதுமக்கள், தொழிலாளர், மேற்பார்வையாளர், முகாமையாளர் ஆகியோரது நலன்களைக் கவனிக்க வேண்டியுள்ளது. இவர்கள் ஒருவருடன் இன்னொருவர் முரண்படலாம். இத்தகைய நிலை ஏற்படாமல் தாபனத்தின் முகாமைத்துவம் தனது முகாமைத்துவக் கருமங்களைக் கொண்டு செல்ல வேண்டும்.
தொழிலாளர்கள், பங்குதாரர்கள் வாடிக்கையாளர்களிடையே நாட்டங்கள் தொடர்பாக ஏற்படும் முரண்பாடுகளிடையில் ஒரு சமநிலையானதும், முரண்பாடற்றதுமான ஒரு நிலையைத் தோற்றுவிக்க வேண்டும். இதற்கு முகாமைத்துவம் போதிய முயற்சி எடுத்தல் அவசியம். பொருத்தமான
33

Page 19
சம்பள மட்டம், வேலையாட்களின் நலன்புரிச் சேவை என்பன அவசியம், வாடிக்கையாளர்களின் திருப்திக்காகப் பொருட்களின் விலை நியாயமானதாக அமைய வேண்டும். பொருட்களின் உயர்ந்த விலை, அவற்றின் தரம் இன்மை என்பனவற்றுக்காக வாடிக்கையாளர்கள் அதிருப்தியடைவார்களாயின், அவர்கள் போட்டிச் சந்தையிலுள்ள பிற பொருட்களை நுகர்வு செய்யத் தொடங்குவர்.
ஒற்றுமைப்பாட்டை ஏற்படுத்தல்
தொழில்தாபனத்தில் ஒற்றுமைப்பாட்டை ஏற்படுத்துவதற்குப் பொலெற், பல ஆலோசனைகளை வழங்கியுள்ளார். பல்வேறு வகையான தொழில்நுட்பப் பிரச்சினைகள் உளவியல் அம்சங்களைக் கொண்டிருக்கின்றன என்று அவர் கருதினார். ஆகையால் உளவியல் அடிப்படைகளைக் கருத்திற் கொண்டே அப்பிரச்சினைகளைத் தீர்க்க வேண்டும். உதாரணமாகத் தொழிலாளர்கள், புதிய செயற்பாடுகளை அறிமுகப்படுத்துவதால் தமது வேலைப் பழு கூடும் என்ற பயத்தின் காரணமாக அதை விரும்பாது இருக்கலாம்.
வேலையாட்களின் ஒத்துழைப்பு
ஒரு தொழில் நிறுவனம் திறன் அற்றதாகிவிடுமாயின, அது நீண்ட காலத்திற்கு நிலைக்காது. இதனால் அதில் தொழில்புரியும் தொழிலாளர்கள், தமது தொழிலை இழக்க நேரும் என்பதை அவர்களுக்கு உணர்த்தல் வேண்டும். தொழில் நிறுவனம் நல்ல இலாபம் பெற்று செழிப்புள்ளதாக இருந்தால்தான் தொழிலாளர்களுக்கு உயரிய சம்பளமும் கிடைக்கும். எனவே உற்பத்தித்திறனைக் கூட்டுவதற்குச் செலவைக் குறைப்பதுடன், தரத்தையும் கூட்ட வேண்டும். தொழில் நிறுவனத்திற்குரிய இயந்திரங்கள், கட்டிடங்கள் என்பனவற்றைத் தொடர்ந்து நல்ல நிலையில் வைத்திருத்தலும் வேண்டும்.
கருத்து வேறுபாடுகளைத் தீர்த்தல்
நிறுவனத்தில் காலத்திற்குக் காலம் கருத்து வேறுபாடுகள் தோன்றலாம். அவ்வாறான சூழ்நிலையில் அதனை ஒற்றுமையாக ஆராய்வது அவசியம்.
பொருத்தமான தீர்வை ஏற்படுத்தக் கூட்டான ஆய்வு உதவும். இது ஒருவருக்கொருவர், நன்கு விளக்கத்தையும், தன்னம்பிக்கையையும் ஏற்படுத்தும்.
34

கூட்டுப் பொறுப்புணர்வு
Šዎ dጙ&2ህ) நிறுவனச் செயற்பாடுகளுக்கும், முகாமைத்துவமும், தொழிலாளர்களும் கூட்டாகப் பொறுப்பு வாய்ந்தவர்கள். கூட்டுப் பொறுப்புணர்வு விருத்தியாக்கப்பட்டால், அனாவசியமான முரண்பாடுகள், பிளவுகள் குறையும் கூட்டுப் பொறுப்பு குழு உணர்வை விருத்தியாக்க உதவும். இத்தகைய குழு உணர்வு கூட்டான ஆக்கத்திறனுக்கு அடிப்படையாக அமையும்.
பன்முகப்படுத்தல்
பன்முகப்படுத்தல் தத்துவமானது நிறுவனத்தில் பரவலாக ஏற்றுக் கொள்ளப்படல் வேண்டும். இது பல வழிகளில் பயன் உள்ளது. பிரச்சினைகள் தோன்றுமிடங்களில் அவற்றை இலகுவாகத் தீர்ப்பதற்கு பன்முகப்படுத்தல் மிகவும் உதவியாக இருக்கும். உள்ளூர் மட்டங்களில் தான் தொடங்காற்றல் விருத்தியாகும். இது பலருக்குத் தொழிலில் பங்கு பற்ற வாய்ப்புக்களை ஏற்படுத்தும். இதனால் மேல்மட்ட முகாமைத்துவம் பிரதான விடயங்களில் கூடிய கவனம் செலுத்தக் கூடியதாக இருக்கும்.
திட்டமிடலும் செயற்படுத்தலும்
திட்டமிடல், செயற்படுத்தல் என்பன இறுக்கமாக வேறுபட்டிருக்கக் கூடாது என பொலெற் கருதினார். ஒவ்வொரு தொழிலாளியும் தனது சிந்தனையை உபயோகிக்க வேண்டும். ஒவ்வொருவரும் தமது வேலைகளைத் தாமே திட்டமிடல் வேண்டும். தொழிலாளர்கள் சிந்திக்கவும் திட்டமிடவும் தயக்கம் காட்டும் போது தொழில் வீழ்ச்சியடையும்.
கூட்டுமுகாமைத்துவப் பேரவையின் தொழிற்பாடுகள்
மையமான விடயத்தில் பொலெற் மிகவும் யதார்த்தமானவராக விளங்கினார். கூட்டு முகாமைத்துவப் பேரவையின் (Joint Management Council) நடிபங்கு தொடர்பாக அவர் சரியான விளக்கத்தைக் கொண்டிருந்தார். அப்பேரவை சிலவேளை ஆலோசனை கூறுவதாகவும், சிலவேளை கொள்கையாக்க அமைப்பாகவும் விளங்கியது. இது ஒரு செயற்படுத்தும் அமைப்பென பொலெற் ஒரு பொழுதும் கூறவில்லை.
35

Page 20
முரண்பாடுகள் (Conflicts)
எந்த நிறுவனமும் முரண்பாடுகளைக் கொண்டிருக்காமலில்லை. சில வகையான முரண்பாட்டு மூலங்கள் இல்லாவிடில் வாழ்க்கை கூட மந்தமானதாயமைந்து விடுகின்றது. முரண்பாடுகள் ஆற்றலை அளிக்கும் சவாலாக அமைந்து விடுவதுண்டு. முரண்பாடுகளிலிருந்து நாம் வீணையின் இசையைப் பெறுகின்றோம் எனப் பொலெற் கூறினார். முகாமைத்துவத்தின் அடிப்படைப் பணியானது முரண்பாடுகளை ஆக்கபூர்வமானதாக ஆக்கிக் கொள்வதாகும்.
சக்தி, அதிகாரம், கட்டுப்பாடு
சக்தி, அதிகாரம், கட்டுப்பாடு எனும் மூன்றும் முகாமைத்துவத்தின் அடிப்படை எண்ணக்கருக்களாகும். இவ்வெண்ணக்கருக்களுக்குப் பொலெற் புதிய கருத்தினை அளித்தார். முகாமைத்துவப் பிரச்சினைகளுக்கு, அவரது விசேட அணுகு முறைகளை விளங்குவதற்கு இவ்வெண்ணக்கருக்களின் விளக்கம் அவசியம்.
gigs (Power)
இலகுவான முறையில் கூறுவதானால் சக்தி என்பது ஒன்றைச் செய்வதற்கான ஆற்றலைக் குறிக்கும். விருப்பமான LDIT gib proğ56Ö)ğ5 ஏற்படுத்துவதற்கான சக்தி இதுவாகும். உதாரணமாகப் பாரமுள்ள கல்லொன்று போக்குவரத்திற்குத் தடையாக அமையுமாயின் அதனை அகற்ற வேண்டும். அக்கல்லை ஒரு பலசாலி அகற்றுவானாயின் அவன் அவசியமான சக்தியைக் கொண்டவன் எனக் கூறலாம். அச்செயலை ஒரு பலவீனன் செய்ய முடியாது. சக்தியை இருவகையாகப் பொலெற் பிரித்தார். சக்தி மேல், சக்தி உடன் என்பன அவை.
& &ál - GLD6ü (Power - Over)
தனது வேலையாட்களைக் கட்டுப்படுத்தவும், நெறிப்படுத்தவும் உரிமை உண்டு எனக் கருதும் ஒரு மேற்பார்வையாளரை எடுத்துக் கொள்வோம். அவர் வேலையாட்களின் கருத்துக்களைக் கேட்க ஆயத்தமாக இருக்க
L ofiTIL " Li Trio . சரியானதாகட்டும் அல்லது பிழையானதாகட்டும் தனது அறிவுறுத்தல்கள் கேட்கப்படல் வேண்டும், பின்பற்றப்படல் வேண்டும் என அவர் கூறுகின்றார். இந்நிலை அவர் சக்தி - மேல் பிரயோகிக்கும்
நிலையாகும். இவ்வாறான ஆற்றலைப் பிரயோகித்தல் மேற்பார்வையாளரின் அறிவுறுத்தலை ஏற்க மறுக்கும் நிலையையும், எதிர்ப்பினையும் ஏற்படுத்தும். எனவே. இது விரும்பக் கூடியதன்று எனப் பொலெற் கருதினார்.
36

g5 - 9 Lair (Power - With)
அறிவு முதிர்ந்தவரும், அனுபவம் மிக்கவருமான ஒரு மேற்பார்வையாளரை இட்டு இப்பொழுது கருதுவோம். அவர் தனது தொழிலாளர்கள் தொழிற்சாலைக்கு வர முன்பே வந்துவிடுகின்றார். குறிப்பிட்ட அந்நாளுக்கான வேலையை ஒழுங்காகத் திட்டமிடுகின்றார். தேவையான மூலப்பொருட்கள், கருவிகள் என்பனவற்றையும் பொருத்தமாக ஒழுங்கு படுத்துகின்றார். இயந்திர சாதனங்கள் நன்கு திருத்தமாக வைக்கப் பட்டிருப்பதையும் கவனிக்கின்றார். ஒரு தொழிலாளிக்கு வேலை தெரியாதிருந்தால் அவருக்கு அவ்வேலையைக் கற்பிக்கின்றார். வேலையாட்கள் சொல்லும் கருத்துக்கள் நல்லவையாகவும், செயற்பாட்டுக்குப் பொருத்தமானவையாகவும் இருந்தால் அவற்றை உடனடியாக ஏற்கின்றார். இந்த மனப்பாங்கு அவருக்கு விசேடமான ஒரு சக்தியைக் கொடுக்கின்றது. அவரது வேலையாட்கள் அவருக்கு மரியாதையளித்து அவரது கட்டளைகளை ஆர்வத்துடன் நிறைவேற்றுவர். இதுவே சக்தி - உடன் (Power With) என்பதன் கருத்தாகும். மேற்பார்வையாளரும் அவரது வேலையாட்களும் ஓர் ஆற்றலை விருத்தியாக்குகின்றார்கள். இது பயன்தரு தன்மை கூடியதாக இருக்கும். பொலெற் ஒருமித்த கூட்டான சக்தியை விருத்தியாக்குவதை அழுத்தமாகக் கூறுகின்றார். சக்தி-உடன் என்பதால்தான் ஒரு நிறுவனம் வினைத்திறனின் உச்சிக்குச் செல்லலாம்.
சக்தியும் அதிகாரமும்
இவ்விரு சொற்களின் பொருளும் தெளிவாக விளங்கப்படல் வேண்டும். ஆற்றல் என்பது ஏதாவது சில விடயங்களைச் செய்யும் திறனைக் குறிக்கும். இதனைப் பகிர்ந்தளிக்க முடியாது. ஒரு முகாமையாளர் தீர்மானம் செய்வதில் மிகுந்த திறமையுள்ளவராக இருந்தால் அவர் பொருத்தமான தீர்மானத்தை விரைவாக எடுப்பார். அவர் இவ்வாற்றலைத் தனது உதவியாளர்களுக்குக் கையளிக்க முடியாது. ஆனால் ஒரு முகாமையாளர் ஒரு மில்லியன் ரூபாய்கள் பெறுமதியான இயந்திரங்களைக் கொள்வனவு செய்வதற்கு அதிகாரம் கொண்டவராயிருந்தால், அவர் தனது உதவியாளர்களுக்கு 10,000 ரூபா பெறுமதியான இயந்திரத்தைக் கொள்வனவு செய்ய அதிகாரம் வழங்கலாம். ஒரு வீதியொழுங்குப் பொலிஸ் காரன் வாகனங்களைத் திசைப்படுத்தவும், கட்டுப்படுத்தவும் அதிகாரம் கொண்டுள்ளான். அவன் ஓய்வு பெற்ற பின்னர், அவரிடம் ஆற்றல் இருந்தால் கூட அவ்வாறு செய்ய முடியாது. ஏனெனில் அவரிடம் அதிகாரம் இல்லாது போய்விடுகின்றது.
37

Page 21
செயற்கட்டுப்பாடும் மனிதக் கட்டுப்பாடும்
கட்டுப்பாடு என்பது விரும்பிய முடிவுகளை எய்துவதைக் குறிக்கும். முன்னரே திட்டமிட்ட வரவுசெலவுத் திட்டத்திற்கு ஏற்ப, செலவை ஒழுங்குபடுத்தல் வரவு செலவுத் திட்டக் கட்டுப்பாடு எனப்படும். பொலெற் செயற்கட்டுப்பாடு, மனிதக் கட்டுப்பாடு என்பனவற்றுக்கிடையே மிகத் தெளிவான வேறுபாட்டை எடுத்துக் காட்டுகின்றார். கட்டுப்பாடு என்று கூறும் போது பொதுவாக மனிதக் கட்டுப்பாட்டைப் பற்றியே கருதுவதுண்டு. முகாமையாளர் பொதுவாக ஆளணியினரைக் கட்டுப்படுத்தவே முயற்சி மேற்கொள்ளுகின்றனர். விரும்பக் கூடியதும், செய்யக் கூடியதும் செயற்கட்டுப் பாடேயாகும். முடிவுகளையே கவனத்தில் எடுக்க வேண்டும். உதாரணமாக முகாமைத்துவம் உற்பத்திக்காக ஒரு குறியை வைத்திருக்கலாம். குறிக்கோள் என்னவெனில் உற்பத்தி இலக்கை அடைதல். இதனை அடைவதற்காகத் தொழிலாளரின் ஒத்துழைப்பு பெறப்படுவதையே செயற்கட்டுப்பாடு குறிக்கின்றது.
சூழ்நிலை விதி
முகாமைத்துவமானது எப்பொழுதும் பல்வேறு வகையான பிரச்சினைகளை எதிர்நோக்குகின்றது. சில முகாமையாளர்கள் தாம் எடுக்கும் தீர்மானங்கள் எவ்வித வினாக்களும் இன்றிச் செயற்படுத்தப்படல் வேண்டுமென்று விரும்புகின்றனர். இது ஆற்றல், அதிகாரம் என்பனவற்றின் பொருத்தமற்ற உபயோகமாகும். மறுபுறம் கேள்விகள் அல்லது வினாக்கள் குறிக்கோள்களை மனதில் கொண்டு பரீட்சிக்கப்படலாம். இது சம்பந்தப்பட்ட அனைவரிடமும் மெற்கொள்ளப்படல் வேண்டும். பெருமை, தனிப்பட்ட விருப்பு வெறுப்புக்கள் எல்லாம் அகற்றப்படல் வேண்டும். இவ்வடிப்படையில் ஒரு தீர்வு மேற்கொள்ளப்படும் போது ஒருவர் சூழ்நிலையைக் கண்டறிந்தவராகின்றார்.
கட்டளைகள் தனிப்பட்ட தன்மை அற்றவை
முகாமைத்துவத்தில் முரண்பாடுகள் தோன்றுவது ஆளணியினர் மேலாதிக்கப்படுத்தப்படுவதாலும், நெறிப்படுத்தப்படுவதாலும், கட்டளைகள் இடப்படுவதாலுமாகும். சூழ்நிலை விதி கண்டறியப்பட்டதுடன் கட்டளைகள் தனிப்பட்ட தன்மையற்றனவாகிவிடுகின்றன. ஒருவர் இன்னொருவருக்குக் கட்டளை இடமாட்டார். சூழ்நிலைதான் நெறிப்படுத்தலைச் செய்கின்றது.
38

தனிப்பட்ட ஆதிக்கம் என்பது மறைந்து விடுகின்றது. அத்தகைய கட்டளைகள் பின்னர் மதிப்பளிக்கப்பட்டு உறுதியுடனும் உற்சாகத்துடனும் அமுல்படுத்தப்படுகின்றன. அந்நிலையில் நிறுவனம் ஒன்று உயர்மட்ட வினைத்திறனை அடைகின்றது.
தலைமைத்துவம் (Leadership)
பொலெற் தலைமைத்துவம் தொடர்பாக ஒரு புதிய நோக்கினை முன் வைத்தார். பொதுவாக தலைவர் என்பவர் கோபத்துடன் கூடியவரும், தனது நிறுவனத்தையும் ஆளணியினரையும் மேலாதிக்கப்படுத்துபவரும் எனக் கருதப்படுகின்றார். இது ஓர் ஆழமற்ற நோக்கமாகும். ஒரு தலைவரிடம் கோபப்படும் தன்மையைக் காட்டிலும் உண்மைத்தன்மை அவசியமாயிருத்தல் வேண்டும்.
வெளிக் கொண்டு வருதல்
ஒரு தலைவரின் பிரதான கடமையென்னவெனில் தனது ஆளணியினரிடமிருக்கும் பூரண ஆற்றலை வெளிக் கொண்டு வருதல் ஆகும். ஒவ்வொருவரும் அபிவிருத்திக்கான சில திறன், ஆற்றல் என்பனவற்றைக் கொண்டுள்ளனர். தலைவராக இருப்பவர் அவ்வாற்றல்கள் அபிவிருத்தி செய்யப்படுவதை அவதானிக்க வேண்டும். அவ்வாற்றல்களை நிறுவனப் பணிகளுக்காகப் பயன்படுத்த வேண்டும். தலைவர் ஒரு நல்லாசிரியரைப் போன்றவர். அவர் தனது ஆளணியினருக்கு வழிகாட்டி ஆர்வமூட்டுகின்றார். இதனால் அவரது ஆளணியினர் அவருடன் ஆர்வத்துடன் பணியாற்றுகின்றனர்.
வலுக்களின் இடைத்தாக்கம்
ஒரு நல்ல தலைவர் தனது நிறுவனத்தையும், அதன் செயற்பாடுகளையும் பாதிக்கும் வலுக்களின் இடைத் தாக்கத்தை உணருகின்றார். சந்தையில் ஏற்படும் மாற்றத்தில் அவர் மிகவும் கவனமுள்ளவராக இருக்கின்றார். சந்தை நிலையைப் பாதுகாக்கவும் அதனை வலுப்படுத்தவும் அவருக்குத் தெரிந்திருக்க வேண்டும். புதிய தொழில் நுட்பம், புதிய இயந்திரம், செயல்முறைகள் போன்றவற்றுடன் தொடர்புறும் பிரச்சினைகளை விளக்குகின்றார். அவர் மக்களின் மனநிலைக்கு ஏற்பத் துலங்க வேண்டும். மக்களது தேவைகள், கஷ்டங்கள் என்பவற்றுக்கு ஏற்ப
39

Page 22
இயங்குதல் அவசியம். தொழிலை முகாமை செய்வதில் தொடர்புறும் பல்வேறு அம்சங்களையும் நன்கு இயைபுபடுத்தல் வேண்டும். சந்தை நிலையை மேம்படுத்தப் புதிய செயற்பாடுகளை மேற்கொள்ளல் பிரதான அம்சமாகும். மேலும் முரண்பாடுகளைத் தீர்க்கும் திறன் பெற்றிருத்தலும் தலைவரின் கடமையாகும்.
ஒருங்கிணைப்பு
ஒரு தொழிலில் பல்வேறு வகையான நிபுணர்கள் காணப்படலாம். சந்தைப்படுத்தல் நிபுணர், உற்பத்திப் பொறியியலாளர், கணக்காளர்கள், கைத்தொழில் தொடர்பு நிபுணர்கள் போன்றோரைக் குறிப்பிடலாம். அவர்களது அறிவு, அவர்களது முன்னைய தொழில்கள், அனுபவங்கள், புலக்காட்சிகள் என்பன வேறானவை. பல்வேறு பிரிவான அறிவு, நிபுணத்துவம், அனுபவங்கள் என்பனவற்றை ஒருங்கிணைத்தல் தலைவரது பொறுப்பாகும். இது சாதாரண விடயமன்று. தொழிலின் குறிக்கோள்களுக்கு விசேட அறிவின் பொருத்தப்பாட்டை விளங்குவதற்கான ஆற்றல் தலைவருக்கு இருக்க வேண்டும்.
G5ITöse (Vision).
ஒரு தலைவர் தனது தொழில் நிறுவனம் பற்றிய நோக்கினை விரிவாக்க வேண்டும். தனது நிறுவனத்திற்கு ஒரு தத்துவத்தையும், துரண்டுதலையும் தலைவர் கொடுப்பது அவசியம்.
யதார்த்தமும் வெளிப்பாடும்
ஒரு நிருவாகியின் திறமை முழுவதும் வெளிப்படையாகத் தெரியக் கூடிய வகையில் இருக்கக் கூடாது. ஒரு சிறந்த நிருவாகி ஒரு பனிக்கட்டியைப் போன்று விளங்குவார். அவரது திறன்களும், ஆற்றல்களும் உடனடியாகத் தெரியக் கூடியனவாக இரா. நல்ல தீர்ப்புச் செய்யும் திறன், தூரநோக்கு, மனிதர்களை விளங்குதல், உற்சாகம், அமைதி போன்ற நல்ல குணாதிசயங்கள் உடனடியாக அறியக் கூடியதாக இருக்க மாட்டாது என்பதை மிகவும் தெளிவாக பொலெற் குறிப்பிடுகின்றார்.
* * 中 中 *
40

6. டக்ளஸ் மக்கிறேகள் (Douglas Mcgregor) (1906 nuwun 1964)
டக்ளஸ் மக்கிறேகளின் 'முயற்சியின் மனிதப் பக்கம்’ என்ற நூல் உலகளாவிய ரீதியில் முகாமையாளர்களது உள்ளங்களில் செல்வாக்குச் செலுத்தியது. அவர் அந்நூலில் தனது பிரசித்தி வாய்ந்த Yகோட்பாட்டினை முன்வைத்தார். அது X என அழைக்கும் பாரம்பரியக் கோட்பாட்டினின்றும் வேறுபட்டதாகும். முதலில் X எனும் கோட்பாடு என்ன என்பதை ஆராய்வோம். இக் கோட்பாட்டில் மூன்று அடிப்படைக் கருதுகோள்கள் 2 6ft 6in 607. -
மனிதன் சோம்பலானவன்
Xகோட்பாடு பொதுவாக மனிதன் சோம்பலானவன் எனக் கருதுகின்றது. அவன் வேலையை விரும்பாததுடன் முடியுமானவரை வேலையைத் தவிர்க்கவும் முயலுகின்றான். இது முதலாவது கருதுகோளாகும். இரண்டாவதாக மனிதர்கள் இயல்பாகவே வேலையை வெறுப்பதால் அவர்களை வேலையில் ஈடுபடுத்துவது கடினம். அவர்களுக்கு எப்பொழுதும் தண்டனை அல்லது வெகுமதி கொடுக்கப்படல் வேண்டும். இது முகாமைத்துவத்தின் "கரட், தடி" தத்துவமெனலாம்.
மனிதர்களுக்குப் பாதுகாப்புத் தேவை
X கோட்பாடு மனிதர்கள் ஆசைகள் எதுவும் அற்றோர் எனவும், அவர்கள் எதையும் தானாகத் தொடங்க விரும்பாதவர்கள் எனவும் கூறுகின்றது. அன்றியும் பொறுப்புக்களைத் தவிர்ப்பதுடன் அவர்களுக்குத் தேவையானதெல்லாம் பாதுகாப்பே எனவும் இக் கோட்பாடு கூறுகின்றது. இது மூன்றாவது கருது கோளாகும். இத்தகைய கருதுகோள்கள் ஏற்கப்படுமாயின், முகாமையாளர்களது பணி மிகவும் கடினமானதாயமைகின்றது. முகாமையாளர் தனது ஆளணியினரை நம்பாதவராயின் அவரது ஆளணியினரிடமிருந்து எந்த ஒத்துழைப்பையும் பெறமுடியாதவராகி விடுவார். முழு நாளும் தனது ஆளணிக்கு வழிகாட்டுதல், நெறிப்படுத்தல் , கட்டுப் படுத்தல் முதலிய செயல் களில் ஈடுபட வேண்டியவராகின்றார். அத்தகைய ஒரு நிறுவனம் பொலிசார் ஒருவரின் நிலைக்கும் குறைக்கப்பட்டுவிடும். ஆத்தகைய அடக்கப்பட்ட குழ்நிலையில் ஆக்க வேலைப்பாடுகள் எதுவும் சாத்தியமாகாது.
41

Page 23
Y கோட்பாடு
X எனும் கோட்பாடு பிழையானதென்றும், பிழையாக வழிநடத்துவது என்றும் மக்கிறேகள் கருதுகின்றார். அவரது Y கோட்பாடு மனிதர் தொடர்பான வித்தியாசமான நோக்கினைக் கொண்டுள்ளது.
வேலை ஒர் இயற்கையான செயற்பாடு
ஒவ்வொருவரும் சாதாரணமாக ஏதாவது சில வேலைகளைச் செய்ய
விரும்புகின்றார்கள். மனித உடல் சில பெளதிக, உள ஆற்றல்களை உற்பத்தியாக்குகின்றது. அதற்கு வேலையே பொருத்தமான ஒன்றாக அமைகின்றது. எனவே வேலையானது விளையாட்டு, இளைப்பாறுதல்
போன்றவற்றைப் போன்று ஓர் இயற்கையான செயற்பாடாகும்.
மனிதன் கற்க விரும்புகின்றான்
சாதாரணமாக ஒவ்வொரு மனிதனும் புதிய விடயங்களைக் கற்க விரும்புவதுடன் தன்னை விருத்தி செய்ய விரும்புகின்றான். அத்துடன் அவன் பொறுப்புக்களையும் ஏற்க விரும்புகின்றான். ஏனெனில் அவ்வாறு செய்வதால் தான் தனது நிறுவனத்தில் முக்கியத்துவமான ஒருவன் என உணருகின்றான். எல்லாவற்றிலும் மேலாகச் சுயமரியாதையை அனைவரும் பெரிதாக மதிப்பிடுகின்றனர்.
Btu 963(D55 (Self Development)
சாதாரண மனிதன் ஒவ்வொருவனுக்கும் சுய அபிவிருத்தியானது பிரதான குறிக்கோளாக உள்ளது. அவன் தனது உள்ளாற்றலைக் கண்டறிய விரும்புகின்றான். ஒரு தனியாள் தன்னால் என்ன செய்ய முடியும் என்பதை அடிக்கடி அறியாதவராக உள்ளார். ஒருவருக்கு ஒரு பொறுப்புக் கொடுக்கப்பட்டு, அதனை அவர் தான் நன்கு செய்யமுடியும் என்று நம்பிக்கை கொள்ளும்போது அவருக்கு மகிழ்ச்சியேற்படுகின்றது. தொடர்ந்தேர்ச்சியாக ஒரு மனிதன் புதியவற்றைக் கற்கும்போதும், கடினமான பணிகளை நிறைவேற்றும் போதும் சிறப்பாக வேலை செய்ய முடிகின்றது.
ஒழுக்கமும் அடைவும்
கடுமையான மேற்பார்வையிருக்கும்போது ஒரு தனியாள் நன்கு பணியாற்றுவார் என்று கருதுவது தவறாகும். அத்தகையதொரு குழ்நிலையில் உளப்பூர்வமாக அவர் தனது அதிகாரியை வெறுப்பதுடன் தனது வேலையை
42

எவ்வித ஈடுபாடும் இன்றி, ஓர் இயந்திரத் தன்மையாகவே செய்கின்றார். மறுபுறமாக அவர் தனது வேலையை விரும்பி, ஒரு வேலை ஒழுக்கத்தை விருத்தி செய்யும் போது நன்கு வேலைசெய்ய முடிகின்றது. வெளிவாரியாகக் கொடுக்கப்படும் வேலை ஒழுக்கத்தைவிட சுய நெறிப்படுத்தல் மிகவும் பயன்தரு தன்மைவாய்ந்தது என்பது மக்கிறேகரின் கருத்தாகும்.
வெகுமதிகளும் ஊக்குவிப்புக்களும்
இருவகையான ஊக்குவிப்புக்கள் உள்ளன. பதவியுயர்வுகள், கொடுப்பனவுகள், மற்றும் பிற தேவைகள் ஆகியன வெளிவாரியானவை. இவைகள் அவற்றின் தாக்கம் விரைவில் இழக்கப்பட்டுவிடும். ஒருவர் வேலையைச் செய்வதில் அவருக்குள்ள உயரிய சுதந்திரம், கடினமானதும் சவால் உள்ளதுமான வேலை, வேலையால் பெறப்படும் மகிழ்ச்சி என்பன நீடித்து நிலைக்கக் கூடியதாகும். இவை உள்ளார்ந்த ஊக்குவிப்புக்களாகும்.
முகாமைத்துவ உத்தி
முகாமைத்துவத்திற்குள்ள அடிப்படைப் பிரச்சினை என்னவெனில் நிறுவனச் செயற்பாடுகளுக்கு அதன் ஆளணியினரின் ஈடுபாட்டைப் பெறுதலாகும். சிறந்த முறையில் உள்ளார்ந்த ஊக்குவிப்புக்களை அளிப்பதன் மூலம் இதனைச் செய்ய முடியும், கடின வேலைகளை மேற் கொள்வதற்கு ஆளணியினர் ஊக்குவிக்கப்படல் வேண்டும். அவர்கள் தாம் அறியாமலே சில தவறுகளை இழைப்பார்களாயின் அவற்றைப் பெரிதர்கப் பொருட்படுத்தாது விடலாம். இது ஏனையவற்றைக் காட்டிலும் நிறுவனத்தின் ஒழுங்கு நெறியை மேம்படுத்தும்.
தனிப்பட்ட நோக்கங்களும் நிறுவன நோக்கங்களும்
தனியாள் சுய அபிவிருத்தியை விரும்புகிறான். ஆனால் நிறுவனமானது உச்சமான உற்பத்தி வினைத்திறனை விரும்புகின்றது. இவ்விரு தேவைகளையும் ஒழுங்குபடுத்தல் முகாமைத்துவத்தின் பணியாகும். இது இயலக்கூடிய தொன்றே. ஒரு நல்ல நிறுவனத்தில் ஆளளரியினர் தமது வேலைகள் மூலமாகத் தம்மை விருத்தியாக்கிக் கொள்கின்றனர். இந்நிலை வினைத்திறன் மேம்பாட்டிற்கு இட்டுச்செல்லுகின்றது. நிறுவனமும், தனியாளும் இவ்வாறு ஒரே நேரத்தில் தம்மை விருத்தியாக்கிக் சொள்கின்றனர்.
43

Page 24
சராசரி வேலையாள்
உயர்மட்ட ஆளணியினர் மட்டுமே விவேகம், கற்பனாசக்தி, அறிவு, நோக்கங்களில் உண்மைத்தன்மை என்பனவற்றைக் கொண்டிருப்பார்கள் எனக் கருதுவது தவறானது. சாதாரணமான வேலையாட்கள் கூட இத்தகைய தன்மைகளைக் கொண்டிருக்கிறார்கள் என்பதை மறக்கக்கூடாது.
பயன்படுத்தப்படாத வளங்கள்
நவீன நிறுவனங்களில் மனிதவளங்கள் பூரணமாக உபயோகப்படுத்தப்படுவ தில்லை; ஆளணியினரின் சுய அபிவிருத்திக்கான சந்தர்ப் பங்கள் அளிக்கப்படுவதில்லை. தனிப்பட்ட தான் தொடங்காற்றலுக்கும் அடிக்கடி தடை ஏற்படுகின்றது. நிறுவனச் செயற்பாடுகள் மூலமாகத் தனியாளின் வளர்ச்சிக்குச் சாத்தியமான வகையில் சந்தர்ப்பங்களை வழங்குதல் முகாமைத்துவத்தின் பொறுப்பாகும்.
கோட்பாடு Yஅடிப்படையான முகாமைத்துவமானது, மென்மையானதும் திறனற்றதுமாகும் என்ற பொதுவான உணர்வு காணப்படுகின்றது. அது தவறானதாகும். Yகோட்பாடானது ஒவ்வொருவரும் மிகச் சிறந்த முறையில் செயற்பட வேண்டுமென எதிர்பார்க்கின்றது. ஆளணியினர் அனைவரும் காரணகாரிய அடிப்படையைக் கொண்டவர்கள் எனவும், ஒத்துழைப்புப் பண்புள்ளவர்கள் எனவும், அவர்களுக்குச் சந்தர்ப்பம் வழங்கப்படும்போது நிறுவனச் செயற்பாடுகளுக்குத் தேவையான சுயஒழுக்கத்தை விருத்தியாக்கிக் கொள்வார்கள், எனவும் இக்கோட்பாடு நம்புகின்றது. அவ்வாறான குழ்நில்ையில் அவர்கள் தமது வேலையை இயந்திரத்தன்மையதாகச் செய்யமாட்டார்கள் எனவும், முடியுமானவரை அவர்கள் ஆக்கத்திறன் வாய்ந்தவர்களாக விளங்குவர்கள் எனவும் கூறுகின்றது.
அடைவையும் ஆற்றலையும் அளவிடல்
அடைவு மதிப்பீடு தொடர்பான பாரம்பரிய நோக்கு மிக இலகுவானதும், நேரானதுமாகும். ஒவ்வொருவரும் தமது பணிகளை வினைத்திறனுடன் ஆற்றுகின்றனரா என உறுதிசெய்வது முகாமைத்துவத்தின் பொறுப்பாகும். இதற்காக ஒவ்வொருவரும் ஆற்றவேண்டிய பணிகளைத் தெரியப்படுத்துவது அவசியம். அடுத்து, காலாந்தரமாக ஒவ்வொருவரதும் பணிகள் மதிப்பீடு செய்யப்படல் வேண்டும். முறைப்பாடுகள் இருப்பின் அவருக்கு அறிவிக்க வேண்டும். இதனால் அவர் தனது வேலையை மேம்படுத்த முடியும்,
44

அத்தகைய அடைவு மதிப்பீட்டைச் செய்வற்கான நடைமுறைகளும் இலகுவானவை. கடமைகள், பொறுப்புக்கள் என்பனவற்றைக் குறிப்பிட்டு, முறைசார்ந்தவொரு பணி விபரணம் ஒவ்வொரு தனியாளினதும் வழிகாட்டலுக்காக வழங்கப்படுகின்றது. வேலைகளை நன்கு கவனித்து மேற்பார்வையாளர் முறைசார்ந்த மதிப்பீட்டறிக்கையொன்றைத் தயாரிப்பார். நிறுவனத்தலைவர் தனது உதவியாட்களுடன் மதிப்பீட்டு அறிக்கை மீது ஒரு
பதவியுயர்வு சம்பளஅதிகரிப்பு என்பனவற்றின் அடிப்படையாக அமையும். இதுவே பாரம்பரிய முறையாகும்.
மக்கிறேகளின் விமர்சனம்
இந்நடைமுறையின் பயன்பாடு பற்றி மக்கிறேகர் பெரிய சந்தேகத்தைக் கொண்டிருந்தார். இம்முறையானது நன்மையைவிட அதிக தீமையானது என்பது அவரது அபிப்பிராயமாகும். எனவே அவரது கருத்தினை விளங்குவது அவசியம். அவரது கருத்துப்படி பாரம்பரிய முறையின் நடைமுறை, மிக இலகுவானதுடன் பல்வேறு குறைபாடுகளையும் கொண்டது.
இந்த அறிக்கையானது நிறுவனத்தில் வேலைகள் எவ்வாறு மேற் கொள்ளப்படுகின்றன என்பது பற்றிய சரியான கருத்துக்களை அருமையாகவே தருகின்றது. வேலைகள் தொடர்ந்தேர்ச்சியாக மாற்றங்ளுக்குட்படுகின்றன. குழ்நிலைகளும் தொடர்ந்து மாற்றமுறுகின்றன. புதிய பிரச்சினைகள் தோன்றுவதுடன் புதிய சந்தர்ப்பங்களும் உருவாகின்றன. மிக முக்கியமானதாக, நிறுவனத் தலைவரது அணுகுமுறைகள் உதவியாளர்களது வேலையின் இயல்பையும் மாற்றுகின்றது. உதாரணமாகத் தலைவர் புள்ளிவிபரங்கள் தொடர்பான உளப்பாங்கைக் கொண்டவராகில், அவர் கூடியளவு புள்ளிவிபரத் தகவல்களை ஒழுங்குபடுத்தல், அதன் பகுப்பாய்வு, விளக்கம் என்பனவற்றை வலியுறுத்துபவராகக் காணப்படுவார். அலுவலக அறைச் சுவர்கள், அட்டவணைகள், வரைபடங்கள் என்பனவற்றால் நிறைந்திருக்கும். இவை குறிப்பிட்ட தலைவர் மாறியவுடன் மாற்றமடையக் கூடியது. x
அடைவு மதிப்பீடு மூன்று வித்தியாசமான நோக்கங்களைக் கொண்டிருக்கின்றது. நிருவாக நோக்கம், தகவல் நோக்கம், ஊக்குவிப்பு நோக்கம் என்பன அம் மூன்றுமாகும். இம்மூன்று நோக்கங்களும் எந்தளவுக்கு நிறைவேற்றப்படுகின்றன என்பதைக் கவனிக்க வேண்டும்.
45

Page 25
நிருவாக நோக்கம்
தீர்மானங்களை நிறைவேற்றுவதில் ஈடுபடும் அதிகாரிகளது அடைவுகளை மதிப்பிடுவதில் சில கஷ்டங்கள் உள்ளன. அதாவது ஒருவரிலிருந்து இன்னொருவர் வெளிப்படையாக மிகுந்த வேறுபாடு கொண்டவராயின், அவர்களிடையே வேறுபாடு காண்பது இலகுவாகவும் தீர்ப்புச் செய்தல் இலகுவாகவும் இருக்கும். ஆனால் இருவருக்கும் அடைவுகள் ஏறக்குறைய சமமாக இருக்குமாயின், தீர்மானிப்பது கடினமாயிருக்கும். மேலும், ஓர் உதவியாளரின் அடைவு தலைவரால் மிகுந்த செல்வாக்கிற்கு உட்படலாம். தலைவர் புதிய கருத்தை வரவேற்காதவராயின் உதவியாளரின் புதிய கருத்துக்களுக்கு வரவேற்பு இராது. ஆகவே, அடைவு மதிப்பீடு நம்பகமான வழிகாட்டலைப் பதவியுயர்வு நோக்கங்களுக்கும் பிற நோக்கங்களுக்கும் வழங்காது.
தகவல் நோக்கம்
உதவியாளர்கள் தங்களது அடைவுகளைப் பற்றியறிய அதிக ஆர்வம் உடையவர்களெனவும், அது தொடர்பாகத் தமது தலைவருடன் கலந்துரையாட விரும்புகின்றார்கள் எனவும் கருதப்படுகின்றது. எல்லா ஆளணியினரைப் பொறுத்தமட்டிலும் இது உண்மையானதன்று. ஆளணியினர் மனம், விமர்சனத்தினால் புண்படுத்தப்படலாம். எனவே தலைவருடன் கலந்துரையாடல் அவ்வளவு மகிழ்ச்சிகரமானதொன்றாக அமையாது. மறுபுறம் தலைவருக்கும் உதவியாளருக்குமிடையுள்ள தொடர்பு முரண்பாட்டுக்குட்படலாம். அத்துடன் நம்பிக்கையீனமும் விருத்தியாகலாம். மேலும் ஓர் ஆலோசகரின் நடிபங்கினையும், ஒரு விமர்சகரின் நடிபங்கினையும் ஒருங்கிணைத்தல் கடினமானது. பயிற்றப்பட்ட உளவியலாளராலேயே ஆலோசணை வழங்கல் நன்கு மேற்கொள்ளப்படலாம். முகாமையாளர்கள் இத்திறனைக் கொணடிருக்காமல் விடக்கூடும்.
ஊக்குவித்தல் நோக்கம்
அடைவு மதிப்பீட்டின் மூன்றாவது நோக்கம் வேலையில் கூடிய நாட்டம் கொள்ளுமாறு உதவியாளர்களை ஊக்குவித்தலாகும். அத்துடன் அவர்களது அடைவையும் இதன்மூலம் உயர்த்தல் வேண்டும். ஆனால் அடைவு மதிப்பீட்டின் மூலம் அவர் மனந்தளர்ந்துவிடவும் கூடும். சில சமயம் அவரது அடைவு குறைவாக மதிப்பீடு செய்யப்பட்டது எனவும், அவரது கஷ்டங்கள் கருத்திற் கொள்ளப்படாது புறக்கணிக்கப்பட்டன எனவும் அவர் உண்மையாக உணரலாம்.
46

இதற்கான ஒரு வழி
அடைவு மதிப்பீடு தொடர்பாக மக்கிறேகரின் கருத்து முக்கியமானதும் பெறுமதியானதுமாகும். ஒவ்வொரு உதவியாளரும் இதனை மனதில் வைத்திருத்தல் மிகவும் உதவியானது. மக்கிறேகரின் பிரதான குறிப்பு என்னவெனில், மதிப்பீடானது சுயமதிப்பீடாக அமையவேண்டுமென்பதாகும். முகாமைத்துவமானது ஆளணியினரைச் சுயமதிப்பீடு செய்ய ஊக்குவிக்க வேண்டும். அத்துடன் பொருத்தமான வகையில் போதுமான அளவு சுய கட்டுப்பாட்டை விருத்தியாக்கவும் ஆர்வமூட்டவேண்டும். அடைவு மதிப்பீட்டை எவ்வாறு செய்ய வேண்டும் என்ற பிரச்சினைக்கு இது ஒரு தீர்வாகும்.
குழுவேலை
ஒரு நிறுவனத்தின் வினைத்திறன் பெருமளவுக்கு அதன் முகாமைத்துவக் குழுவின் வினைத்திறனில் தங்கியுள்ளது. ஒரு நல்ல குழு விவேகத்துடனும், கூட்டுணர்வுடனும் பணியாற்றுகின்றது. அது தொடர்பாடு திறன் உடையதும், நெகிழ்வுத்தன்மையுடையதுமாகவிருக்கும். புதிய பிரச்சினைகளைத் தீர்க்க அது திறமையுள்ளதாயிருப்பதுடன் புதிய சந்தர்ப்பங்களையும் ஏற்படுத்த வல்லதாயுள்ளது. ஒரு பயன்தரும் தன்மையுள்ள குழுவொன்றின் பிரதான தன்மைகளைச் சுருக்கமாகக் கீழ்க் கண்டவாறு குறிப்பிடலாம்.
பணியுடன் ஒன்றுதல்
உறுப்பினர்கள் பணியுடன் தம்மை ஒன்றித்துக் கொள்கின்றனர். அவர்கள் ஒருவரையொருவர் நன்கு விளங் கிக் கொள்வதுடன் , பணியை நிறைவேற்றுவதற்காக ஒத்துழைப்பையும் வழங்குகின்றனர்.
திறந்த தொடர்பாடல்
சுதந்திரமானதும், வெளிப்படையானதுமான கருத்துப் பரிமாற்றமிருத்தல் வேண்டும். பொருத்தமற்ற கருத்துக்களை அவர்கள் முன்வைக்கக்கூடாது. எவ்வாறாயினும் தொடர்பாடல் சில வரையறைகளையுடையதாயிருத்தல் வேண்டும். குறிப்பிட்ட ஓர் எல்லைக்கு மேல் அது அழிவுத்தன்மைக்கொண்டதாக இருக்கும். ஒருவர் தனது கருத்துக்களை நாகரிகமான முறையில் வெளிப்படுத்தும் பழக்கத்தை விருத்தியாக்கிக் கொள்ளல் வேண்டும்.
47

Page 26
அன்னியோன்னிய நம்பிக்கை
குழுவின் அங்கத்தவர்கள் ஒருவரில் ஒருவர் முழு நம்பிக்கை வைத்துக்கொள்ளல் வேண்டும். இந்த நம்பிக்கை உணர்வு உண்மைத் தன்மையிலும் உறுதிமொழிகளை நிறைவேற்றுவதில் உள்ள நிலையிலும் தங்கியுள்ளது.
அன்னியோன்னிய உதவி
குழு அங்கத்தவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் உதவ ஆயத்தமாக இருத்தல் வேண்டும். உதாரணமாக் கணக்கியல் திணைக்களத்திற்குச் சில தொழில்நுட்பத் தரவுகள் தேவைப்படலாம். இதனை அளிப்பதற்குப் பொறியியல் திணைக்களம் ஆயத்தமாக இருத்தல் வேண்டும்.
தெரிவுசெய்து பயன்படுத்தல்
ஒவ்வொரு பணியும் குழுவினால் செய்யப்படவேண்டும் என்று கருதக் கூடாது. சில வேலைகள் தனியாகச் செய்யப்படக்கூடியன. உதாரணமாக ஓர் அறிக்கை, ஒழுங்கும், தொடர்பும் இருப்பதற்காகத் தனியொருவரால் தயாரிக்கப்படலாம்.
5 pursle,056m (Roles)
குழுவேலையில் பல்வேறு நடிபங்குகள் தொடர்புறுகின்றன. பணிநடிபங்குகள், பராமரித்தல் நடிபங்குகள் என அவற்றைப் பிரிக்கலாம். பணி நடிபங்குகள் திட்டமிடல், நடைமுறைப்படுத்தல் என்பவற்றைக் குறிப்பிடுகின்றன. இறுதி விளைவுகளை அடையும் பொருட்டுக் குழுக்களை ஊக்குவித்தலை, உறுதிப்படுத்தலும் அவசியமானது. இதற்காகக் குழுவுக்கு ஊக்குவித்தலும் தேவைப்படுகின்றது. உள்வாரியான வேறுபாடுகளை ஆக்கப்பாடான முறையில் தீர்த்தல் அவசியம். இவ்வாறான வேலைகள் பராமரிப்பு வேலைகள் என அழைக்கப்படும்.
வேறுபாடுகளை முகாமைசெய்தல்
நிறுவனத்தை எதிர்நோக்கும் பிரச்சினைகள், அதிகமாகச் சிக்கல் வாய்ந்தவை. வெவ்வேறு விடயங்களில் வித்தியாசமான நோக்குகள் ஏற்படலாம். அங்கத்தவர்களது புலக்காட்சியும் வித்தியாசமானவை. அவர்களது மதிப்பீட் டுணர்வு, முன்னுரிமைகள் என்பனவும் ஒரேமாதிரியாக இராது. இத்தகைய வேறுபாடுகள் எல்லாம் ஆரோக்கியமான அடையாளங்கள் என்பதைக் கருத்திற் கொள்ளல் வேண்டும்.
48

பல்வேறு வகையான நோக்குகளும், கருத்துக்களும் முன்வைக்கப்படும் போதுதான் ஓர் ஆக்கபூர்வமான தீர்வு தோன்றுகின்றது. அமெரிக்காவில் ஜெனரல் மோட்டோர்கள் தாபனத்தின் தலைவராக இருந்த அல்பிரட் ஸ்லோன் அவர்களைப் பற்றி ஒரு சுவாரஸ்யமான கதை உண்டு. சில முக்கிய முன்மொழிவுகளைப் பற்றிக் கலந்துரையாடுவதற்கு சபையின் விசேட கூட்டமொன்றை அவர் கூட்டினார். முன்மொழிவுகள் தொடர்பாக எல்லா அங்கத்தவர்களும் பூரண உடன்பாட்டை வெளிப்படுத்தியபோது ஸ்லோன் இது சரியல்ல எனக் கூறிக் கூட்டத்தைக் கலைத்தார். அடுத்த கூட்டத்திற்கு வரும்போது மாற்றுத் தீர்வுகளுடன் வருமாறு அங்கத்தவர்களைக் கேட்டுக் (ο 5ποδοτι πή.
வேறுபாடுகளைத் தீர்ப்பதற்கான வழிகள்
வேறுபாடுகள் பல்வேறு வகையில் தீர்க்கப்படலாம். அவை கீழே சுருக்கமாகத் தரப்படுகின்றன.
பிரித்து ஆளுதல்
முகாமையாளரால் கைக்கொள்ளப்படும் முறைகளில் இதுவும் ஒன்று. குழுவைப் பிரித்து, ஒன்றுக்கு எதிராக இன்னொன்றுக்கு உதவிசெய்வது இதுவாகும். இறுதியில் இது நிறுவனத்தில் பிரச்சினைகளுக்கு இட்டுச் செல்லும். அத்துடன் பயன்தரும் குழு வேலையும் சாத்தியமாகாமல் போய்விடும்.
வேறுபாடுகளை நசுக்கிவிடுதல்
அங்கத்தினர்கள் தமது உள்ளங்களில் உள்ளவற்றை வெளிப்படுத்த அனுமதிக்கப்படமாட்டார்கள். மாறுபாடான கருத்துக்களை வெளிப்படுத்துவோர் அதைரியப்படுத்தப்படுகின்றார்கள். வேறுபாடுகள் புறக்கணிக்கப்படுகின்றன. சமாதானத்திற்காக ஆளணியினர் எதிர்ப்பினைக் கைவிடுமாறு ஊக்குவிக்கப்படுவர். பிரச்சினைகள், வாக்கெடுப்பு எனும் மாற்றுவழி மூலம் தீர்க்கப்படும்.
வேறுபாடுகள் ஊடே பணியாற்றுதல்
வேறுபாடுகளை ஆக்கபூர்வமான முறையில் தீர்க்கமுடியும், முதலாவதாக அங்கத்தினர்கள் ஒருவருக்கொருவர் மதிப்பளிக்க வேண்டியதுடன் ஒருவரை ஒருவர் விளங்கவும் ஆயத்தமாக இருக்கவேண்டும். கலந்துரையாடலில் இடம்பெறும் கருத்துக்களினடிப்படையில் தமது கருத்துக்களைத் திருத்தியமைத்துக் கொள்ள ஆயத்தமாக இருக்கவேண்டும். தாம் கொண்டிருக்கும் நோக்குகளை விடப் பொதுமான தீர்வைக் காணுவதில் அதிக ஆர்வங்காட்ட வேண்டும். இவ்வணுகுமுறை குழு உணர்வை விருத்தியாக்கும்.
49

Page 27
தொழிற்சங்கம் - முகாமைத்துவம் என்பனவற்றின் கூட்டுறவு
தொழிற்சங்கத்தினதும், நிறுவன முகாமைத்துவத்தினதும் இணக்கம், தொடர்பு என்பன பல்வேறு காரணிகளில் தங்கியுள்ளன. இவற்றை வெளிவாரிக் காரணிகள், உளவியல் காரணிகள் எனப் பிரிக்கலாம். சந்தை நிலைமைகள், சமூக, பொருளாதார, அரசியல் நிலைமைகள் முதலிய வெளிவாரியான காரணிகள் தொழிற்சங்க முகாமைத்துவத் தொடர்புகளில் செல்வாக்குச் செலுத்துகின்றன. ஆனால் தொழிற்சங்க - முகாமைத்துவத் தொடர்புகள் இறுதியாக ஆளணியினரிடையுள்ள தொடர்புகளாகவே அமைகின்றன. இத்தொடர்புகள் அவர்களது ஆளுமைப் பண்புகள், குணநலன்கள், அவர்களது விழுமியங்கள், கலாசாரம் என்பனவற்றால் ஆழமாகச் செல்வாக்குச் செலுத்தப்படுகின்றன. எனவே, இத்தொடர்புகள் இரு பிரிவினரிடையேயுள்ள பிரதான ஆளணியினரின் உளரீதியான வளர்ச்சியில் தங்கியிருப்பதால் இதனை ஓர் உளவியல் தோற்றப்பாடென அழைக்கலாம்.
மூன்று நிலைகள்
தொழிற்சங்க - முகாமைத்துவத் தொடர்புகளில் மூன்று நிலைகளை இனங் காணலாம். அவை பொருதும் கட்டம் , நடுநிலைக் கட்டம் , ஒத்துழைப்புக்கட்டம் என்பனவாகும். உரையாடும் பொழுது கூட வெறுப்புணர்வுகள் முதல்கட்டத்தில் தோன்றுகின்றன. வெறுப்பும், விரோதமும் முதல் கட்டங்களின் அடையாளங்களாக இருக்கும். இரு பகுதியினரும் ஒருவரை ஒருவர் பழிவாங்கும் நிலையில் இருப்பர். நடுநிலைக்கட்டத்தை அடைந்தவுடன் விரோதமான நிலை நீங்கி சமாதானப் பேச்சுக்கான ஆர்வம் ஏற்படுகின்றது. இக்கட்டம் கூட்டான பேரம்பேசலைக் குறிக்கும். சண்டையிடல் பயன் அற்றது என்று உணரும்போது, உண்மையான ஒத்துழைப்பு இடம்பெறுகின்றது. இவ்வொத்துழைப்பினால் இரு பகுதியினரும் நன்மையடைய முடிகின்றது.
உளவியல் ரீதியான வளர்ச்சியின் இயல்பு
உளவியல் ரீதியான வளர்ச்சி மிகவும் அமைதியாகவும் மெதுவாகவுமே இடம்பெறும். அன்னியோன்னிய விளக்கமும், நம்பிக்கையும் உளவியல் ரீதியான வளர்ச்சியின் பொருளாக உள்ளன. புலன்களால் உணரமுடியாத வகையில் நாளாந்தச் செயற்பாடுகளினூடே இது இடம்பெறுகின்றது. இச்செயல்முறை ஒரே சீராக இராது; சில அம்சங்களில் நல்ல விளக்கம்
50

இருக்கும்; சிலவற்றில் சந்தேகம் இருந்துகொண்டேயிருக்கும். உதாரணமாக தொழிற்சங்கத் தலைவர்கள் முகாமைத்துவத்தின் தொழிலாளர் நலன்புரி சேவைகள் தொடர்பாக நம்பிக்கை கொள்ளலாம். வேதனம், சம்பளம் முதலியன சார்ந்த கொள்கை தொடர்பாக அவர்கள் நம்பிக்கையற்றவர்களாக இருக்கலாம்.
நிறுவனங்களின் கட்டமைப்பு
முகாமைத்துவத்திற்கும் தொழிலாளர்களுக்குடையிலான ஒத்துழைப்பு அன்னியோன்னிய உறவிலும், விளக்கத்திலும் தங்கியுள்ளது. இருசாராரும் பயனுள்ள முறையில் ஒத்துழைக்க முடியும் என நிச்சயமாக நம்பவேண்டும். தொழிற்சங்கம், முகாமைத்துவம் என்பவற்றின் கட்டமைப்புகள் முற்றிலும் வேறாகைய்ால் தேவையான விளக்கம் விருத்தியாவது மிகத் தாமதமாகவே இடம்பெறும். முகாமைத்துவத்தில், அதிகாரம் எப்பொழுதும் மேல் அமைந்திருப்பதுடன் அது மேலிந்து கீழ்நோக்கியும் செல்லும். தொழிற்சங்க அமைப்பில் அதிகாரம் தொழிலாளர்களிடயிருந்து தலைவருக்கு, மேல் நோக்கிச் செல்லும். இறுதியான பகுப்பாய்வில் உண்மையான விளக்கம் என்பது முகாமைத்துவத்தின் கொள்கையைத் தொழிற்சங்கத் தலைவர்கள் மட்டுமன்றித் தொழிலாளர்களும் விளங்கி ஏற்றுக்கொள்வதையே குறிக்கும். தொழிற்சங்கத் தலைவர்கள் முகாமைத்துவத்துடன் இணக்கமுறலாம். ஆனால், தொழிலாளர் சந்தேக முறுவதால் அது நிலைத்து நிற்காது.
கூட்டுப் பேரம்பேசல்
கூட்டுப் பேரம்பேசல் ஒரு போட்டித் தன்மையுள்ள செயல்முறையாகும். ஒரு கட்சியினரை மற்றக் கட்சியினர் தோல்வியுற முயற்சி செய்வதனால், இது போட்டிச் குழ்நிலை கொண்டதாக இருக்கும். தவறான எண்ணங்கள், சந்தேகங்கள், முரண்பாடுகள் என்பனவற்றை இது தோற்றுவிக்கின்றது. ஆகையால் இக்கூட்டுப்பேரம் பேசல், கூட்டுணர்வான சிந்தனையையும், செயற் பாட்டையும் விருத்தியாக்காது.
கூட்டுப் பேரம்பேசல் தளர்ச்சியைத்தரும் செயல் முறையெனக் கருதலாம். பீற்றர் ட்றக்கர் இதனை 'மயிரை இழுத்துப் பெயரை அழைத்தற் போட்டி எனக்குறிப்பிடுகின்றார். எனினும், விளக்கம் உள்ள முகாமைத்துவமும், தொழிற்சங்கத்தலைவர்களும் சண்டையை விட்டு ஒற்றுமைப்பட்டால் இருவரும் பயன் அடைவர் என்பதை விரைவில் உணர்கிறார்கள். கூட்டுறவு,
51

Page 28
வினைத்திறனை மேம்படுத்துகின்றது. மேம்பாடுற்ற வினைத்திறன் நிறுவனத்தினை உயரிய செழிப்பிற்கு இட்டுச்செல்லும். தொழில் பாதுகாப்பு, சிறந்த வேதனம், சம்பளம், போதுமான நலன்புரி வசதிகள் என்பனவற்றைத் தொழிலாளர்கள் பெறுவதற்கு நிறுவனம் செழிப்புள்ளதாக இருப்பதுடன் வளர்ச்சியடையவும் வேண்டும். இதுபற்றிய விளக்கம் கூட்டுறவுக் கட்டத்தின் ஆரம்பத்தைக் குறிக்கின்றது.
தொழிலாளரின் அறிவும் பங்களிப்பும்
தொழிலாளரும் கூட, அறிவையும் அனுபவத்தையும் கொண்டுள்ளனர் என்பதை முகாமைத்துவம் கட்டாயமாகக் கருத்திற் கொள்ளவேண்டும். அவர்களது அறிவை உபயோகிக்க முகாமைத்துவம் ஆயத்தமாக இருத்தல் வேண்டும். தொழிலாளர்களது ஆற்றலை முகாமைத்துவம் உண்மையாக மதிக்குமாயின் தொழிலாளர்களும் முகாமைத்துவத்திற்கு மதிப்பளிப்பார்கள். ஜெனரல் மோட்டோர் தாபனத்தின் ஆராய்ச்சிப் பணிப்பாளரும் சிறந்த திறமைசாலியுமான சாள்ஸ் கெற்றரிங் போன்றவர்களும், சாதாரண தொழிலாளர்களிடமிருந்து சிலவற்றைக் கற்கலாம் என்கின்றனர். கெற்றரிங்கினுடைய புதிதாக அமைக்கப்பட்ட
டீசல் இயந்திரம் ஒன்றை மிகக் கவனமாக அவதானித்தபடி ஒரு தொழிலாளர்
நின்று கொண்டிருந்தார். இதனை அவதானித்த கெற்றரிங் ஆர்வமுள்ளவராய் "எதனைப் பார்க்கின்றீர்” என வினவினார். தொழிலாளர் கூறினார் “செலுத்தும் கருவியைப் பார்க்கிறேன். அது மிகவும் பெரிதாக உள்ளது” என்று, கெற்றரிங் மீண்டும் வினவினார் "எவ்வளவு பெரியது" என்று. "ஆகக் குறைந்தது 5 5 அங்குலங்கள்” என்று அவர் விடையிறுத்தார். கெற்றரிங் இதனைப் புறக்கணிக்கவில்லை. கெற்றரிங் இயந்திரக் கலைஞர்களை அழைத்து அதனைச் சரியெனப் பார்க்குமாறு கூறினார். அவர்கள் திட்டத்துடன் உண்மையான செலுத்தும் கருவியின் அளவைச் சரிபார்த்தனர். யாரோ ஒருவரால் பிழை ஏற்பட்டிருப்பதாக அறிய வந்தது. உண்மையில் செலுத்தும் கருவி 5 அங்குலம் அளவு விட்டத்திலும் கூடியதாகக் காணப்பட்டது. சாதாரண தொழிலாளரின் கருத்தும் நிறைந்த உண்மையுள்ளதாக இருக்கும் என்ற உண்மையை இது வெளிக்காட்டுகின்றது.
52

முகாமையாளரின் ஆற்றல், அதிகாரம் என்பனவற்றின் அடிப்படை
ஒரு முகாமையாளருக்குப் பல்வேறு பொறுப்புக்கள் உள்ளன. மிக முக்கியமானதாக அவர் நிறுவனத்தின் இலாபத்தை உறுதிப்படுத்த வேண்டும். தொழிலாளர்கள் திருப்தியுடையவர்களாக இருக்குமாறு கவனிக்க வேண்டும். கட்டிடங்களும், இயந்திரங்களும் ஒழுங்காகப் புதுப்பிக்கப்படல் வேண்டும்; எப்பொழுதும் உற்பத்தி வினைத்திறன் பேணப்படல் வேண்டும். முகாமையாளர் எவ்வாறு இந்தச்சுமையான பொறுப்புக்களை நிறைவேற்றலாம்? இத்தகைய வேலைகளைச் செய்விக்க அவருக்கு ஆற்றல் உண்டா? அவரது கட்டளைகள் மதிப்பளிக்கப்பட்டு செய்யப்படுவது எப்படி? என்பதை அவர் உறுதிப்படுத்த முடியுமா? என அவர் கவனத்திற் கொள்ளவேண்டியவராகின்றார்.
அதிகாரவகை
முகாமைத்துவ அதிகாரத்தை 5 வகையாகப் பிரிக்கலாம்.
1. சக்தி அல்லது சட்டரீதியான அதிகாரம்
2. தண்டனை, வெகுமதி என்பனவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்ட
அதிகாரம்
3. ஒன்றுதலை அடிப்படையாகக் கொண்ட அதிகாரம்
4. ஆர்வமூட்டும் தொடர்பாடலை அடிப்படையாகக் கொண்ட அதிகாரம்
5. முகாமையாளரின் நேர்மை, ஆற்றல் என்பனவற்றிலிருந்து
பெறப்படும் அதிகாரம்
சட்டரீதியான முகாமைத்துவ அதிகாரம்
முகாமையாளர் ஓரளவுக்குச் சட்டரீதியான அதிகாரத்தைக் கொண்டிருக்கக் கூடும். உதாரணமாகக் கடனை அங்கீகரிக்கும் அதிகாரத்தைக் குறிப்பிடலாம். தொழிற்சங்கம் பலமுள்ளதாக இருக்கும்போது அவரது நிறுவனத்தில் தண்டனைகளை மேற்கொள்வது கடினமாக இருக்கும். அவரது அதிகாரம், அவர் நிருவகிக்கக் கருதும் அவரது ஆளணியினரில் தங்கியுள்ளது. தொழிற்சாலை வேலை நிறுத்தத்தில் ஈடுபடும்போது அவரது ஆளணியினர் மீது அவருக்குள்ள அதிகாரம் இல்லாதுபோகின்றது. அமெரிக்காவில் புடவைத் தொழிலாளர் தொழிற்சங்கமொன்றின் முகவர் ஒருவர் தான் தொழில்புரிந்த ஒரு நெசவு இயந்திர சாலையில் நடந்த சம்பவமொன்றைக் குறிப்பிடுகின்றார். ஒரு புதிய முகாமையாளர் ஆலையின் பொறுப்பை ஏற்க வந்த அன்று, நெசவு அறையொன்றிற்கு வந்து நேரே முகவரிடம் சென்று கூறினார் "நீரா பெலொக்
53

Page 29
எனப்படுபவர்P முகவர் "ஆம்" என்று விடையிறுத்தார். புதிய முகாமையாளர் கூறினார் "நான் தான் இங்கு புதிய முகாமையாளர். நான் ஓர் ஆலையை முகாமைசெய்யும் போது நான் அதை நடத்துவேன்? உமக்கு விளங்குகின்றதா?” என்று" முகவர் தனது தலையை அசைத்துப் பின்னர் கையையும் ஆட்டினார். இதனைக் கவனமாக அவதானித்துக் கொண்டிருந்த தொழிலாளர்கள் உடனடியாக அறையிலிருந்த நெய்யும் இயந்திரங்கள் அனைத்தையும் பூட்டினர். தொழிற்சங்க முகவர் முகாமையாளரிடம் திரும்பி வந்து, "எல்லாம் சரி, நீர் இதை நடத்தும்" என்று கூறினார். முகாமைத்துவ அதிகாரம் எனப்படுவது கடவுள் கொடுத்த ஒன்றோ அன்றி தர்க்கரீதியான உரிமையோ அன்று. அது ஒருபோதும் பூரணமானதாயிராது என மக்கிறேகர் நினைவூட்டுகின்றார்.
வெகுமதிகளும் தண்டனைகளும்
முகாமையாளர் வெகுமதிகள், தண்டனைகள் என்பனவற்றை வழங்குவதன் மூலம் ஆளணியினர் மீது தமது அதிகாரத்தைப் பிரயோகிக்க முனைவதுண்டு. சம்பள அதிகரிப்பு, கூடிய ஆளணியினர் மீது செல்வாக்குச் செலுத்தும் பலமான காரணியாகும். இவற்றையும் பிரச்சினைகள் எழாதவாறு செய்வது அவசியம். ஆளணியினர் பாரபட்சம் காட்டப்பட்டுள்ளது என்று உணராதவகையில் இது செய்யப்படல் வேண்டும். தண்டனைகள் பயன் உள்ளதாக அமையா. அவை நன்மையளிப்பதைவிட அதிகளவு தீமையையே செய்யவல்லன. தனது ஆளணியினர் மீது செல்வாக்குச் செலுத்துவதற்கு உபயோகிக்கும் வெகுமதி, தண்டனைகள் அதிகளவு மட்டுப்பாடுகளைக் கொண்டவை என்பதைக் கவனித்தல் அவசியம்.
ஒன்றித்தல்
ஆளணியினர் முகாமையாளர் மீது கொண்ட மதிப்புக் காரணமாக அவருடன் ஒன்றிவிடுவதுண்டு. அவ்வாறான பொழுது அவர்களது பணி இலகுவாகி விடுகின்றது. இவ்வாறான ஒன்றிப்பு ஏற்படக்கூடிய வகையில் ஆளணியினருக்குச் சூழ்நிலையை ஏற்படுத்திக் கொடுத்தல் முகாமையாளரின் கடமையாகும். உதாரணமாக ஒரு பொறியியலாளருக்கு, சவாலான பணியொன்று ஒரு வெகுமதியாக அமையலாம். அந்நிலையில் சவாலானதும், ஆக்கத்திறன் வாய்ந்ததுமான பணியைக் கொடுப்பது முகாமையாளரின் பணியாகும். அவ்வாறான நிலையில் ஆளணியினர் நிறுவனப்பணிகளைத் தம் சொந்தப் பணியாகக் கொள்வர்.
54

ஊக்கமளிக்கும் தொடர்பாடல்
ஆளணியினர் மீது செல்வாக்குச் செலுத்தும் இன்னொரு வழி உற்சாகம் தரக்கூடிய தொடர்பாடலாகும். பொருத்தமான சொற்பிரயோகங்களைக் கொண்ட தொடர்பாடல் குறிப்பிடத்தக்க அளவு பயன்தருதன்மை கொண்டதாக இருக்கும். ஆனால் தொடர்பாடல் எனபது இலகுவான செயல் முறையன்று. தொடர்பாடல் இருவழித் தன்மையானதாக இருத்தல் வேண்டும். இது முகாமையாளரது திறமையில்தான் தங்கியுள்ளது. உற்சாகம் தரும் தொடர் பாடலுக்கும் பல கட்டுப்பாடுகள் உள்ளன, என்பதை முகாமையாளர் தெளிவாக விளங்கிக் கொள்ளல் அவசியம்.
முகாமைத்துவ அதிகாரத்தை முகாமையாளர் உருவாக்குவதுடன் அதை அறிவு அடிப்படையில் உபயோகிக்கவும் வேண்டும். 92. GöSIGO) pulu TaÖ7 முகாமைத்துவ அதிகாரம் முகாமையாளரின் நேர்மை, அறிவு, திறன், பொறுப்புணர்வு என்பனவற்றிலிருந்து தோன்றுகின்றது. அவர் கடமையில் அர்ப்பணிப்பு, பொறுப்புணர்வு என்பவற்றின் மூலம் தனது அதிகாரத்தை விருத்தியாக்குகின்றார். இவ்வாறு அவர் ஓர் அதிகாரத்தை விருத்தியாக்கினாலும் அது ஊழலுக்குட்படாதவாறு கவனித்தலும் வேண்டும். அவர் ஆணவமுள்ளவராக உருவாவதும் கூடாது; பணிவும் அவரிடம் இருக்கவேண்டியதொன்றாகும்.
大 大 大 大 大
55

Page 30
7. பிரடெரிக் ஹேஸ்பேர்க் (Prederick Herzberg) (1923 — )
மனிதர்களைச் சிறந்த வினையாற்றலுக்கு ஊக்குவித்தல் தொடர்பாக ஆய்வுகளை நடத்தியவர் பேராசிரியர் பிரடெரிக் ஹேஸ்பேர்க் ஆவார். அவரது “வேலையும் மனித இயல்பும்’ எனும் நூலில், ஊக்குவித்தல் சுகாதாரக் கோட்பாட்டினை வெளியிட்டார். ஹேஸ்பேர்க் பிரபலியமான விரிவுரை யாளராவர். அவர் தனது நுண்ணறிவாலும், சாதுரியத்தாலும் சபையோரைக் கவர்ந்தார். தொழில் தொடர்பான விரிவுரைகளுக்கு இவர் அமெரிக்காவில் டேர்போனவர்.
பிற்ஸ்பேர்க் ஆய்வுகள்
பிற்ஸ்பேர்க் பிரதேசத்தின் தொழிற்சாலைகளில் பரவலாகத் தெரிவு செய்யப்பட்ட பொறியியலாளர்கள், கணக்காய்வாளர்கள் ஆகியோரில் இருநூறு பேரை ஆய்வுக்குட்படுத்தினார். அவர்களிடம் இலகுவானதொரு வினா கேட்கப்பட்டது. அவ்வினா "உமது தொழிலில் நீர் உண்மையில் மகிழ்ச்சியுற்ற சந்தர்ப்பங்களை நினைவுகூர முடியுமா? அத்தகைய சந்தர்ப்பங்களில் எது உம்மைச் சந்தோசப்படுத்தியதுP என்பதாகும். அவர்களது விடை பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட போது, அது அவர்கள் பெற்ற திருப்தியான உணர்வு அவர்களது வேலையுடன் தொடர்புபட்டதாக இருந்ததைக் காட்டியது. உதாரணமாக ஒரு கடினமான பிரச்சினையை அவர்கள் தீர்த்துக் கொண்ட பொழுதும், வேலையானது மகிழ்ச்சிகரமானதாக இருந்த பொழுதும், அவர்களது சொந்தப் பங்களிப்புக்குப் பாராட்டுக் கிடைத்தபோதும், அவர்களுக்கு மேலும் பொறுப்பு வாய்ந்த பணிகள் வழங்கப்பட்ட போதும்அவர்கள் மகிழ்ச்சியான உணர்வினைப் பெற்றனர்.
அவர்களது திருப்தி சம்பள அதிகரிப்பிலிருந்தோ, பதவியுயர்விலிருந்தோ, விதிகள், செயன்முறைகளது மாற்றங்களிலிருந்தோ தோன்றவில்லை. இந்த விடயங்கள் விரைவில் மறக்கப்பட்டுவிடுவனவாக இருந்தன. ஆனால் அவர்கள் தொழிலில் அடைந்த சாதனை அவர்களது உள்ளத்தில் இடம்பெற்றது. மனிதத் தேவைகளும் விலங்குத் தேவைகளும்
எந்தவகையில் மனிதன் மிருகங்களிலிருந்து வேறுபடுகின்றான்? இதற்கு விடை காண்பதற்கு நாம் அவர்களது தேவைகளைக் கருத்திற் கொள்ளலாம். மனிதனுக்கு உணவு, உறைவிடம், பாதுகாப்பு, நித்திரை, பாலியல் திருப்தி என்பனதேவை. இத்தேவைகள் மிருகங்களுக்குத் தேவைப்படுகின்ற அளவுக்கு மனிதனுக்கும் தேவையாகின்றன. இவற்றை விலங்குத் தேவைகள் என
56

அழைக்கலாம். ஆனால் மனிதனுக்கு இவற்றைவிட மேலதிகமாக அறிவு, மகிழ்ச்சிகரமான தொழில், கணிப்பு ஆக்கவேலைகளுக்கான சந்தர்ப்பங்கள் முதலியனவும் தேவையாகின்றன. மிருகங்களுக்கு இவை அவசியமற்றவை இவைகளே விசேடமான மனிதத் தேவைகளாகும். இவையே மனிதனை விலங்குகளிலிருந்து வேறுபடுத்துவனவாகும்.
மனிதன் விலங்கிலிருந்து எவ்வாறு வேறுபடுகின்றான்?
பிரபல உளவியலாளர்களான டபிள்யு. என். கெலொக், எல். ஏ. கெலொக் ஆகியோர் தங்களது, சொந்தக் குழந்தையுடன் ஒரு சிம்பன்சிங் குரங்குக்குட்டியையும் வளர்த்தனர். ஒரேயளவு கவனிப்பு, அன்பு என்பனவற்றை கொடுப்பதன் மூலம் குரங்கும் மனிதக் குழந்தையைப் போன்று விருத்தியடைகின்றதா என அறிய அவர்கள் விரும்பினர். ஆனால் உடல்ரீதியில் இருவரும் வளர்ச்சியடைந்தனர் எனவும், குரங்குக்குட்டி உளவியல் ரீதியாக வளர்ச்சியடையவில்லை என்பதையும் கண்டனர். குரங்கிற்குப் பேசவோ வினாக்களைக் கேட்கவோ, எழுதவாசிக்கவோ முடியவில்லை. இதுவே மனிதனுக்கும் மிருகங்களுக்குமுள்ள பிரதான வேறுபாடு. மனிதன் தனது உடல்வளர்ச்சி நின்றுவிட்ட பின்னரும் உளவியல் ரீதியாக வளர்ச்சியடைகின்றான் என அந்த ஆய்வு தெரியப்படுத்தியது. நன்கு வேலைசெய்ய ஊக்குவிக்கும் காரணிகள்
ஒரு மனிதனின் அடைவுகள் அல்லது சாதனைகள் பல்வேறு காரணிகளால்
செல்வாக்குச் செலுத்தப்படுகின்றன. அவனது சம்பளம், அவனது தொழில் நிறுவனத்தின் பொதுக் கொள்கை, பதவி உயர்வுக்கான சந்தர்ப்பங்கள், வேலையின் இயல்பு அல்லது தன்மை, ஆக்கவேலைகளுக்கான சந்தர்ப்பங்கள் என்பனவற்றைக் கூறலாம். ஹேர்ஸ்பேக்கின் கருத்துப்படி இக்காரணிகள் சுகாதாரக் காரணிகள் என்றும் ஊக்குவிப்புக் காரணிகள் எனவும் (3) (56) j60) Juif 51 பிரிக்கப்படலாம். சுகாதாரக் காரணிகளாவன சம்பளம், தொழில், நிறுவனத்தின் அல்லது சம்பனியின் கொள்கை, நிருவாகம், மேற்பார்வை, தொழிலாளர் களிடையேயும் முகாமைத்துவத்திற்குமிடையேயும் உள்ள ஆளிடைத் தொடர்பு, வேலை நிலைமைகள் என்பனவாகும். ஊக்குவிப்புக் காரணிகளாக அடைவு அல்லது சாதனை, கணிப்பு, வேலை, பொறுப்பு, வளர்ச்சி அல்லது உயர்ச்சி என்பனவற்றைக் கூறலாம்.
சுகாதாரக் காரணிகள் மனிதனின் விலங்கியல் தேவைகளையே பூர்த்தி செய்கின்றன. ஊக்குவிக்கும் காரணிகளே உண்மையாக மனித அல்லது உளவியல் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்கின்றன. உதாரணமாக சம்பளம் ஒரு விலங்கியல் தேவை எனவும், அது மனிதன் உயர் மட்டத்தில் தனது சாதனையை
57

Page 31
ஏற்படுத்த ஊக்குவிக்காது எனவும் ஹேர்ஸ்பேர்க் கூறுகின்றார். உளவியல் ரீதியான வளர்ச்சி, சவால் தன்மையதான வேலையில் உள்ள உள்நாட்டம் என்பனவே மனிதனை நன்கு பணியாற்ற ஊக்குவிக்கும் காரணிகளாகும்.
உளவியல் வளர்ச்சியின் பரிமாணங்கள்
உளவியல் ரீதியாக மனிதன் வளர்ச்சியடைய விரும்புகின்றான். உளவியல் வளர்ச்சி பல்வேறு அம்சங்களைக் கொண்டுள்ளது. அறிவு, விளக்கம், ஆக்கத்திறன், சிக்கலான குழ்நிலைகளில் செயற்படுவதற்கான ஆற்றல், முதிர்ச்சி என்ற பல அம்சங்கள் இத்தகைய உளவியல் வளர்ச்சியில் இடம்பெறுகின்றன.
大 மனிதன் அதிகமாக அறிவதற்கு விரும்புகின்றான். ஆரம்பப் பாடசாலையிலிருந்து உயர்நிலைப் பாடசாலைக்குச் செல்லும்போது ஒரே பாடவிடயத்தை, மேலும் கூடிய அல்லது உயர்ந்த அளவுக்குக் கற்க விரும்புகின்றான். ஒவ்வொரு நிலையிலும் அவன் கடினமான விடயங்களைக் கற்க விரும்புகின்றான். இதனால் அவனது அறிவு அதிகரிப்பதுடன் உளவியல் ரீதியிலும் தன்னை அபிவிருத்தியாக்கிக் கொள்கின்றான்.
大 வாசிப்புக்கும் விளக்கத்திற்கும் வேறுபாடுண்டு. இலக்கியமொன்றை விளங்குபவனே மேலும் மேலும் இலக்கிய நூலை வாசிப்பான். இருப்பினும் அவன் அதில் இன்னும் திருப்தியுறாமல் இருக்கலாம். அதற்காக மேலும் மேலும் விளங்க விரும்புவான். உளவியல் விருத்தியில் விளக்கம் அடுத்த நிலையாக உள்ளது.
大 நிச்சயமற்ற அல்லது பிரச்சினையுள்ள குழ்நிலையில் வேலை செய்வது ஒரு திறன் ஆகும். இவ்வாறான குழ்நிலைகளை முகாமையாளர் எதிர்கொள்ள வேண்டியுள்ளது. அனுபவங்களை அடைவதன் மூலம் மனிதன் நிச்சயமற்றதும் பிரச்சினையானதுமான குழ்நிலைகளை எதிர்கொள்ளும் திறன்களைப் பெறுகின்றான். இது ஓர் உளவியல் அபிவிருத்தியாகும்.
大 ஆக்கத்திறனானது மனிதனது திறனை மலரச் செய்கின்றது. மனிதன் ஓர் எண்ணக்கருவையோ அன்றி ஒரு புதிய உற்பத்திப் பொருளையோ அல்லது புதிய செயற்பாடு ஒன்றையோ விருத்தியாக்கும்போது மகிழ்ச்சியடைகின்றான். உளவியல் வளர்ச்சியில் இது இன்னுமோர் உயர்படியாகும்.
58

大 பல்வேறு விடயங்களிடையே தொடர்பின் முக்கியத்துவத்தை விளங்குவது முதிர்ச்சியால் எற்படுவதாகும். முதிர்ச்சி என்பது விழுமியங்கள் தொடர்பான ஒரு விளக்கத்தையும் சுய ஒழுக்கத்தையும் குறிப்பிடுகின்றது. முதிர்ச்சி என்பது அறிவு முதிர்ந்த நிலை எனலாம். தனது கடமைகளில் அல்லது உயரிய நன்மைகளை அளிக்கக்கூடிய ஆக்கவேலைகளில் ஈடுபட்டிருக்கும்போது ஒருவருக்கு வரும் சமூக விழாக்கள் அல்லது தன்னைக் கெளரவிக்க இருக்கும் விழாக்களுக்குக் கூடச் சமூகமளிக்க விரும்பாமை ஒரு முதிர்ச்சி நிலையின் அடையாளமாகும். சில தினங்களுக்குக்கூட மிகவும் ஆக்கப்பாடான பணியை விட்டு நீங்குதல் அப்பணிக்குப் பாதிப்பை ஏற்படுத்தும் என அவர் கருதலாம்.
இக் கோட்பாட்டில் தொடர்புறும் அர்த்தங்கள்
大 இக்கோட்பாட்டின்படி சம்பளம் போன்ற சுகாதாரக் காரணிகள் மேம்பட்ட அடைவுகளுக்கு இட்டுச்செல்லா. கணிப்பு, பொறுப்புவாய்ந்த பணி, உயர்வு போன்ற ஊக்குவிக்கும் காரணிகளே, ஒரு நிருவாகியைக் கூடிய ஆற்றலுடன் பணியாற்றத் தூண்டும்.
大 இக்கோட்பாட்டிலிருந்து பெறப்படும் இன்னொரு முடிபு என்னவெனில், ஒருவர் வேலையின் மூலமாகவே தன்னை உளவியல் ரீதியாக உயர்த்திக் கொள்கின்றார். ஒருவர் தனது வேலையில் நாட்டம் கொள்வதை நிறுத்துவாராயின், அவரது உளவியல் அபிவிருத்தியும் நின்றுவிடும். பின்னர் அவர் விலங்கின் நிலைக்குத் தனது தரத்தை இறக்கிக் கொள்ளுகின்றார். உண்மையில் அவர் தன்னை அழித்துக் கொள்கின்றார். இதனாலேயே ஒவ்வொருவரும் தனது சொந்த நன்மைக்காக அவரவரது வேலைகளில் சர்த்தியமான ஆகக்கூடிய அளவு நாட்டம் கொள்ள வேண்டியது அவசியமாகின்றது.
★ முகாமையாளர்கள் தமது ஆளணியினர்க்கு அதிருப்தியை ஏற்படுத்தும் காரணிகளை நீக்கவேண்டும். அத்துடன் திருப்தியை ஏற்படுத்தக்கூடிய சூழ்நிலைகளையும் உருவாக்க வேண்டும். இ தன்மூலம்தான் ஆளணியினர் செய்யும் பணிகளை மேம்படுத்தலாம்.
大 ஊக்குவிப்புக் காரணிகள் கொடுக்கப்படும்போது ஆளணியினர் தமது வேலைகள் தொடர்பாகத் திருப்தியை அனுபவிக்கின்றனர். அதே வேளை சுகாதாரக்காரணிகள் கொடுக்கப்படாதபோது அவர்களுக்கு அதிருப்தி தோன்றுகின்றது. சுகாதாரக் காரணிகள் அளிக்கப்படும்போது ஆளணியினர்க்கு அதிருப்தி ஏற்படாது பார்ப்பதுடன் திருப்தியை ஏற்படுத்த ஊக்குவிப்புக் காரணிகளையும் வழங்க வேண்டியவராகின்றார்.
59

Page 32
ஹேர்ஸ் பேர்க்கின் கருத்துப் படி முகாமையாளர்கள் தமது ஆளணியினருக்குப் பொறுப்புக்களையும், சுதந்திரத்தையும் வழங்குதல் வேண்டும். அத்துடன் ஓரளவுக்கு அவர்களுக்கு அதிகாரமும் வழங்கப்படல் வேண்டும்.
முகாமையாளர்கள் தமது ஆளணியினருக்கு அவரவர்களது தொழில் உயர்வுக்கு அவசியமான அறிவு, திறன் என்பனவற்றைப் பெறுவதற்கான வாய்ப்புக்களை ஏற்படுத்தல் அவசியம். ஒவ்வொரு நிலையினும் அவர் களைக் கடினமான பணிகளை மேற்கொள்வதற்கான வழிகாட்டல்களை வழங்கவேண்டும்.
பின்னூட்டல் வழங்குவதன் மூலம் அவர்கள் தவறுகளை நீக்கிக் கொள்ளவும் தம்மை தொழில்ரீதியாக உயர்த்தவும் வாய்ப்பு ஏற்படும்.
இன்று ஆளணியினரை முகாமை செய்வதில் தான் முகாமையாளர்களது வெற்றி தங்கியுள்ளது. ஹேஸ்பேர்க் தந்திருக்கும் அடிப்படைகள் இன்றைய முகாமையாளர்களுக்கும் பெருமளவு
உதவியானவை என்பதில் ஐயமில்லை.
大 大 大 大 大
60

8. 6JGJ JG5 Tửd LDT 6ño G835 T (Abraham Maslow) (1908-1970)
ஒரு முகாமையாளர் கையாளும் எல்லா வகை வளங்களுள்ளும் மிகவும் பெறுமதி வாய்ந்தது மனித வளமாகும். ஒரு தொழிற்சாலையின் விடுமுறை நாளொன்றை எடுத்தோமானால், அதன் கட்டிடங்கள், இயந்திரங்கள் ஆகியன மனிதர்களின்றிப் பயனற்றவையாகக் காட்சியளிப்பதை அவதானிக்கலாம். அத்தொழிற்சாலைக்கு அடுத்த நாள் ஆளணியினர் சமூகமளிக்கும் போதுதான் தொழிற்சாலை உயிருள்ளதாகவும் கட்டிடங்கள், இயந்திரங்கள் ஆதியன பயனுள்ளவையாகவும் காட்சியளிப்பதைக் காணலாம். எனவேதான் மனிதவளம் ஒரு நிறுவனத்திற்கு உயிரூட்டும் மூலங்களாக அமைகின்றனவெனக் கருதப்படுகின்றது.
எவ்வாறிருந்தபோதும், முகாமையாளர்களில் அதிகமானோர் இப்பெறுமதி வாய்ந்த வளத்தினைப் பற்றி மிகச் சிறிதளவே அறிந்துள்ளனர் எனலாம். முகாமையாளர்கள் தமது சொந்த ஆளணியினர் பற்றி அருமையாகவே விளங்கிக்கொள்ளுகின்றனர். மனிதர் தன்னிச்சையாக நடந்துகொள்ளுகின்றனர் என்றும், அவர்கள் நேர்மையற்றவர்கள் என்றும், அவர்களது செயற்பாடுகள் பற்றி முன்னமே எதையும் கூறமுடியாதெனவும் அவர்கள் கருதுகின்றார்கள். தமது ஆளணியினரைத் தொழிற்படத்துரண்டும் காரணிகள் எவை என்பதையும், அவர்களது நடத்தையில் ஆதிக்கம் செலுத்துபவை எவை என்பதையும் முகாமையாளர் அரிதாகவே சிந்திக்கின்றனர். இந்நிலையில் அவர்களுக்குத் தம் ஆளணியினர் ஒரு பிரச்சினையாகவே அமைந்து விடுகின்றனர்.
மனிதத் தேவைகள்
மாஸ்லோ மனித உளவியலின் தந்தையென அழைக்கப்படுகின்றார். அவர் உருவாக்கிய மனிதத் தேவைகள் கோட்பாடு முகாமைத்துவ இலக்கியங்களில் இன்று பரவலாகக் கையாளப்படுகின்றது. உண்மையில் இக்கோட்பாடு மக்கிறேகரின் கோட்பாட்டிற்கு ஆதாரமாயமைகின்றது. பிராய்டின் கருத்தின்படி, அடிப்படையில் மனிதன் ஒரு பிராணி. கோபம், பாலுணர்ச்சி, மனச்சாட்சியின்மை என்பனவற்றைக் கொண்டவனாக அவன் காணப்படுகின்றான். மனிதன் மீதான பிராய்ட் கொண்ட இக்கருத்தினை மாஸ்லோ நிராகரித்தார். மனிதன் அடிப்படையில் நல்லவன் எனவும், அவனிடம் ஒழுங்குப்பாடு உண்டு எனவும் அவர் கூறியதுடன் சில வேளை மனிதன் ரிஷித்துவமுள்ளவனாகவும் விளங்க முடியும் எனவும் குறிப்பிட்டார்.
61

Page 33
தேவைகளின் அடுக்கமைப்பு
€- தன்னடைவுத் தேவை.
{- கணிப்புத் தேவை
{- அன்புத் தேவை
{- காப்புத் தேவை
くー உடலியற் தேவை
மனிதனது தேவைகள் ஓர் அடுக்கமைப்பைக் கொண்டுள்ளன என மாஸ்லோ குறிப்பிட்டார். அவரது கருத்துப்படி உடலியல் தேவைகள் அடித்தளத்திலும், தன்னடைவுத் தேவைகளை உச்சத்திலும் கொண்ட ஒரு பிரமிட் அமைப்பினைப் போன்று அவை உள்ளன.
உளவியல் தேவைகள்
ஒருவித தொழிலோ, வருமானம் எதுவுமோ இல்லாத ஒருவன் தனக்கு வேண்டிய உணவைப் பெறுவது கடினமாயமைந்துவிடுவதுடன் அவன் பட்டினியாக இருக்கவேண்டிய நிலைக்கும் உள்ளாகிவிடுகின்றான். இத்தகைய நிலையில் அவனுக்குத் தேவையானது சிறிதளவு உணவேயன்றி வேறு எதுவுமன்று. இந்நிலையில் அவன் அன்புத்தேவையைக் குறைவாகவே கருதுகின்றான். அவனுக்கு மிக மிக அவசியமாகத் தேவைப்படும் உணவு ஓர் உடலியல் தேவையாகும். காற்று, நீர், உறக்கம், பாலியல் திருப்தி என்பன ஏனைய உடலியல் தேவைகளாகும்.
பாதுகாப்புத் தேவை
மனிதன் ஒரு தொழிலைப் பெற்றுக்கொண்ட பின்னர் அதன் மூலமாகத் தனக்குத் தேவையான உணவைப் பெற்றுக் கொள்கின்றான். ஆனால் அவனது தொழில் நிரந்தரமானதானதன்று எனக் கருதுவோமாயின், அவன் எப்பொழுதும் தனது தொழில் இல்லாது போகலாம் என்ற பயத்தினைக் கொண்டவனாக விளங்குவதை உணரலாம். இந்நிலையில் அவன் தேடுவது தனது தொழிலுக்கான பாதுகாப்பாகும். நிரந்தர வேலை மூலமாகத் தனக்கு
62

ஒரு பாதுகாப்பைத் தேடிக்கொள்ள அவன் விரும்புகின்றான். தொழில் நிரந்தரமானது என்பதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்வது அவனது இரண்டாவது தேவையாகும்.
அன்புத் தேவை
இப்பொழுது இக்குறிப்பிட்ட மனிதனின் முகாமையாளர் அவனிடம் மிகவும் இருக்கமுள்ளவராக இருப்பதாகவும், அவனுக்கு நிரந்தரமான வேலையை உறுதிப்படுத்தியுள்ளார் எனவும் கருதுவோம். எனினும் இப்பொழுது அவன் மகிழ்ச்சியற்றவனாகவே காணப்படுகின்றான். காரணம் அவன் இப்பொழுது தனிமையை உணருகின்றான். அத்துடன் இப்பொழுது அவன் தன்னைச் சூழ நண்பர்கள் இருக்க வேண்டும் எனவும் விரும்புகின்றான். மனிதன் ஒரு சமூகப்பிராணியாக இருக்கின்ற காரணத்தால் நண்பர்களைப் பெற்றிருப்பது அவனுக்கு ஒரு தாகமாகிவிட்டது. நண்பர்களது தோழமையும் அவர்களது அன்பும் அவனுக்கு நிரந்தரமாகத் தேவையாகின்றன. இப்பொழுது அவனுக்கு இத்தேவை மிகவும் அவசியமானதொன்றாக உருவெடுத்துள்ளது. அவன் தொழில் புரியும் இடத்தில் தனது நண்பர்கள் வராவிட்டால் அவன் தனிமையை உணரத் தொடங்குகின்றான். அத்துடன் சிறப்பாகப் பணியாற்றவும் முடியாதவனாகின்றான்.
கணிப்புத் தேவைகள்
தனது நண்பர்களால் சூழப்பட்டு, தான் அன்பைப் பெற்றுக் கொண்டிருக்கும் போது கூட மனிதன் உள்ளார்ந்த ரீதியில் மகிழ்ச்சியற்றவனாக இருக்கலாம். அவன் ஒரு தாழ்வுச் சிக்கலினாலும் துன்புறத் தொடங்குகின்றான். அவனுக்கு இப்பொழுது ஓரளவுக்குத் தன்னம்பிக்கையும், சுயமரியாதையும் தேவையாகின்றன. அவன் இப்பொழுது தான் சுதந்திரமாகப் பணியாற்ற முடியும் என்பதை உறுதிப்படுத்த விரும்புகின்றான். கடினமான வேலைகளை அவனால் செய்ய முடியும் எனவும், தனது சொந்தக்காலில் நிற்கமுடியும் என்பதையும் உறுதி செய்யவேண்டும் எனவும் அவன் விரும்புகின்றான். இது அவனது அடுத்த பிரதான தேவையாக உள்ளது. இந்நிலையில் அவன் தான் தன்னம்பிக்கையை விருத்தியாக்கியுள்ளதாகவும் ஓரளவு சிறந்த திறமையை வளர்த்துள்ளதாகவும் இப்பொழுது உணருகின்றான். எனினும் அவனிடம் சில சந்தேகங்கள் எழவே செய்கின்றன. எனவே, அவனது உள்ளார்ந்த உணர்வைப் பிறர் மூலமாக நிச்சயப்படுத்திக் கொள்ள விரும்புகின்றான். இப்பொழுது அவன் நல்லதொரு உணர்வைப் பெறுவதற்காகப் பாராட்டு, கணிப்பு
63

Page 34
என்பனவற்றை எதிர்பார்க்கின்றான். அவனது மேலான தேவை இப்பொழுது இவையாகவே உள்ளன.
தன்னடைவுத் தேவை
மனிதனுக்குப் பாராட்டுகளும், கணிப்புகளும் போதியளவு கிடைக்கப்பெற்றதும் அவன் தனக்குள்ளே ஓர் ஆய்வைச் செய்கின்றான். அவன் தனது ஆற்றல், திறமை என்பன எல்லாவற்றையும் விளங்கி உணர்ந்து விட்டேனாP எனவும், அத்திறமை ஆற்றல் எல்லாவற்றையும் முழுமையாகப் பயன்படுத்திச் சாதனையை ஏற்படுத்தியுள்ளேனா? எனவும் தனக்குள்ளேயே ஆராய்ந்து பார்க்கின்றான். தனது திறமைக்கு ஏற்ப மிக உயரிய நிலையை அடைவது அவனது தேவையாக உள்ளது. இத்தன்னடைவுத் தேவையானது மனித வாழ்வின் உயரிய குறிக்கோளாக உள்ளது எனலாம். மனிதன் ஒரு பொழுதும் திருப்தியடையாதவன். தன்னிடமில்லாத ஒன்றை அவன் எப்பொழுதும் தேடியபடியே உள்ளான். இதன் காரணமாகவே அவன் சுறுசுறுப்புள்ளவனாக உள்ளான். இந்தத் திருப்திசெய்யப்படாத அல்லது பூர்த்தி செய்யப்படாத தேவையே அவனை முயற்சியில் ஈடுபடுத்திக் கொண்டிருக்கின்றது. பூரணமாகத் திருப்தியடைந்த மனிதன் சுறுசுறுப் பற்றவனாகவும் , அக்கறையற்றவனாகவும் விளங்குகின்றான். ஓர் ஆரோக்கியமான மனிதன் சுய நிறைவை அடைவதற்காக எப்பொழுதும் முயற்சியிலிடுபட்டுக் கொண்டி ருக்கின்றான். இந்த மாஸ்லோவின் தேவைக் கொள்கை இன்று பலதுறைகளிலும் பயன்படும் ஒன்றாக விளங்குகின்றது. மனிதனை விளங்குவதற்கு இத்தேவைக் கோட்பாடு பெரிதும் துணைபுரிகின்ற ஒன்றாக உள்ளது.
மாஸ்லோவின் முகாமைத்துவக் கருத்துக்கள்
மாஸ்லோ "இயூசிக்கேயன்” எனப்படும் ஒரு புதிய முகாமைத்துவ எண்ணக்கருவை முன்வைத்தார். இலகுவாகக் கூறுவதானால் இதனை தெளிந்த அறிவினடிப்படையிலான முகாமைத்துவம் எனலாம். இது உண்மையில் ஜனநாயக முறையிலான முகாமைத்துவம் ஆகும்.
அனைவர்க்கும் பயன்
சாதாரணமாக மனிதர்கள் போட்டி இயல்புள்ளவர்கள். பொதுவாக ஒருவர் தோல்வியுறுவதன் மூலமே மற்றையவள் பயனடைகின்றார் என்று கருதப்படுகின்றது. "சினேஜி எனும் எண்ணக்கரு ஆரம்பத்தில் றுத்பெனடிக்ற் என்பவராலேயே விருத்தியாக்கப்பட்டது. இத்தத்துவம் மனிதன் போட்டியானவன் எனும் கருத்தை மறுத்து ஒருவர் மட்டுமன்றி இருவருமே நன்மையடையலாம்
64

என்றுகூறுகின்றது. மனித ஆற்றல்களும், நாட்டங்களும் ஒன்றுசேர்க்கப்படும்போது அவை விரிவாக்கப்படுகின்றன. எனவே முகாமைத்துவதுமும், தொழிலாளர்களும் ஒன்றுபட்டால் இரு பிரிவினருமே நன்மையடையலாம் என இக்கோட்பாடு கூறுகின்றது. நிறுவன முகாமையின் உயர்மட்டத்திலிருப்பவர் தனது ஆளணியினரது அபிவிருத்தியில் உண்மையான அக்கறை எடுத்து அவர்களுக்குத் தேவையான வழிகாட்டல்களையும் சந்தர்ப்பங்களையும் வழங்குவாராயின் இருசாராருமே நன்மை அடைவர். ஆளணியினர் மகிழ்ச்சியடைவதுடன் முகாமையாளரும் தனது ஆளணியினர் விருத்தியடைவதையிட்டுத் திருப்தியுறுகின்றார். இச்செயற்பாட்டில் நிறுவகமும் நன்மையடைகின்றது. இதுவே"சினேஜி அல்லது 'அனைவர்க்கும் பயன்' எனப்படும் தத்துவமாகும்.
முகாமைத்துவப் பண்புகள்
மாஸ்கோ "இயூசிக்கேயன்” முகாமைத்துவப் பண்புகள் பற்றி விரிவாகக் குறிப்பிடுகின்றார்.
ஒவ்வொருவரும் நம்பப்படல்
இயூசிக்கேயன்’ நிறுவனங்களில் ஆளணியினர் மிகக் கவனத்துடன் தெரிவு செய்யப்படுகின்றனர். அவர்கள் அனைவரும் நம்பிக்கைக்குரியவர்களாவர். இதன் காரணமாக சுதந்திரமான, சந்தேகம் இல்லாத, இருட்டடிப்பு இல்லாத சூழலில் பணியாற்றுகின்றனர். ஒரு கருத்தில் கூறுவதாயின் வினைத்திறன் என்பது நேர்மையிலிருந்தே வளர்ச்சியும் செழிப்பும் பெறுகின்றது. இத்தகைய நிறுவனம் ஒன்றில் ஒருவர் பூரணமான நேர்மைத் தன்மையுள்ளவராக இருக்கலாம். நேர்வழி மிகக் கிட்டிய வழியாக அமைகின்றது என இத்தத்துவம் கூறுகின்றது. அதாவது ஒரு நேர்கோடு வரையப்படுமாயின் அது இரு புள்ளிகளுக்கிடையில் ஆகக் குறைந்த தூரத்தைக் குறிப்பிடுவதாக இருக்கும். இதே தத்துவம் மனித நடவடிக்கைகளில் நன்மையைக் கொண்டு வரும் என மாஸ்லோ குறிப்பிடுகின்றார்.
ஒவ்வொருவரும் தமது தொழிலை மேம்படுத்த விரும்புகின்றார்கள்
ஆக்க உணர்வு ஒவ்வொரு மனிதனிடமும் உள்ளது. யப்பானை உதாரணமாக எடுப்போமாயின், அங்கு ஒவ்வொரு தொழிலாளியும் தனது பெறுபேற்றை மேம்படுத்த முடிவின்றி முயற்சி செய்வதைக் காணலாம். யப்பானியத் தொழிற்சாலைகளில் தொழிலாளர்களுக்களிக்கப்படும் பயிற்சியானது
65

Page 35
ஒரு தொடர் செயற்பாடாக அமைகின்றது. அப்பயிற்சியின் குறிக்கோள் புதிய திறன்களையும் அறிவையும் விருத்தியாக்கிப் பரப்புவதுடன் மட்டுமன்றி அடைவை உயர்த்துவதற்கான ஊக்குவிப்பினைத் தருவதாகவும் அமைகின்றது. அறிவு, திறன் என்பனவற்றைப் பிரயோகிப்பதற்கான எண்ணம் இல்லாது விடின் பயனுள்ளதாக அமையாது. பயன்தரு தன்மையைக் கூட்டுவதற்குப் பிரயோக அம்சம் வலியுறுத்தப்படல் வேண்டும். நிறுவனமொன்றின் அபிவிருத்தியில் இந்த மனப்பாங்கு மிகவும் அத்தியாவசியமானதும் அடிப்படையானதுமாகும். அதுமட்டுமன்றித் தனிப்பட்ட ஒருவரின் ஆரோக்கியம், மகிழ்ச்சி என்பனவற்றிற்கும் இது அத்திவாரமாயமைகின்றது.
மனிதர்கள் பூரணத்துவத்தை அடைய முயற்சி செய்கின்றார்கள்
இயூசிக்கேயன்’ நிறுவனத்தில் இவ்வம்சம் ஓர் ஆட்சி செலுத்தும் ஊக்குவிப்பாக அமைகின்றது. ஆளணியினர் அவர்களது தொழிலின் ஒவ்வொரு அம்சத்திலும், அவர்களது நண்பர்கள், முகாமையாளர் ஆகியோருடன் உள்ள தொடர்புகளிலும் ஒரு முழுமையை அடைய விரும்புகின்றார்கள். அவர்கள் செய்யும் ஒரு செயல் முக்கியத்துவம் இல்லாவிடினும் கூட அவர்கள் செய்யும் அனைத்திலும் கவனமாக இருக்கின்றனர். இயந்திரத்திற்கு எண்ணைவிட்டுச் சுத்தம் செய்யும் தொழிலாளி ஒரு சிறு துளி எண்ணை கூட வீணாகச் சிந்துவத்ை விரும்புவதில்லை.
ஒரு முறை இஸ்ரேல் நாட்டைச் சேர்ந்த ஒரு பொறியியலாளர் இந்தியாவில் உள்ள பெரிய அணைக்கட்டு ஒன்றிற்கு விஜயம் செய்தார். அணைக்கட்டைப் பார்த்து விட்டுத் திரும்பி வரும் வழியில் ஒரு நீர்க்குழாயின் வெடிப்பொன்றிலிருந்து நீர் அதிகளவு பொசிந்து கொண்டிருந்ததை அவதானித்தார். மிகவும் பெறுமதி வாய்ந்த ஒரு வளமானது விரயமாவதைக் காண அவருக்குச் சகிக்க முடியவில்லை. எனவே தனது வாகனத்தை அவ்விடத்தில் நிறுத்தி, அந்த நீர்க் குழாயைத் தான் கொண்டு வந்த கருவிகளின் உதவியுடன் திருத்தி நீர் பொசிவதை நிறுத்தியதுடன் மீண்டும் தனது வாகனத்தை நடத்திக் கொண்டு தனது தங்கும் இடத்தை அடைந்தார். இம்மனப்பாங்கு மாஸ்லோவின் இயூசிக்கேயன்’ நிறுவன மனப்பாங்கினை ஒத்ததாகும்.
வேலை தொடர்பான மனப்பாங்கு
இயூசிக்கேயன் நிறுவனத்தில் ஆளணியினர் வேலை செய்யாதிருப்பதை விரும்புவதில்லை. அவர்கள் தமது நேரத்தை வேலைகளைச் செய்வதிலேயே
66

செலவிடுகின்றனர். அவர்களது வேலைகள் அனைத்தும் பொருள் பொதிந்தனவாகவே அமைகின்றன. மேலும் அவர்கள் அழித்தல் அன்றி ஆக்கப்பாடான வேலையையே விரும்புகின்றனர். இத்தகைய நிறுவனத்தில் எல்லா மனித சக்திகளும் முழுமையாக ஒன்று சேர்க்கப்பட்டு ஆக்க வேலைகளுக்குப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.
ஜனநாயகத் தொடர்புகள்
இத்தகையதொரு நிறுவனத்தின் தலைவருக்கும் அதன் உதவியாளருக்குமிடையே ஜனநாயகப் பாங்கான உறவுகள் காணப்படும். இத்தகைய சனநாயகச் சூழலில் அமைதியானதும் குறிக்கோள் சார்ந்ததுமான கருத்துக்கள் பரிமாறப்பட்டு சிறந்த தீர்வுகள் ஏற்றுக் கொள்ளப்படுகின்றன. ஒரு நல்ல தலைவர் தனது கருத்துக்கள் தனது உதவியாளர்களால் விமர்சிக்கப்படுவதையும் அவை திருத்தியமைக்கப்படுவதையும் விரும்புகின்றார். இத்தகையதொரு சூழலில் நிருவாக அபிவிருத்தி ஏற்படுகின்றது.
நிறுவனத்தின் பலம்
ஒரு நிறுவனத்தில் பயத்தை ஏற்படுத்தக் கூடிய நிருவாகம் ஒன்றிருக்குமாயின் ஆளணியினர் பொறுப்புக்களை ஏற்க விரும்பமாட்டார்கள். அத்தகையதொரு சூழலில் அமைதியாக இருக்க விரும்புவார்களே தவிரச் சுறுசுறுப்பாக இயங்க விரும்பமாட்டார்கள். மாஸ்லோ குறிப்பிடும் 'இயூசிக்கேயன்’ நிறுவனத்தில் ஆளணியினர் மேலதிகமான பொறுப்புக்களைச் சுமக்க விரும்புகின்றார்கள். இத்தகைய நிலை நிறுவனத்தின் பலத்தை அளவிடும் ஓர் அளவீடாக இருக்கும்.
ஆளணியினர் தமது உபகரணங்கள், கருவிகள் என்பவற்றில் பற்றுள்ளவர்கள்
இது ஒரு சாதாரண விடயமாயினும் செயற்பாட்டு முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. ஓர் இயந்திரத்தை இயக்குபவன் தனது பணியை விரும்புவதுடன் அதனை நேசிக்கவும் செய்கின்றான். அவர் உபயோகிக்கும் இயந்திரம் மிகவும் துப்புரவுடன் வைக்கப்படுவதைக் கவன்க்கிறார். அவர் உபயோகிக்கும் கருவிகள் கூட துப்புரவாக வைக்கப்படுவதைக் கவனிக்கின்றார். ஒரு சித்திரக் கலைஞனும் இவ்வாறே தனது மை, மற்றும் மைதீட்டும் கருவிகள் செம்மையாகப் பேணப்படுவதில் மிகுந்த கவனமுள்ளவராக இருக்கின்றார். ஓர் எழுத்தாளன் தனது எழுதுகோல் பத்திரமாகப் பேணப்படவெண்டுமென்பதில் கவனமாக உள்ளார். இத்தகைய பற்று ஓர் உளவியல் விருத்தியெனக் குறிப்பிடலாம். ஒரு
67

Page 36
நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் ஆளணியினரால் தமது கட்டிடம் இயந்திரங்கள், கருவிகள் என்பனவற்றின் மீது காட்டப்படும் பரிவும் அன்பும் வினைத்திறனில் உயர்நிலையை அடைவதற்கான அறிகுறியாகக் காணப்படும்.
ஆளணியினர் வெளிப்படையாகப் பாராட்டப்படுவதை விரும்புகின்றனர்
பாராட்டுக்களை விரும்புதல் மனிதன் ஒருவரிடம் காணப்படும் இயற்கையான உந்துதலாகும். பாராட்டுக்கள் ஒருவரது சுயமரியாதையைப் பலப்படுத்துவதுடன் அவர் தன்னை நன்கு உணர்த்திக் கொள்வதற்கான திட நம்பிக்கையையும் பெறுகின்றார். மேலும் இத்தகைய திட நம்பிக்கையானது ஆளணியினர் கடினமான பணிகளை ஆற்றுவதற்காகப் பொறுப்பேற்கும் நிலையையும் கொடுக்கும். அவர்கள் இத்தகைய ஊக்குவிப்புக்களால் ஆக்கத்திறன் உள்ளவர்களாகவும் உருவாகின்றார்கள்.
தலைவருக்கான அன்பும் மரியாதையும்
இயூசிக்கேயன் நிறுவனமொன்றில் காணப்படும் இன்னொரு பண்பு அதன் தலைவரிடம் அன்பும் மரியாதையும் காட்டப்படுதலாகும். வளர்ச்சியடைந்த எல்லாச் சமூகங்களிலும் இப்பண்பானது சிறப்பாகப் போற்றப்படுவதுடன் வளர்ந்தும் வந்துள்ளது. மறுபுறமாகத் தலைவர்களும் தமது ஆளணியினரது நன்மைகளில் அக்கறை காட்டுபவர்களாக விளங்குகின்றார்கள்.
இத்தகைய உயரிய நிறுவனப் பண்புகளை உள்ளடக்கியதாகவே அமெரிக்காவில் உள்ள சாகா உணவுக் கூட்டுத்தாபனம் இயங்கி வருகின்றதென மாஸ்லோ குறிப்பிடுகின்றார். உயரிய மனித இயல்புகளுக்கு ஒத்த வகையில் சனநாயகப் பண்புகளுடன் இத்தாபனம் இயங்கி வருகின்றது. இந்நிறுவனத்தின் வேலைச் சூழல்கள் அதிகூடிய மனித அபிவிருத்திக்குச் சந்தர்ப்பம் அளிக்கின்றன. இது ஓர் அமைதியானதும், விரைவு அற்றதுமான ஒரு புரட்சியாகும். இந்த வகையில் அமெரிக்கா உலகினை வெற்றி கொள்ளும் என்பது மாஸ்லோவின் கருத்தாகும்.
く><><><><>
68

9. éifid Dill is Déise5f (Peter Drucker) (1909 - )
பீற்றர் ட்றக்கர் தற்பொழுது வாழ்ந்து கொண்டிருக்கும் மிகப் பிரசித்தி பெற்ற முகாமைத்துவச் சிந்தனையாளராவார். 'முகாமைத்துவம்’ (Management) என்பது அவரது நூல்களில் பிரசித்தி பெற்ற ஒன்றாகும். முகாமைத்துவ எழுத்துக்கலையை அன்னார் பூரணப்படுத்தினார் எனலாம். அவரது முகாமைத்துவ இலக்கியமானது நுண்ணறிவு, ஆற்றல், ஒழுக்கநெறி, பரந்த கல்வி, கலாசாரம் என்பனவற்றையும், உயரிய உள்நோக்கு, ஆழமான பொதுமைக் கருத்துக்கள் என்பனவற்றையும் இணைப்பதாக உள்ளன. ஒரு சமூகமானது பல்கலைக்கழகங்கள், ஆலயங்கள், கலாசார நிறுவனங்கள், கைத்தொழில் வர்த்தகத் தாடனங்கள் என்பவைற்றை உள்ளடக்கியுள்ளது. இவை எல்லாவற்றுள்ளும் கைத்தொழில் - வர்த்தகத் தாபனங்கள் மட்டுமே பொருளாதார அபிவிருத்தியுடன் பிரதானமாகத் தொடர்புடையனவாகும். ஆகையால் அவற்றை விசேட பொருளாதார அங்கங்கள் என ட்றக்கர் அழைக்கின்றார்.
பொருளியலறிஞர்கள் ஒரு தொழிலின் குறிக்கோள், இலாபத்தை உச்சப் படுத்தல் என்ற ஒன்றுமட்டுமே எனக் கருதுகின்றார்கள். பீற்றர் ட்றக்கரின் கருத்துப்படி குறிக்கோள் இது மட்டுமாக இருக்கமுடியாது. ஒரு தொழில் முயற்சியானது இலாபத்தை உச்சப்படுத்துவதைக் குறிக்கோளாகக் கொள்ளுமாயின் அது நிலைத்து நிற்க முடியாது. உதிரிப்ப்ாகங்களை உற்பத்தி செய்யும் ஓர் உற்பத்தியாளரை ட்றக்கர் உதாரணமாகக் காட்டுகிறார். இவ்வுற்பத்தியாளர் பழையதும் காலங்கடந்ததுமான உபகரணங்களது விற்பனையில் போதிய இலாபமீட்டினார். இதற்காக மிகப் பெருமளவில் உதிரிப்பாகங்களையும் உற்பத்தி செய்தார். விரைவில் வேறு போட்டியாளர்கள் புதிய மாதிரியான உபகரணங்களை உற்பத்தி செய்ய ஆரம்பித்தனர். இவ்வுபகரணங்கள் அதிக வினைத்திறன் வாய்ந்ததுமாகும். வாடிக்கை யாளர்கள் புதிய உபகரணங்களை உபயோகிக்க ஆரம்பித்தனர். இதனால் பழைய உதிரிப் பாகங்களுக்கான விற்பனை திடீரென வீழ்ச்சியடைந்துவிட்டது.
ட்றக்கர் தொழிலுக்கென எட்டு குறிக்கோள்களைக் குறிப்பிடுகின்றார்.
சந்தைப்படுத்தல் (Marketing)
புதியதை ஆக்குதல் (Innovation)
大 மனித ஒழுங் க்மைப் t (Hunnan Organization) ★ நிதிவளங்கள் . (Financial Resources) ★ பெளதிக வளங்கள் (Physical Resources)
69

Page 37
大 உற்பத்தித்திறன் (Productivity)
”大 சமூகப் பொறுப்பு (Social Responsibility)
大 இலாபத் தேவைகள் (Profit Requirements) என்பன அவை, இவ்வெட்டுக் குறிக்கோள்களும் கீழே கருக்கமாக ஆராயப்படுகின்றன.
சந்தைப்படுத்தல் (Marketing)
ஒரு தொழிலானது வாடிக்கையாளர் களது தேவைகளைத் திருப்திப்படுத்தவே தோன்றுகின்றது. வாடிக்கையாளர்கள் இன்றேல். எவ்விதத் தொழிலும் இடம் பெற முடியாது. ஆகவே மிக முக்கியமானது என்னவெனில் அது சந்தைப்படுத்தலாகும். ஒரு தொழில் நிறுவனம் அதன் சந்தை நிலைமையில் கூடிய கவனம் எடுத்தல் வேண்டும். உதாரணமாக எந்தளவுக்கு அதன் உற்பத்திப் பொருட்களுக்குத் தேவையுள்ளது. விற்பனை உயருகின்றதா அன்றி வீழ்ச்சியடைகின்றதா என்னும் விடயங்களில் கவனமாக இருத்தல் வேண்டும். ஒரு நிறுவனமானது புதிய உற்பத்திப் பொருட்களை அறிமுகப்படுத்தல், தற்பொழுது உற்பத்தி செய்யப்படும் பொருட்களின் தரத்தினை மேம்படுத்தல், புதிய விற்பனை வழிமுறைகளைப் பின்பற்றல், விலையமைப்பை மாற்றுதல் போன்ற பல்வேறு குறிக்கோள்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். சந்தை நிலைமைகளைப் பற்றிய ஆய்வு ஒரு நிறுவனத்தின் நிலைபேற்றுக்கு இன்றியமையாததென ட்றக்கர் கூறுகின்றார்.
புதியனவற்றை ஆக்குதல் (Innovation)
முன்னர் குறிப்பிட்டது போன்று ஒரு தொழில் வாடிக்கையாளர்களுக்குச் சேவையாற்றுவதற்கே உள்ளது. வாடிக்கையாளர்களது தேவைகள் தொடர்ந்து மாற்றமடைந்து கொண்டிருக்கின்றன. புதிய செயற்பாடுகள் புதிய உற்பத்திகள் என்பன விருத்தியாக்கப்படுகின்றன. மாறும் உலகில் நிலைத்து நிற்க விரும்பும் எந்த நிறுவனமும் புதியனவற்றைப் புனைவனவாக இருக்க வேண்டும். அது புதிய உற்பத்திகளை விருத்தியாக்க வேண்டும். பொருட்களின் தரத்தைக் கூட்ட வேண்டும். அவற்றை வினியோகிக்கப் புதிய வழிமுறைகளைப் பின்பற்ற வேண்டும். புதிய மாதிரியான இயந்திரங்களை அந்நிறுவனம் உபயோகிக்க வேண்டியேற்படும். அத்துடன் முகாமைத்துவ முறைகளையும் நவீனப்படுத்தல் வேண்டும், புதியன புனைதல், வளர்ச்சிக்கும், அபிவிருத்திக்கும் திறவுகோலாகும். முகாமைத்துவத் திறனுக்கு இது ஒரு நிச்சயமான அடையாளமாக இருக்கும்.
70

மனித ஒழுங்கமைப்பு (Human Organization)
ஒரு நிறுவனத்தின் சிறப்பு அதன் ஆளணியிலும், அதன் ஆளணி ஒழுங்கமைப்பிலும் தங்கியுள்ளது. தொழிலாளர்கள் சிறந்த முறையில், தெரிவு செய்யப்பட்டுப் பயிற்சியளிக்கப்படல் வேண்டும். அவர்களை ஊக்குவித்தலும் முக்கியமானதொன்று. ஒவ்வொரு தொழில் நிறுவனமும் நன்கு வரையறை செய்யப்பட்ட தொழிற் கொள்கையைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். முகாமையாளர்களைப் பயிற்றுவித்தலிலும், அபிவிருத்தி செய்வதிலும் போதிய கவனம் செலுத்தப்படல் வேண்டும். பிரதான ஆளணியினரது தெரிவு மிகுந்த கவனத்துடன் மேற்கொள்ளப்படல் வேண்டும்.
நிதி வளங்கள்
மேலதிக மூலதனத்தைப் பெறல், நிதியை ஒதுக்கீடு செய்தல், கட்டிடங்கள், இயந்திரசாதனங்களைப் புதுப்பித்தல், புதியனவற்றைக் கட்டுதல், பொருத்துதல் என்பன இதில் இடம்பெறும். பணவீக்கம் ஏற்பட்டுவரும் போக்கில் நிதிமுகாமைத்துவம் குறிப்பான கவனத்திற்குட்படுத்தப்படல் வேண்டும். மூலதன வரவுசெலவுத் திட்டம் மிகக் கவனமான பகுப்பாய்வுக்குட்படுத்தப்படல் வேண்டும். இதிலும் புதியன புனைதலுக்கு அதிக இடம் உண்டு. உதாரணமாக ஜெனரல் மோட்டோர்ஸின் முன்னைய தலைவராகிய சாள்ஸ் வில்சன் அவர்கள், அமெரிக்க பிரத்தியேகத் தொழில் தாபனங்களில் முதலிடு செய்யக்கூடிய ஓய்வூதியத் திட்டம் ஒன்றை 1950 இல் முன்மொழிந்தார்.
இது அமெரிக்கப் பொருளாதாரத்தில் புரட்சிகரமான மாற்றத்தை ஏற்படுத்தியது. ஏனெனில், முன்னர் எல்லா ஓய்வூதியப் பணங்களும் அரசாங்கப் பாதுகாப்பிலேயே முதலிடு செய்யப்பட்டன. தற்பொழுது ஓய்வூதிய நிதியின் மூலமாக அமெரிக்கத் தொழிலாளர் குறிப்பிடக் கூடியளவான கைத்தொழில்களையுடையவர்களாயுளர். இது புதியனவற்றை ஏற்படுத்துவதால் ஏற்படக்கூடிய நல்ல விளைவுக்குத் தகுந்த உதாரணமாகும்.
பெளதிக வளங்கள்
தொழில் நிறுவனமானது மூலப் பொருட்களை அளித்தல், கட்டிடங்களைப் புதுப்பித்தல், இயந்திரங்களைப் புதிதாகப் பொருத்துதல், புதுப்பித்தல் முதலிய செயற்பாடுகளில் முதலிய செயற்பாடுகளில் மிகுந்த கவனம் எடுக்க வேண்டும். பல நிறுவனங்கள் பழையதும், காலங் கடந்ததுமான இயந்திரங்களையே உபயோகிக்கின்றன. உண்மையில் இயந்திர சாதனங்களை உரிய காலத்திற்குப் பிரதியீடு செய்வதற்குக் கவனம் எடுக்கப்படுவதில்லை.
71

Page 38
உற்பத்திததிறன் (Productivity)
உற்பத்தித்திறன் என்பது ஒரு சிக்கலான எண்ணக்கருவாகும். ஒரு நிறுவனத்தின் சாதனை உற்பத்தித் திறனைப் பொறுத்தே அமையும். சிறிய முயற்சிக்குப் பாரிய வெளியீடுகளைத் தரும் உற்பத்திக் காரணிகளுக்கிடையேயுள்ள சமநிலையே உற்பத்தித்திறன் என ட்றக்கர் வரையறை செய்கின்றார். உற்பத்தித்திறன் என்பது மூலதனப் பொருட்கள், மனிதவலு, அதன் திறன், தொழிலுக்குப் பொருத்தமான அறிவு என்னும் பல்வேறு காரணிகளில் தங்கியுள்ளது.
சமூகப் பொறுப்பு
நல்ல குடிமக்கள் எவ்வாறு பொறுப்புடன் தொழிற்பட வேண்டுமோ அதுபோன்று ஒரு தொழில்தாபனமும் சமூகப் பொறுப்புணர்வுடன் இயங்கவேண்டும். உதாரணமாகக் கூறுவதாயின், தொழில் நிறுவனம் சூழல் மாசடைவதைத் தடுப்பதற்கான முன்னாயத்தங்களைக் கண்டிப்பாகச் செய்யவேண்டியுள்ளதைத் கூறலாம். தொழில் நிறுவனம் சமூகக் கலாசார நடவடிக்கைகளுக்கு உதவுதல் வேண்டும். பிழையான செய்கைகள் மூலம் தொழிலில் செழிப்படையலாம் என ஒருவர் கருதலாம். உதாரணமாக கள்ளச்சந்தை, வரி கட்டாமல் மறைத்தல் போன்றவற்றைக் குறிப்பிடலாம். இவை தவறானசெயல்களாகும். தொழில் நிறுவனம் எப்பொழுதும் நேர்மையை விருத்தியாக்க வேண்டும். ஓர் உயரிய சமூகம் எனப்படுவது அதன் தொழில் முயற்சியாளர்கள் தங்களது தொழிற்பாடுகளை உயர்வாகக் கருதும் போதுதான், என 'அப்பிரட் நோர்த் வைற்’ என்பார் குறிப்பிடுகின்றார்.
இலாபத் தேவைகள்
இலாபத்தை உச்சப்படுத்தல் ஒரு தொழிலின் ஒரே குறிக்கோள் இல்லா விடினும்கூட சிறிதளவாவது இலாபம் இன்றி, எந்தத் தொழில் நிறுவனமும் நிலைக்க முடியாது. இலாபம் மூன்று நோக்கங்களுக்காக அவசியமாகின்றது. முதலாவது அது ஒரு தொழில் முறையாக இயங்குகின்றது என்பதற்கு ஒரு குறிகாட்டியாக அமைகின்றது. இரண்டாவதாக சகல பொருளாதார செயற்பாடுகளிலும் தொடர்புறும் ஆபத்துக்களுக்கு ஒரு கட்டணமாக அமைகின்றது. மூன்றாவதாக இலாபம் போதியளவு இருந்தாலேயே ஒரு தொழில் நிறுவனம் ஆய்வு, பயிற்சி, ஆளணியின் நலன்புரிச் சேவைகள் என்பனவற்றில் நல்லதொரு தொகையைச் செலவிடலாம். அதுமட்டுமன்றி நல்ல வேதனம் செயற்பாடுகளின் விரிவாக்கம் என்பனவற்றைச் செய்யவும் இலாபம் பெறப்படல் வேண்டும்.
72

Éfrig og liluyid 5606) (The Art Of Judgement)
ஒரு தொழிலை நடத்துவதில் பல குறிக்கோள்கள் தொடர்புறுகின்றன. இக் குறிக்கோள்கள் முறையாகச் சமநிலை செய்யப்படல் வேண்டும். சில வேளை இலாபம் முக்கியமானதாக இருக்கும். வேறு சில சமயங்களில் ஆய்வு மிக முக்கியமானதாகவிருக்கும். ஆகவே, ஒரு தொழிலை முகாமை செய்வது என்பது அறிவு பூர்வமாகவும், யதார்த்த பூர்வமாகவும் தீர்ப்பொன்றைச் செய்வதாக இருக்கும்.
குறிக்கோள் அடிப்படையிலான முகாமைத்துவம் (ManagementBy Objective)
இன்று, உலகெங்கும் சிறியதும் பெரியதுமான நிறுவனங்களிலும், எல்லா வகையான கைத்தொழில்களிலும் குறிக்கோள்களை அடிப்படையாகக் கொண்ட முகாமைத்துவம் "எம்.பீ.ஓ’ நடைமுறைப்படுத்தப்படுகின்றது. முகாமைத்துவத்தின் யதார்த்தமான செயற்பாடுகளில் இன்று இந்த எண்ணக்கரு பாரிய விளைவுகளை ஏற்படுத்தியுள்ளது. பீற்றர் ட்றக்கர் 1954இல் வெளியிட்ட முகாமைத்துவச் செயற்பாடு (Practice of Management) என்னும் நவீன முகாமைத்துவ இலக்கியத்தில் பிரதானமாக விருத்தியாக்கப்பட்ட எண்ணக்கருவாக இது காணப்படுகின்றது. ஜோன் டபிள்யு. ஹம்பிள் என்பார் இவ்வெண்ணக் கருவை கூடியளவு முறைமையாக்கியும், செயற்பாட்டுக் குரியதாக்கியும், உலகளாவிய முறையில் அது ஏற்றுக் கொள்ளத்தக்க அளவுக்கு முயற்சியை மேற்கொண்டார்.
பாரம்பரிய முறை
ஒரு முகாமையாளரும், ஓர் உதவியாளும் உள்ள சிறிய நிறுவனமொன்றை எடுத்துக் கொள்வோம். பாரம்பரியமான முறைமையில் தொழிலின் குறிக்கோள் Š6Ö)6ኸ፲ முகாமையாளரே தீர்மானிப்பார். சந்தைப்படுத்தல், இலாபம், உற்பத்தித்திறன் போன்றவற்றில் அடையவேண்டிய விளைவுகளையும் அவரே குறிப்பிடுவார். காலாந்தர அறிக்கைகளை வரவழைத்து திட்டமிட்டபடி செயற்பாடுகள் நடைபெறுகின்றதா என்பதையும் கவனிப்பார். உதவியாளர் அடையும் குறி தொடர்பாகவும், அதனை அடைவதற்குத் தீர்மானிக்கப்பட்ட வழிமுறைகள் தொடர்பாகவும் சில சந்தேகங்களையும் கொண்டிருக்கலாம். இருப்பினும் அவர் எதையும் கூறமுடியாதவராக உள்ளார். அனாவசிய வினாக்கள் இன்றித் திட்டத்தைச் செயல்முறைப்படுத்த வேண்டியது அவரது பணியாகின்றது. திட்டத்தில் எந்தவித நம்பிக்கையும் இன்றி அவர் இவ்வாறு செய்கின்றார். இந்நிலையில் அவரது முயற்சி அரைமனதுடன்செய்யப்பட்டதாகவே அமைந்து விடுகின்றது.
73

Page 39
6Tid. S. e. (MBO)
குறிக்கோள் அடிப்படை முகாமைத்துவம் ‘எம்.பி.ஓ (MBO) எனச் சர்வதேச ரீதியில் சுருக்கமாக அழைக்கப்படுகின்றது. இந்த முறைமையான முகாமைத்துவத்தில் முகாமையாளரும் அவரது உதவியாளரும் சேர்ந்து சிந்தித்து ஒருவருக்கொருவர் கலந்துரையாடிப் பல்வேறு அம்சங்களிலும் குறிக்கோள்களை அமைக்கின்றார்கள். அவர்கள் தமக்கிடையில் வேலைகளைப் பங்கிட்டுக் கொள்கின்றார்கள். தமது வேலைகள் தொடர்பாகக் காலாந்தர மீளாய்வுகளையும் செய்கின்றார்கள். எத்தகைய திருத்தங்களை மேற்கொள்ள வேண்டும் என்பன போன்ற விடயங்களையும் கருத்தில் கொள்கின்றார்கள் குறிக்கோள்களை அமைத்தலில் உதவியாளரும் பங்குகொள்வதால் குறிக்கோள்களை ஏற்றுக்கொள்வதுடன், அவற்றை அடைவதற்குக் கூடிய ஆற்றலுடன் தொழில்படுகின்றார். குறிக்கோள்கள் முகாமையாளர், அவரது உதவியாளர் ஆகிய இருவரையும் வழிப்படுத்துகின்றன. அனாவசிய முரண்பாடுகள் எதுவுமின்றி இருவரும் கூட்டாகப் பணியாற்றுவதுடன் முடியுமானவரை சிறந்த விளைவுகளையும் பெறுகின்றனர்.
எம்.பி. ஒ வின் அனுகூலங்கள்
பாரம்பரிய முறையை விட 'எம்.பி.ஓ வின் அனுகூலங்கள் தெளிவானவை. முதலாவதாகத் தெளிவாகக் குறிப்பிடப்பட்ட குறிக்கோள்கள் உள்ளன. அத்தகைய குறிக்கோள்களை அடைவதில் சம்பந்தப்பட்ட அனைவரதும் அறிவு, அனுபவங்கள் என்பன கவனத்திற்கு எடுக்கப்படுகின்றன. இதன் காரணமாகக் குறிக்கோள்கள் யதார்த்தமானவையாக, இருப்பதுடன் சம்பந்தப்பட்ட அனைவர்க்கும் உடன்பாடான வழிகாட்டல்களையும் அளிக்கின்றன. 'எம்.பி.ஓ முறையில் தனிப் பட்ட ஒருவரின் மேலாதிக்கம் இருப்பதில்லை. குறிக்கோள்களானவை நிறுவனச் செயற்பாடுகளை நெறிப்படுத்துவனவாயும், கட்டுப்படுத்துவனவாயும் அமைகின்றன. சுருங்கக் கூறுவதானால் நிறுவனத்தின் அறிவு, திறன், கற்பனாசக்தி ஆகிய முழு நிறுவன ஆற்றலும் ஒருங்கு சேர்க்கப்பட்டு, குறிக்கோள்களை நோக்கி திசைப்படுத்தப்படுகின்றன. அங்கு ஆற்றலின் தவறானநெறிப்படும் தன்மை அற்ப அளவில்தானிருக்கும். “எம்.பி.ஓ” அதிசிறந்த குழு உணர்வையும், குழுவேலையையும் விருத்தியாக்குகின்றது.
ஒரு முகாமைத்துவத் தத்துவம்
"எம்.பி.ஓ” ஒரு முகாமைத்துவத் தத்துவத்தை பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகின்ற தென ட்றக்கர் குறிப்பிட்டார். மனிதனது உள்ளாற்றலில் அதற்கு முழு நம்பிக்கை உண்டு. மனிதர் பணியாற்ற விரும்புபவர்கள்; அவர்கள் தம்மை
74

அபிவிருத்தி செய்ய ஆர்வமுள்ளவர்கள், என்ற உண்மைகளை அது தருகின்றது. அவர்களுக்குச் சந்தர்ப்பம் வழங்கப்படும்போது அவர்கள் குறிக்கோள்களை அடைவதற்குக் கூடிய ஆற்றலுடன் தொழிற்படுவர் எனும் கருத்தையும் இத்தத்துவம் தருகின்றது. ஆளணியினர் சில குறிக்கோள்களை ஏற்றுக்கொண்டால் அவர்களை வெளிப்படையாகக் கட்டுப்படுத்த வேண்டிய அவசியம் இராது. அவர்கள் தம்மைக் கட்டுப்படுத்துவதுடன், நெறிப்படுத்தியும் கொள்வர். 'எம்.பி.ஓ அடைவை மேம்படுத்துவதற்கு முகாமையாளர்களுக்கு உதவுகின்றது. ‘எம்.பி.ஓ வைப் பின்பற்றும் நிறுவனங்கள் சமூகத்தின் பொருளாதார அங்கங்கள் என்ற தொழிற்பாட்டை பொறுப்புணர்வுடன் மேற்கொள்கின்றன. ஆகவே, "எம்.பி.ஓ’ தனியார்களுக்குச் சுதந்திரத்தை யளிப்பதுடன், சனநாயக எண்ணக்கருவுக்கும் இயைபானதாக உள்ளது.
எம்.பி. ஒ நுட்பங்கள்
‘எம்.பி.ஓ’ நுட்பங்கள் ஹம்பிள் என்பவரால் பூரணப்படுத்தப்பட்டுள்ளன. ஒன்றுடன் ஒன்று தொடர்புள்ள ஏழு வித்தியாசமான தொடர்ந்தேர்ச்சியான செயற்பாடுகளை இது கொண்டுள்ளது.
来 தொழில் நிறுவனத்தின் இன்றைய நிலை, எதிர்காலத்தில் அது எவ்வாறு இருத்தல் வேண்டும் என்ற விடயங்கள் தொடர்பாகச் சிறந்த ஆய்வுசெய்தல் வேண்டும். இவ்வினாக்களுக்கான விடைகள் இலகுவானவையன்று. இதற்கு விமர்சன ரீதியான ஆய்வு, எதிர்கால நோக்கு, கற்பனைவளம் முதலியவை தேவை. பின்னர் அதன் அடிப்படையில் திட்டங்கள் தயாரிக்கப்படல் வேண்டும். இத்திட்டங்கள் நீண்டகால, குறுங்கால அடிப்படைகளில் தயாரிக்கலாம்.
அடைய வேண்டிய குறிப்பான விளைவுகள் குறிப்பிடப்படல் வேண்டும். உதாரணமாக இயந்திரங்களுக்காகத் தாமதிக்கும் காலத்தைக் குறிப்பிட்ட வீதத்தால் குறைத்தல், காரியாலய அலுவல் தொடர்பாகப் பதில் அனுப்புவதில் 15 நாட்களாகத் தற்பொழுது இருப்பதை 8 நாட்களாகக் குறைத்தல் போன்றவற்றைக் குறிப்பிடலாம். வெளியீடுகளின் தரமும் விசேடமாகக் குறிப்பிடப்படல் வேண்டும்.
இலக்குகளை அடையக் கூடிய வகையில் வேலையை மேம்படுத்தக் கூடிய திட்டங்களும் தயாரிக்கப்படல் வேண்டும்.
75

Page 40
水 "எம்.பி.ஓ’ சீராக வேலை செய்வதற்குப் பொருத்தமான ஒழுங்கமைப்புக் கட்டமைப்பு அவசியம். இத்தகைய கட்டமைப்பு தான்தொடங்காற்றல், ஆக்கத்திறன் என்பனவற்றுக்கு இடம் அளிப்பதாக அமைதல் வேண்டும். அநாவசியமான கட்டுப்பாடுகள் இதில் இருக்கக் கூடாது. ஓர் எல்லையுள் ஒவ்வொரு திணைக்களத் தலைவரும் பணியாற்றுவதற்கான சுதந்திரமான நிலையிருத்தல் வேண்டும்.
米 அடைவு, உள்ளாற்றல் தொடர்பான மீளாய்வுகளும் அவசியம். இதனால் அதிகளவு பயன் உண்டு. ஒவ்வொருவரின் முன்னேற்றம், குறைபாடுகள், பின்னடைவுகள் பற்றி விளக்கம் பெற இத்தகைய மீளாய்வுகள் உதவியாக அமையும். மேல் மட்ட முகாமைத்துவம், நிருவாகிகளது பல்வகையான திறன்கள் பற்றி மதிப்பீடு செய்யலாம். இத்தகைய மதிப்பீட்டுத் தகவல்கள் எதிர்காலத் திட்டம், பதவி வழங்குதல், ஒப்படைகளைக் கொடுத்தல் என்பனவற்றுக்குப் பயன்படும்.
se முகாமையாளர்கள் தம்மை விருத்தியாக்கிக் கொள்ளல் வேண்டும். சுய அபிவிருத்தியின் இறுதியான பகுப்பாய்வில் தான் எல்லா அபிவிருத்தியும் தங்கியுள்ளது. முகாமைத்துவம் தாவர வளர்ச்சி போன்று, உயிர்த்தன்மை வாய்ந்த செயல் முறையாகும். -
水 'எம்.பி.ஓ வில் செயல்முறைகளிலும் பார்க்கக் குறிக்கோள்கள் முக்கியமானவை. அடைய வேண்டியவற்றைக் குறிவைத்தல் வழிகாட்டலுக்கு அவசியமானது. ஆனால், அது ஆளணியினருக்குப் பயமூட்டுவதாகவோ, ஆளணியினரை ஆட்சி செய்வதாகவோ அமையக் கூடாது.
நேரத்தை ஒழுங்கமைத்தல்
பீற்றர் ட்றக்கர் மிகச் சிறந்த நேர முகாமையாளர் ஆவார். அவர் ஒரு பேராசிரியராகவும், ஆலோசகராகவும், நூலாசிரியராகவும் பணியாற்றுகின்றார். ஆலோசனை வழங்குவதற்கான அவரது நேர ஒதுக்கீடு ஆண்டிற்கு 50 நாட்களாகும். பெரும்பாலும், இன்னொரு 50 நாட்கள் கற்பித்தலுக்காகச் செலவிடுகின்றார். மீதி ஏனைய நாட்கள் எல்லாம் அவரால் கற்றலுக்காகவும் ஆய்வுக்காகவும் செலவிடப்படுகின்றன. ஒவ்வோர் ஆண்டும் சிறந்த கருத்துக்களை உள்ளடக்கிய நூல்களை அவர் வெளியிடுகின்றார். ஆளணியினர் எவருமில்லாமலேயே அவர் பணியாற்றுகின்றார். அவர் தனது நேரத்திற்குத் தக்கபடி தன்னிடம் வரும் பணிகளைக் கட்டுப்படுத்திக் கொள்வதுண்டு. இதற்காக அவர் அச்சடித்த சில கடிதங்களை ஆயத்தமாக வைத்திருப்பார்.
76

தன்னிடம் உரையாற்றுவதற்காகக் கேட்டு வரும் வேண்டுகோள்களுக்கு "தற்போதைக்கு, ட்றக்கர் உரையாற்று ஒப்படைகள் எதையும் ஏற்க முடியாமைக்கு வருந்துகின்றார்” என்று அச்சடித்த கடிதங்களை தபால் செய்வதன் மூலம் தனது நேரத்திற்குத் தக்கபடி வேலைகளை ஒழுங்குபடுத்திக் கொள்வார். ட்றக்கர் தனது 'பயன்தரும் நிருவாகி’ என்ற நூலில் நேரமுகாமைத்துவம் பற்றிய தனது பாணியை விளக்குகின்றார்.
சிறந்த நேரமுகாமையாளர்
ஆரம்பத்தில் ட்றக்கர் ஒரு வங்கியின் தலைவரைப் பற்றிக் குறிப்பிடுகின்றார். இவ்வங்கியின் தலைவருக்கு ஆலோசகராக ட்றக்கள் பல மாதங்கள் பணியாற்றினார். தன்னை விடச் சிறந்த நேரமுகாமையாளராக அவர் விளங்கியதை, ட்றக்கர் குறிப்பிடுகின்றார். ஒவ்வொரு கூட்டமும் 90 நிமிடங்களைக் கொண்டிருப்பதுடன் ஒரு நிகழ்ச்சி நிரல் மட்டுமே அதில் காணப்படும். வங்கியின் தலைவர் 90 நிமிடங்களுக்குப் பின்னர், அவரால் மனத்தை ஒருமுகப்படுத்த முடியாதென்பதைக் கண்டார். அதுவே அவரது கவன வீச்சாகும். மறுபுறமாக பயன் உள்ள உரையாடல் குறுகிய நேரத்தில் இடம் பெறாது. உதாரணமாக அரை மணித்தியாலத்தில் எந்தவொரு பயன் உள்ள உரையாடலையும் மேற்கொள்ள முடியாது. நேரம், குறிப்பிட்ட வேலைக்குப் போதியதாக ஒதுக்கப்பட வேண்டுமென்ற உண்மையை இது காட்டுகின்றது.
போதியளவு நேரம்
குறிப்பிட்டதொரு வேலையை நீண்ட நேரம் தொடர்ச்சியாகவும் செய்ய முடியாது. ஏனெனில் நீண்ட நேரத்திற்கு மனத்தை ஒருமைப்படுத்த முடியாது. அதே நேரம் மிகக் குறுகிய நேரம் ஒதுக்குவதும் நேரத்தை வீணடிப்பதாக இருக்கும். எனவே நிருவாகிகள் குறிப்பிட்ட வேலையைச் செய்து முடிப்பதற்குப் போதிய நேரத்தை ஒதுக்குவதுடன் மன ஒருமைப்பாட்டு வீச்சையும் கவனத்திற் கொள்ளுதல் அவசியம் என ட்றக்கர் கருதுகின்றார்.
பயன்தரும் நிருவாகிகள். தமது வேலையைச் செய்வதற்கு மன ஒருமைப்பாடு அவசியம். இம்மனஒருமைப்பாடு சுய ஒழுக்கத்திலும் பயிற்சியிலும் தங்கியுள்ளது. ஒரு நிருவாகி தனது வேலையில் ஆழ்ந்த நாட்டம் கொள்ளாது விடின் அவர் தனது வேலையில் மனத்தை ஒருமுகப்படுத்த முடியாது, எனவே சிறந்த நாட்டமும், சாத்தியமான சிறந்த தீர்மானத்தைச் செய்ய வல்ல தூண்டுதலும் தேவை.
77

Page 41
நேர ஒது க்கீடு (Allocation Of Time)
வினைத்திறனையிட்டுச் சிந்திக்கும் போது ஒரு கடிகாரத்தின் எல்லா மணித்தியாலங்களும் ஒரேமாதிரியானது என்று கூற முடியாது. ஒருவரது உள்ளம் புத்துணர்வுடன் இருக்கும் போது அவர் பல மணித்தியாலம் பெறுமதியான பணிகளைச் செய்ய முடியும். மனம் களைத்து விட்ட நிலையில் குறுகிய நேரம் எடுக்கும் வேலைகளுக்கு பல மணித்தியாலங்களை எடுக்கலாம். பயன்தரும் முகாமையாளர், மனம் புத்துணர்வுடன் உள்ள நேரத்தை முக்கியமான பணிகளை ஆற்றுவதற்காக ஒதுக்குகின்றார். அடுத்த அம்சம் என்னவெனில், விடயங்களின் ஒப்பீட்டு ரீதியான முக்கியத்துவத்தைக் கருதுவதாகும். இது சாதாரண விடயமாயினும், நிருவாகிகள் அடிக்கடி பிரதான விடயங்களைப் புறக்க்னித்தும், சாதாரண விடயங்களில் நேரத்தை அதிகமாகச் செலவிடும் நிலையும் உண்டு.
நிருவாகிகளுக்குத் தங்களுக்கென்று நேரம் இருப்பதில்லை
நிருவாகிகள் காரியாலயத்திற்கு வந்ததும் சிக்கலான பிரச்சினைகளுடன் தொடர்புறுவதற்குத் தமக்கு அரிதாகவே நேரம் கிடைப்பதாக உணருகின்றனர். ஏற்கனவே எற்படுத்திக் கொண்ட நியமனங்கள் இன்றிக் காரியாலயத்திற்கு வருகை தருவோராலும், ஆலோசனைகள், வழிகாட்டல்கள் தேவையாக வரும் தனது உதவியாளர்களாலும், தொலைபேசி அழைப்புக்களாலும் நிருவாகி தொடர்ந்து இடைஞ்சல்களுக்குள்ளாகின்றார். இத்தகைய கஷ்டங்களைத் தாண்டுவதற்காகச் சில உயர்மட்ட நிருவாகிகள் இரண்டொரு மணித்தியாலங்கள் தமது வீட்டில் வேலைசெய்கின்றார்கள். தொலைபேசித் தொடர்பினை நீக்கி வைத்து விட்டு, முக்கியமான பிரச்சினைகள் மீது கவனஞ் செலுத்துகின்றனர்; வேலையைச் செய்கின்றனர். இந்த ஒழுங்கு முறையில் பல அனுகூலங்கள் உள்ளன. முக்கியமான பிரச்சினைகள் தொடர்பான வேலைகள், முடிவடைந்து விடுவதால் நிருவாகிகள் முக்கியத்துவம் குறைந்த வேலைகளில் துரிதமாகச் செயற்பட ஆயத்தமாகி விடுகின்றார்கள்.
(15 Jug. 64 (Recording The Time)
பல நிருவாகிகள் தாம் எவ்வாறு நேரத்தைச் செலவிடுகின்றோம் என்பது பற்றி, உண்மையான விளக்கம் இல்லாதவர்களாக இருக்கின்றனர். தமது நேரம் அதிகமாகப் பயன் உள்ள முறையில் செலவிடப்படுகின்றது என்றும், சிறிதளவு நேரமே வீணாக்கப்படுகின்றதெனவும் அவர்கள்
78

கருதுகின்றார்கள். எவ்வாறாயினும் அவர்கள் பொருத்தமான பதிவொன்றை வைத்திருப்பார்களாயின், உண்மை நிலை மிக வேறுபாடாக இருப்பதை அறிவார்கள். நேரத்தை மீதப்படுத்துவதற்குப் பல இலகுவான வழிமுறைகள் உள்ளன. அவர்களது உதவியாளர்களால் நன்கு செய்யப்படக்கூடிய அதிக கூட்டங்களுக்குச் சமூகமளிக்கலாம் அல்லது தவிர்க்கப்படக்கூடிய முக்கியமற்ற சமூக விழாக்களில் கலந்து கொள்ளாது விடலாம்.
குழுக் கூட்டங்கள்
நிருவாகிகள் பல்வேறு வகையான கூட்டங்களுக்குச் சமூகமளிப்பதற்குத் தமது நேரத்தில் பெரும் பகுதியைச் செலவிட வேண்டியுள்ளது. அவை அதிகளவானவையாயின் , பிழையான ஒழுங்கமைப்பு, இயைபாக்கம் என்பனவற்றின் அடையாளங்களாக உள்ளன. நிருவாகிகளின் நேரத்தில் பெரும்பகுதியைக் கூட்டங்கள் எடுக்காது தவிர்த்தல் அவசியம்.
நேரம் ஒரு பெறுமதியான வளம்
உற்பத்திக்கான எல்லா வளங்களுள்ளும் நேரமே மிகவும் பெறுமதிவாய்ந்த வளமாகும், சகல வேலைகளும் நேரத்தினைப் பயன்படுத்திச் செய்யப்படுவதால் நேரம் மிகவும் அத்தியாவசியமான வளமாகக் கருதப்படுகின்றது. நேரமானது இழக்கப்பட்டால் அது இழக்கப்பட்டதாகவே இருக்கும். அதனைப் பதிலிடு செய்ய முடியாது. தனது நேரத்தில் மிகுந்த கவனம் எடுத்துக் கொள்பவரே பயன்தரும் நிருவாகியாவார். அத்தகைய நிருவாகி தனது வேலைகளை மிகுந்த கவனத்துடன் திட்டமிடுகின்றார். தனது முன்னுரிமைகளை நன்கு தீர்மானித்துக் கொள்கின்றார். நேரத்தை விரயம் செய்யும் காரணிகளை நன்கு கவனத்திற் கொள்கின்றார். தனது உதவியாளர்களை அனாவசியமாகக் காத்திருக்க வைக்காது அவர்களது நேரம் வீணாவதையும் உறுதிப்படுத்திக் கொள்கின்றார்.
ou (DLD5urt 60T g556) is 56T (The Golden Principles)
முகாமைத்துவம் ஒரு விஞ்ஞானமன்று. பரந்தளவில் ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட முகாமைத்துவ விதிகள் அரிதாகவே உள்ளன. உதாரணமாகப் புவியீர்ப்பு விதியைக் குறிப்பிடலாம். இவ்வாறான விஞ்ஞான பூர்வமான பரந்தளவில் ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட கணிதரீதியில் கூறக்கூடிய விதிகள் முகாமைத்துவத்தில் காணப்படா. ஆனால் எல்லாக் காலத்திற்கும் ஏற்றுக் கொள்ளக்கூடிய இரு தத்துவங்கள் உள்ளன. முதலாவது ஒருவரின் பொருத்தமான நேர உபயோகம்.
79

Page 42
பயன்தரும் முகாமைத்துவம் இருக்க வேண்டுமாயின், ஒருவருடைய நேரம் வினைத்திறனுடன் பயன்படுத்தப்படல் வேண்டும். இதுவே முதலாவது தத்துவம் எனலாம். இதை ஒருவர் கற்று நடைமுறைக்குக் கொண்டுவர வேண்டும். இதற்கு எந்த மூலதனமும் முதலிடு செய்யப்பட வேண்டியதில்லை. இது ஒருவரது சுய ஒழுக்கத்தைப் பொறுத்த விடயம். அடுத்த தத்துவம் என்னவெனில், முகாமைத்துவத்தில் பிரதியீடு இருக்க முடியாத விடயமான நேர்மையாகும். இவ்விரு விதிகளும் மிகவும் பெறுமதி வாய்ந்த தத்துவங்களாகும்.
பொருத்தமான இளைப்பாறுதலின் தேவை
பயன்தரு நிருவாகியாக இருப்பதற்கு அவர் எவ்வாறு இளைப்பாறுவது என்பதை அறிந்திருத்தல் வேண்டும். புத்துணர்வுடனும், ஆற்றலுடனும் இருந்தாலேயே ஒரு நிருவாகியாக இருக்க முடியும். வேலைப்பளு அல்லது மேலதிக வேலை செய்தல் தீமையானது. எனவே, தேவையான அளவு ஒருவர் இளைப்பாறிப் புத்துணர்ச்சி பெறல் அவசியம்.
தொழில் நிறுவனமும் அறிவும்
ட்றக்கரின் நூல்களில் பிரதான அம்சமாக விளங்குவது அறிவாகும். அவரின் கருத்துப்படி அறிவென்பது தொழிலைக் குறிக்கும்.
அறிவுப் பெருக்கம்
1450ஐ அண்டிய காலப்பகுதியில் அச்சுக்கலை கண்டறியப்பட்டதுடன், புத்தக யுகம் தொடங்கிற்று. 1450க்கும் 1950 க்குமிடைப்பட்ட காலப்பகுதியில் 30 மில்லியன் நூல்கள் பிரசுரிக்கப்பட்டன. ஆனால் அதிகளவான நூல்கள் கடந்த 30 ஆண்டு காலப்பகுதியில் தான் பிரசுரிக்கப்பட்டன. அறிவுப் பெருக்கத்திற்கு இது ஓர் உதாரணமாகும். ஒரு லட்சம் தொழில்நுட்பச் சஞ்சிகைகள் உலகு பூராவும் வெளியாகின்றன. புதிய அறிவுத்துறைகள் அபிவிருத்தியடைகின்றன. அத்துடன் பழையவை மறைந்தும் வருகின்றன.
அறிவு என்றால் என்ன?
அறிவு என்பதை தகவல்களின் பிரயோகமும், செயல்முறைப் பணிகளுக்குத் தொழில்நுட்பங்கள், எண்ணக்கருக்கள் என்பவற்றின் உபயோகமும் எனப் பொதுவாகக் கருதலாம். பயன்படுத்தப்படாத தகவல்கள் அறிவு எனக் கருதப்பட மாட்டாது. செயற்பாடுகளுக்குப் பயன்படும் தகவல்கள் அறிவெனப்படும். பெளதிகம், இரசாயனம், முதலிய தூய விஞ்ஞானங்களும் சமூகவியல், உளவியல் முதலிய சமூக விஞ்ஞானங்களும் உதாரணமாக அமையும்.
80

91s5.645 gey Eid (The Knowledge Society)
தற்காலச் சமூகத்தை அறிவுச் சமூகம் என அழைக்கலாம். இன்று அறிவு என்பது மின்சார சக்தியைப் போன்று ஒரு சக்தியின் வடிவம். அறிவற்ற சமூகம் இன்று ஏற்றுக் கொள்ளப்படாததாகி விடுகின்றது. அவ்வாறான சமூகம் பின்தங்கி விடுகின்றது. அவ்வாறான சமூகம் தன்னைத்தான் தாபரித்துக் கொள்ளாது. அறிவு என்பது உண்மையில் ஒரு சமூகத்தின் செல்வமாகும். அச்சிடல், வெளியிடல், ஒலிபரப்பு, ஒளிபரப்பு முதலிய அறிவுக் கைத்தொழில்கள் ஐக்கிய அமெரிக்காவின் தேசிய வருமானத்தில் 30 வீதத்தை ஈட்டித் தருகின்றன.
9 s56-yd, a fuggis g Dgio (Knowledge and Productivity)
உற்பத்தித் திறன் அறிவிலும் அதன் பிரயோகத்திலும் தங்கியுள்ளது. ஒரு விமான சேவைத்தாபனம் உண்மையில் வாடிக்கையாளருக்கு விற்பனை செய்வது என்னவெனில், பிரயாணங்களை ஒழுங்கு செய்வதில் அவர்களது அறிவு, ஆற்றல் என்பனவாகும். இதனாலேயே ட்றக்கர், அறிவு என்பது தொழில் (Knowledge is Business) எனப் பொருத்தமாகக் குறிப்பிட்டார். நவீன உலகில் பொருத்தமான புதிய அறிவை அதன் செயற்பாடுகளுக்குப் பிரயோகிப்பதில் ஒரு தொழில் நிறுவனம் தோல்வியுறுமாயின் அது நீண்ட காலம் நீடிக்காது.
ஆராய்ச்சியும், அபிவிருத்தியும், பயிற்சியும்
ஆராய்ச்சி, அபிவிருத்தி, பயிற்சி என்பன மிகவும் பிரதான செயற்பாடுகளாகும். இந்நிலையில் யப்பானிய தொழிற்சாலைகளால் பின்பற்றப்படும் செயற்பாடு உண்மையில் சிறப்பானது. தொடர்ந்தேர்ச்சியான வாழ்நாள் நீடித்த பயிற்சியினை யப்பானியர் நம்புகின்றார்கள். சுத்தம் செய்யும் தொழிலாளியிலிருந்து முகாமைத்துவப் பணிப்பாளர் வரை எல்லா உத்தியோகத்தர்களும் தொடர்ந்தேர்ச்சியான பயிற்சியைப் பெறுகின்றார்கள்.
யப்பானில் பயிற்சியுடன் தொடர்புடையதும் பயிற்சியின் முக்கியத்துவத்தை எடுத்துக் காட்டுவதுமான கதையொன்றுண்டு. ஒரு நாள் ஒரு பெரிய கம்பனி ஒன்றின் முகாமைத்துவப் பணிப்பாளர், அடிக்கடி யப்பானுக்கு விஜயம் செய்யும் ட்றக்கரிடம் "எதிர்வரும் வியாழன் எனக்கு நேரம் இராது. ஏனென்றால், நான் எனது தொழிற்சாலையில் ஒட்டுப்பயிற்சித் திட்டத்திற்குச்
81

Page 43
செல்ல வேண்டும்” என்று கூறினார். உண்மையில் முகாமைத்துவப் பணிப்பாளர் அவ்வாறான ஒரு பயிற்சி நெறித் திட்டத்திற்குச் சமூகமளிக்க வேண்டிய தேவையில்லை. இருப்பினும் தான் அங்கு செல்வது பயிற்சி பெறுவோருக்கு உற்சாகமளிக்கும் என அவர் கருதினார். யப்பானிய தொழிற்சாலைகள் எல்லாத் திணைக் களங்களுக்கும் ஒருவாரப் பயிற்சித் திட்டத்தை ஒழுங்குபடுத்துவதுண்டு. அதில் மேற்பார்வையாளர் தொடக்கம், துப்புரவு செய்பவர் வரை பங்கு கொள்வர். இப்பயிற்சித் திட்டம் ஒரு கூட்டுறவு உணர்வுடன் நடாத்தப்படும். இதன் முக்கிய நோக்கம் என்னவெனில் திணைக்களத்திலுள்ள ஒவ்வொருவரும் அதன் செயற்பாடுகள் ஒவ்வொன்றையும் பற்றிய தெளிவான விளக்கம் பெற்றிருக்க வேண்டும் என்பதாகும். இது ஒவ்வொருவரினதும் விளக்கத்தை அதிகரிப்பதுடன், அவர்களது செயற்பாட்டை மேம்படுத்துவதற்கான ஊக்கத்தையும் பலப்படுத்துகின்றது.
அறிவு ஓர் அழியும் பண்டம்
அறிவுப் பெருக்கம் ஏற்பட்டுள்ள இந்த யுகத்தில் இன்றைய அறிவு நாளை வழக்கற்றதாகி விடுகின்றது. அறிவு வேகமாக அழிகின்றது. ஒருவரது அறிவு, திறன் என்பனவற்றை புதுப்பிப்பதற்குத் தொடர்ந்த முயற்சி தேவையாகின்றது. தொழில் நுட்ப அபிவிருத்தி மிகுந்த வேகத்தில் இடம் பெறுகின்றது. பல தொழில் நுட்பங்கள் வழக்கொழிந்தவையாகின்றன. இத்தகைய தொழில் நுட்ப மாற்றங்கள் சிக்கலான முகாமைத்துவப் பிரச்சினைகளைத் தோற்றுவிக்கின்றன. ஒரு தொழில் நிறுவனம் நிலைக்க வேண்டுமாயின் தொழில்நுட்ப மாற்றங்களைத் தேவைக்கு ஏற்பப் பின்பற்ற வேண்டும். புதிய இயந்திர சாதனங்களை அறிமுகப்படுத்த வேண்டும்.
உலகின் பெரியதொரு செய்திப் பத்திரிகையான "லண்டன் ரைம்ஸ் பல மாதங்களுக்கு மூடப்பட்டிருந்தது. அதன் முகாமைத்துவம் கணனிப்படுத்தப்பட்ட போட்டோ அச்சு இயந்திரங்களை அறிமுகம் செய்ய விரும்பியது. ஆனால் தொழிற்சங்கங்கள், பலருக்கு வேலை இல்லாது போய்விடும் எனும் காரணத்திற்காக அதை எதிர்த்தன. ஒரு நிறுவனம் பழையதும் காலம் கடந்ததுமான தொழில் நுட்பங்களைக் கொண்டிருக்குமாயின் நவீன, தொழில்நுட்பங்களைப் பின்பற்றும் நிறுவனங்கள் அதனை விட முன்னேறி விடும்.
J9|(516)}ú u(85ú umü6)! (Knowledge Analysis)
ஒவ்வொரு நிறுவனமும் தனது அறிவைத் தற்காலப் படுத்திக் கொள்ள
முயற்சி செய்தல் வேண்டும். ஆனால் இந்த அறிவு சந்தைத் தேவையுடன் தொடர்புள்ளதாக இருக்க வேண்டும். ஒரு நிறுவனத்தை வேறொரு
82

நிறுவனத்திலிருந்து வேறுபடுத்தும் அறிவு, எத்தகையது என்பதைச் சரியாக அறிவது இலகுவானதன்று. இவ் விசேட அறிவு பற்றி நிறுவனத்திற்கே சில வேளை தெரியாதிருப்பதன் காரணமாக இது தொடர்பான பகுப்பாய்வு மிகவும் கவனமாக மேற்கொள்ளப்படல் வேண்டும். ஓர் அச்சகம் கணக்கறிக்கைகளையும், வருடாந்த அறிக்கைகளையும் அச்சிடுவதில் சிறப்புத் தேர்ச்சி பெற்றிருந்தது. இவ்வேலைகள் அனைத்தும் மிகுந்த வேகத்துடன் செய்யப்பட்டன. அச்சகத்தின் முகாமைத்துவம் பற்றி ஆய்ந்து ஆலோசனை வழங்குவதற்கு அழைக்கப்பட்ட ஆலோசகர் விரிவான முன் திட்டமிடலும், வேலையின் விரைவுத் தன்மையைத் தவிர்ப்பதும் அவசியம் என ஆலோசனை வழங்கினார். இதன் விளைவுகள் என்னவெனில், தாழ்ந்த உற்பத்தித் திறனும் குறைவான இலாபமுமாகும். குறிப்பிட்ட அச்சகம் அவசர வேலைகளை நிறைவேற்றுவதில் சிறப்புத் தேர்ச்சி பெற்றிருந்தது. ஆளணியினர் அவசர சூழலில் தொழிலாற்றப் பழக்கப்பட்டிருந்தனர். இதுவே அவ்வச்சகத்தின் விசேட சேவையாக இருந்தது. இதனை விளங்குவதற்கு ஆலோசகர் தவறிவிட்டார்.
o bugggal p661 GLOlbum (5 (Productivity imporvements)
உற்பத்தித் திறனை மேம்படுத்தும் மிக முக்கியமான காரணி அதன் அறிவாகும். உற்பத்தித் திறனை மேம்படுத்துவதற்கு மிகச் சிறந்த வழியென்ன வெனில் அந்நிறுவனம் கொண்டிருக்கும் விசேட அறிவு நிறுவனத்தின் வர்த்தக நோக்கத்திற்காக முழுமையாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றதா என்பதையும், அத்தகைய அறிவு புதுப்பிக்கப்பட வேண்டியதா என்பதையும் அறிவதாகும். ஓர் அச்சக நிறுவனம் பல நிற வேலைகளில் சிறப்புத் தேர்ச்சி பெற்றிருக்கும் போது, அது தனியே சாதாரண கறுத்த வெள்ளை நிற வேலைகளையே செய்யுமாயின், அது தனது விசேட அறிவை இலாபம் தரக்கூடிய வகையில் உபயோகிக்கவில்லை யெனலாம். எந்த நிறுவனத்தின் முகாமைத்துவத்திலும் அறிவுப் பகுப்பாய்வு மிகவும் முக்கியத்துவம் பெற வேண்டும். அறிவுப் பகுப்பாய்வு ஒரு தொடர்ந்தேர்ச்சியான செயற்பாடாக இருத்தல் வேண்டும். அதற்கு மூன்று குறிக்கோள்கள் உள்ளன. முதலாவதாக, அப்பகுப்பாய்வு நிறுவனத்தில் உள்ள அறிவு முழுமையாக உபயோகிக்கப்பட்டுள்ளதா என உறுதிப்படுத்துவது. இரண்டாவதாக புதிய அறிவு பெறப்படுவதன் அவசியத்தை உறுதிப்படுத்தல் . இறுதியாக, புதிய அறிவு, செயற்பாடுகளில் பிரயோகிக்கப்படுவதை உறுதிப்படுத்த மேற்கொள்ளப்படும் நடவடிக்கைகள்.
83

Page 44
அறிவு அடிப்படையான தொழிலாளி
நவீன கைத்தொழில், அறிவினால் தோற்றுவிக்கப்பட்டது. அது நடத்தப்படுவதும் அறிவினாலேயே. இதில் உடல் உழைப்பு அற்பமான பங்கையே வகிக்கின்றது. உதாரணமாக ஒரு விமானமோட்டிக்குச் சிறிதளவே உடல் உழைப்புத் தேவை. அவர் ஓர் அறிவுத் தொழிலாளி. அவர் தனது அறிவை விமானத்தைச் செலுத்த உபயோகிக்கின்றார். மறுபுறமாக, விமான நிலையத்தில் வேலைசெய்யும் மூட்டை துரக்கும் தொழிலாளி ஓர் உடல் உழைப்பாளியாவான். அவருக்குச் சிறிதளவு அறிவே தேவை.
அறிவுத் தொழிலாளிகளை முகாமை செய்வதற்கு வேறுபாடானதும், விசேடமானதுமான அணுகுமுறைகள் அவசியம். அவரை கட்டுப்படுத்தவோ அல்லது அதிகாரத்தை உபயோகிக்கவோ முடியாது. அவர் தன்னைத்தானே கட்டுப்படுத்தி நெறிப்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும். அவர் சுதந்திரமான சூழ்நிலையில் சிறப்பாகத் தொழிற்படுகின்றார். உதாரணமாக, ஒரு சித்திரக் கலைஞன் சுதந்திரமும் நம்பிக்கையும் உள்ள சூழ்நிலையில் சிறப்பாகப் பணியாற்றுகின்றார். ஒரு மறியற்சாலைச் சூழலில் அவர் ஒரு சாதாரண வேலையை மட்டுமே செய்வார். அவரது ஆக்கத்திறன் கட்டுப்படுத்தப்படுகின்றது. சர்வதேச தொழில் இயந்திரங்கள் எனவும் சுருக்கமாக "ஐபிஎம்” எனவும் குறிப்பிடப்படும் நிறுவனம் அறிவுத் தொழிலாளர்களைக் கொண்ட பாரிய நிறுவனமாகும். தங்களது நியமங்களைத் தாங்களே அமைத்துக் கொள்ளும் அளவுக்கு விசேட சிறப்புத் தேர்ச்சி பெற்ற அறிவுத் தொழிலாளர்களாக, அதன் நிருவாகிகள், விஞ்ஞானிகள், தொழில் நுட்பவியலாளர்கள் விளங்குகின்றனர். ஒவ்வொருவரும், உச்ச அளவு பணியாற்ற வேண்டும் என எதிர்பார்க்கப்படுகின்றனர். ஆனால் இதற்காக எல்லா வசதிகளையும் சந்தர்ப்பங்களையும் அந்நிறுவனம் அவர்களுக்கு அளித்துள்ளது. அறிவுத் தொழிலாளரின் உற்பத்தித் திறனை மேம்படுத்துவதற்கு உயர்மட்ட நிருவாகியானவர், நிறுவனம் தேவையான வசதிகளை அவர்களுக்குச் செய்து கொடுக்கின்றதா என்பதையும், நிறுவனமானது எந்த வகையிலாவது அவர்களது வேலையில் தடையாக உள்ளதா என்பதையும் அறிய, காலாந்தர அடிப்படையில் ஆய்வு செய்து கொள்ள வேண்டும் என ட்றக்கர் கூறுகின்றார். அறிவுத் தொழிலாளிக்கு உதவி செய்யலாமே தவிர, அவரை நெறிப்படுத்த முடியாது.
9 666ÖT (upės 35úd (The Morality Of Knowledge)
இன்று உலகம் அறிவுத் தொழிலாளர்களால் ஆட்சி பண்ணப்படுவதால் அவர்களது பொறுப்பு பாரியது. அறிவு இப்பொழுது உயரியளவு விசேடித்ததாக
84

உள்ளது. மனித அறிவில் எந்தத் தனிமனிதனும் முழுமையாக நிபுணத்துவம் பெறமுடியாது. ஒவ்வொரு அறிவுத் தொழிலாளியும் தனது அறிவின் மட்டுப்பாட்டை அறிந்திருத்தல் வேண்டும். அதேபோன்று அவன் தனது அறிவைத் தனிப்பட்ட முறையிலும், சட்டத்திற்கு முரணானதுமான வகையிலும் துஷ்பிரயோகம் செய்யக் கூடாது. அவன் முற்றிலும் உண்மையானவனாக இருக்க வேண்டும். பெரும்பாலும் நிபுணர்கள் பிரச்சினையின் சில பகுதிகளை மட்டும் ஆராய்ந்து விட்டு ஆலோசனை வழங்குகின்றனர். அத்துடன் அவர்களது ஆலோசனைகள் விமர்சனம் இன்றி ஏற்றுக் கொள்ளப்பட வேண்டும் என்றும் எதிர்பார்க்கின்றனர். அறிவுத் தொழிலாளி எதிர்மாறான வாதங்களுக்கும் மதிப்பளித்தல் வேண்டும். அவர் நேர்மையானது, மனித வாழ்வில் உயர் மதிப்புடையது என்பதையும் உளத்திற் கொள்ளுதல் வேண்டும். எல்லாவற்றுக்கும் மேலாக, விஞ்ஞானமானது உண்மையைத் தேடுகின்ற முடிவற்ற ஆய்வாகும் என்பதையும் உளத்திற் கொள்ளல் வேண்டும். மிகவும் கற்ற மனிதன் நேர்மையற்றவனாக இருந்தால் அவன் சமூகத்திற்குச் சொல்லவொண்ணாத் தீங்கை இழைப்பதுடன் இறுதியில் தனக்கும் தீங்கிழைப்பவனாகின்றான். எனவே அறிவானது சக்தியை - ஆற்றலைக் கொடுக்கின்றது. அச்சக்தி அல்லது ஆற்றல் புத்திசாலித்தனமாக உபயோகிக்கப்படல் வேண்டும்.
ட்றக்கர் பிரபலமான முகாமைத்துவச் சிந்தனையாளர்
ட் றக்கர் நவீன முகாமையாளரைக் கண்டுபிடித்தவர் என வர்ணிக்கப்படுகின்றார். அவர் நன்கு அறிமுகமான முகாமைத்துவ ஆலோசகராவர். பெரும்பாலும் மிக அதிகளவு கற்றறிந்த முகாமைத்துவ இலக்கிய கர்த்தாவுமாவார். அவரது நூல்கள் பிரகாசமானவையும், ஊக்கமளிப்பவையுமாகும்.
ஒவ்வொரு பாடத்துறையும் விசேடமானது
ஒவ்வொரு விளையாட்டிற்கும் அதற்குரிய விசேட விதிகள் இருப்பது போல் ஒவ்வொரு பாடத்துறைக்கும் விசேடமான சிந்தனைப் பாணி தேவையாகின்றது. கிரிக்கட் , ஹொக் கி என்பன இரண்டும் விளையாட்டுக்களாயினும் பண்பில் முற்றிலும் வேறானவை. சிறந்த கிரிக்கட் விளையாட்டு வீரன் சிறிதளவு கூட ஹொக்கி தெரியாதவனாக இருக்கலாம். ஒரு நல்ல பெளதிகவியலாளன் வரலாற்றறிவில் மிகவும் குறைவானவனாக இருக்கலாம். முகாமைத்துவமும் ஒரு விளையாட்டு; ஒரு தனித்த பாடத்துறை: அதற்கான சிறப்புத்தன்மை கொண்டது. ட்றக்கர் முகாமைத்துவம் எனும் விளையாட்டின் விதிகளைப் பூரணமாக அறிந்த சிறந்த முகாமைத்துவச் சிந்தனையாளராவார்.
85

Page 45
ட்றக்கரின் கருத்துப்படி, முகாமைத்துவம்என்பது ஒரு செயல்முறை யேயன்றி, அது ஒரு திருத்தமான விஞ்ஞானமன்று. அவரது 'முகாமைத்துவச் செயற்பாடு 'முகாமைத்துவம்’ எனும் நூல்களில் அட்டவணைகள், பட்டியல்கள், வரைவுகள் அல்லது சூத்திரங்கள் எதுவும் இல்லை; அவசியமற்ற செயற்கைத்தன்மையும் சொல்லாட்சிகளும் கூட இல்லை. முகாமைத்துவத்தில் நியாயமாக அடையக் கூடிய திருத்தத்தின் எல்லையும் அவருக்குத் தெரியும்,
முகாமைத்துவம் விளங்குவதற்குக் கடினமான தத்துவம் அன்று
முகாமைத்துவத்தின் பிரதான பொறுப்பு என்னவெனில் உறுதியான வெளியீடுகளைச் செய்வதாகும். அது பொருளாதார விருத்தியுடன் தொடர்பானது: புதியவற்றைப் புனைவதற்கும் பொறுப்பானது. தனது கடமைகளை நன்கு நிறைவேற்றும் ஒரு முகாமையாளர் கோட்பாடுகள் முழுவதையும் நன்கு அறிந்த, செயற்றிறன் இல்லாத ஒரு முகாமையாளரை விட கூடியளவு விரும்பப்படுகின்றார்.
முகாமைத்துவம் என்பது உளவியல் ரீதியில் திரிபுபடுத்தல் அன்று
வேலையில் ஈடுபட்டுள்ள மனிதர்களின் உளவியல் தொடர்பாக நாம் அதிகமாக அறிவோம். ஆளணியினரை உளவியல் அடிப்படையில் திரிவுபடுத்தல் அறநெறிக்குப் புறம்பானது என ட்றக்கர் எம்மை எச்சரிக்கின்றார். உண்மையில் செயல் ரீதியாக அவ்வாறு செய்தல் அழிவையே கொண்டு வரும். இவ்வாறான விடயங்களில் ட்றக்கருக்கு நம்பிக்கையில்லை. வாழும் உயிரியொன்றில் சேதத்தை ஏற்படுத்த ஒருவருக்கு உரிமையில்லை என ட்றக்கர் வெளிப்படையாகக் கூறுகின்றார். இதில் மிக முக்கியத்துவம் வாய்ந்த தத்துவம் ஒன்று தொடர்புறுகின்றது. ஒவ்வொரு தனியாளுக்கும் தனது உள்ளார்ந்த சிந்தனைகளினதும், உணர்வுகளதும் பிரத்தியேகத் தன்மையைப் பாதுகாக்க உரிமையுண்டு. ட்றக்கரின் கருத்துப்படி இது ஒவ்வொரு தனியாளினதும் புனிதமான அம்சமாகும். இதனை மீறிச் செல்ல எவருக்கும் உரிமையில்லை.
குறைவிருத்தியின் பொருள் குறை முகாமைத்துவம் என்பதே
பொருளாதார அபிவிருத்தி முகாமைத்துவத்தின் பொறுப்பாகும். குறை விருத்தியென்பது குறை முகாமைத்துவத்தின் விளைவாகும். பல நிறுவனங்கள் அதிகமாக நிருவகிக்கப்படுவனவாகவும், அதே வேளை குறைவாக முகாமிக்கப்படுவனவாகவும் உள்ளன. அவைகளின் செயற்பாடுகள் விரிவான விதிமுறைகள், செயன்முறைகள் என்பனவற்றால் ஆழப்படுவதுடன் தானதொடங்காற்றல், புதியன புனைதல் என்பனவற்றையும் தடுக்கின்றன.
86

நீண்ட காலத்திட்டம்
எதிர் காலத்தைத் தீர்மானித்து அதன் அடிப்படையில் நிறுவனம் தனது திட்டத்தைத் தயாரிக்கலாம் என்ற நம்பிக்கை இருந்துவருகின்றது. எதிர்காலத்தைப் பற்றி முன்கூட்டியே தீர்மானிக்க முடியாதென ட்றக்கர் கூறுகின்றார். நாளை என்ன நடக்கும் என்று கூறுவதே சாத்தியமற்றது. அவ்வாறு இருக்கும் போது பத்தாண்டுகளுக்குப் பின்னுள்ள நிலைமைகளுக்காகத் திட்டமிட முயல்வது கற்பனை செய்து கூடப் பார்க்க முடியாதது என்று ட்றக்கர் கூறுகின்றார்.
சிக்கல் தன்மையான எதுவும் உகந்ததன்று என்று ட்றக்கர் கூறுகின்றார். அதிக புள்ளி விபரங்கள், அட்டவணைகள், வரைபுகள் என்பனவற்றைக் காட்சிப்படுத்தல் ஏமாற்றத் தன்மையைக் கொண்டிருக்கலாம். பகுப்பாய்வுகள் ஓர் எல்லையைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். செலவு, இலாபப் பகுப்பாய்வுகள் போன்ற விரிவான செயற்பாடுகள் சிலவேளை பிழையாக வழிநடத்தக் கூடியன. அதேபோன்று அதிகளவு தகவல்கள் தீர்மானம் செய்வதில் உதவி செய்வதை விடத் தடையாகவும் இருக்கலாம். பகுப்பாய்வுகள் செய்யும் போது இலகு, தெளிவு, சுருக்கம், தேவையான அளவு திருத்தம் என்பனவற்றை நோக்கமாகக் கொண்டிருக்க வேண்டும்.
அரைகுறையான ஆய்வின் மீது எடுக்கும் தீர்மானம்
ஒரு நிறுவனத்தின் பிரச்சினைகளின் சில பகுதிகளை மட்டும் ஆய்ந்துவிட்டு எடுக்கும் தீர்மானங்கள் அதனைப் பலவீனப்படுத்தவும் கூடும். உதாரணமாக சுருக்கெழுத்தாளர்களது எண்ணிக்கையைக் குறைப்பதற்குத் தீர்மானம் எடுத்தால், அதனால் உயர்மட்ட அதிகாரிகள் தமது பெறுமதியான நேரத்தைச் சுருக்கெழுத்தாளர்களுக்காகக் காத்திருப்பதில் செலவிட வேண்டியேற்படலாம். எண்ணிக்கையைக் குறைப்பதால் ஏற்படக் கூடிய சேமிப்பை விட உயர்மட்ட அதிகாரிகளது பெறுமதியான நேர இழப்பால் ஏற்படும் நட்டம், கூடியதாக இருக்கலாம்.
அதிகாரத்தின் பிரயோகம்
சில முகாமைத்துவ நிபுணர்கள் ஓர் இலட்சியமான சூழலில் ஒரு முகாமையாளர் தேவையன்று எனவும், அவர்கள் ஜனநாயக முறையில் தொழிற்படுவர் எனவும் கருதுகின்றனர். இந்நிலையில் பிரமிட் மாதிரியான கட்டமைப்பு பயன் இல்லாது போய்விடும் என்பது அவர்கள் கருத்து.
87

Page 46
இவ்வாறான சிந்தனை ஒரு புனைகதை என்பது ட்றக்கரின் அபிப்பிராயம். ஒவ்வொரு நிறுவனத்திலும் இறுதியான முடிவை அல்லது தீர்மானத்தைக் கூறுவதற்கு ஒருவர் இருக்க வேண்டும். எனவே அதிகாரத்தின் பிரயோகம் தவிர்க்க முடியாத ஒன்று என ட்றக்கர் கூறுகின்றார். ஒவ்வொருவரையும் சந்தோசப்படுத்துவது சாத்தியமற்றது எனவும் ஒரு முடிவு அடையப்படும் வரை விடயங்களை முடிவின்றிக் கலந்துரையாடுவது நடைமுறைச் சாத்தியமற்றது எனவும் ட்றக்கர் கருதுகின்றார்.
புத்திக்கூர்மை, ஞானம்,நடைமுறைச் சாத்தியம்
ட்றக்கரின் நூல்கள், அவரது புத்திக்கூர்மையால் பிரகாசிக்கின்றன. அவர் கைத்தொழில்களின் தோற்றப்பாடுகளை நன்கு அவதானிப்பவர். வேலையின் சமூகப் பரிமாணங்களை விளக்கும் போது ட்றக்கர், ஒரு நிருவாகி, ஓய்வு பெற்ற பின்னர் விற்பனை, இலாபம், நிதி என்பனவற்றில் நாட்டத்தை இழந்து விடுகின்றான் எனவும், அவரது நாட்டம் நண்பர்களைச் சந்தித்தல், உறவாடுதல் என்பவற்றில் தான் உள்ளது என்றும் குறிப்பிடுகின்றார். வாடிக்கையாளரின் கவனம் உற்பத்தியாளரது கவனத்தினின்றும் வேறானது. ஒரு நிருவாகி தனது மேற்பார்வையாளர்களது பெயர்கள் எல்லாம் தனக்குத் தெரியும் என்று பெருமைப்படுவாராயின் அது வெட்கத்திற்குரியது. அவர் வெளிப்படையாக அவரது கடமைகளைச் செய்பவரல்ல என்பது பொருள். நிருவாகி, தொழிலின் பிரதான அம்சங்களைச் சிந்திக்க வேண்டும்; நிறுவனமானது அதன் ஆளணியினரது பலத்தில் கட்டப்படல் வேண்டும். முகாமைத்துவமானது தனது ஆளணி எதைச் செய்ய முடியும் என்பதைக் கேட்க வேண்டுமேயொழிய எதைச் செய்ய முடியாது எனக் கேட்கக் கூடாது என்பது ட்றக்கரின் கருத்து. ஜனாதிபதி லிங்கன், ஜெனரல் கிறான்ற் அவர்களைப் பிரதம படைத்தளபதியாகத் தெரிவு செய்தபோது அவர் ஒரு தினக்குடி காரர் என்ற விமர்சனம் எழுப்பப்பட்டது. ஆனால் லிங்கன், கிறான்றின்பலவீனத்தைப் பூரணமாக அறிந்திருந்தார். இருப்பினும், அவர் ஒருவரே போர்க்களத்தில் வெற்றிகரமாகப் போராடுவார் என்பதையும் உணர்ந்திருந்தார் என்பதை ட்றக்கர் உதாரணமாகச் சுட்டிக் காட்டுகின்றார்.
சுய ஆற்றலும், உள்நோக்கும்
ஒரு நூல் உயரியதாக மதிக்கப்படுவது அதன் கண்ணுள்ள விடயங்களாலும் புள்ளி விபரங்களாலும் அல்ல. பகுப்பாய்வில் உள்ள சுய ஆற்றல், விளக்கமளிக்கும் திறன் என்பனவற்றிலேயே ஒரு நூலாசிரியரின் மேன்மை தங்கியுள்ளது. மறைவான விட்யங்களின் பொருளை விளக்கும் விசேட திறன்
88

ஒன்று ட்றக்கரிடம் உண்டு. யப்பானியர்களது தீர்மானம் செய்யும் முறை சிறப்பானதும், மிகுந்த பயன்தரும் தன்மை வாய்ந்ததுமாகும் எனக் குறிப்பிடுகின்றார். யப்பானியர்க்குப் பிரச்சினையொன்று கொடுக்கப்பட்ட உடனே அதற்குத் தீர்வு காண முற்படமாட்டார்கள். அவர்கள் முதலாவதாகப் பிரச்சினையை வரைவிலக்கணப்படுத்த முனைவார்கள். அவ்வாறு செய்வதில் குறிப்பிடக்கூடியளவு நேரத்தைச் செலவிடுவர். ஒரு பிரபலமான நிறுவனத்துடன் சேர்ந்து செய்யும் ஒரு கூட்டு முயற்சிக்கான முன்மொழிவுகள் இருக்குமாயின் அது தொடர்பான நன்மை தீமைகளை உடனடியாகக் கலந்துரையாட முற்பட மாட்டார்கள் எனவும், அவர்கள் முதலில் பிரச்சினையை வரைவிலக்கணப் படுத்தவே முற்படுவர் எனவும் ட்றக்கர் குறிப்பிடுகின்றார். அவர்களது தீர்மானங்கள், அடிப்படையான விடயங்கள் பற்றி அதிக கவனம் எடுக்கும். அதனாலேயே அவை கூடிய பயன்தரு தன்மையைக் கொண்டுள்ளன. பொதுவாக பிழையான விளக்கத்திற்கு இன்னொரு உதாரணம் என்னவெனில் சிறிய நிறுவனங்கள் கூடிய மனிதத்தன்மையும், ஜனநாயகத்தன்மையும் வாய்ந்தவை என்பதாகும். அத்தகைய சிறிய நிறுவனங்கள் பொதுவாகச் சர்வாதிகாரத் தன்மையானவையென ட்றக்கர் கருதுகின்றார். சிறிய நிறுவனத்தின் தலைவர் தனக்கு அனைத்தும் தெரியும் என்று கருதுவதுடன், தானே அனைத்தையும் செய்யவும் விரும்புகின்றார். அவர் தனது ஆளணியினரது கருத்துக்களைக் கேட்கவோ அன்றி அவர்களுக்கு வேலைகளைப் பகிர்ந்தளிக்கவோ, ஆயத்தமாக இருப்பதில்லை. சிறியன எப்பொழுதும் அழகானவையோ அன்றி மனிதத் தன்மையானவையோ அன்று என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ளவேண்டியுள்ளது.
பொருளியல் நோபல் பரிசைப் பெற்ற குணார்மிர்டால் என்பவர், தென் கிழக்கு ஆசிய நாடுகளின் வறுமை தொடர்பாகப் பாரிய ஆய்வொன்றை நடாத்தினார். சமயப் பாரம்பரியங்கள், வழக்கங்கள், நம்பிக்கைகள் பொருளாதார விருத்தியைப் பின்தள்ளுகின்றன என அவர் கூறுகின்றார். ஆகையால், அவர் விரைவான பொருளாதார அபிவிருத்திக்கு அதி தீவிரமான சமூக மறு சீரமைப்பு அவசியம் எனக் கூறுகின்றார். ஆன்ால் ட்றக்கரின் நோக்கு முற்றிலும் எதிர்மறையானதாக உள்ளது. பொருளாதார அபிவிருத்தியே சமூக மறு சீர்திருத்தத்திற்கு இட்டுச் செல்லக் கூடியது என ட்றக்கர் கூறுகின்றார். அவரது நோக்கு அதிகளவு யதார்த்தத் தன்மையானது எனலாம்.
முகாமைத்துவம் ஒரு மனிதக் கற்கைநெறி
ட்றக்கர் அளவிலும் பார்க்கத் தரத்திற்கே கூடிய முக்கியத்துவம் அளித்தார். பல்வேறு அளவு சார்ந்த தொழில் நுட்பங்களின் மட்டுப்பாடுகள் பற்றி அவருக்கு அதிக விளக்கம் இருந்தது. தீர்ப்புச் செய்வதில் எத்தகைய
89

Page 47
அளவீடுகளைப் பின்பற்றுகின்றீர்கள் என ட்றக்கரிடம் வினவப்பட்டபோது, அவர் "அளவீடுகள் மலிவானவை. நான் அவை அனைத்தையும் உபயோகிக்கின்றேன்" என விடையிறுத்தார். அடிப்படையான அம்சம் தரம் அல்லது பண்பு என்பதே அவரது உறுதியான நம்பிக்கையாகும். ஒரு நிறுவனத்தின் பலம் அதன் உயர்மட்ட முகாமையின் நோக்கு (Vision) ஈடுபாடு என்பனவற்றிலும் அதன் பிரச்சினைகளை எதிர் கொள்ளும் திறனிலும், சந்தர்ப்பங்களைக் கண்டறியும் திறனிலும் தங்கியுள்ளது. முகாமைத்துவம் இறுதியாகக் கவனத்திலிருத்துவது மனித சக்தியை உருவாக்குதல், நெறிப்படுத்தல் என்பனவற்றிலாகும். வெற்றிகரமான தொழிலொன்று நேர்மையாகவும், மனிதத் தன்மையுடனும் முகாமிக்கப்பட முடியும் என்பதை அதன் முகாமைத்துவம் வெளிக்காட்ட வேண்டும். ஆகையால் முகாமைத்துவமானது மனித ஊக்கம், நோக்கு, விழுமியங்கள் என்பனவற்றுடன் மனித முரண்பாடு, கூட்டுணர்வு என்பனவற்றிலும் கவனம் செலுத்த வேண்டும். இவையெல்லாம் பார்வைக்குத் தெரியாத விடயங்களாகும். ஆகையால் இக்கற்கை நெறி தரமான தர்க்க சிந்தனையை வேண்டி நிற்கின்றது. உதாரணமாக ஒரு முகாமையாளர் தனது உதவியாளர்கள் எந்தளவுக்கு புதியன புனைவதில் ஆர்வமுள்ளவர்களாக உள்ளனர் என்று விளங்கும் ஆற்றல் உள்ளவராக இருக்க வேண்டும். மனப்பாங்கில் ஏற்படும் பண்புரீதியான மாற்றம், விழுமியங்கள், நிறுவனத்தின் ஆர்வம் என்பனவற்றை முகாமைத்துவம் அளவிட வேண்டும். இவை எல்லாவற்றுக்கும் மனிதாபிமான முறையில் தீர்ப்புச் செய்யும் செயல்முறை தேவை.
米米米米米
90

10. śìGềum(3LTiĩ 6ì6u6ứìịồ (Theodore Levitt) (1925- )
சந்தைப்படுத்தல் (Marketing)
ஒரு நிறுவனம் நிலைத்திருப்பதற்கு அதன் சந்தையே அடிப்படையாகும் எனும் கருத்தினை தியோடோர் லெவிற் வலியுறுத்தினார். சந்தை தொடர்பான அவரது நூலில் வாடிக்கையாளர்களைப் பொறுத்தே ஒரு நிறுவனத்தின் வாழ்வு தங்கியுள்ளது என்பது தெளிவாகக் குறிப்பிடப்பட்டுள்ளது. மனித ஊக்குவிப் பின் நுட்பமான விளக்கத்தை அவரது கருத்துக்கள் வெளிப்படுத்துகின்றன.
விற்பனையே அடிப்படை
ஒரு நிறுவனம் நிலைத்திருப்பதற்கு அடிப்படையானது விற்பனையாகும். நிறுவனமொன்றால் உற்பத்தி செய்யப்படும் உற்பத்திப் பொருட்கள் விற்பனை செய்யப்படா விட்டால் உற்பத்தி விரைவில் நின்று விடும். ஒரு வெளியீட்டு நிறுவனம் எதிர்காலத்தில் விற்பனை செய்வதற்காகவே நூல்களை வெளியீடு செய்கின்றது. வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து வேலைகள் கிடைத்தாலேயே ஓர் அச்சகம் உற்பத்தியைச் செய்ய முடியும். அவ்வாறே வைத்தியர் ஒருவரிடம் நோயாளிகள் சிகிச்சைக்கு வந்தாலேயே அவரால் வைத்தியத் தொழிலைச் செய்ய முடியும். எனவே, எந்தவொரு நிறுவனமும் விற்பனை, வாடிக்கையாளர் என்பவற்றைப் பற்றிச் சிந்திக்க வேண்டும். வரடிக்கையாளர்கள் இல்லாத ஒரு நிறுவனம் நிலைத்திருக்க முடியாது. சமூக நோக்கில் விற்பனையானது மிகவும் முக்கியமானதாகும். பொருட்களையும், சேவைகளையும் பரிமாறிக் கொள்வதும், சமூகத்திலுள்ள மக்களது தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதுமே சிறந்த முறைகளாகும்.
சந்தைப்படுத்தல் எண்ணக்கரு
சந்தைப்படுத்தல் என்பது பொருளை விற்பனை செய்வது மட்டுமல்ல எனவும், அது விரிவானதும் ஆழமானதுமான எண்ணக்கருவாகும் எனவும் தியோடோர் குறிப்பிடுகின்றார். ஒரு விற்பனையாளனின் தொழில் உற்பத்தி செய்த பொருட்களை விற்றலாகும். அதற்காக அவன் பொருட்களை வாங்குமாறு வாடிக்கையாளர்களை ஊக்குவிக்கின்றான். தனது உற்பத்திப் பொருட்களின் சிறப்பினை விளக்குகின்றான். சந்தைப்படுத்தலானது வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளை அறிய முயற்சி செய்கின்றது. அவர்களைத் திருப்திப்படுத்துவதே சந்தைப்படுத்தலின் நோக்கமாகும். சந்தைப்படுத்தலானது வாடிக்கையாளர்களது

Page 48
பூர்த்தி செய்யப்படாத தேவைகளை வழங்கவும், அவர்களது ஆற்றலையும், மாறும் தேவைகளையும் அறியவும் முற்படுகின்றது. அது மட்டுமன்றி, அது தொழில் நுட்ப, கலாசார, சமூக, பொருளாதார மாற்றங்களை விளங்கவும் முற்படுகின்றது. மேலும், இன்றைய யதார்த்த நிலையிலிருந்து நாளைய சாத்தியப்பாடுகளை அறிய முற்படுகின்றது. வாடிக்கையாளர்களது எதிர்காலத் தேவைகளையும் அறிய முற்படுகின்றது. அதுமட்டுமன்றி சந்தையில் எதிர் கொள்ளக் கூடிய வேறு போட்டியாளர்களையும் அது கருத்திற் கொள்ளுகின்றது.
சந்தைப்படுத்தல் ஒரு பிரதான செயற்பாடு (Key Activity)
பொருட்களை உற்பத்தி செய்தல் இலகுவானது. ஆனால் போட்டிச் சந்தையில் அவற்றை விற்பனை செய்தல் மிகவும் கடினமானது. விரைவாக மாறிச் செல்லும் உலகில் போட்டியை எதிர் கொள்ளல் இன்னும் கடினமானது. அமெரிக்காவில் தொலைக்காட்சியின் காரணமாகச் சஞ்சிகைகள், புத்தகங்கள் வாசிப்பது பாதிப்புற்றது. மக்கள் சஞ்சிகைகள், புத்தகங்கள் என்பனவற்றை விட, தொலைக்காட்சியையே பெரிதும் விரும்பினர். அமெரிக்க முகாமைத்துவச் சங்கத்தின் நிபுணர் ஒருவர் குறிப்பிடும் போது ஒவ்வொரு கம்பனித் தலைவரும் சந்தைப்படுத்தலில் திறமை பெற்றிருக்க வேண்டும் எனக் குறிப்பிட்டார். ஒரு நாட்டில் சந்தையைக் கட்டியெழுப்புவதன் மூலம் கைத்தொழிலாக்கம் செய்ய வேண்டும். சந்தை கைத்தொழிலாக்கத்திற்கு இன்றியமையாததாகும்.
சந்தைப்படுத்தல் மிக முக்கியத்துவம் வாய்ந்ததாக இருந்த பொழுதிலும், பல்வேறு காரணங்களுக்காக அது புறக்கணிக்கப்படுகின்றது. பல நிறுவனங்கள் தமது தற்போதைய அடைவுடன் திருப்தியடைந்து ஒரு பாதுகாப்புணர்வையும் பெறுகின்றன. அவை தமது தற்போதைய செழிப்பு நிலை, தளம்பல் எதுவும் இன்றி எதிர்காலத்திலும் தொடரும் எனக் கருதுகின்றது. இதனால் போட்டியின் மீதான பயம் இல்லாது போகின்றது. உற்பத்தியில் அதிகரிப்பு ஏற்படுவதால் உற்பத்திச் செலவும் குறைவாக ஏற்படுகின்றது. எனவே சந்தை நிலைமை சவாலாக இல்லாது போகின்றது என்ற கருத்து அந்நிறுவனங்களிடம் உள்ளது. இந்நிலை சந்தை பற்றிய விளக்கமின்மையைக் காட்டுகின்றது. சந்தை நிலைமையானது விளங்க முடியாததாகவும், வெளிப்படையாகத் தெரியாததாகவும் இருப்பதே இதற்குக் காரணமாகும்.
ஹென்றி போர்ட் கார்களை உற்பத்தி செய்த போது அவற்றின் விலைகளைக் குறைக்கவும், அவற்றின் தரத்தை மேம்படுத்தவும் சந்தையை விரிவாக்கவும் தொடர்ந்து முயற்சி மேற்கொண்டார்.
92

பல வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள் தமது உற்பத்திப் பொருட்களுக்கான கேள்வி எப்பொழுதும் ஒரே மாதிரியாக இருக்கும் எனக் கருதுகின்றன. எனவே, அவை சந்தைப்படுத்தல் தொடர்பான பிரச்சினைகளைப் புறக்கணிக்கின்றன. ஆனால், சந்தைகள் நிலையற்றவையாக இருப்பதுடன் அங்கு ஏற்படும் மாற்றங்களை விளங்குவதும் கடினமானதாயிருக்கின்றது.
ஆரம்ப காலத்தில் சுத்திகரிக்கப்படாத மண்ணெண்ணெய் பொதுமக்களால் மருந்தாக உபயோகிக்கப்பட்டது. இந்நிலை ஒரு குறுங்காலத்திற்கே நீடித்தது. பின்னர், மண்ணெண்ணெய் விளக்கு விருத்தியாக்கப்பட்டது. மண்ணெண்ணெய் விளக்குச் சிறப்பாகப் பயன்பட்டதாயினும் மின்குமிழ் எடிசனால் கண்டு பிடிக்கப்பட்டதுடன் பாவனையில் வீழ்ச்சி கண்டது. ஆனால் வீடுகளை வெப்பமாக வைத்திருப்பதற்கும் இது பயன்படுத்தப்பட்டது. இதுவும் நீடிக்கவில்லை. ஏனெனில் நிலக்கரியை உபயோகித்துச் சூடாக்கும் முறை கண்டறியப் பட்டதால் இதுவும் வீழ்ச் சிகண்டது. இயந்திரம் கண்டுபிடிக்கப்பட்டதும், பெற்றோலியத்துக்கான கேள்வியில் பெரும் கிராக்கி ஏற்பட்டது. கார்கள் பெருமளவில் உற்பத்தி செய்யப்படவே பரந்தளவில் பெற்றோலின் தேவையும் அதிகரித்துச் சென்றது. இப்பொழுது இயற்கை வாயுவின் உபயோகத்தால் பெற்றோலின் அதிஸ்டம் பாதிக்கப்பட்டுள்ளது எனலாம்.
மேற்குறிப்பிட்ட விபரங்களிலிருந்து, ஓர் உற்பத்திப் பொருளின் மேன்மை ஒரு குறுங்காலத்திற்கே நிலவுமென்பதை நாம் அறிந்து கொள்ளலாம். முகாமைத்துவமானது பொதுவாக உள்வாரியான அலுவல்களிலேயே கவனம் செலுத்துகின்றது. ஆனால் அதன் விதியை உருவாக்கும் சந்தையைப் பற்றி அவர்கள் கவனம் எடுப்பதில்லை. உதாரணமாக எடிசனின் கண்டு பிடிப்பினால் எண்ணெய்க் கைத்தொழில் பெருமளவில் வீழ்ச்சி கண்டது. இது எண்ணெய்க் கைத்தொழிலுக்கு வெளியே இடம் பெற்ற மாற்றமாகும். எனவே, முகாமைத்துவமானது உலகில் பரந்தளவில் நடைபெறும் மாற்றங்களை, கவனத்திற் கொள்ள வேண்டியது அவசியமாகின்றது.
ஆராய்ச்சி, அபிவிருத்திச் செயற்பாடுகள்
பல பெரிய உற்பத்தி நிறுவனங்கள் ஆராய்ச்சித் திணைக்களமொன்றையும் தம்முட் கொண்டுள்ளன. இத்திணைக்களங்களில் பணியாற்றும் விஞ்ஞானிகள், பொறியியலாளர்கள் தொழில் நுட்ப ரீதியிலான நோக்கத்தைக் கொண்டுள்ளனர். அவர்கள் தொழில் நுட்ப மேம்பாடுகள், கண்டு பிடிப்புக்கள் என்பனவற்றில் விளக்கம் பெற்றிருப்பர். புதிய உபகரணங்கள், முறைகள், செயற்பாடுகள் என்பனவற்றை அவர்கள் பாராட்டுவர். ஆனால், அவர்களுக்குச் சந்தை நிலை
93

Page 49
பற்றி எதுவும் தெரியாதிருக்கலாம். இதற்கு வித்தியாசமான உளப்பாங்கு வேண்டும். சந்தை நிலையின் இனம் தெரியாத செயற்பாடுகளை விளங்கும் ஆற்றல் வேண்டும். புதிய சமூக, கலாசாரப் போக்குகள் மாற்றமுறும் பாணிகள் என்பன பற்றி விளக்கம் கொண்டிருக்க வேண்டும். வாடிக்கையாளர்களின் மாறும் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யாத புதிய ஆக்கங்கள் வீணானதாக அமையும். ஒவ்வொரு நிறுவனமும் தமது வாடிக்கையாளர்களது விருப்பங்களை அடிப்படையாகக் கொண்டு தமது செயற்பாடுகளை மதிப்பீடு செய்ய வேண்டும். எனவே, நிறுவனமானது சந்தையின் மாற்றமுறும் தேவைகள் பற்றிய ஆய்வுகளை மேற் கொள்வது அவசியம்.
தொழிலின் குறிக்கோள்கள்
ஒருவரது தொழிலின் இயல்புகளை விளங்குவது அவ்வளவு இலகுவானதன்று. ஓர் அச்சக நிறுவனம் அவ்வியல்புகள், நூல்களது விற்பனையில் உள்ளதாகக் கருதலாம். ஆனால் ஆழமான பகுப்பாய்வு அவ்வியல்புகள் தொடர்பாடற் செயற்பாடுகளில் தங்கியுள்ளது என்பதைக் காட்டும். தொடர்பாடிற் கைத்தொழிலின் வளர்ச்சி புத்தக விற்பனையைப் பாதிக்கலாம். உதாரணமாகத் தொலைக்காட்சி புத்தக விற்பனையில் பாரிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்தலாம். தொழிலின் தன்மை அல்லது இயல்பு தொடர்ந்து மாற்றத்திற்குள்ளாகின்றது. மேல் மட்ட முகாமைத்துவம் எப்பொழுதும் அடிப்படைப் பிரச்சினை சம்பந்தமாகத் தொடர்பு கொள்ளல் வேண்டும். எமது தொழிலின் இன்றைய நிலை யாது? அந்நிலை நாளை, எவ்வாறிருக்கும்? என்னும் விடயங்களில் மேல்மட்ட முகாமைத்துவம் கவனம் செலுத்த வேண்டும். இத்தகைய அடிப்படை வினாக்களுக்கு விடையிறுத்தல் அவ்வளவு இலகுவானதன்று. இதற்குப் பரந்த நோக்கும் சூழ்நிலையுடன் தொடர்பாக ஒருவரது தொழிலின் தொடர்பினை விளங்கும் ஆற்றலும் வேண்டும்.
லெவிற்றின் கருத்துப்படி ஒரு நிறுவனமானது வாடிக்கையாளர்களை உருவாக்குதல், வாடிக்கையாளர்களைத் திருப்திப்படுத்தல் என்பனவற்றைச் செய்யும் ஓர் உயிரியாகக் கருதப்படல் வேண்டும். இந்த உணர்வு, நிறுவனத்தில் உள்ள எல்லா உறுப்பினர்களிடமும் காணப்படல் வேண்டும். அத்தகைய நிறுவனங்கள் மட்டுமே உண்மையில் சிறந்த விளைவுகளைச் சாதிக்க முடியும்.
சந்தைப்படுத்தல் நிச்சயமற்ற எதிர்காலத்துடன் தொடர்பானது. அதுமக்களின் விருப்பு வெறுப்புக்களுடன் தொடர்புடையது. இனம் தெரியாத பலகாரணிகளுடனும் அது தொடர்புடையது. சந்தைப்படுத்தலின் உள் இரகசியங்கள் அறியப்படாவிட்டால் உற்பத்தி தோல்வியில் முடிவடையக் கூடும்.
94

சந்தைப்படுத்தற் திணைக்களம்
சந்தைப்படுத்தலுக்காக ஒவ்வொரு உற்பத்தி நிறுவனமும் தனியான பிரிவைக் கொண்டிருக்க வேண்டுமென்பது லெவிற்றின் கருத்தாகும். பொதுவாகப் பெரிய நிறுவனங்கள் தொழில் நுட்ப, பொறியியல் பிரச்சினைகளில் கருத்துச் செலுத்தும் ஆய்வு அபிவிருத்தித் திணைக்களத்தைக் கொண்டுள்ளன. அத்திணைக்களம் புதிய உற்பத்திகள், செயற்பாடுகள், உபகரணங்கள், இயந்திரங்கள் என்பனவற்றை விருத்தியாக்குவதில் முயற்சி செய்யலாம். விஞ்ஞானிகளும் பொறியியலாளர்களும் சந்தைப்படுத்தல் பிரச்சினைகளுடன் அவ்வளவு பரிச்சயமுள்ளவர்களாக இருக்க மாட்டார்கள். காரணம் அப்பிரச்சினைகள் விளங்கிக் கொள்வதற்குச் சற்றுக் கடினமானவை. பெரிய உற்பத்திநிறுவனங்கள் பொதுவாகச் சந்தைப்படுத்தல் அபிவிருத்தியில் அக்கறை காட்டாததுடன் புதிய சந்தைப்படுத்தல் உத்திகளையும் அரிதாகவே மேற்கொள்ளுகின்றன என்பது லெவிற்றின் அபிப்பிராயமாகும். எனவே, அவற்றுக்குத் தனியான சந்தைப் படுத்தல் திணைக்களம் ஒன்று இருத்தல் வேண்டும் என்பது அவரது கருத்தாகும்.
திணைக்களத்தின் தொழிற்பாடுகள்
இத்திணைக்களத்தின் பிரதான தொழிற்பாடானது இருப்பிலுள்ள பொருட்களைப் பகிர்தல், விற்பனை செய்தல் என்பனவற்றிற்கான புதிய வழிமுறைகளை விருத்தியாக்கல், ஆலோசனை கூறல் என்பனவாகும். இத்திணைக்களத்தின் இன்னொரு பிரதான பணியாவது சந்தையின் மனோநிலையை விளங்குதலாகும். சுவைகள், பெறுமதிகள் என்பன தொடர்ந்து மாற்றமுற்றுச் செல்லுகின்றன. தொலைக்காட்சி விருத்தி போன்ற தொழில்நுட்ப மாற்றங்கள் வாழ்க்கை முறைகளை மாற்றியுள்ளன. மனிதன் பெறும் புலக்காட்சிகள், பழக்க வழக்கங்கள் என்பனவற்றையும் கூட அவை மாற்றியுள்ளன. ஒரு காலத்தில் ஐக்கிய அமெரிக்காவில் விளக்கப்படங்களுடன் கூடிய சஞ்சிகைகள் மிகப் பிரபலியமானதாக விளங்கின. தொலைக்காட்சியின் மூலமாக அவை மறைந்தன. மனித ஊக்கலானது மிகவும் சிக்கலான தன்மையுடையது. இந்நிலைகளுக்கு லெவிற் பல்வகை விளக்கங்களை அளித்துள்ளார். இன்று மக்கள் தமக்குத் தேவையான பொருட்களைத் தொலைபேசியின் மூலமாக கடைகளிலிருந்து வரவழைத்துக் கொள்ளலாம். கடைக்குச் செல்ல வேண்டிய அவசியம் இப்பொழுது இல்லை. கார் ஒரு வாகனம் மட்டுமன்றி அந்தஸ்துக்குரிய ஓர் அடையாளமாகவும் கருதப்படுகின்றது. மேலும், ஒரு காலணியை வாங்குதலில் -கூட, ஓர் உணர்வும் அந்தஸ்தும் இருப்பதாகவும் கொள்ளப்படுகின்றது.
95

Page 50
சந்தைப்படுத்தல் திணைக்களத்திற்குப் பொறுப்பான ஆளணியினர்
சந்தைப்படுத்தல் அபிவிருத்திக்கு, வித்தியாசமான அணுகு முறைகளும் ஆளணியினரும் தேவை. ஆளணியினர் மனித ஊக்கம், கிளர்ச்சி, ஆர்வம் என்பனவற்றை அளந்தறியக் கூடிய திறன் உள்ளவர்களாக இருத்தல் வேண்டும். சந்தைப்படுத்தல் என்பது தந்திரம் வாய்ந்த ஒரு செயற்பாடாகும். அவர்கள் கலை ஆர்வம் உள்ளவர்களாக இருப்பதுடன், தொழில் நுட்ப விளக்கமும் கொண்டவர்களாக இருக்க வேண்டும். சந்தைப்படுத்தலுக்குப் பொறுப்பாக உயர்பதவியிலுள்ளவர் சிறந்த கல்வியறிவுள்ளவராகவும், புதியன புனைவதில் நாட்டம் உள்ளவராகவும் இருத்தல் வேண்டும். ஒரு நிறுவனம் தனது சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கைகளுக்குப் பொறுப்பாக ஒரு குறிப்பிட்ட பிரதேசத்திற்கு மானிடவியல் பேராசிரியர் ஒருவரை நியமித்திருந்தது. அது தொடர்பான ஆய்வுகள் அக்குறிப்பிட்ட பிரதேசத்தில் சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கைகள் மிகுந்த வெற்றியளித்திருந்ததை உறுதிப்படுத்தின.
சந்தைப்படுத்தல் துறையில் புதிய கருத்துக்களை ஆதாரப்படுத்துதல் கடினமானது. பெரிய தாபனங்களில் இது தொடர்பான முன்மொழிவுகள் பலமட்டங்களில் திருத்தங்களுக்குட்படுகின்றன. உயர் மட்டங்களை அடையும் போது அவை பெருமளவில் மாற்றியமைக்கப்படுகின்றன. циптпflш6іто)їlaогтоот பரிசோதனைகளினடிப்படையிலேயே அவை பரீட்சிக்கப்படலாம்.
செயற்பாட்டின் பரப்புகள்
சந்தை அபிவிருத்தி திணைக்களம் தற்போதைய பிரச்சினைகளுடன் தன்னைப் பிணித்துக் கொள்ளக் கூடாது. அது எதிர்கால நுட்பங்கள், உத்திகள் என்பனவற்றில் கருத்தைச் செலுத்த வேண்டும். சந்தைப்படுத்தலில் மூன்று பரப்புக்கள் உள. அவை சந்தைப்படுத்தல் புத்தாக்கச் செயற்பாடுகள், (உ-ம் புதிய பொருட்களின் அறிமுகம்) தற்போதைய உத்திகள் தொடர்பான மதிப்பீடு, சந்தைப்படுத்தலுக்கான வரவு செலவுத் திட்டம் தயாரித்தல் என்பனவாகும். இதில் கவனத்திற் கொள்ள வேண்டியது என்னவெனில் சந்தைப்படுத்தல் திணைக்களம் முற்றிலும் புதிய கருத்துக்களைக் கூறாது விடின் அது இருப்பதை நியாயப்படுத்த முடியாது. அதே வேளை அது யதார்த்த பூர்வமானதாகவும் அமைய வேண்டும். எந்த நிறுவனத்திலும் கிடைக்கக் கூடிய நிதி மட்டுப்படுத்தப்பட்டதாகையால் முதலிட்டுத் திட்டம் மிகவும் அவசியமானது. இவ் ஒவ்வொரு பரப்பிற்கும் பொறுப்பாகத் தனியாட்கள் அமர்த்தப்படல் வேண்டும்.
96

சந்தைப் படுத்தல் அபிவிருத்தி அல்லது புத்தாக்கமும், புதிய பொருட்களை விற்பனை செய்தலும் போன்றவை மிகவும் கடினமான செயல்களாகும். அதற்குக் கற்பனை வளம், பொறுமை, தொடர்ந்த முயற்சி என்பன அவசியம், முகாமைத்துவம் பிரதானமாகத் தற்போதைய பிரச்சினைகளின் தீர்வுகளில்தான் கூடிய கவனம் செலுத்தும், திணைக்களத்திற்குப் பொறுப்பாக உள்ளவர் தைரியமும் உற்சாகம் உள்ளவராகவும் இருத்தல் வேண்டும்; மேலும் தனது சகாக்களுக்கு மதிப்பளிப்பதாகவும் இருத்தல் வேண்டும், அது மட்டுமன்றித் தர்க்க ரீதியாகவும், கற்பனை வளத்தினடிப்படையில் சிந்தனை செய்பவராகவும் இருத்தல் வேண்டும். அத்துடன், நடைமுறைக்குப் பொருத்தமானவராக வுமிருத்தல் வேண்டும்.
புதியவற்றை உருவாக்கும் உணர்வைக் கொண்ட தாபனம் ஒன்றிலேயே ஆக்கப்பாடான சந்தைப்படுத்தல் செழிப்புறும். நிறுவனமானது, புதிய கருத்துக்களை ஊக்குவிக்க ஆயத்தமாக இருப்பதுடன், பரிசோதனைகளைக் களத்தில் மேற்கொள்வதிலும் குறிப்பட்டளவு நேரத்தைச் செலவிட வேண்டும். சிறப்பான வளர்ச்சி நிலைகளை அடைந்த தாபனங்களுக்குச் சில சிறப்பியல்புகள் உள்ளன. அத்தகைய நிறுவனங்கள் தேவைகள் அதிகம் உள்ள பொருட்களை உற்பத்தி செய்வதற்காக ஆய்வுகளை மேற்கொள்ளுகின்றன. அத்தகைய நிறுவனங்களது செயற்றிட்டங்களும் அவ்வடிப்படையிலேயே அமையும். அத்தகைய நிறுவனங்கள் தமது அடைவுகளையிட்டுத் தொடர்ந்து ஆய்வுகளைச் செய்து கொண்டிருக்கின்றன. எப்பொழுதும் இலாபம் தரக் கூடிய சந்தர்ப்பங்களை அவர்கள் எதிர்பார்த்த வண்ணமிருப்பதுடன் உயர் முகாமைத்துவமானது ஆக்கத்திறனும், வியக்கத்தக்கனவற்றைச் செய்வதிலும் விருப்பம் உள்ளதாகவும் காணப்படும்.
v v v v v
97

Page 51
பகுதி 1
முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகள்
98

அறிமுகம்
ஒரு நாட்டின் தேசிய வளர்ச்சி, பெருமளவுக்கு முகாமைத்துவத் தத்துவங்கள், தொழிற்பாடுகள் என்பனவற்றின் பிரயோகத்திலேயே தங்கியுள்ளது. முகாமைத்துவம் இன்று ஒரு பரந்த துறையாக வளர்ச்சி கண்டுள்ளது. உண்மையில் முகாமைத்துவமானது வர்த்தகம், கைத்தொழில் என்பனவற்றிற்கு மட்டுமன்றி எல்லாவித மனிதச் செயற்பாடுகளுக்கும் தேவையான தொன்றாகக் காணப்படுகின்றது. வீடு, தொழிற்சாலை, கிராம சபை, அல்லது தேசிய அரசாங்கம், சமூகக்கழகம் அல்லது அரசியற்கட்சி. வீட்டுத்திட்டமிடல் அல்லது தேசியமட்டத் திட்டமிடல் ஆகிய அனைத்துமே முகாமைத்துவத் தத்துவங்களின் பிரயோகத்தை வேண்டி நிற்கின்றன. முகாமைத்துவ, நிருவாகத் துறைகளிலேயே பல்வேறு பிரச்சினைகளும், நெருக்கடிகளும் தோன்றுகின்றன என பிரபல பொருளியல் அறிஞர் ஒருவர் குறிப்பிட்டார்.
ஓர் ஒழுங்கமைப்பு மூலமாகவும், மனித முயற்சி மூலமாகவும் பணிகளைச் செய்தெடுத்தலே முகாமைத்துவம் என்ற பாரம்பரியமான வரைவிலக்கணம் ஒன்று உண்டு. ஆனால், கால ஓட்டத்தில் முகாமைத்துவத்திற்கான வரைவிலக்கணத்தில் மாற்றங்கள் ஏற்பட்டன. இன்று முகாமைத்துவமானது "மக்களது வாழ்க்கைத் தரத்தை உயர்த்துவதற்கான பொறுப்புக்களும் சந்தர்ப்பங்களுமாகும்” என வரைவிலக்கணங் கூறக்கூடிய அளவுக்கு வளர்ச்சி பெற்றுள்ளது. இவ்வாறு முகாமைத்துவமானது வேலைகளைச் செய்தெடுத்தல், கட்டுப்படுத்தல் என்பனவற்றிற்கும் மேலானதொன்றாக உள்ளது. இவற்றிற்கு அப்பாலான ஒரு செயற்பாடாக முகாமைத்துவம் இன்று விளங்குகின்றது. அது பொதுவான சமூக, பொருளாதார, நோக்கங்களை அடைவதற்கு LD55.6006st நெறிப்படுத்துவதாக் உள்ளது.
முகாமைத்தவத் தொழிற்பாடுகள்
எந்தத் துறையாக இருப்பினும் அல்லது எவ்விதச் செயற்பாடாக இருப்பினும் அவற்றின் முகாமைத்துவத்தின் ஒவ்வொருமட்டத்திலும் பின்வரும்
அடிப்படைச் செயற்பாடுகள் மேற்கொள்ளப்படுவதை அவதானிக்கலாம்.
1. குறிக்கோள்களை அமைத்தலும், அவற்றை அடைவதற்கான செயற்பாடுகளை இனங்காணலும். இது திட்டமிடல் எனப்படும்.
2. கட்டமைப்புக்கள், முறைமைகள், குறிக்கோளை அடைவதற்கான
99

Page 52
5
தொழிற்பாடுகளையும் மேற்கொள்ளும். அதே வேளை, விருப்பிய முடிபுெகள்ை அடைவதற்குப் பின்வரும் பண்புகளையும் கொண்டிருத்தல் வேண்டும். -- YEK LI fra El f'GOT
நடைமுறைவிதிகளை ஸ்தாபித்தல், இது ஒழுங்குபடுத்தல் எனப்படும்
குறிக்கோள்களை அடைவதற்காக ஆளணியினரையும் இயந்திரங்கள் மற்றும் பணியாற்றும் முறைமைகளையும் பொருத்தமான சூழ்நிலைகள் இடங்கள் என்பவற்றில் இடம் பெறச் செய்தல், இது இயைபாக்கம் எனப்படும்.
திட்டத்தை பதார்த்த நிலையில் செயலாக்கல், அதாவது யதார்த்தநிலையில் அமுல்படுத்தல், இக்கட்டத்தில் நெறிப்படுத்தல், தொடர்பாடல் என்பன இடம் பெறும்,
திட்டம் செயற்படுத்தப்படும் போது தேவைப்படும் இடங்களில் கண்காணித்தல், சரிபார்த்தல், பதிப்பிடல் தேவையான திருத்தங்களைச் செய்தல் என்பனவற்றைச் செய்தல் வேண்டும். இதில் கட்டுப்படுத்தல், மீளாய்வு செய்தல் என்பன இடம் பெறும்.
சிறந்த முகாமைத்துவமானது இவ் வைத்து அடிப் படைத்
சிறந்ததும், உறுதியானதும், விரைவானதுமான தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளும் ஆற்றல்
நிறைவேற்ற வேண்டிய பணிகளைப் பல்வேறு பிரிவுகளாகப் பிரித்து அவற்றை நிறைவேற்றக் கூடிய பொருத்தமான ஆட்களுக்குப் பகிர்ந்தளிக்கும் திறன்
தொடர்ந்து மாற்றடைந்து செல்லும் வர்த்தகம், பொருளாதாரம், கைத்தொழில், தொழில் நுட்பம், விஞ்ஞானம், அரசியல், மனித நடத்தை என்பனவற்றுக்கு இயைய முன்னோக்கிச் செல்லுதல்
நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களுடன் தனிப்பட்ட தொடர்பைப்பேணும் திறனும், தடையற்ற தகவல் ஒழுக்குக்கான பொருத்தமான தொடர்பாடல் வழிவகைகளை விருத்தியாக்கும் ஆற்றலும்
தொடர்ந்து வெற்றியீட்டிச் செல்வதற்காகப் பொருத்தமான ஆளணியினரைப் பயிற்றுவித்தல், நிறுவனத்தினைச் சிறந்த ஒருவரிடம் கையளித்தல் என்பன சிறந்த முகாமைத்துரைமொன்றின் பிரதான
OC)
 
 
 
 
 

கடமையாகும். நிறுவனத்தில் எப்பொழுதும் செழிப்பினை உறுதி செய்வதற்கு ஆளணியினரே முகாமைத்துவத்தின் மிகச் சிறந்த சொத்துக்களாம்.
முகாமைத்துவத்தின் நோக்கம்
முகாமைத்துவமானது இச்செயற்பாடுகள் அனைத்தையும் ஒரு நோக்கத்தை அடைவதற்காகவே ஆற்றுகின்றது. இலாபம் ஈட்டுவதற்குப் பொருளாதாரப் ண்ேடங்களை உற்பத்தி செய்வதே அந்நோக்கமாகும். இது ஒர் அவசியமான 'ம்சமாகும். முகாமைத்துவமானது தான் உற்பத்தி செய்யும் பொருளாதாரப் Tாடேங்களாலிே தனது நிலைப்பை அல்லது நீடித்துச் செயற்படும் தன்மையை I"பப்படுத்த முடியும் அது மட்டுமன்றி. முகாமைத்துவமானது தொடர்ந்தேர்ச்சியாகத் தனது போருளாதாரப் பண்டங்களை உற்பத்தி செய்யும்: திறனை மேம்படுத்திக் கொண்டும் செல்லவேண்டும். இதனைச் செய்யாதுவிடின் தொழில் முயற்சியானது நீண்ட காலத்திற்கு நிலைபெற்று நில்லாது. ஒரு முகாமைத்துவம் எவ்வளவு உயரிய நோக்கத்தைக் கொண்டிருந்தாலும், வீழ்ச்சியுற்றுச் செல்லும் தொழிலைக் கொண்டிருக்குமாயின. அது ஒரு நீட்டின் செல்வமாக இருக்க முடியாது. எனவே, முகாமைத்துவத்தின் முதலாவதும் மிக முக்கியமானதுமான கடமை என்னவெனில், இலாபத்தை விழப்பதும், தொழிலைத் தொடர்த்தேர்ச்சியாக ஆரோக்கியமுள்ளதாக வைத்துக் கோள்வதும். எப்பொழுதும் சமூகத்தினது வாழும் அங்கமாக வைத்துக் ர்ேவதுமாகும்.
ாமைத்துவத்தின் பொறுப்புக்கள்
வளர்ச்சிக்கானதும், திட்டமிடற் செயற்பாட்டுக்கான தலைவர் என்ற பாக்யில் முகாமைத்துவமானது, தன்னிடம் ஒப்படைக்கப்பட்ட சகவ, பொறுப்புக்களையும், கடமைகளையும் கண்டிப்பாக மேற்கொள்ள வேண்டும், பிாரவான வளர்ச்சிக்கான சூழ்நிலைகள் சாதகமாயுள்ளனவா என்பதையும் 'து கவனத்திற் கொள்ள வேண்டும். இதில்தான் ஒரு நாட்டின் தலைவிதி தங்கியுள்ளது. அல்லாமலும் தேசிய முன்னேற்றத்திற்குக் கடின உழைப்பும் +, சியமானதொன்று.
முகாமைத்துவத்தின் இன்னொரு முக்கியமான பொறுப்பு புத்தாக்கம் −ல்துெ புதியன புனைதல் (innovin) என்பதாகும். இதன் மூலம்தான் சிறந்த ருெட்கள் சேைைவகளைப் பெற முடியும், புதிய வசதிகள், புதிய தேவைகள், சிறந்த விலைகள், புதிய நுட்பங்கள். சிறந்ததும் புதியதுமான உற்பத்திகள். புதிய மாதிரிகள், வினைத்திறனும் பயன்தருதன்மை அல்லது விள்ைதிறனும்
() கொழும்புதவி ழ்ச் சங்கம
'f' == - =
曹 في من قومية في " " أي "" أي (المتھ نزلینڈ لینا ممکن ہوتا

Page 53
உள்ள முறைகள், மூலதனம், மூலப் பொருள். இயந்திரம், ஆளனரி, ஆளணிவிருத்தி, போன்றன இப் புத்தாக்கங்களின் விளைவுகளாக இருக்கும்.
முகாமைத்துவத்திடம் இருக்க வேண்டிய இன்னொரு பிரதான அம்சமாவது புதிய அறிவு, திறன், முறைகள், புதிய தேவைகள், புதிய சவால்களுக்குத் தன்னைத் தயார்ப்படுத்திக் கொள்ளலாகும். இவ்வாறு செய்வதற்கு அதற்கு இருக்கும் போட்டியை எப்பொழுதும் சமாளிக்கவேண்டும். இதற்காக முகாமைத்துவமானது எப்பொழுதும் சுறுசுறுப்பானதாகவும் ஆராய்ச்சி. அபிவிருத்தி என்பனவற்றில் தீவிர கவனமுள்ளதாகவும் இருக்க வேண்டும். எதிர்காலத்தைப் பற்றிய தெளிவான சிந்தனையும், அதனை நோக்கிய பயன3த்தையும் அது கொண்டிருக்க வேண்டும்.
இறுதியாக முகாமைத்துவத்தின் பிரதான பொறுப்பாவது வளர்ச்சிச் செயற்பாடுகளின் தொடர்ச்சியைப் பேணுதலாகும். இதனை அடைவதற்குச் சிறந்த முகாமையாளர்களைப் போதியளவு விருத்தியாக்க வேண்டும். இத்தகைய முகாமையாளர்கள், புதியதேவைகள், புதிய பிரச்சினைகள் என்பனவற்றைத் திறமையாகக் கையாளக் கூடியவர்களாக இருப்பர். ஒருநாட்டினதும், அதன் மக்களதும் விதியை தீர்மானிப்பவர்கள் தரம் வாய்ந்து முகாமையாளர்களாவர். தரம்வாய்த்து முகாமையாளர்கள் எந்தளவு அதிகமாக உள்ளனரோ, அந்தளவுக்கு அந்நாட்டி ஓர் அபிவிருத்தியும் அமையும் எனலாம்.
முகாமைத்துவமும் சமுகமும்
நவீன முகாமைத்துவம் தரிைத்தியங்க முடியாது. அது சமூகத்தைப் புறக்கணிக்க முடியாது. அமுகத்தின் தரமான வாழ்க்கைக்கு முகாமைத்துவம் வகை சொல்லக் கடமைப்பட்டுள்ளது. முகாமைத்துவமானது சமூகத்தின் ஒரு பகுதியாக விளங்குவதற்குக் கடமைப்பட்டுள்ளது. அதன் கைத்தொழில் வாழ்க்கையில் மட்டுமன்றி, ஏனைய துறைகளிைலும் கூட அதன் கடமைப்பாடு உண்டு. அதன் சாதாரனே பொருளாதார நடவடிக்கைகளுக்கு அப்பாலும் சென்று சமூகப் பிரச்சினை தொடர்பானவற்றில் ஈடுபாடும் அவற்றில் தொடர்புறுதலும் அதற்கு வேண்டும். முகாமைத்துவம் ஓர் ஒழுக்க தெறி, அது கலாசாரம், விழுமியம், பாரம்பரியம், சமூகத்தின் பழக்க வழக்கங்கள் என்பனவற்றால் திபந்தனைப்படுத்தப்பட்டுள்ளது.
சமூக நிகழ்வுகளுக்கு இலாபத்தைத் தொடர்புடையதாக்கல்
நிறுவனங்கள் சமுகத்தேவை காரணமாகவே தோற்றுவிக்கப்படுகின்றன. வெற்றியுள்ளவையாக அவை அமைவதற்கு அவை சமூகத்தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்தல் வேண்டும். இலாப நோக்கு அவசியமானதாயினும் இலாபம் தனிநபருக்கே அல்லது அத்து நிறுவனத்திற்கு மட்டுமோ உரியதன்று அவை நன்மை தரும் பல பணிகளுக்காகச் செலவிடப்படல் வேண்டும், தொழிலின் விரிவாக்கம், பங்குதாரர்களுக்கு வெகுமதி. ஆராய்ச்சிக்கான முதலீடு,
1)2
 

ரிெசெலுத்தல், என்பனவற்றை உதாரணமாகக் குறிப்பிடலாம். நிறுவனத்தின் இலாபமானது சமூகத்தின் தேவைகள், தொழில் உருவாககம் a fill of பெற்றுக்காகவும் சேவிைடப்படல் வேண்டும்.
முகாமைத்துவத்தின் வரைவிலக்கணம்
முகாமைத்துவம் என்பது ஒரு தொழிலின் பொறுப்பு வாய்ந்த பயன்தரு திட்டமிடலும், செயற்பாடுகளை ஒழுங்காக்கலுமாகும். இத்தகைய பொறுப்பு,
(அ) தீர்ப்புக் கூறல், திட்டத்தைத் தீப்மானித்தல், திட்டத்திற்கு அமைன்ாக அடைவையும், முன்னேற்றத்தையும் கட்டுப்படுத்தல், தரனின் உபயோகித்தல்
ஆ} வழிகாட்டல், இயைபுபடுத்தல், ஆளணியினரை மேற்பார்வை செய்தல்,
ஆர்வமூட்டல்:
என்பனவற்றை உள்ளடக்கும் என R.H. பிரெச் என்பார் வரையறை
செய்கின்றார்,
"முகாமைத்தும்ே என்பது எதிர்வு கூறலும் திட்டமிடலும், ஒழுங்குபடுத்தல், கட்டளைபிறப்பித்தல், இயைபுபடுத்தலும் கட்டுப்படுத்தலும் ஆகும். எதிர்வு சிறுதல் என்பது எதிர்காத்ெதை ஆய்வு செய்து, அதற்கான செயற்பாடுகளைத் திட்டமிடலாகும். ஒழுங்கமைத்துவானது பெளதிக மனித விளங்களுக்கான கட்டமைப்புக்களைக் கட்டியெழுப்பல் ஆகும்.
கட்டளை பிறப்பித்தல் என்பது ஆளணியினரிடையே செயற்பாடுகளைக் கட்டியெழுப்பல், இயைபாக்கம் என்பது எல்லா முயற்சிகளையும் ஒருமைப் படுத்தலும், சமாதானப்படுத்தலும், கட்டுப்படுத்தல் என்பது வெளியிடப்பட்ட கட்டளைகள். அறிவுறுத்தல் என்பனவற்றுக்கியைபாக அனைத்தும் நடைபெறுகின்றதா என்பதைக் கவனித்தல்"
"எவ்வித இலட்சியக் கோட்பாடுகளோ, வேறு எக்கொள்கை வாதங்களோ, எத்த அரசியல் கோட்பாடுகளோ குறிப்பிட்ட சிக்கலான மனரீத வளத்திலிருந்து துன்றந்த முயற்சியில் பாரிய வெளியீடுகளைக் கொண்டுவரமாட்டா, சிறந்தமுகாமைத்துவிம் ஒன்றினாலேயே அது முடியும், அத்தகைய சிறந்த வெளியீட்டினால் மட்டுமே உரிய வாழ்க்கைத்தரத்தையும், கூடிய பொழுது போக்கு. சிட்டிய வசதிகள் என்பனவற்றை ஏற்படுத்த முடியும்." என உர்விக், பிரேச் என்னும் முகாமைத்துவ அறிஞர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர்.
O3

Page 54
2. முகாமைத்துவச் சிந்தனைப் பிரிவுகளும்அணுகுமுறைகளும்
விஞ்ஞான முகாமைத்துவ இயக்கத்தை ஆறுவகையான சிந்தனைகள் செல்வாக்குச் செலுத்தியுள்ளன எனக் கூறுப்படுகின்றது. அவையாவன:
- அளவுரீதியான அணுகுமுறைகள் w (Quantitative Approaches) - முகாமைத்துவப் பொருளியலும் கணக்கியலும் Management Economics & Audit) - முகாமைத்தவ உலகு (Management Universal) - விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் (Scientific Management) - மனிதத் தொடர்புகள் (Human Relations) - நடத்தை விஞ்ஞானம் (Behavioural Science)
முகாமைத்துவத்தின் பரிமாணங்கள்
ஏறக்குறைய எல்லா மனித உயிர்களையும் முகாமைத்துவமானது தொட்டுச் செல்வாக்குச் செலுத்துகின்றது. முகாமைத்துவமானது எமது உள்ளாற்றல்களை எமக்கு அறியச் செய்கின்றது; எம்மைச் சிறந்த முடிவுக்கு நெறிப்படுத்துகின்றது; தடைகளைக் குறைக்கின்றது; நாம் இலக்குகளை அடையக் காரணமாக இருக்கின்றது. சமூக பொருளாதார அரசியல் நோக்கங்களை ஸ்தாபிக்கவும், அவற்றை அடையவும், முகாமையாளர்கள் அவசியமாகின்றனர். சிறந்த பொருளாதார வாழ்க்கையைச் சாத்தியமாக்குதல், சமூகத்தரத்தினை மேம்படுத்தல், அல்லது அதிக வினைத்திறன் உள்ள அரசாங்கத்தை எற்படுத்தல் என்பன நவீன முகாமைத்துவ ஆற்றலின் சவாலாக உள்ளன.
முகாமைத்துவமானது முயற்சிகளுக்கு ஓர் ஒழுங்கைக் கொண்டு வருகின்றது. முகாமைத்துவத்தின் மூலமாகத் தனிப்பட்ட நிகழ்வுகள் அல்லது கருத்துள்ள தகவல்கள் அல்லது நம்பிக்கைகள் என்பன ஒருங்கு கொண்டுவரப்படுவதுடன் முக்கியத்துவம் வாய்ந்த தொடர்புகளும் உருவாக்கப் படுகின்றன. இத்தகைய தொடர்புகள் உடனடியான பிரச்சினைகளை வெளிக்காட்டுகின்றன. அத்துடன் எதிர்காலத்தில் தீர்க்கக்கூடிய பிரச்சினைகளையும் வெளிக்காட்டுவதுடன் தீர்வைக் காணவும் உதவுகின்றன.
மேலும், இது ஒரு நாட்டின் வளர்ச்சிக்கான ஒளடதம் எனப்படுகின்றது. முகாமைத்துவ முறைகள் கிடைக்க கூடிய வளங்களைச் சிறப்பாக உபயோகிப்பதற்கான முறைகளைத் தருகின்றன. முகாமைத்துவத்திற்கு
104

நிகரான பிரதியீடு ஒன்றுமில்லை. பயன்வாய்ந்த நோக்கங்களைத் தீர்மானித்துத் திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், அமுலாக்கல், கட்டுப்படுத்தல், என்பனவற்றை உபயோகித்து வளங்களை விளைத்திறனுடன் தெரிவு செய்ய உயரிய தீர்மானம் செய் ஆற்றலும், போதியளவு உற்சாகமும் தேவை. காலத்திற்குக்காலம் பல்வேறு கருவிகள் முகாமைத்துவத்தைப் பிரதியீடு செய்ய வழங்கப்பட்டாலும், உண்மையில் அவை உதவியாக உள்ளனவேயன்றி முகாமைத்துவத்திற்குப் பிரதியீடாக அமையவில்லை.
முகாமைத்துவம் அதன் செயற்பாட்டைச் சிறப்பாக்குவதற்காக வேறுதுறை களிலிருந்து அதிக விடயங்களைப் பெற்று உபயோகிக்கின்றது. ஆரம்பத்தில் முகாமைத்துவ விருத்தியில் நோக்கங்கள், பிரச்சினைகளின் பொருளாதார அம்சங்கள் என்பனவற்றுக்குக் கூடிய அழுத்தம் கொடுக்கப்பட்டது. செலவு, வரினைத் திறன் , அளக்கக் கூடிய வரிளைவுகள் என்பனவற்றில் கவனம்செலுத்தப்பட்டது. காலப்போக்கில் ஏனைய நோக்குகளும் சேர்த்துக் கொள்ளப்பட்டன. இன்று முகாமைத்துவத்திற்குப் பங்களிப்புச் செய்யும் துறைகளாக உளவியல், சமூகவியல், மனிதக் குழுவியல், சூழல், உயிரியல், கணிதவியல், அரசியல் விஞ்ஞானம், தாவரவியல், புவியியல் முதலியனவும் இடம்பெறுகின்றன. இவற்றில் சில, தனிமுகாமைத்துவம் சிந்தனைகள் என அழைக்கப்படக் கூடிய அளவுக்கும் விருத்தியாக்கப்பட்டுள்ளன.
முகாமைத்துவமானது இத்தகைய துறைகளிலிருந்து விடயங்களைப் பெற்று உபயோகித்தாலும் அது இவற்றையெல்லாம் உள்ளடக்கிய ஒரு கலையென்று கூறுவதற்கில்லை. முகாமைத்துவமானது எதிர்காலத்திலும் அதற்குப்பொருத்தமான துறைகளிலிருந்து அறிவைத்தேடிப் பெறும் என்பதில் சந்தேகமில்லை. இவ்வாறான அறிவை முகாமைத்துவமானது தன்னுடன் இணைத்துக் கொள்ள விரும்புகின்றது. இதன் விளைவாக முகாமைத்துவமானது முழு அறிவைப் பயன்படுத்தும் ஓர் ஊடகமாகக் கருதப்படலாம். இதனால் எல்லாவகையான அறிவும் ஒருங்கிணைந்த ஒன்றாகவும் முகாமைத்துவமானது கருதப்படுகின்றது. முகாமைத்துவமானது மிகவும் பரந்த ஓர் எண்ணக்கருவாக அமைவதால், பல்துறை அறிவைப் பெற்றுப் பொருத்தமான வகையில் பயன்படுத்துவது பொருத்தமானதாக விருப்பதுடன், முகாமைத்துவப் பிரச்சினைகளைத் தீர்க்க அத்தகைய செயல்முறையானது சிறந்த அறிவை வழங்குவதாகவும் இருக்கின்றது.
உண்மையில், முகாமையாளர்கள் அவர்களுக்குக் கிடைக்கக் கூடிய உதவிகள் எல்லாவற்றையும் வேண்டி நிற்கின்றனர். ஒரு தொழில் தாபனம்
105

Page 55
பொருளாதார நிறுவனம் மட்டும் அன்று; அது ஒரு சமூக நிறுவனமுமாகும். இன்று பொறியியல்துறை, கைத்தொழில்துறை, தொழில் நுட்பவியல் ஆகியன உயரிய மேன்மையடைந்திருக்கின்றன. ஆனால், நாம் இன்னும் மனிதத் தொடர்பு எனும் விடயத்தில் வளர்ச்சியுறவில்லை. இத்துறையும் முகாமையாளர்களால் விருத்தியாக்கப்பட வேண்டிய தொன்றாகும்.
முகாமைத்துவம் என்பது பிரச்சினை தீர்த்தல்
முகாமைத்துவம் தொடர்பான பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கு ஐந்து அணுகுமுறைகள் gp-6MT. 91 G0D6) fu ufT 6, 160Ti
(1) வழமை அணுகுமுறை (Routine Approach) (i) விஞ்ஞான அணுகுமுறை (Scientific Approach) (i) தீர்மான அணுகுமுறை (Decisional Approach) (iv) ஆக்கப்பட்டு அணுகுமுறை (Creative Approach)
(V) அளவு சார்ந்த அணுகுமுறை (Quantitative Approach)
முகாமையாளர்கள் தம் குறிக்கோள்களை அடைய முயற்சிகளை மேற்கொள்ளும் போது பல்வேறு பிரச்சினைகளை எதிர்நோக்குகின்றனர். எனவே, பொருத்தம் நோக்கி மேற் குறிப்பிட்டவற்றில் ஒன்றையோ அன்றி ஒன்றிற்கு மேற்பட்ட அணுகு முறைகளையோ உபயோகிக்க வேண்டி ஏற்படுகின்றது.
1. வழமையான அணுகுமுறை
பாரம்பரிய முறைகள் மூலம் பிரச்சினை தீர்க்கும் செயற்பாடுகளை இது குறிக்கும். கடந்தகாலத்தில் வழமையாகப் பின்பற்றப்பட்டு வந்த பிரச்சினை தீர்க்கும் முறைகளைப் பின்பற்றி பிரச்சினைகள் தீர்க்கப்படும். இதற்காகச் சில கையேடுகள், அறிவுறுத்தல்கள் இருக்கலாம். மேற்பார்வையாளர்களது கட்டளைகளாகவும் இவை இருக்கலாம். இத்தகைய பிரச்சினை தீர்க்கும் செயற்பாட்டில் முகாமையாளருக்கு எவ்வித தெரிவும் இருக்காது. மேற்பார்வையாளர்களது கட்டளைகளுக்கு இணங்கச் செயற்படவேண்டியிருக்கும்.
11. விஞ்ஞான அணுகுமுறை
பிரச்சினை தீர்ப்பதற்குப் பரவலாகக் கையாளப்படும் முறையாக இது காணப்படுகின்றது. இம்முறையில் எடுகோள்கள் பரீட்சிக்கப்படுவதுடன் கட்டுப்படுத்திய பரிசோதனைகளும் இடம்பெறும்.
106

111. தீர்மான அணுகுமுறை
இம்முறை பொதுவானதும் பிரபல்யமானதுமாகும். இத்தீர்மான அணுகுமுறையானது விரும்பப்படும் அடைவினை அடைவதற்குத் தடையாக உள்ள பிரச்சினைகளைத் தீர்க்கப் பயன்படும். எந்தச் சூழ்நிலையிலும் தீர்மானங்கள் சாத்தியமாகலாம். மாற்றுத்தீர்வுகளும் பல இருக்கலாம். இவற்றில் ஒன்றைத் தெரிவு செய்ய வேண்டி வரலாம். அதாவது குறைவான செலவைக் கொண்ட மாற்றுத் தீர்வைத்தெரிவு செய்வது பொருத்தமாக இருக்கும். எல்லாநிலைகளிலும் இவ்வாறு இருக்க வேண்டும் என்பதில்லை. தெரிவு செய்த தீர்மானத்தை அமுல்படுத்துவது இறுதியான படிமுறையாக இருக்கும்.
1V. ஆக்கப்பாட்டு அணுகுமுறை
இதில் புதிய கருத்துக்களை உருவாக்கும் திறன் உபயோகிக்கப்பட்டு பிரச்சினைகள் தீர்க்கப்படும். புதிய கருத்துக்கள் அமுல்படுத்தப்படுவதால் பிரச்சினைக்குத் தீர்வு காணப்படுகின்றது. உடன்பாடான மனப்பாங்கு, கற்பனை வளம், புதிய தொடர்புகளை ஒருங்கிணைக்கும் ஆற்றல் முதலியன இடம் பெறும். புதிய கருத்துக்களை உபயோகித்தல் பாரம்பரியமானது அல்ல. புதிய கருத்தை உருவாக்கிப் பிரயோகித்தல் இதில் இடம்பெறும். இக்கருத்துக்கள் முன்னர் அறியப்படாததாகவும், பிரயோகிக்கப்படாததாகவும் இருக்கும். பின்வருவன ஆக்கப்பாட்டு முறையினைப் பின்பற்றுவதற்கான படிமுறைகளாகும்.
1. பிரச்சினையை இனங்கண்டு வரையறை செய்தல்
2. தேவையான வளங்களைப் பெற்று ஆக்கப்பாட்டுக்காக ஆயத்தம்
செய்தல்
3. கருத்தோட்டம் ஏற்படுவதற்கு ஊக்குவித்த்ல்
4. புதிய கருத்துக்கள் தோன்ற அனுமதித்தல்
5. முன்மொழியப்பட்ட விடைகளை ஆய்ந்து மதிப்பிடல்
6. விதந்துரைக்கப்பட்ட விடையைப் பிரயோகித்தல்
இறுதியில் உள்ள அணுகுமுறை அளவு ரீதியான அணுகுமுறையெனவும்
கூறப்படும். இங்கு கணித மாதிரி முறைமைக்கு அழுத்தம் கொடுக்கப்படும்.
செலவைக் குறைத்தல், வருமானங்கள், முதலிட்டுக்கான இலாபம் என்பன
ஒப்பீட்டு அடிப்படையில் ஆராயப்பட்டு சாத்தியமான செயற்பாடு துணியப்படுகின்றது. குறிப்பிட்ட செயற்பாட்டுடன் தொடர்புறும் காரணிகள்
107

Page 56
'னித fதியான ஆய்வுக்குட்படுகின்றது. இம்முறையின் உபயோகத்திற்குக் னெனி மிகவும் உதவியாக அமைகின்றது. சிக்கலான கணித மாதிரிகளுக்கு
து பெரும் உதவியாக அமையும்,
முகாமைத்துவத்தின் குறிக்கோள்
முகாமைத்துவம் குறிக்கோள்களினடிப்படையில் மேற் கொள்ளப்பட வண்டுமென்ற கருத்து வலியுறுத்தப்பட்டு வருகின்றது, புத்தாக்கம், மனித *ழுங்கமைப்பு. நிதி, பெளதிக வளம், உற்பத்தித் திறன், சமூகப் பொறுப்புக்கள் என்பன தொடர்பாக, முகாமைத்துவம் குறிக்கோள்களைக் கொண்டிருக்க வண்டும் என முகாமைத்துவ அறிஞர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர்.
pகாமைத்துவக் கோட்பாடுகளின் பிரிவுகள்
முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகள் ஆறு பிரிவுகளாகப் பிரிக்கப்படுகின்றன.
Glaudity Opé, as Tuit (6 (Process School)
இதன்படி முகாமைத்துவமானது செயன்முறைகளைப் பகுப்பாய்வு சய்தல், அவற்றுக்கு எண்ணக் கரு வேலைச் சட்டகத்தைத் ஸ்தாபித்தல், வற்றுக்கு அடிப்படையாக உள்ள தத்துவங்களை இனங் காணல் ன்பனவற்றைக் குறிக்கும்,
gffå, er eflfgsdam & Gain LLIITG (Empirical School)
வெற்றிகரமான முகாமையாளர்களின் அனுபவங்களைப் பகுப்பாய்வு சய்வதன் மூலம் அல்லது வெற்றிகரமற்ற முகாமையாளர்களது தவறுகளைப் பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம் முகாமைத்துவமானது மிகவும் பயன்தரும் ன்மையுள்ள நுட்பங்களைப் பிரயோகிக்கக் கற்றுக் கொள்ளலாம் எனத் ஏர்க்கச் சிந்தனைக் கோட்பாடு கருதுகின்றது. இக்கோட்பாடு விடய ஆய்வு நிறைகளை விதந்துரைக்கின்றது. இதன் மூலம் பொது முடிவுகளைப் பறவும், தத்துவங்களை உருவாக்கவும் முடியும் எனத் தர்க்கச் சிந்தனைப் ரிவு கருதுகின்றது.
|. Loetlas 5 Li, Goga, (alsTLUIT (6 (Human Behaviour School)
இதைச் சேர்ந்தவர்கள் பொருத்தமான தற்போதுள்ளதும் புதிதாக விருத்தியாக்கப்பட்டதுமான கோட்பாடுகள், முறைகள், நுட்பங்கள் என்பனவற்றை எனிதத் தொடர்புகளையும், கலாசாரப் பாரம் பரியங்களையும் ஆய்வு செய்யப் 'யன்படுத்தலாம் எனக் கூறுகின்றனர். இப்பிரிவு மனித ஆரக்கல், மனித உளவியல், சமூகவியல் என்பனவற்றுக்குக் கூடிய அழுத்தம் கொடுக்கின்றது.
108

1W. gp5 yp (Op.60.L.D., Gas T'urt (6 (Social System. Theory)
இக் கோட்பாடு செஸ்ரர் பார்நாட் என்பவரால் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது இவர் தனியாள் உறவு, தாவரவியல், பெளதிகவியல், சமூகவியல் சூழ்நிலைகளை ஆய்வு செய்தவராவார். இவரது கோட்பாடு முறைசார் நிறுவன எண்ண கருவை அழுத்திக் கூறுகின்றது. சோசலிச சமூகங்களில் இக் கோட்பாடுகள் வெற்றியளித்திருப்பதாக இதனைப் பின்பற்றுவோர் கூறுகின்றனர் தொழிலாளர்கள் உயர் வெளியீடுகளை ஏற்படுத்தத் திடம் பூண்டு செயலாற்றுகின்றனர் என இவர்கள் கூறுகின்றனர்.
W. értLDITsiná Ga; TLUTG (Decisional School)
சாத்தியப்பாடான பல்வேறு மாற்று வழிகளிலிருந்து ஒரு செயல் நெறியைத் தர்க்க ரீதியான தீர்மானம் மூலம் தெரிவு செய்வதை இது குறிக்கின்றது. இக்கோட்பாடு நிறுவனத்தின் இயல்பு, கட்டமைப்பு தனிப்பட்டவர்களதும், குழுக்களதும் உளவியல் சமுக நடத்தைகள் என்பனவற்றைப் பரீட்சிப்பதற்குப் பயன்படுத்தப்படலாம் எனக் கூறுகின்றது. இது தீர்மானம் செய்தல், திர்ப்புக் கூறுவதற்கான ஒரு தளத்தை ஏற்படுத்தும்
wl. 56 figã, GasTLurt G (Mathanetical School)
இக்கோட்பாட்டாளர்களது கருத்துப் படி கணிதவியலாளர்கள் முகாமைத்துவத்தில் உள்ளவர்களுக்குச் சிறந்ததும், பயன்தரும் தன்மையதுமான குறிக்கோள்களை அமைப்பதற்குத் தெளிவான தகவல்களை அளிக்கின்றது என்பதாகும். முகாமையாளர்கள் பிரச்சினைகளைத் தெளிவாகக் கான உதவுகின்றது. அத்துடன் முகாமைத்துவத் தகவல் முறைமைகளை மீள் ஒழுங்குபடுத்தவும், மீளாய்வு செய்யவும் உதவுகின்றது. கணிதவியல் அளவுரீதியாகக் கருத்துள்ள தன்மையைக் கொடுக்கின்றது.
இவற்றைத் தவிர, அண்மைக்காலத்தில் சூழ்நிலை முகாமைத்துவக் கோட்டாடும் தோன்றியுள்ளது. குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையொன்றிற்குப் பொருத்தமான முறையில் செயற்பாடுகளை மேற்கொள்வதற்கு இம் முகாமைத்துவச் சிந்தனை பிரதான இடம் கொடுக்கின்றது. முகாமைத்துவம் அதன் சூழலுக்குப் பொருத்தமான வகையில் அமைய வேண்டும் என இது கூறுகின்றது. தலைமைத்துவச் செயற்பாடுகளோ, அன்றி தொடர்பாடற் செயற்பாடுகளோ எந்த முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகளாயிருப்பினும் அது சூழ்நிலையினால் நிபந்தனைப்படுத்தப்படுகின்றது. பயன்தரும் முகாமையாளர் குறிப்பிட்ட சூழ்நிலைக்குத் தக்கவாறு தனது செயற்பாட்டினை வடிவமைத்துக் கொள்ளுகின்றார்.
米米米来米
109

Page 57
3. முகாமைத்துவத் தொழிற்பாடுகள்
தீர்மானிக்கப்பட்ட குறிகோள்களைப் பயன்தரும் வகையில் அடைவதற்காகப் பிறரின் ஒத்துழைப்பு, பங்குபற்றல், தொடர்புறுதல் என்பவற்றை உறுதிப்படுத்தும் ஒரு சமூகச் செயல்முறையென முகாமைத்துவம் வரைவிலக்கணம் செய்யப்படுகின்றது.
ஒரு சமூகச் செயற்பாடு என்ற வகையில் முகாமைத்துவமானது மக்கள் தொடர்புறும் செயற்பாட்டிற்குப் பெரிய அழுத்தம் கொடுக்கின்றது. ஒரு நிறுவனத்திற்குள்ளும், அதற்கு வெளியேயும் ஆளணியினருடன் தொடர்புகளை ஏற்படுத்த வேண்டியுள்ளது. முகாமையாளர் ஒருவர் தான் வகிக்கும் பதவிக்கு மேல் உள்ளவர்களுடனும், அதற்குக் கீழ்ப்படிகளில் உள்ளவர்களுடனும் தன்னிடம் ஒப்படைக்கப்பட்ட குறிக்கோளை அடைவதற்குத் தனது ஆளணியினர் மீது நடத்தை மாற்றங்களை ஏற்படுத்த வேண்டியவராகின்றார். இதனைச் சிறப்பாகச் செய்வதாலேயே அவர் முகாமையாளர் என்று அழைக்கப்படக் கூடிய தகுதியையும் பெறுகின்றார். ஒரு நோக்கினை அடைவதற்கு ஆளணியினரது செயற்பாடுகளை வழி நடத்தும் ஒரு கலை என முகாமைத்துவம் குறிப்பிடப்படுகின்றது.
முகாமைத்துவச் செயல்முறையின் கட்டங்கள்
முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகளைப் பிரித்து ஆராய முடியாதெனவும், அது பிரித்தாராய முடியாத ஒரு முழுமையெனவும் சிலர் விவாதிப்பர். ஆனால் கற்கும் நோக்கத்திற்காக அதனைக் கூறுகளாகப் பகுத்து ஆராய்வது L u uJ 6öT உள்ளதும், உதவியானதுமாகும். முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகளை (தொழிற்பாடுகளை) கூறுகளாகப் பிரிப்பதற்கு பல்வேறு முயற்சிகள் மேற்கொள்ளப்பட்டு வந்துள்ளன. ஆரம்பத்தில் ஹென்றி பயோல் இதனை ஐந்து பிரிவுகளாகப் பிரித்துள்ளார். இவை பரவலாகப் பயோரின் மூலகங்கள் என அழைக்கப்படுகின்றன. (Fayol's Elements)
அவை
1. திட்டமிடல்
2. ஒழுங்கமைத்தல் 3. கட்டளையிடல்
4. GDuulu IT 3.5Giv
5. கட்டுப்படுத்தல் என்பனவாகும்.
110

திட்டமிடல்:- எதிர்காலத்தை ஆராய்ந்து, செயற்திட்டத்தை ஆயத்தம்
செய்தல்
ஒழுங்கமைத்தல்:- தொழில் முயற்சியின் மனித, பெளதிக மூலவளங்களைக்
கட்டியெழுப்பலும் அவற்றை ஒழுங்குபடுத்தலும்.
கட்டளையிடல்- நிறுவனத்தின் ஆளணியினரைத் தம் பணிகளை ஆற்றப்
பண்ணுதல்
இயைபாக்கம்:- எல்லாச் செயற்பாடுகளையும் ஒருங்கு சேர்த்தலும்
இணைத்தலும்
கட்டுப்படுத்தல்: விதிகள், அறிவுறுத்தல்கள் என்பனவற்றுக்கு இயைபாக
சகலதும் நடைபெறுகின்றதா என்பதைக் கவனித்தல்.
இன்னுமொரு பிரபல்லியமான பிரிவும் கலிக், உர்விக் எனும் முகாமைத்துவ நிபுணர்களால் முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகளைப் பகுப்பாய்வு செய்யப் பயன்படுத்தப்படுகின்றது. இப் பிரிவைக் குறிப்பிட அவர்கள் PODSCORB எனும் சொற்றொடரை உபயோகித்தனர். இச்சொற்றொடர் பின்வரும் செயற்பாடுகளைக் குறிப்பிடுகின்றது.அவையாவன:
திட்டமிடல் ஒழுங்கமைத்தல் நெறிப்படுத்தல் (கட்டளையிடலிற்குப் பதிலாக) ஆளணி வழங்கல் (ஆளணியிடல்) (ஒழுங்கமைத்தலில் ஒருபடி)
O இயைபாக்கல்
அறிக்கை செய்தல் (கட்டுப்படுத்தல் தொழிற்பாட்டின் பிரிவு) பாதீடு (வரவு-செலவு) தயாரித்தல்
கடந்த சில பத்தாண்டுகளாக முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகள் தொடர்பாகப் பல முயற்சிகள் மேற் கொள்ளப்பட்டன. சில முகாமைத்துவப் பகுப்பாய்வாளர்கள் பின்வரும் மூலகங்களைக் கூறினார்கள்.
1. உருவாக்குதல் (திட்டமிடல்)
11. வளங்களை ஒருங்கிணைத்தல் (ஆளணியிடல்)
11. மேற்பார்வை (நெறிப்படுத்தலுடன் இணைந்ததாக)
1V. மதிப்பிடல் (கட்டுப்படுத்தலுக்குச் சேர்ந்ததாக அல்லது அதற்குப்
பதிலாக)
111

Page 58
கட்டளை பிறப்பித்தலை விட நெறிப்படுத்தல் என்பது விரும்பப்படும் ஒன்றாக உள்ளது. ஏனெனில் கட்டளையிடல் என்பது யுத்தத்திலிடுபடும் படையினர்க்கு உபயோகப்படுத்தும் சொல்லைப் போன்று உள்ளது. ஒரு தொழில் நிறுவனத்தில் இச் சொற்பிரயோகம் அவ்வளவு பொருத்தமானதன்று: நெறிப்படுத்தல் என்பது கூடிய அர்த்தம் உள்ளதாகக் காணப்படுகின்றது. இன்று முகாமையாளர்களது மனப்பாங்கு கட்டளையிடல் என்பதையிட்டு தலைமைத்துவத்தை வழங்குதல் என்ற தன்மைக்கு மாற்றம் பெற்றுள்ளது.
முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகளை ஒவ்வொன்றாக விரிவாக
நோக்குவதற்கு முன்னர், அவை ஒவ்வொன்றும் சுருக்கமாகக் கீழே குறிப்பிடப்படுகின்றது.
1. திட்டமிடல்
இது பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்கும்.
水 எதைச் செய்வது, எப்பொழுது செய்வது, எப்படிச் செய்வது 水 குறிக்கோள்களை வரையறை செய்தல், கூடிய பயன்தரு தன்மையுடன் அவற்றை அடைவதற்குச் செயற்பாடுகளைத் தீர்மானித்தல் தகவல்களைச் சேர்த்தல், பகுப்பாய்வு செய்தல் மாற்றுவழிகளை விருத்தியாக்குதல் தீர்மானங்கள், திட்டங்கள் என்பனவற்றை ஆயத்தம் செய்து தொடர்பாடுதல்
2. ஒழுங்கமைத்தல்
冰 திட்டத்தைச் செய்து முடிப்பதற்காக அவசியமான ஆளணி, உபகரணங்கள் என்பனவற்றைப் பெற்றுத் திட்டத்தைச் செயற்படுத்த வினைத்திறன் உள்ள செயல் ஒழுங்கை ஸ்தாபித்தல்
ஒழுங்கமைப்புக் கட்டமைப்புக்கு இயையச் செயற்பாடுகளைக் குழுக்களாக்குதல்
அதிகாரக் கட்டமைப்புக்களையும் இயைபாக்கல் பொறிமுறை களையும் ஏற்படுத்தல்
முறைகள், செயல் ஒழுங்குகளை உருவாக்கலும் அவற்றை
112

வரையறை செய்தலும்
ஆளணியினரைத் தெரிவு செய்தல், பயிற்சியளித்தல், அறிவுறுத்தல், மேலும் அத்தியாவசிய வளங்களைப் பெறல்
3. நெறிப்படுத்தல்
இது பின்வருவனவ ற்றைக் கொண்டிருக்கும்.
ck விரிவான நேர ஒதுக்கீடு, செலவுச் சட்டகம் என்பனவற்றை
அமைத்தல் தீர்மானங்களைச் செய்தல் மூலம் திட்டத்தைச் செய்வதற்குத் தலைமைத்துவத்தை உருவாக்கல், தலைமைத்துவத்தை வழங்குதல் குறிப்பான அறிவுறுத்தல்களை வழங்குதல்
வழிகாட்டல், ஊக்கப்படுத்தல், மேற்பார்வை செய்தல்
4. கட்டுப்படுத்தல்
இது பின்வருவனவற்றைக் கொண்டிருக்கும்.
水 திட்டத்திற்கு அமைவாக அடைவினை மதிப்பீடு செய்தல்
水 தரம், நோக்கம் என்பனவற்றை ஸ்தாபிப்பதன் மூலம் சரியான செயற்பாட்டினைக் காட்டுதல். சரியான செயற்பாட்டிற்காகத் தவறுகளைச் சுட்டிக்காட்டி அறிக்கை செய்தல்.
அடைவுகளைப் பாராட்டுதலும், தவறுகளைத் திருத்துதலும்,
முகாமைத்துவச் செயல் முறையின் அடிப்படை மூலகங்கள் ( Basic Elements Of The Management Process)
முகாமைத்துவச் செயல்முறையின் ஒவ்வொரு நிலைகளின் கீழும் உள்ள தொழிற்பாடுகள் பல்வேறு அடிப்படை மூலகங்களைக் கொண்டுள்ளன. Ꮪ9lᎧᏡᎧ 1ul fᎢᎧ !ᎶᏡ1 ;
. ÉirLDIT60Tid og tigi) (Decision Making)
இது ஒவ்வொரு முகாமையாளரதும் பிரதான பணியாகும். ஒவ்வொரு முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகளின் கட்டத்திலும் அவர் மாற்றுச் செயல் நெறிகளைத் தெரிவு செய்கின்றார்.
113

Page 59
2. Sygd GO)6OT isg,6) (Problem Solving)
இது அதிக சிக்கல் வாய்ந்த செயற்பாடாகும். நோக்கத்தினை அடைவதற்குத் தடைகளாக உள்ளவற்றை நீக்குவதற்காக பல்வேறு மாற்று வழிகளிடையே தெரிவுகளை மேற்கொள்ளும் போது இத்தகைய சிக்கலான பிரச்சினை தீர்க்கும் செயற்பாடுகள் ஏற்படுகின்றன.
3. மனிதத் தொடர்புகள் (Human Relations)
இது ஆளணியினரை ஊக்குவித்தல், அவர்களது ஒத்துழைப்பைப் பெறுதல், செயற்பாடுகளில் பங்குபற்றச் செய்தல் என்பனவற்றை ஏற்படுத்தத் தலைமைத்துவத்தை வழங்கும் போது ஏற்படுகின்றது.
4. தொடர்பாடல் (Communication)
குறிக்கோளை நோக்கி முன்னேறுவதற்குச் சக்தியளிக்கும் வலுவாக இது உள்ளது.
முகாமைத்துவத்தில் தகவல்களின் முக்கியத்துவம் (Importance Of Information in Management)
g d写@l) முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகளுக்கும் தகவல்களே அடிப்படையாகும். முகாமைத்துவத்திற்கு மையமாக இருப்பது தகவல்களாகும். தகவல்கள் என்பவை தெரிவு செய்யப்பட்டு, பயன்பாட்டுக்கு உதவுவதுமான தரவுகளாகும். தரவுகள் பயன்படுத்தக் கூடியவையாக மாற்றப்படும் போது அவை தகவல்கள் எனும் பெயரைப் பெறுகின்றன. தகவல்கள் கூடியளவு பொருள் பொதிந்தவையாக இருக்கும். தகவல்கள் அதிகளவில் இருக்கும் போது மேற் கொள்ளப்படும் தீர்மானங்கள் சிறந்தவையாக இருக்கும் என்ற பிரபல்லியமான சுலோகம் ஒன்று முகாமைத்துவ வட்டாரங்களில் வழங்குகின்றனது. எல்லாப் பிரச்சினைகளும் ஏதோ ஒரு வடிவத்தில் தகவல் இன்மை, பொருத்தமான தகவல் இன்மை, பிழையற்ற தகவல் இன்மை என்பனவற்றுடன் தொடர்புடையனவாக உள்ளன. இவ்வாறு தகவல்களானவை பயன்தரு தன்மையுள்ள முகாமைத்துவத்திற்கு மிக அவசியமானவையாக உள்ளன. எல்லா முகாமைத்துவ செயல்களும் தகவல்களிலேயே தங்கியுள்ளன. இதே வேளை தகவலின் தரம், உள்ளடக்கம் என்பன அத்தகைய செயல்களின் மூலமாகப் பெறப்படும் அனுபவங்களால் தரமுடையவையாக்கப்படுகின்றன. இதே கருத்தில் கூறுவதாயின் தகவல்கள் நேற்றைய செயல்களின் மூலம் கிடைத்த அனுபவங்களாகும். முகாமைத்துவப் பயன் தரு தன்மையை அடைவதற்கு மிக நம்பகமான சிறந்த தரவுகள், தகவல்களைப் பெறக் கூடியதாக இருத்தல் அவசியமாகும். இத்தகைய தகவல்களை இருவகையாகப் பெறலாம்.
114

அவையாவன: 米 முறையில் பின்னுாட்டல் (Informal Feedback) 米 முறைசார் பின்னுாட்டல் (Formal Feedback) என்பனவாகும்.
ஒரு பயன்தரும் தன்மையதான முகாமைத்துவத்திற்கான முதல் தேவை பொருத்தமான முகாமைத்துவத் தகவல் முறைமையாகும். Managment information System) ஒவ்வொரு முகாமையாளருக்கும் அவருக்குத் தேவையானி எல்லாவகைத் தகவல்களையும், தேவையான போது அவர் விளங்கி செயலுக்கு ஊக்குவிக்கக் கூடிய வடிவத்தில் கொடுக்கும் ஒரு முறைமையே முகாமைத்துவத் தகவல் முறையென வரைவிலக்கணம் கூறப்படுகின்றது.
தகவல்கள் தீர்மானம் செய்யும் செயல்முறையில் பிரச்சினையை இனங் காணவும், செயலை மேற்கொள்வதற்கான சந்தர்ப்பங்களை அறியவும், முன்னுரிமைகளை ஏற்படுத்தவும், பிரச்சினையின் காரணங்களைத் தீர்மானிக்கவும், பிரச்சினையின் விளைவுகளைப் பகுத்தாராயவும் செயல் நெறியை வரையறை செய்து மதிப்பீடு செய்து தெரிவு செய்யவும் அவசியமாகின்றன.
இதில் முக்கியமாகக் கவனிக்க வேண்டியது என்ன வெனில், எல்லா வகையான தகவல்களும் தீர்மானம் செய்வதற்குத் தேவைப்படுவதில்லை என்பதாகும். அத்துடன் அவற்றைச் சேகரிக்க ஏற்படும் செலவு அதன் பிரயோகத்திற்கு நியாயப்படுத்தக் கூடியதாகவுமிருக்க வேண்டும். எனவே ஏதாவது ஒரு தகவலைப் பெற முயலும்போது அதன் அவசியம், பொருத்தப்பாடு, செலவு என்பவற்றையும், அத்தகவல்கள் வேறு எங்காவது உண்டாP என்பதையும், அவற்றை உரிய நேரத்திற்குப் பெற முடியுமா? அவை சரியானவையாP என்பன போன்ற விடயங்களையும் கருத்திற் கொள்ளல் வேண்டும்.
அதே போன்று தகவல்களை வழங்குபவரும் குறிப்பிட்ட தகவல்
பொருத்தமா? பிழையின்றியும், தெளிவாகவும் சுருக்கமாகவும் கொடுக்கப்படுகின்றதா என்பதையும் கருத்திற் கொள்ளல் வேண்டும்.
" K "
115

Page 60
4. gill 6L6) (Planning)
ஒவ்வொரு செயலுக்கும் முன்பும் உணர்வு பூர்வமான சிந்தனை இடம் பெறல் வேண்டும். முகாமைத்துவத்தில் இது முக்கிய அடிப்படையாகும். மனித, பெளதீக வளவிரயத்தைக் குறைப்பதற்கும், நிறுவனக் குறிக்கோள்களைத் துரிதமாக அடைவதற்கும் தொடர்ச்சியான திட்டமிடல் அவசியமானதாகும். நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் அதிக சிக்கல் தன்மை வாய்ந்ததாக இருப்பதாலும், அவற்றை அடைவதற்கான மூலவளங்கள் பல வகைத்தானதாக இருப்பதாலும், செயற்பாடுகளை ஆரம்பிக்க முன்னர், திட்டமிடலில் முகாமையாளர்களது தொழிற்பாடு அதிக சிந்தனையை வேண்டிநிற்பதொன்றாகும். தேவை இருப்பதன் காரணமாகவே திட்டமிடலும் அவசியமாகின்றது.
திட்டமிடற் செயன்முறையில் முதலாவது செயற்பாடு எதைச் செய்ய வேண்டும்? எப்பொழுது செய்ய வேண்டும்? எப்படிச் செய்ய வேண்டும்? என்ற வினாக்களுக்கு விடை காண்பதாகும். ஒவ்வொரு வினாவும் புதிய சிந்தனையை வேண்டி நிற்கின்றது. இதில் கடந்தகால அனுபவங்கள் உதவியாக இருக்கும். ஆய்வு, அவதானம் என்பன மூலம் பெறப்படும் அனுபவங்கள் என்பன முக்கியமானவை. ஆனால் எந்த முகாமையாளரும் இத்தகைய அனுபவங்களை மீண்டும் எண்ணுவதன் மூலம் திருப்தியடையக் கூடாது. அவர் புத்தாக்க அணுகு முறைகளைக் காண முயல வேண்டும். இக்கருத்தில் திட்டமிடலில் முதற் செயற்பாடு என்னவெனில், செயற்பாட்டுக்கான தேவையை இனங்காணலாகும். இதை ஓர் உருவாக்கும் செயற்பாடெனக் கூறலாம்.
இவ்வுருவாக்கும் செயற்பாடு பெரும்பாலும் தனி மனிதச் செயற்பாடாகவே காணப்படுகின்றது. "இரு தலைகள் ஒன்றினை விடச் சிறந்தவை” எனும் தத்துவத்தின் அடிப்படையில் தொழிற்படுவதற்கு நிறுவனங்கள் கூட்டுச் சிந்தனையை ஊக்குவிக்க வேண்டும். சிந்தனைக் கிளர்வுச் (BrainStorming) செயல் அமர்வுகள் மூலம் கருத்துக்கள் ஒன்று சேர்க்கப்படல் வேண்டும். இவ்வாறு பெறப்படும் கருத்துக்களைப் பின்னர் பகுப்பாய்வு செய்வதற்காகக் கவனமாகப் பதிவு செய்து வைத்தல் வேண்டும். இத்தகைய செயற்பாட்டில் எத்தகைய கருத்துக்கள் ஒன்றாக இணைக்கப்படல் வேண்டும்? எத்தகைய கருத்துக்கள்
அகற்றப்படல் வேண்டும் எனும் வினாக்களுக்கும் விடை காண வேண்டும்.
116

செய்யப்பட வேண்டிய விடயம், காலம், செய்யும் முறை, என்பன தீர்மானிக்கப்பட்டவுடன் திட்டமிடல் செயற்பாடு ஒரு தொழில் நுட்ப ரீதியான வடிவத்தைப் பெறுகின்றது. செயற்பாடுகளைத் தீர்மானிக்கவும், செயற்படுத்தலில் மிகக் கூடுதலான பயன்தரு தன்மையை உறுதிப்படுத்தவும் குறிக்கோள்கள் உதவுகின்றன. இந்நிலையில் முகாமையாளர் குறிக்கோள் ஒன்றினை அடைவதற்கு, குறிப்பிட்ட ஒரு வழி மட்டும் தான் உள்ளது என்பதை விடுத்து அதற்குப் பல வழிகள் உள்ளன என்பதை உணருகின்றார். இந்நிலையில் மாற்று வழிகள் தொடர்பாக அவர் சிந்திக்க வேண்டியவராகின்றார்.
தகவல்கள் சேகரித்துப் பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம் மாற்று வழிகளை இனங்காணுகின்ற ஆக்க பூர்வமான செயற்பாடே இதுவாகும். ஒவ்வொரு மாற்றுவழியும் தனித்தனியாக மதிப்பிடப்பட்டு அதன் செலவு பரீட்சிக்கப்பட்டு, சாத்தியப்பாடு, பயன்தரு தன்மை என்பனவும் ஆய்வுக்குட்படுத்தப்படுகின்றன. மேற்குறிப்பிடப்பட்ட மூன்று பிரமாணங்களையும் திருப்திப்படுத்தாத மாற்று வழிகள் கைவிடப்பட வேண்டியவையாகின்றன. இறுதியில் மிகவும் சாத்தியமானதுவும், செயற்படு தன்மை வாய்ந்ததுமான மாற்று வழிகளை முகாமையாளர் தெரிவு செய்கின்றார்.
அடுத்த கட்டத்தில் மூன்று பிரமாணங்களையும் பூர்த்தி செய்யும் மாற்று வழிகள் சிலவற்றிலிருந்து மிகச் சிறந்தவற்றைத் தெரிவு செய்வதற்காகக் கூட்டான சிந்தனையும் தீர்ப்பும் செய்யப்படுதல் அவசியம். தெரிவு செய்யப்படும் ஒரு மாற்று வழி செயற்பாடுகளாகப் பிரிக்கப்பட்டுத் திட்டம் தயாரிக்கப்படுகின்றது. மாற்று வழிகளைப் பரீட்சிக்கும் குழு மிகவும் ஆழமான முறையில், சமூக கலாசாரப் பிரச்சினைகள், மாற்றத்திற்கான தாக்குப் பிடிக்கும் நிலை தொடர்பான பிரச்சினைகளையும் ஆராயும்.
a was వ4 A4 = S S
MW WY W WW Y
117

Page 61
5. ஒழுங்கமைத்தல் (Organization)
ஒழுங்கமைத்தல் என்பது சிக்கல் வாய்ந்த பணிகளை, முகாமை செய்யக் கூடிய அலகுகளாக ஒழுங்குபடுத்தலும், பல்வேறு பணிகளை மேற்கொள்ளும் ஆளணியினரிடையே முறை சார்ந்த தொடர்புகளை வரையறை செய்தலும் என வரை விலக்கணம் செய்யலாம். முகாமையாளர் ஒரு திட்டத்தை அமுல்படுத்த முயலும் போது செய்ய வேண்டிய பணியின் உருப்படிகள் தொடர்பாகவும், ஆளணி தொடர்பாகவும் , தொடர் பாடல் நிரை தொடர்பாகவும் , அவர்களிடையேயுள்ள அதிகாரம் தொடர்பாகவும் ஒரு வினைத்திறன் கொண்ட ஒரு வேலைச் சட்டகத்தை ஏற்படுத்த வேண்டும். இருவரோ அல்லது அதற்கு மேற்பட்டவர்களோ தொடர்புறுவதன் மூலம் ஒரு பொதுக் குறிக்கோளை அடைய முயற்சி செய்யும் செயற்பாடு ஓர் ஒழுங்கமைப்பாக அமையும். ஆளணியினர் இவ்வாறு தொடர்புறும் நிலை ஓர் ஒழுங்கமைப்பாகும். இது குறுங்காலத்திற்கும் நீடிக்கலாம்.
ஒழுங்கமைப்புச் செயன்முறை
ஒழுங்கமைப்பு, பின்வரும் இரு விடயங்களில் தனது கவனத்தைச் செலுத்தும்.
1. தொழிற்பிரிவு, தனியாட்களுக்கும் குழுவிற்கும் வேலைகளைப் பிரித்துக் கொடுத்தல் என்பவை ஓர் அம்சம். இதில் திணைக்களங்கள் அல்லது பிரிவுகள், கிளைகள், அலகுகள் என்பவற்றை உருவாக்கும் செயற்பாடு இடம் பெறும்.
2. அடுத்துத் தொடர்பாடல் நிரைகளை ஏற்படுத்தல், செல்வாக்குச் செலுத்துதல், தனியாட்களுக்கும் குழுக்களுக்கும் அதிகாரத்தைக் கொடுத்தல், குறிக்கோள் தொடர்பாக அவர்களது செயற்பாடுகளை இயைபாக்கம் செய்தல் என்பன இதில் இடம் பெறும்.
திட்டத்தைச் செய்து முடிப்பதற்கான பணிகள் எவையென்பதைத் தீர்மானிக்க வேண்டும். அதாவது சிக்கலான வேலைகளைச் செய்து முடிப்பதற்காக அவற்றை அலகுகளாக்க வேண்டும். அவற்றை ஓர் ஒழுங்கில் குழுக்களாக்க வேண்டும். இவ்வாறு செய்வது ஒரு பொருத்தமான நிறுவனக் கட்டமைப்பை உருவாக்க உதவியாக இருக்கும். உதாரணமாக நிகழ்ச்சித் திட்டம், செயற்பாடுகள் என்பனவற்றைக் குறிப்பிடலாம். பணியைச் செய்வதற்கு ஒவ்வொரு தனியாளினது விஷேட அறிவு, அனுபவம் என்பவற்றைக் கருத்திற் கொள்ளல் வேண்டும்.
118

வேலையின் அறிவினைத் தீர்மானிப்பதற்கு கிடைக்கும் நேரத்தின் அளவு பற்றியும் நிச்சயமாகத் தெரிந்திருக்க வேண்டும். ஒவ்வொரு செயற்றிட்டத்திற்கும் தேவையான நேரம், தனிப்பட்ட ஆளணியினருக்குக் கிடைக்கக் கூடிய நேரம் என்பவற்றை நாம் கவனத்திற் கொள்ள வேண்டியது அவசியம்.
தனிப்பட்ட ஆளின் வேலையளவு தீர்மானிக்கப்பட்டால் அதிகாரக் கட்டமைப்பு (Structure Authority) இலகுவாகத் தீர்மானிக்கப்பட்டதாக அமையும். இவ்வதிகாரக் கட்டமைப்பு, யார் வேலைகளைச் செய்து முடிப்பதற்குப் பொறுப்பு, யார் யாருக்கு வகை கூறல் (Accountable) வேண்டும். யாரை, யார் மேற்பார்வை செய்தல் வேண்டும் என்பவற்றைக் காட்டும். நிறுவனச் சட்டகம் இத்தகைய தொடர்புகளைக் காட்டக் கூடியதாயிருக்கும்.
இவ்வாறான கட்டமைப்பு உருவாக்கப்பட்டதும் ஒழுங்கமைத்தல் முடிந்து விட்டதாகக் கருதமுடியாது. (1) பணிகளைச் செய்யும் முறைகள் (Methods), நடைமுறைகள் (Procedures) என்பன அமைக்கப்பட்டு வரையறை செய்யப்படல் வேண்டும். (2) அத்துடன் ஆளணியினரைத் தெரிவு செய்தல், நியமனம் செய்தல், பயிற்சியளித்தல், திசைகோட்படுத்தல் (Orienting), அறிவுறுத்தல் என்பனவும் செய்யப்படல் வேண்டும். இப்பணிகள் செயன்முறைக்கையேட்டைத் தயாரித்தல், கட்டளைகள், ஒழுங்கு விதிகள், வழமையான கடமைகள் என்பனவற்றை விருத்தியாக்கல் என்பனவற்றையும் உள்ளடக்கும்.
அடுத்தாக, அவசியமான வளங்களைப் பெறுதலும் இடம் பெறுகின்றது. ஒரு நிறுவனம் செயற்படுவதற்கு ஆளணி, கட்டிடம், தளபாடம், இயந்திரம் , உபகரணம் மற்றும் பிறவசதிகள் என்பனவும் தேவை. அவற்றைப் பெறுதலும் இச்செயற்பாடுகளுடன் தொடர்புபட்டதேயாகும்.
ஒழுங்கமைப்பை மதிப்பிடல்
உருவாக்கப்பட்ட ஒழுங் கமைப்பை மதிப்பிடுவதற்கும், நாம் வழிமுறைகளைக் கொண்டிருப்பது அவசியம். பின்வரும் சரியீட்டுப் பட்டியல் (CheckList) ஒழுங்கமைப்புத் தொடர்பாகச் சில வினாக்களைக் கொண்டுள்ளது. அவற்றை வினாவுவதன் மூலம் செயற் திட்டத்தை மேற்கொள்வதற்கான ஒழுங்கமைப்பினை மதிப்பீடு செய்து கொள்ளலாம்.
119

Page 62
- ஒழுங்கமைப்பு மாதிரி நோக்கத்திற்குப் பொருத்தமானதா?
வேலைப்பிரிவு (தொழிற்பிரிவு) உறுதியான தொழிற்பாட்டு அடிப்படையில் உள்ளதா?
- மேற்பார்வையாளர் மேற்பார்வை செய்யப்படுவோர் ஆகியோருக்கிடையே
பொருத்தமான விகிதாசாரம் உண்டாP
- பிரிவுகளுக்கான குறிக்கோள்கள் தெளிவாக வரைவிலக்கணப்
படுத்தப்பட்டுள்ளதா?
-- 91 g5ding (upid, a 1605, dr. Digyo (Authority and Accountability)
தெளிவாக வரையறை செய்யப்பட்டுள்ளனவா?
கொள்கைகள், நடைமுறைகள் (Policis andProcedures) தெளிவாக வரையறை செய்யப்பட்டுள்ளனவா? சரியாகத் தொடர்பாடப்பட்டுள்ளதா?
மிகவும் கீழ் ஆற்றில் மட்டங்களில் தீர்மானங்கள் மேற்கொள்ளப்பட்டனவா?
- ஒழுங்கு முறையில் பணிகள் நிறைவேற்றப்படுகின்றனவா?
vn பொருத்தமானதும் போதுமானதுமான கட்டுப்படுத்தல்கள் ஏற்படுத்தப்பட்டு
செய்யப்படுகின்றதாP
எனும் வினாக்கள் கேட்கப்பட்டு விடை காணப்படுதல் வேண்டும். இச்சரியீட்டுப் பட்டியூலானது சில பிரமாணங்களை அடிப்படையாக மனதிற் கொண்டு தயாரிக்கப்படல் வேண்டும். ஒரு நிறுவனத்தின் உறுதி மூன்று காரணிகளில் தங்கியுள்ளது. அவையாவன;
1. வினைத்திறன் (Efficiency) 2. விளைசிறன் அல்லது பயன்தருதன்மை (Effctiveness) 3. Gigsil fidd (Continuity)
என்பனவாகும்.
ஒழுங்கமைப்பொன்றின் வினைத்திறனானது நிறுவனத்தினுள்ளே இருக்கும் சக்தி, செயற்பாடு, சுறுசுறுப்பு என்பன தொடர்பாக அளவிடப்படும். ஓர் ஒழுங்கமைப்பில் வினைத்திறன் குறிகாட்டிகளாக,
-- அதன் அங்கத்தவர்களிடையேயுள்ள ஒற்றுமை
- தான் தொடங்காற்றல், மன ஒருமைப்பாடு போன்றவற்றை உள்ளடக்கிய ஊக்குவிப்பு n
- நடைமுறைகள். இது நோக்கங்களுக்கு இயைவானவையாக இருக்க வேண்டும். நல்ல வேலைச்சூழலைக் கொடுக்கக் கூடியதாக இருக்க வேண்டும்
- மேற்பார்வை. இது ஆரோக்கியமான வேலைச் சூழலை வழங்க
வேண்டும்
20

வினைத்திறன் வளங்களின் உபயோகித்துடனும் தொடர்பானது. வளங்கள் சிக்கனமாகக் குறிக்கோளை அடைவதற்குப் பயன்படுத்தப்படுவதையும் வினைத்திறன் குறிப்பிடும். இவ்வாறே முயற்சியையும் வினைத்திறன் குறிப்பிடும். முயற்சியும் சிக்கனமாகவும் வீணடிப்பின்றியும் மேற்கொள்ளப்படுவதை வினைத்திறனின் ஓர் அம்சமாகக் குறிப்பிடலாம்.
விளை திறன் அல்லது பயன்தருதன்மை என்பது (Effectiveness) ஒழுங்கமைப்பின் பொருள்கள், சேவைகள் எவ்வாறு வெளியுலகில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றது என்பதைக் குறிப்பிடுவதாக இருக்கும். ஒழுங்கமைப்பானது தனது குறிக்கோள்களைத் திருப்தியாக அடையுமாயின, அது விளைத்திறன் அல்லது பயன்தருதன்மையுள்ள ஒழுங்கமைப்பு எனலாம். அதிக வேலைகள் மேற்கொள்ளப்பட்டும் வெளியீடு இல்லாவிட்டால் இது விளைகிறன் உள்ளதாகச் சொல்ல முடியாது.
ஓர் ஒழுங்கமைப்பின் பயன்தருதன்மை அல்லது விளைதிறன் பின்வரும் இரு காரணிகளின் அடிப்படையில் அளவிடப்படும்.
. குறிக்கோள்கள் அடையப்படல்
2. சேவையின் தரம்
இவை இரண்டும் முகாமைத்துவத்திற்குக் கிடைக்கப்பெறும் எல்லா அறிவு, திறன், ஆற்றல் என்பனவற்றின் சிறப்பான பயன்படுத்தலின் மூலம் உறுதிப்படுத்தப்படும்.
வாடிக்கையாளர்களது விருப்பங்கள், தேவைகள், ஒழுங்கமைப்புக் கொண்டிருக்கும் வளங்கள் தொடர்பான தகவல்கள் அனைத்தையும் முகாமைத்துவம் கொண்டிருக்க வேண்டும். இதனை முகாமைத்துவ விவேகம் (Management Intelligence) என அழைக்கலாம். இவ்வம்சத்தில் இதன் செயற்பங்கு மிகவும் முக்கியமானது.
குறிக்கோளை அடைவதில் நேரம் தொடர்புறுவதால் ஒழுங்கமைப்பைப் பொறுத்தவரை தொடர்ச்சி முக்கியமானதாகும். குறிக்கோளை அடையும் வரை ஒழுங்கமைப்பு நிலைபெறாவிடில் அது உறுதியான ஒழுங்கமைப்பைப் பெற முடியாது. ஓர் ஒழுங்கமைப்பின் தொடர்ச்சி இரு பிரதான காரணிகளால் உறுதிப்படுத்தப்படும்.
1. போதிய நிதி வளம்
2. வாடிக்கையாளர்களைத் திருப்திப்படுத்தல்
12

Page 63
குறிக்கோள் நீண்ட காலத் திட்டத்தைக் கொண்டிருக்குமாயின் இன்னுமொரு காரணியும் கருத்திற் கொள்ளப்படல் வேண்டும். அது முகாமைத்துவப் Luffbsfulfi (5lb. (Management Training) வினைத்திறனும் விளைத்திறனும் (பயன் தருதன்மை) கொண்ட முகாமைத்துவம் நீண்ட கால ஒழுங்கமைப்பின் தொடர்ச்சியை உறுதிப்படுத்தும் அடிப்படை அம்சமாகும்.
ஒழுங்கமைப்பு தொடர்பான முகாமைத்துவ எண்ணக்கருக்கள்
915&fr Dio (Authority)
அதிகாரம் என்பது ஒன்றைச் செய்வதற்கான உரிமை. இது பின்வருவனவற்றைச் செய்வதற்கான உரிமையைக் கொண்டிருக்கும்.
1. தீர்மானங்களைச் செய்தல் 2. பணியாற்றுவோருக்குப் பணிகளை ஒப்படைத்துக் கட்டளையிடல் 3. அவர்களிடமிருந்து திருப்தியான பணி நிறைவேற்றலை
எதிர்பார்த்தலும் பெறுதலும்
அதிகாரமானது உயர்நிலையில் இருக்கும் ஒருவரிடமிருந்து வருகின்றது. அது தனக்குக் கீழ்ப்பணிபுரிவோரிடமிருந்தும் வரலாம். ஒருவரது நிலை, (Rank) தனிப்பட்ட பண்புகள், பதவி. பாரம்பரியம் எனும் அடிப்படையிலும் அதிகாரம் ஒருவருக்குக் கிடைக்கலாம்.
சக்தி அல்லது வலு (Power)
இது ஏதோ ஒரு கருமத்தைச் செய்வதற்கான ஆற்றலைக் குறிக்கும். ஒருவருக்கு அதிகாரம் (Authority) இருக்கலாம். சக்தி அல்லது வலு இல்லாமலிருக்கலாம். மறுதலையாக சக்தி இருக்கலாம். அதிகாரம் இல்லாமலும் இருக்கலாம். முகாமையாளரின் சக்தி தனது உதவியாளர் அல்லது பணியாளர்களுக்குப் பணிகளைக் கொடுத்தல், உறுதியளித்தல் அல்லது வெகுமதிகளை மீளப் பெறல், எச்சரித்தல் அல்லது தண்டனையளித்தல் என்பனவற்றால் அளவிடப்படும்.
கருமமாற்றக் கூடிய அதிகாரம் (Workable Authority)
ஒரு வேலையைச் செய்வதற்கு சக்தி அல்லது வலுவோடு கூடிய உரிமையை இது குறிக்கும். இது சட்டபூர்வமான சக்தி, (Legitimate Power) எனவும்
அழைக்கப்படும். ஒரு நிறுவனத்தின் உறுதியான செயற்பாட்டிற்கு இது அவசியமாகும்.
122

oung IL (Responsibility)
பொறுப்பு என்பது ஒன்றைச் செய்வதற்குரிய கடமைப்பாடு. ஒருவருக்குள்ளே உருவாக்கப்படும் தனிப்பட்ட மனப்பாங்கே இது ஒருவர் ஒரு பதவியை ஏற்கும் போது அல்லது பொறுப்பெடுக்கும் போது அதனுடன் சம்பந்தப்பட்ட தொழிற்பாடுகள் அனைத்தையும் விளைதிறனுடன் ஆற்றுவதற்கான பொறுப்பை ஏற்கின்றார். இதில் முக்கியமாக ஒன்றைக் கவனிக்க வேண்டும். பொறுப்பினை ஒருவர் இன்னொருவருக்குக் கையளிக்க முடியாது. பொறுப்பானது அதிகாரம், சக்தி (Authority and Power) என்பன போல் அன்றி ஒருவரிடமிருந்து இன்னொருவருக்குக் கையளிக்க முடியாது.
6.160) 358 psi) (Accountability)
ஒருவர் தனது பொறுப்புக்கள், அதிகாரங்கள் என்பனவற்றை எவ்வாறு பிரயோகிக்கின்றார் என மேலதிகாரியொருவருக்கு அறிக்கை செய்தலாகும். கொடுக்கப்படும் ஒவ்வொரு அதிகாரமும் வகைகூறலைத் தோற்றுவிக்கின்றது.
வேலைப்பகிர்வு (கையளிப்பு Delegation)
வினைத்திறன் வாய்ந்த ஒரு முகாமையாளர், அதிகாரத்தையும் சக்தியையும் கீழ் பணியாற்றுவோருக்கு மிகவும் சாவதானமாகவும் அறிவுபூர்வமாகவும் பகிர்வு செய்கின்றார். அத்துடன் அத்தகைய வேலைப்பகிர்வின் பரப்பு, எல்லை என்பனவற்றைச் சரியாக வரையறை செய்தும் கொடுக்கின்றார். அவ்வாறு செய்வதன் மூலம் அவர் பொறுப்பிலRருந்து தன்னை விடுவித்துக் கொள்ள முடியாது. முக்கியமான தனது பணிகளில் கூடிய நேரத்தைச் செலவிட அவருக்கு வாய்ப்பளிக்கின்றது.
50üum (6 6íé g (Span Of Control)
கட்டுப்பாட்டு வீச்சு என்பது ஒரு மேற்பார்வையாளரின் கீழ் எத்தனை பணியாட்கள் பணியாற்றுகின்றனர் என்பதைக் குறிக்கும். அல்லது ஒரு முகாமையாளரின் கீழ் எத்தனை உதவியாளர்கள் செயற்படுகின்றனர் செயற்பட முடியும் என்பதைக் குறிப்பிடுகின்றது. அதாவது ஒரு முகாமையாளரோ அல்லது மேற்பார்வையாளரோ நேரடியாக அவர்களது வேலையை அவதானிக்கவும் அறிக்கை செய்யவும் கூடியதாயிருக்கும் நிலையைக் குறிக்கும். ஆய்வு முடிவுகளின் படி இத்தொகை ஆறு(6) ஆகக் குறிப்பிடப்படுகின்றது.
123

Page 64
ஒழுங்கமைப்பின் கட்டமைப்புச் சட்டகத்தில் இத்தகைய கட்டுப்பாட்டு வீச்சைப் பார்க்கக் கூடியதாக இருக்கும். சிறந்த முகாமையாளர், தனது பணியாட்கள் ஒரு மேற்பார்வையாளரால் மட்டுமே மேற்பார்வை செய்யப்படுகின்றார்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்தும் அதேவேளை தனது கட்டுப்பாட்டு வீச்சை உச்ச அளவில் வைத்திருக்கவும் முயல்வர்.
வேலைப்பகிர்வினால் ஏற்படக்கூடிய அனுகூலங்கள்
ஒருவரின் நேரத்தை மீதப்படுத்துகின்றது. முகாமைத்துவ முயற்சிகளில் மனத்தை ஒருமுகப்படுத்துகின்றது. தீர்மானம் செய்யும் மீள்திறனைக் குறைக்கின்றது. (அதாவது தீர்மானங்களின் எண்ணிக்கையைக் குறைக்கின்றது.) நெருக்கடிகள், பிரச்சினைகள் என்பனவற்றை இனங்காண உதவுகின்றது. சந்தர்ப்பங்கள், இடர்பாடுகள் என்பன தொடர்பாக மேல்மட்ட முகாமையாளர் விழிப்பாக இருக்கும் சூழலை நல்குகின்றது. முன் கூட்டியே சிந்தனை செய்தல், தீர்மானம் செய்தல் என்பனவற்றுக்கு வழிவகுக்கின்றது. பணியாளர்களிடையே நிச்சயமற்றதன்மையைக் குறைக்கின்றது.
மாதிரிக் கட்டமைப்புச் சட்டகம்
பிரதி முகாமையாளர்
T மேற்பார்வையாளர் மேற்பார்வையாளர் மேற்பார்வையாளர் (1) (2) () --- உதவியாளர் உதவியாளர் உதவியாளர்
米米米米米
124

6. கட்டுப்படுத்தல் (Control)
முகாமைத்துவத்தின் நான்காவது தொழிற்பாடு கட்டுப்படுத்தலாகும். ஒழுங்கமைப்பினால் மேற்கொள்ளப்படும் சகல ச்ெயற்பாடுகளும் திட்டமிட்டபடி, குறிக் கோள்களை அடையும் பொருட்டு மேற்கொள்ளப் படுவதை வழிப்படுத்துவதாக இச்செயல்முறை அமையும். இச்செயல்முறையின் சாரம் என்னவெனில் ஒரு செயற்பாடானது விரும்பிய விளைவை அடைகின்றதாP இல்லையா? என்பதைத் தீர்மானித்தலாகும். இந்நோக்கத்திற்காக முகாமையாளரானவர், "விரும்பிய விளைவுகள்” எவை என்பது பற்றிய தெளிவான கருத்தைக் கொண்டவராக இருத்தல் வேண்டும்.
கட்டுப்படுத்தல் என்பது சரி பார்த்தலோ அன்றி ஒரு செயற்பாட்டைத் தடை செய்வதோ அன்று. கட்டுப்படுத்தல் நிறுவனத்திற்குப் பொருத்தமானவாறு அமைதல் வேண்டும். ஒழுங்கமைப்பின் ஒவ்வொரு அலகிலும் சுயகட்டுப்பாடு அல்லது சுய கொள்கையானது வெளிவாரியான கட்டுப்பாட்டை விட வினைத்திறன் கொண்டது. கட்டுப்படுத்தல் செலவுடன் தொடர்பானதாகையால் ஒழுங்கமைப்பின் செயற்பாடுகளில் பிரதானமானவற்றை இனங்கண்டு அதிகூடிய கட்டுப்படுத்தல் அம்சத்தை உள்ளடக்கியதாக இருக்குமாறு முகாமைத்துவம் கவனித்துக் கொள்ள வேண்டும்.
திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், நெறிப்படுத்தல் என்பன போன்று கட்டுப்படுத்தலும் ஒரு நிறுவனத்தின் வினைத்திறனுக்குப் பங்களிப்புச் செய்யும் காரணியாகும். திட்டமிட்ட குறிக்கோளிலிருந்து விலகிச் செல்வதைத் தவிர்க்கும் அல்லது குறைக்கும் ஓர் உடன்பாடான தொழிற்பாடாகக் கட்டுப்படுத்தல் அமைகின்றது. எனவே ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதற்குரிய கட்டுப்படுத்தல் முறைமையைக் கொண்டிருத்தல் வேண்டும்.
கட்டுப்படுத்தல் முறைமையின் அம்சங்கள்
ஒரு கட்டுப்படுத்தல் முறைமையில் நான்கு அத்தியாவசிய அம்சங்கள் இருத்தல் வேண்டும்.
(1) முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட நோக்கம், குறிக்கோள், திட்டம், ஒரு கொள்கை, ஒரு நியமம் அல்லது தரம், ஒரு பிரமாணம் அல்லது அளவுகோல் இருத்தல் வேண்டும். நிறுவனம் ஒன்று அடைய வேண்டியதும் அதுவே.
125

Page 65
(2) செயற்பாட்டை அளவிடுவதற்கான ஒரு முறை (குறிக்கோள் நோக்கிய
செயற்பாட்டினை அறிதல்)
(3) ஒரு பிரமாணத்துடன் ஒப்பிடக் கூடிய வழிமுறை (உ-ம் குறிக்கோளுடன்
ஒப்பிட்டுப் பார்க்கும் வழிமுறை)
(4) சரியான செயற்பாட்டுக்கான வழிமுறை (உ-ம் பிறழ்வைத் திருத்தும்
வழிமுறை)
ஒவ்வொரு திட்டமும் வெற்றிக்காக முன்ன்மே திட்டமிட்ட குறிக்கோள்கள். இலக்குகள் என்பனவற்றைக் கொண்டுள்ளன. இவை திட்டத்தின் அடிப்படையாகும். குறிக்கோள்கள் குறிப்பானவையாக இருந்தால் மட்டுமே அவை கட்டுப்படுத்தல் தொழிற்பாட்டுக்கு உதவியாக அமையும். பல்வேறு விடயங்களில் இக்குறிக்கோள்கள் போதியளவு குறிப்பானவையாக அமைவதில்லை. உதாரணமாக "சிறந்த வசதிகளைக் குடியிருப்பாளருக்கு ஏற்படுத்தல்” என்பது குறிப்பானதாக இல்லை. “மாணவர் வரவை 20% மாக அதிகரித்தல்", "500 கம்பனி முகாமையாளர்களுக்கு முகாமைத்துவப் பயிற்சி வழங்குதல்" என்பன
குறிப்பானவை. இவற்றை அளவிடல் இலகுவாக இருக்கும்.
இதே தன்மை, செயற்பாடுகளை அளவீடு செய்யும் போதும் ஏற்படும். மேற்காட்டப்பட்டவாறு குறிக்கோள் குறிப்பானவையாக இருக்கும் போது சாத்தியமானதும், செயற்படக்கூடியதுமான கட்டுப்படுத்தல் முறைகளை இலகுவாக மேற்கொள்ளலாம். கட்டுப்படுத்தல் திருத்தமானதும் பரிகாரம் சார்ந்ததுமான செயற்பாட்டுக்கு இட்டுச் செல்ல வேண்டும்.
கட்டுப்படுத்தலை மேற்கொள்ளும் போது கவனிக்க வேண்டியவை
கட்டுப்படுத்தலானது 'சிவப்பு நாடா” எனக் கூறப்படும் தாமதங்கள், தடைகள் போன்றவற்றின் நிலைக்குச் செல்லாதவாறு கவனித்தல் அவசியம். அறிக்கைகள், மின்சார நுட்பங்கள், என்பன போன்ற முறை சார்ந்ததும் நேரடிக்கட்டுப்பாட்டு முறைகளும் பரிசோதனைகளும் முடியுமான அளவிற்குக் குறைக்கப்படல் வேண்டும். மறுபுறமாக முறையில் சார்கட்டுப்பாடுகள், மறை
முகக்கட்டுப்பாடுகள் ஊக்குவிக்கப்படல் வேண்டும். ஏனெனில், இவை
126

பொருளாதாரச் சிக்கனமானதும் பயன்தருதன்மை வாய்ந்ததுமாகும். காலத்திற்குக் காலம் சிறந்த திட்டங்களும் மாற்றியமைக்கப்பட வேண்டி உள்ள கட்டப்படுத்தல் நெகிழ்வுள்ளதாக அமைதல் வேண்டும். தகவல்கள் கட்டுப்படுத்தல் தொடர்பாகவே மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்த நடிபங்கினை எடுக்கின்றன.
முகாமைத்துவத் தொழிற்பாட்டில் பின்னூட்டலானது கட்டுப்படுத்தலுடன் தொடர்பானதாக உள்ளது. கட்டுப்படுத்தலின் தொழில் நுட்ப அம்சங்களைப் போன்றே மனித அம்சமும் முக்கியமானது.
1. ஒரு கட்டுப்படுத்தல் முறைமையின் பயன்தரு தன்மையானது பெருமளவு அது எந்தளவுக்கு வழக்கமான செயற்பாடுகளுடன் உள்ளடக்கப்பட்டுள்ளது என்பதாலும், அதனால் தாக்கத்திற்குள்ளாகும் ஆளணியினராலும் தீர்மானிக்கப் படுகின்றது.
2. கட்டுப்படுத்தல் முறையானது எப்பொழுது பயன்தரும் தன்மையுள்ளதாக அமைகின்றது எனில், அது பங்கு கொள்வோர் அனைவரதும் சிந்தனைக்குச் செல்லும் போதும், அவர்களிடமிருந்து எதிர் பார்க்கப்படுவது என்ன என்பதை அவர்களுக்கு உணர்த்தும் போதும், சாதனையில் அவர்களது திறமையை வெளிக்காட்ட அனுமதிக்கும் போதுமாகும்.
3. இக்கருத்தினை அணுகுவதற்கு நீண்டகாலக் கலந்துரையாடல், விவாதம், இணக்கம் கொள்ளல் என்பன வழக்கமாக அவசியமானவை. காலாந்தரத்தில் வேறுபட்ட விளக்கங்கள் நீக்கப்பட்டு அன்னியோன்னிய விளக்கங்கள் விருத்தியாக்கப்படல் வேண்டும்.
4. நிறுவனத்தின் ஆளணியினர் கட்டுப்பாட்டு முறைமைக்குக் கொடுக்கும் சொந்தக் கருத்து தொழில் நுட்ப முறைமையைப் போன்று முக்கியமானதாகும்.
127

Page 66
7. STLDIT60T (65 Olgig,6) (Decision Making)
தீர்மானஞ் செய்தல் என்பது முகாமைத்துவச் செயற்பாட்டின் நான்கு அடிப்படை அம்சங்களில் ஒன்றாகும். ஏனைய மூன்று அம்சங்களாவன:
பிரச்சினை தீர்த்தல் - மனிதத் தொடர்புகள் தொடர்பாடல் என்பனவாகும்.
தீர்மானம் செய்தல் எல்லா முகாமைத்துவத் தொழிற்பாடுகளுக்கும் மூலமாக அமைகின்றது. அதாவது திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், நெறிப்படுத்தல் அல்லது கட்டுப்படுத்தல் ஏதுவாக இருப்பினும் தீர்மானம் செய்தல் இவற்றில் எல்லாம் தொடர்புறுகின்றது.
ஒரு முகாமையாளர் தீர்மானத்தை அமுல் படுத்துபவர் என்பதை விட, தீர்மானத்தைச் செய்பவர் என்பதே பொருத்தமான விளக்கமாகும்.
மாற்றங்களுக்கு அல்லது எதிர்பாராத நிகழ்வுகளுக்கு உட்படுவனவும், வளங்களின் ஒதுக்கீட்டுடன் தொடர்புறுவனவுமான செயற்பாடுகள் தொடர்பாகத் தீர்மானங்களைச் செய்ய வேண்டியவராக முகாமையாளர் உள்ளார். ஒரு நிறுவனமானது அதன் உயர் மட்ட வினைத்திறனுடன் செயற்படுவதற்குப் பொருத்தமான மட்டங்களில் உள்ள நிருவாகிகள் சரியானதும் சிறந்ததுமான தீர்மானங்ளைச் செய்தல் வேண்டும்.
Glass it 608, p 55 (5 Depod p), širds, 607th (Policy, Strategy, Decision)
தீர்மானம் செய் செயன்முறையை நோக்குவதற்கு முன்னர் கொள்கை, உத்தி (திறமுறை), தீர்மானம் என்பவற்றுக்கு அடிப்படையாக உள்ள எண்ணக் கருக்களை விளங்குவது அவசியமாகும்.
தீர்மானம் என்பது நேரடியான உளச் செயற்பாடாகும். தீர்மானம் செய்யும் ஒவ்வொரு மனிதனும் தீர்மானம் செய்யும் போது விழிப்புடனிருக்கின்றான். அவன் பலமாற்று வழிகளிலிருந்து தெரிவுகளை மேற்கொள்கிறான். ஒவ்வொரு தெரிவும் ஒவ்வொரு குறிக்கோளை அடைவதற்காகவே மேற் கொள்ளப்படுகின்றது.
தினந்தோறும் முகாமையாளர்கள் செய்யும் தீர்மானங்களுள் சில மிகவும்
128

பிரதானமானவை. ஏனெனில், அவை பின்னர் செய்யப்படும் தீர்மானங்களுக்கு வழிகாட்டியாக அமைவதுடன் பிறர் செய்யும் தீர்மானங்களுக்கும் வழிகாட்டியாக அமைகின்றன. இத்தகைய பெரிய தீர்மானங்கள் ஒரு வேலைச் சட்டகத்தைத் தருகின்றன. இந்தச் சட்டகத்திற்குள்ளேயே பிறர் தமது தீர்மானங்களைச் செய்கின்றனர். இத்தகைய பெரிய தீர்மானங்களே கொள்கைகள் எனப்படுகின்றன.
நிருவாகத்தின் உயர்மட்டங்களில் இருக்கும் முகாமையாளர்கள் தமது தீர்மானங்கள் கொள்கையாக வரலாம் என்ற உணர்வுடையவர்களாக இருக்கின்றனர். அவை கொள்கைகளாக வரவிரும்பாத பொழுது அவர்கள் குறிப்பிட்ட தீர்மானம், தனிப்பட்ட தீர்மானம் ஒன்று எனக் குறிப்பிடுகின்றனர்.
கொள்கைகள் ஒரு நிறுவனத்தின் தொழிற்பாட்டுக்கு அவசியமானவை. நிறுவனத்தின் ஆளணியினருக்கு அவை ஒரு தெளிவை வழங்குகின்றன. செயற்பாடுகளுக்கு அவை வழிகாட்டியாக அமைவதுடன் தீர்மானங்களைச் செய்யும் ஏனைய அங்கத்தவர்களும் ஒரு பொது வழியைப் பின்பற்ற உதவியாக அமைகின்றன. இத்தகைய பயன்பாடுள்ள கொள்கைகள் மிகவும் கவனத்துடன் உருவாக்கப்படுகின்றன.
உத்திகள் (திறமுறைகள, Strategies) எனப்படுபவையும் ஒரு வகையான தீர்மானங்களே. எதிர்பாராத சூழ்நிலைகள், பிறரது தடைகள், எதிர்ப்புக்கள் என்பனவற்றைச் சமாளிக்க எடுக்கப்படும் தீர்மானங்களாக இவ்வுத்திகள் அமைகின்றன. கொள்கையொன்றைப் போன்று நிறுவனத்தின் ஏனைய உறுப்பினர்களால் மேற்கொள்ளப்படும் தீர்மானங்களுக்கு இவ்வுத்திகள் வழிகாட்டுகின்றன அல்லது பரிபாலிக்கின்றன எனலாம்.
ஓர் உற்பத்திக்கு ஒரு நேரப்பரிமாணம் உண்டு. அது ஆக்கப்பட்ட சூழ்நிலையில்தான் அது செயற்படுவதாகவும் இருக்கும். சூழ்நிலை மாறியமையும் போது உத்திகளும் புதிய சூழ்நிலைகள், எதிர்ப்புகள், தடைகள் என்பவற்றைச் சமாளிப்பதற்காக மாற்றியமைக்கப்படுகின்றன. கொள்கை யொன்றை ஆக்குவதற்கான தகவல்கள் போதாததாகவோ அல்லது சிறுசிறு அளவினதாகவோ இருக்கும் போது உத்திகள் உருவாக்கப்படுகின்றன.
தீர்மானம் செய்தலில் உள்ள பிரச்சினைகள்
தீர்மானம் செய்தலில் ஒருவர் எதிர் நோக்கும் இரு பிரச்சினைகளும் பின்வருமாறு அமையும்.
129

Page 67
1. தீர்மானம் எடுத்தலில் தாமதம்
2. உறுதியற்ற தீர்மானம்
இவற்றுக்கான காரணங்களைப் பின்வருமாறு கூறலாம்
தீர்மானம் செய்தலில் தாமதம்
உறுதியற்ற தீர்மானம்
65,
பொறுப்புத் தெளிவாகக் குறிப்பிடப்படாமை தேவையான தரவுகள் இன்மை
பிரச்சினைகள் தெளிவாக
is 9,160l Dul fT60l D பிறர்க்கு மாற்று வழிகள் தெளிவாகத் தோன்றாமை தள்ளிப்போடல் தீர்மானம் செய்தலின் தொழில்நுட்பத்திறன்
பொறுப்புத் தெளிவாகக் குறிப்பிடப்படாமை தேவையான தரவுகள் கிடையாமை அல்லது அவை கவனத்திற்கு எடுக்கப்படாமை பிரச்சினைகள் பிழையாக விளங்கப்படல்
தீர்மானம் தர்க்க ரீதியில் போதாமலிருத்தல் தொழில்நுட்பமற்ற கருத்துக்களால் தீர்மானம் தாக்கமுறல்
இத்தகைய தகவல்களைப் பகுப்பாய்கின்ற போது மேற்குறிப்பிட்ட இரண்டிற்கும் நான்கு காரணிகள் பொறுப்பாக உள்ளதைக் காணலாம்.
:
நிறுவன ரீதியான பொருத்தமின்மை தரவுகள், தகவல்கள் தொடர்பான பிரச்சினை பிரச்சினையைக் குறிப்பாக்குவதற்கான இடர்பாடுகள் தீர்மானம் செய்வோரின் தொழில் நுட்பத்திறன்
இவை ஒவ்வொன்றையும் மிகவும் கவனமாகப் பரீட்சிப்பதன் மூலம் ஒவ்வொன்றிலுமுள்ள இடர்ப்பாடுகளைப் பின்வருமாறு குறிப்பிடலாம்.
1. நிறுவன ரீதியான பொருத்தமின்மை
ー தொழிற்பாடுகளைக் குறிப்பிடாமை
- பொறுப்புக்களைத் தெளிவாகத் தீர்மானிக்காமை
-- தகுதியற்ற தீர்மானங்களை தவிர்ப்பதற்கான தீர்மானமின்மை
2. தரவுகள், தகவல்கள் தொடர்பான பிரச்சினை
vn தரவுகள் கிடையாதிருத்தல்
130

Mww. தரவுகள் இன்மை
r- தரவுகள், தகவல்களை மீளப் பெறுவதில் கஷ்டம்
தீர்மானம் செய்தலில் தகவல்களை உபயோகிக்க விருப்பம் இன்மை அல்லது பயிற்சியின்மை
3. பிரச்சினையைக் குறிப்பாக்குவதில் உள்ள இடர்ப்பாடுகள்
தகவல்கள் கிடையாமை பிரச்சினையைக் குறிப்பாக்குவதில் பயிற்சியின்மை மாற்றுத் தீர்வுகளை இனங்காண்பதில் பயிற்சியின்மை மாற்றுத் தீர்வுகளை மதிப்பீடு செய்யப் பகுப்பாய்வுக் கருவிகள் அல்லது திறமை இன்மை
4. தீர்மானம் செய்பவரின் தொழில் நுட்பத்திறன்
மாற்றுத் தீர்வுகளை மதிப்பீடு செய்வதற்கான திறன் - தீர்மானம் செய்வதற்கான நுட்பங்கள் பற்றிய அறிவு
இன்மை இப்பிரச்சினைகளுக்குத் தீர்வு காணுமுன் தீர்மானம் செய்தலின் அடிப்படைச் செயற்பாடுகளை ஆராய்வோம்.
தீர்மானம் செய் செயல் முறை
குறிப்பிட்ட ஒரு சூழ்நிலையில், குறிப்பிட்ட காலச் சூழிலில், கடந்த காலத் தீர்மானங்கள் செயற்பாடுகளின் கட்டமைப்புக்குள், முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட குறிக்கோள்களினதும் நிறுவனக் கொள்கைகளின் எல்லையுள்ளும் தீர்மானங்கள் செய்யப்படுகின்றன.
முகாமையாளர் செய்யும் தீர்மானங்களை, ஆட்சி செய்யும் இத்தகைய வெளிவாரிக் காரணிகளை விட வேறுபல உள்வாரியான காரணிகளும் உள்ளன. அவை முகாமையாளரின் சுய ஆளுமை, விருப்பு வெறுப்புக்கள், மனப்பாங்கும் அறிவும், தகவல்களின் விளக்கம், நிறுவனக் குறிக்கோள்களில் பெறும் புலக்காட்சி, தொடர் நிகழ்வுகளின் தீர்ப்புகள், சுய நம்பிக்கை, ஊக்கல் காரணிகள் என்பனவாகும். இத்தகைய சிக்கலான சூழ்நிலைகளில் தீர்மானம் செய்யும் செயல்முறைகளை ஒழுங்காக வரைவிலக்கணம் செய்தல் இலகுவானதன்று.
31

Page 68
அடிப்படையில் இரு வகையான தீர்மானங்கள் உள.
1. தரம் வாய்ந்த செயற்பாட்டு முறைகளுடன் தொடர்புறும் வழமையான
gil DIT66Tij 3,6it (Routing Decisions) (உ-ம்) பாடசாலையில் வருடந்தோறும் 30 மாணவர்கள் அதிகரிப்புக்கு
ஒரு மேலதிக ஆசிரியரை வழங்குதல்
2. புத்தாக்கத் தீர்மானங்கள் (Innovative Decisions)இவை முன்னர்
மேற்கொள்ளப்படாததும், புதியவையுமாகும்.
(உ-மீ) மேலதிக செலவுகள் ஏற்படாமல் மாணவர் வரவைப் 10%மாக
அதிகரித்தல்
வழமையான தீர்மானங்களைச் செய்வதற்கு ஒருவர் நிறுவனத்தின் விதிகள், ஒழுங்கு முறைகள், நடைமுறைகள் என்பனவற்றில் போதிய தெளிவான விளக்கம் கொண்டிருக்க வேண்டும். ஒருவர் நிறுவனக் குறிக் கோள்கள், திட்டங்கள், கொள்கைகள், உத்திகள், பழைய செயற்பாடுகள் என்பனவற்றில் எவ்வளவுக்கு விளக்கம் உள்ளவரோ அவ்வளவுக்கு நல்ல வழமையான தீர்மானங்களைச் செய்யத் திறமையுள்ளவராக இருப்பார்.
ஆனால், புத்தாக்கத் தீர்மானங்களை மேற்கொள்வதில் சிறந்த உளவியல், நுண்ணறிவுச் செயற்பாடுகள் தொடர்புறுகின்றதென ஹேபர் ஏ. சைமன், ஜேம்ஸ் ஜி. மார்ச் முதலியோர் கூறுகின்றார்கள்.
தீர்மானம் செய்வதில் பின்வரும் படிமுறைகளை அவதானிக்கலாம்
1. கட்டாயமானவை, விருப்பமானவை என்பவற்றை வேறுபடுத்தி
நோக்கத்தைக் குறிப்பாக்கிக் கொள்ளல் 2. அதனுடன் தொடர்புள்ள பிரச்சினைகளைக் கருத்திற் கொள்ளல்.
(உ-மீ) நடைமுறைச் சாத்தியம் ஏற்படக்கூடிய விளைவுகள் என்பனவற்றைக் கருத்திற் கொள்ளல் தகவல்களை உபயோகிப்பதற்கான நடைமுறைகளை விருத்தியாக்கல் மாற்றுவழிகளை இனங்கண்டு அவை ஒவ்வொன்றையும் ஆராய்தல் ஒவ்வொரு மாற்றுவழியையும் மதிப்பிடல் மாற்றுவழியை இசைவானதாக்கி, இணைப்பாக்கி தெரிவு செய்தல். தீர்மானத்தைப் பரீட்சித்தல்
தீர்மானம் செய்தல் என்பது சில நோக்கங்களை அடைவதற்குச் செயற்பாடுகளை மேற் கொள்வதற்காக மாற்று வழிகளைத் தெரிவு செய்தலாகும். ஒரு தர்க்க ரீதியான தெரிவைச் செய்வது முகாமையாளரின் பொறுப்பாகும்.
132

அத்தகைய நோக்கத்திற்கான நடைமுறைகளே மேற்காட்டப்பட்டவையாகும்.
ஒரு முகாமையாளர், தனது தீர்மானம் செய் நடைமுறை தொடர்பாகப்
பின்வரும் சுய மதிப்பிட்டு வினாக்களைத் தனக்குத்தானே கேட்டுக் கொள்வது
நல்லது.
- தீர்மானம் செய்பவர் என்ற முறையில் நான் எவ்வாறு நடந்து
கொள்கின்றேன்?
sa. தீர்மானங்களை நான் தாமதிக்கின்றேனா?
- அப்படியாயின் ஏன்? எப்படிப்பட்ட சூழ்நிலைகளில்?
எனது தீர்மானங்கள் ஏற்கப்பட்டனவா? அன்றி மீளாய்வு செய்யுமாறு கேட்கப்பட்டனவாP
r மீளாய்வு செய்யுமாறு கேட்கப்பட்ட நிலை எந்தளவுக்கு அடிக்கடி
ஏற்பட்டது?
m எனது தீர்மானங்கள் நிறுவனக் குறிக்கோளை அடைவதில் எத்தகைய
விளைவுகளை ஏற்படுத்தியதுP
m எனது தீர்மானங்கள் முன்னேற்றத்துக்கான தடைகளை எந்தளவுக்குக்
கொண்டு வந்துள்ளனP
அவற்றுக்காக நான் எந்தளவுக்குப் பொறுப்பாக உள்ளேன்?
ஒரு முகாமையாளர் நேர்மையாகவும் வெளிப்படையாகவும், சுய மதிப்பீடு ஒன்றைச் செய்வாராயின் சில தீர்மானங்களை மேற்கொள்வதில் சில இடர்ப்பாடுகளை எதிர்நோக்கியிருப்பதை அறியலாம். அவர் அத்தகைய தீர்மானங்களைத் தெரிவு செய்து அவற்றுக்கான காரணங்களை முடியுமானவரை
பகுப்பாய்வு செய்தல் வேண்டும்.
அவ்வாறு ஒரு முகாமையாளர் இனங்காணக்கூடிய இரு பெரிய பிரச்சினைப் பரப்புக்களானவை தகவல்கள் தொடர்பானவையாகவும், பிரச்சினையைக் குறிப்பாக்குதல் தொடர்பானவையாகவுமிருக்கலாம். தீர்மானம் செய்தலில் தகவல்களின் தேவை மேலதிகமாக அழுத்திக் கூறப்பட வேண்டியதொன்றன்று. ஆகவே, தீர்மானம் செய்யும் ஒவ்வொருவரும் தனக்கெனத் தகவல் முறைமை (InformationSystem) ஒன்றை உருவாக்கிக் கொள்ளல் வேண்டும். தகவல்கள் சேகரித்தல், பகுத்தாய்தல், களஞ்சியப்படுத்தல், தகவல் களை உபயோகிப்பதற்காகக் களஞ்சியத்திலிருந்து பெறல் முதலிய செயற்பாடுகளை இத்தகவல் முறை கொண்டிருக்கும். எவ்வளவுக்குத் தகவல்கள் அதிகமாக
133

Page 69
உள்ளதோ, அந்தளவுக்குத் தீர்மானம் செய்தல் இலகுவாகவும், திருத்தமாகவும் இருக்கும்.
பிரச்சினையைக் குறிப்பாக்கும் திறன் (Problem SpecificationSkill) ஆராய்ச்சி, பயிற்சி மூலமாகப் பெறக் கூடியதொன்றாகும். பிரச்சினையொன்றைத் தெளிவாகக் கூறுதல், அல்லது எழுதிக் கொள்வது அப்பிரச்சினையை அரைப் பங்களவுக்குத் தீர்த்ததற்குச் சமனாகும். கொடுக்கப்பட்ட பிரச்சினையொன்றிற்குத் தீர்வு காண்பதற்காகச் சாத்தியமான மாற்றுத் தீர்வு ஒன்றைத் தெரிவு செய்தலே தீர்மானம் செய்தல் என முன்னர் கூறப்பட்டது. எனவே, பிரச்சினையைக் குறிப்பாக எழுதுதல் அல்லது குறிப்பிடுதல், ஒவ்வொரு தீர்வுடனும் தொடர்பான பிரச்சினைகளைத் தெளிவாகக் காண்பது, ஒவ்வொரு தீர்வினதும் பின் விளைவுகளைக் குறிப்பிடல், ஒவ்வொரு தீர்விலிருந்தும் நிறுவனம் பெறக்கூடிய நன்மைகளைக் குறிப்பிடல் எனும் செயற்பாடுகள் இடம் பெறுகின்றன.
சில விடயங்களைப் பொறுத்தமட்டில் அனைவருமே தமது பணியின் சில அம்சங்களைப் பொறுத்தமட்டில் தீர்மானம் செய்பவர்களாக உள்ளனர். பெரும்பாலும், அதிகமானோர் தீர்மானத்தை ஆயத்தம் செய்வோராக உள்ளனர். (DecisionPreparer) தீர்மானத்தை ஆயத்தப்படுத்துவோர் என்பதால் கருதப்படுவது என்னவெனில், சிலர் பிரச்சினையை ஆராய்தல், அவசியமான தகவல்களைத் திரட்டுதல், சாத்தியமான மாற்றுத் தீர்வுகளைப் பரீட்சித்தல், மேலதிகாரிகளுக்கு இறுதித் தீர்மானம் செய்வதற்கான விதப்புரைகளை வழங்குதல், என்பனவற்றைச் செய்வோர் என்பதாகும். தீர்மானம் செய்பவரைப் போன்று தீர்மானத்தை ஆயத்தம் செய்வோரும் பிரச்சினையைக் குறிப்பாக்குவதில் திறன் வாய்ந்தவராக இருத்தல் வேண்டும்.
புத்தாக்கத் தீர்மானம் செய்தலில் ஒருவர் எதிர்பார்க்கப்பட்ட பிரதிச் செயற்பாடுகள் என்ற ஒரு தோற்றப்பாட்டை எதிர்கொள்கின்றார். இதில் நான்கு படிமுறைச் செயற்பாடுகள் உள்ளன. நோக்கத்தை நிறைவேற்ற ஒருவர் இவற்றைப் பின்பற்ற வேண்டும். புத்தாக்கத் தீர்மானம் செய்தலில் ஒருவர் பின்பற்ற வேண்டிய நான்கு படிமுறைகளும் பின்வருமாறு:
134

1. முதலில் ஒருவர் பல மாற்றுவழிச் செயல் முறைகள் இருப்பதை அல்லது நடத்தை மாற்று வழிகள் இருப்பதைக் காண்கின்றார். ஒருவர் இவற்றிலிருந்து தெரிவை மேற்கொள்ள வேண்டியுள்ளது.
2. பின்பு ஒவ்வொரு மாற்று வழியிலும் இருந்து எதிர்பார்க்கக்கூடிய
தொடர், நிகழ்வுகளைப் பகுப்பாய்வு செய்கின்றார்.
3. அடுத்தாக அத்தொடர் நிகழ்வுகளை திருப்தியின் அடிப்படையில் பகுப்பாய்வு செய்கின்றார். அவை கொண்டு வரக்கூடிய நன்மைகள் போன்றனவும் இதற்கு உட்படலாம்.
4. இறுதியாக மாற்றுவழிகளிலிருந்து ஒன்றைத் தெரிவு செய்கின்றார்.
வேறு மாற்றுவழிகள் இல்லாத போதன்றி, பொதுவாகப் புத்தாக்கத்
தீர்மானங்கள் மேற்கொள்ளப்படுவதில்லை. முகாமைத்துவ வினைத்திறனை
மேம்படுத்துவதற்கு, முடியுமானவரை கீழ்மட்ட வேலையாட்களையும் தொடர்புறுத்திப் புத்தாக்க தீர்மானம் செய்தலை ஊக்குவிக்க வேண்டும்.
() () () ()
135

Page 70
8. தொடர்பாடல் (Communication)
இதுவரை சில முகாமைத்துவ எண்ணக்கருக்கள், தொழில்நுட்ப அம்சங்கள் எனும் விடயங்கள் பற்றிக் கவனத்தைச் செலுத்தினோம். இப்பொழுது குறிக்கோளை அடைவதற்குத் திட்டங்களை அமுல்படுத்துகையில் மனிதத் தொடர்புறுதல் எனும் விடயத்தில் கவனத்தைச் செலுத்துவோம். முகாமைத்துவத்தில் மனிதத் தொடர்புறுதல் விடயத்தில் தொடர்பாடல், ஊக்குவித்தல் எனும் இரு அம்சங்களும் மிகவும் பிரதானமானவை.
சில பத்தாண்டுகளுக்கு முன்பு மனிதத் தொடர்புகள் இயக்கம் தொடங்கிய போது அது நிறுவனத்தை ஒரு சமூக முறைமை என வரைவிலக்கணம் செய்தது. இதில் குழுக்கள், விருப்பு வெறுப்புக்கள், முறைசாராத் தராதர முறைமை, கிரியைகள், தர்க்க ரீதியான, தர்க்க ரீதி சாராத தர்க்க ரீதியற்ற நடத்தைகள் என்பன காணப்படும். இவ்வியக்கம் நிறுவனத்தின் ஆளணியினரிடையே தொடர்புகளை மேம்படுத்துவதை வலியுறுத்தியது. மனிதனது இயல்பு, அவனது சமூகத் தேவைகள், உளவியல் தேவைகள், முறையில் சார் தொடர்புகளின் பங்கு என்பனவற்றை விளங்குவதன் மூலம் இத்தொடர்புகளை மேம்படுத்தலாம் என வலியுறுத்தியது. இவ்வியக்கத்தின் பிரதான கோட்பாடு என்னவெனில், மனிதர்கள் மனிதர்களாகக் கவனிக்கப்படும் போதும் உபசரிக்கப்படும் போதும் அவர்கள் நன்கு பணியாற்றுவர் என்பதாகும். இதில் கூறப்படும் தத்துவம் என்னவெனில், ஆளிடைத் தொடர்புகள் (Inter Personal Relationship) 6T66T1 g/T (gilp.
மனிதத் தொடர்புகள், முகாமைத்துவத்தில் பிரதான நடிபங்கினை ஆற்றுகின்றன. முயற்சிகளில் அதிகமானவை மனிதனால் ஒழுங்கமைக்கப் படுவனவாகும். நிறுவனங்களின் மையப் பொருளாக மனிதத் தொடர்புகள் விளங்குகின்றன.
தொடர்பாடல் என்பது நோக்கம் ஒன்றை அடைவதற்காக, ஒருவர் சிலரைக் கொண்டு சில பணிகளை ஆற்றுவதற்கு மேற்கொள்ளும் செயல்முறையாகும். அடிப்படையில் தொடர்பாடல், நோக்கத்தை மையமாகக் கொண்ட செயலாகும். நோக்கத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டே அதன் வெற்றி தோல்விகள் நிர்ணயிக்கப்படும். ஒருவர் தனது சிந்தனைகளை, கருத்துக்களை, விருப்பங்களை, அபிப்பிராயங்களை இன்னொருவருக்கு அறிவிக்க முயலும் போது வாய்மொழி, எழுத்து மூலச் சொற்கள், வரைபடங்கள், படங்கள், முகவெளிப்பாடுகள், சைகைகள், செயற்பாடுகள் என்பன போன்ற
136

பல வகை வழிமுறைகளைப் பயன்படுத்துகின்றார். நோக்கத்தை அடிப்படிையாகக் கொண்ட இவ் வழிமுறைகள் எல்லாம் ஒரு நிறுவனத்தில் மிக முக்கியமானவையாக அமைகின்றன. ஏனெனில் நிறுவனத்தில் பணிபுரிவோர் தாம் பெறும் தொடர்பாட்ல்களின் அடிப்படையிலேயே செயல்புரிகின்றனர்.
ஒரு நிறுவனத்தில் பின்வரும் அம்சங்களுக்காகத் தொடர்பாடல் அவசியமாகின்றது.
1. தீர்மானம் எடுப்பதற்கு
முரண்பாடுகளைத் தடுப்பதற்கு நிச்சயமற்ற தன்மையைக் குறைப்பதற்கு ஆளணியினரை ஊக்குவிப்பதற்கு கருத்துக்களை உறுதிப்படுத்துவதற்கு பிறர் மீது செல்வாக்குச் செலுத்துவதற்கு தகவல்களைத் தெளிவுபடுத்துவதற்கு வெற்றிகரமான முகாமைத்துவத்திற்கு
ஒரு நிறுவனத்தில் நிருவாகப்பணிகளை மேற்கொள்ளும் ஒருவர் 90%மான தனது நேரத்தை செய்திகளை (தொடர்பாடல்களை) பெறுதல், அவற்றுக்கு விளக்கமளித்தல், அவற்றை வழங்குதல் என்பனவற்றில் செலவிடுகின்றார். ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள ஆளணியினரிடையே ஒரு சுமுகமான சூழ்நிலையைத் தொடர்பாடல் ஏற்படுத்துகின்றது. இதனால் அவர்கள் நிறுவனத்தில் ஆற்றலுடன் தொழிற்படுகின்றனர். தினத்தபால்கள், தொலைபேசி அழைப்புக்கள், நேர்முகம் காணல், கூட்ட்ங்கள் என்பனவற்றின் மூலம் ஒரு முகாமையாளர் பல வகையான தொடர்பாடல்களை - செய்திகளைப் பெறுகின்றார். இத்தகைய தொடர்பாடல்கள் ஒரு நோக்கத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டிருப்பதுடன் அவற்றைப் பெறுபவர், அனுப்புவர் ஆகியோருக்கு அவை மிக முக்கியத்துவமானவையாகவும் அமைகின்றன.
நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களை அடைவது தொடர்பாக முகாமையாளர் திட்டமிடும் போதும், செயற்பாடுகளை ஒழுங்கமைக்கும் போதும், தீர்மானங்களைச் செய்யும் போதும், அவர் பெறும் தொடர்பாடல்களுக்கு விளக்கமளிப்பவராகின்றார். பின்னர் எழுத்து மூலமும் வடிவமைக்கின்றார். இவை தொலைபேசி அழைப்புக்கள், கடிதங்கள், கூட்டங்கள், போன்றனவாக அமையும். முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகள் அனைத்துடனும் தொடர்புறும் தொடர்பாடல் தீர்மானம் செய்தலிலிருந்து பிரிக்க முடியாததாக உள்ளது. இதனால் தொடர்பாடல் பற்றிய கோட்பாட்டை அறிவது அவசியமாகின்றது.
137

Page 71
தொடர்பாடற் கோட்பாடு
ஒரு கற்கைநெறி என்ற வகையில், தொடர்பாடற் கோட்பாடு தொடர்பாடலின் இயல்புகளையும் பிரச்சினைகளையும் ஆராய முற்படுகின்றது. அது பின்வருவனவற்றை ஆராய்வதில் தொடர்புறுகின்றது.
- பிரித்தெடுத்தல் செயற்பாடுகளும் பிரச்சினைகளும்
- சொற்களின் அடையாளத்தன்மை
மொழியில் உண்மை நிலை மாறியமைதல்
-- பல காரணிகளால் பொருள் மயக்கம் ஏற்படல்
(உ-ம்) மொழியின் கட்டுப்பாடு, அனுபவப்பின்னணி, தொடர்பாடும் ஆட்களின் சூழல்
தொடர்பாடல் கோட்பாடானது முறைசார்ந்த ஒழுங்கமைப்பிலிடம் பெறும் தொடர்பாடல்களையும், முறையில் ஒழுங்கமைப்பிலிடம் பெறும் தொடர்பாடல் களையும் வேறுபடுத்துகின்றது.
முறை சார்ந்த ஒழுங்கமைப்பில் தொடர்பாடல் அதிகாரம், கட்டமைப்பு வகை கூறல், நிறுவனக்கரும வழிகள், சட்டங்கள், கட்டளைகள் என்பனவற்றுடன் தொடர்புபட்டதாக இருக்கும்.
ஒழுங்கமைப்பினுள் முறை சாராத தொடர்பாடல்களும் இருப்பதை இனங்காணல் வேண்டும். இது பெரும்பாலும் மேல்கீழாக அன்றிக் கிடையான தன்மையைக் கொண்ட தொடர்பாடலாக இருக்கும். இது தன்னியக்கத் தன்மையதாக இருக்கும். தொடர்பாடலின் முக்கிய காரணிகளாக ஊடகம், செய்தி, செய்தியைப் பெறுபவர், பின்னூட்டல் என்பனவற்றைக் குறிப்பிடலாம். பின்னுரட்டல் மூலம் செய்தியை அனுப்புவர் அது கிடைத்தமை பற்றி நிச்சயப்படுத்திக் கொள்ள முடியும்.
தொடர்பாடலுக்கான தடைகள்
விருப்பு வெறுப்பு, மனவெழுச்சி, கோபம், ஆர்வமின்மை, நம்பிக்கை இல்லாமை போன்ற உளவியற் காரணிகள் தொடர்பாடலுக்குத் தடையாக அமையலாம்.
அவதானம் வேறு இடத்தில் இருக்குமாயின், தொடர்பாடல் சிறப்பாக இடம் பெற மாட்டா. அனுபவம், மனநிலை என்பனவும் தொடர்பாடல் சிறப்பாக ஏற்படாது தடுக்கும்.
138

- மொழிக்குறைபாடு, பிழையான ஊடகத்தைத் தெரிவு செய்தல், பிழையான விளக்கம் என்பனவற்றாலும் தொடர்பாடலில் தடைகள் ஏற்படலாம்.
- மேலும், தூரம், உடற் குறைபாடு, சத்தம் சந்தடியான நிலைமைகளும் தொடர்பாடல் தெளிவாக இடம் பெறாமல் இருப்பதற்குக் காரணமாகலாம்.
ஆகையால், முகாமையாளர்கள் இத்தகைய காரணிகளை மனதிற் கொள்வதால் தமது தொடர்பாடலைப் பயன்தருதன்மையினதாக்க முடியும். தெளிவாகவும், திருத்தமாகவும் தொட்ர்பாடப்படும் தன்மையிலேயே குறிக்கோளை அடையும் நிலை தங்கியிருக்கும், சிறந்த முறையில் தொடர்பாடும் முகாமையாளர் சிறந்த முகாமையாளராக, தலைவராக விளங்க முடியும்.
- எழுத்து மூலமான தொடர்பாடலில் மொழியில் நல்ல திறமை பெற்றிருத்தல் வேண்டும். வசன அமைப்பு, இலக்கணம், சொல் வளம், கலைச் சொற்கள் என்பனவற்றில் போதிய திறமையிருத்தல் இன்றியமையாதது. - அத்துடன் தெளிவாகவும் நேரடியாகவும் எழுதல் வேண்டும். - எழுத்து நடைமுறையில் நல்லதொரு பாணியைக் கட்டியெழுப்பிக்
கொள்ளல் வேண்டும்.
வாய்மொழி மூலமான தொடர்பாடலில் பின்வரும் அம்சங்களில் திறமை
பெற்றிருக்க வேண்டும்.
தெளிவாகவும் சரியாகவும் உச்சரித்தல் ܫܚ
நல்ல வசன நடையைத் தேர்ந்தெடுத்தல்
- பொருத்தமான முகவெளிப்பாடு, அங்க அசைவு என்பனவற்றை
வெளிக்காட்டல்
பொருளை அழுத்திக் கூறுவதற்குக் குரலைத் திறமையாக உபயோகித்தல்
முதலியன.
நல்லதொரு தொடர்பாடலின் பண்புகள்
நல்லதொரு தொடர் பாடலுக்கு இறுக் கமாண் பணி பரினைக் கொண்டிராமையும் ஒரு பண்பாகும். விதம் விதமான கருத்துக்கள், விளக்கங்கள் என்பனவற்றை ஏற்கக்கூடிய, ஆயத்தமானதொரு நிலையை ஒருவர் கொண்டிருக்க வேண்டும். w
139

Page 72
水 கருத்துக்களில் தெளிவான வெளிப்பாடு அவசியம். வித்தியாசமான சிந்தனையைத் தெளிவாகவும், முழுமையாகவும் வெளிப்படுத்தல் வேண்டும்.
水 தொடர்பாடலில் திறந்த தன்மை அவசியம். பிரதிச் செயற்பாடுகள் ஊக்குவிக்கப்படல் வேண்டும். தொடர்பாடலில் முரண்பாடுகள் வெளிப்படுவதற்குச் சந்தர்ப்பம் வழங்கி தீர்வுக்கான கருத்துக்கள் பெறப்பட வழி செய்ய வேண்டும்.
தொடர்பாடலுக்கு உதவுவன
案 கேட்டல்
கேட்டல், தொடர்பாடலை மேலும் ஊக்குவிக்கின்றது. ஒருவர் தனது கருத்து நன்கு செவிமடுக்கப்பட்டு விளங்கப்படுகின்றது என்பதனை அறியும் போது, அது நல்ல தொடர்பாடலையும், ஊக்குவிப்பையும் ஏற்படுத்தும்.
தொடர்பாடலில் பிரச்சினைகள் சம்பந்தமாக விமர்சிக்கும் போது, அது சம்பந்தமான கருத்துக்களை விமர்சனம் செய்வதல்லாமல் ஆளணியினர் மீது விமர்சனம் செய்யக் கூடாது.
米 நேர்மை
தொடர்பாடலின் போது பேணப்படும் நேர்மையானது ஆளணியினர் தமது கவனத்தை அலையவிடாது கேட்பதற்கு உதவி செய்யும்.
米 கவனம் தரும் மனப்பாங்கு இத்தகையதொரு மனப்பாங்கு தொடர்பாடலுக்கு விருப்பமானதொரு சூழ்நிலையை ஏற்படுத்துகின்றது.
水 சொற்பிரயோகம்
தொடர்பாடலின் போது மதிப்பீடு தொடர்பான சொற்பிரயோகங்களைத் தவிர்த்து, விபரணம் சார்பான பிரயோகங்களைக் கையாள வேண்டும்.
米 பின்னூட்டல்
பின்னூட்டல் பொதுவானதாயிராது, குறிப்பானதாக இருத்தல் வேண்டும். ஆளணியினரை யதார்த்தமான சூழ்நிலையுடன் தொடர்புபடுத்தல் அவசியமானதாகும்.
140

率 அமைதியான மனப்பாங்கு அமைதியைப் பேணுதல், உணர்ச்சிவசப்படுபவர்களை அமைதியுறச் செய்கின்றது. அத்துடன் நடுநிலையான தொடர்பாடலுக்கும் இது வழி வகுக்கின்றது.
uu661 g (5 Os (SLDG5g,6i. (Effective Listening)
ஆளிடைத் தொடர்பாடலின் Liugist GOT (Interpersonal Communication) -9) log to பயன்தரக்கூடிய கேட்டல், அல்லது செவிமடுத்தலாகும். செவிமடுத்தலின் போது, பின்வரும் அம்சங்கள் பொதுவானவையாகும்.
கூறப்படும் விடயத்தில் கவனம் செலுத்துதல் பேசுவோர் மீது பார்வையைச் செலுத்தல் கூறப்படும் விடயம் விளங்கப்பட்டதா என்பதைக் கவனித்தல் சுருங்கக் கூறினாலும் கேள்வி கேட்டுத் தெளிவை ஏற்படுத்தல்
率 கேட்டலின் போது விடயங்களை மனதிற் கொண்டு, பின்னர் அது
தொடர்பாகக் கேள்வி கேட்டல்
* விடயத்தினை முழுவதாக அறியும் முன்னர் தீர்ப்புக் கூறுவதை
நிறுத்திக் கொள்ளல்
பின்னூட்டல் கொடுத்தல்
ஒருவருக்கொருவர் பின்னூட்டல் கொடுத்தல் இலகு. கடிதங்கள், குறிப்புக்கள், முறைகள், பேச்சு என்பனவற்றின் போது பின்னுரட்டலைப் பெறுதல் மிகவும் கடினம். தொடர்பாடலில் ஏற்படும் சிரமம், நேரம் என்பனவற்றுக்காகப் பின்னூட்டலைப் பெறுதல் பயனுடையது.
பின்னூட்டல் இல்லாதுவிடின், நமது அறிவிலுள்ள இடைவெளி யூகத்தினால் நிரப்பப்படுகின்றது. ஒவ்வொருவரது பணிகள் பற்றிய விளக்கத்தை ஏற்படுத்த ஊக்குவித்தல் வேண்டும். பின்னூட்டல்களைக் கொடுத்தல் தொடர்புளை வலிமையடையச் செய்கின்றது. பின்னூட்டலானது ஆளணியினர் ஒருவர் மீது ஒருவர் கொண்டிருக்கும் ஊகங்களுக்கு ஒரு தெளிவை ஏற்படுத்துகின்றது. இதனால் தவறுகள் இழைப்பதற்கான சந்தர்ப்பங்கள் குறைக்கப்படுகின்றன.
தவறுக்கான சந்தர்ப்பங்களைக் குறைப்பதனால் தொடர்பாடப்பட்டவர் செயலில் இறங்குவதற்கான தன்னம்பிக்கையைக் கொடுக்கின்றோம். அத்துடன் பின்னூட்டல் ஒரு ஊக்குவிப்புக் காரணியாகவும் அமைகின்றது. சில சமயங்களில் பின்னூட்டல் இன்றி முகாமைத்துவக் கருமங்களை மேற்கொள்வதற்கான காரணங்களும் உண்டு.
141

Page 73
水 நேரம் போதாமை காரணமாக ஒரு வழித் தொடர்பாடல், இருவழித் தொடர்பாடலிலும் பார்க்க இலகுவாக அமைவதும் உண்டு. குறைவான நேரம் இதில் செலவாகும். பின்னூட்டல் இன்றி தொடர்பாடலை மேற்கொள்வதால் பிழையான விளக்கங்கள் ஏற்பட்டு, நேர விரயத்தையும் ஏற்படுத்தலாம்.
水 நிச்சயமற்ற தன்மை இருக்கும் போதும் பின்னூட்டல் இன்றித் தொடர்பாடல் மேற்கொள்ளப் படலாம். தொடர்பாடுபவர் தனது அறியாமையை நியாயப்படுத்துவதன் மூலமும் நம்பிக்கை அதிகரிப்பதன் மூலமும் பிறரைக் கவர்ந்து கொள்கிறார்.
நல்ல பின்னூட்டலில் பின்வரும் அம்சங்கள் காணப்படும். குறிப்பானது
விபரணத் தன்மையற்றது
தெளிவாக வெளிப்படுத்துவது
நேரத்தைப் பொறுத்து, நல்ல திட்டமிடலுக்கு அமைவானது பின்னுTட்டலைப் பெறுபவரது தேவைக்கு ஏற்றது ஆளணியினரின் செயற்பாட்டில் கவனம் செலுத்துவது
ஏனைய திறன்களைப் போன்று தொடர்பாடல் நிறுவனத்தின் தொடர்ந்த செயற்பாட்டிற்கு அவசியமானது. ஆளணியினர் சிறந்த தொடர்பாடலை ஏற்படுத்துபவர்களாக இருந்தாலும், தமது நிறுவனத்திற்கு வெளியே தொடர்பாடலை ஏற்படுத்தும் திறன் குறைந்தவர்களாக உள்ளனர். தொடர்பாடலின் பிரதான திறன்களான தகவல்களை அறிதல், பொருத்தமான முறைகளைத் தெரிவு செய்தல், பின்னூட்டல்களைப் பெறுதல், என்னும் மூன்றுமாகும். இத்திறன்களைத் தொடர்பாடுபவர் கற்றுக் கொள்கின்றார்.
தலைமை வகிப்பவர், தொடர்பாடலை ஏற்படுத்துவது தவிர்க்க முடியாததொரு நிகழ்ச்சியாகும். தலைமைத்துவத்தினதும், முகாமைத்துவத்தினதும் வெற்றி, தொடர்பாடல் எவ்வாறு உள்ளது என்பதைப் பொறுத்ததாகும். முகாமையாளராக இருப்பதற்கு நல்ல தொடர்பாடுபவராக இருக்க வேண்டும். இதில் ஆளும் செயலும் பிரிக்க முடியாதபடி இணைந்துள்ளன.
63 () () () ()
142

9 குறிக்கோள் சார்ந்த முகாமைத்துவம் (MBO)
ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட அறிவினை அடிப்படையாகக் கொண்டு யதார்த்தமான சூழ்நிலையில் விடயங்களைச் செயற்படுத்தல் முகாமைத்துவமாகும். அவ்வாறு ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட அறிவு, விஞ்ஞானத்தை உள்ளடக்கியது. "முகாமைத்து வமானது ஒரு செயற்பாடு என்ற வகையில் ஒரு கலை. அதற்கு அடிப்படையாக அமைந்த ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட அறிவு விஞ்ஞானமென அழைக்கலாம். விஞ்ஞானமும் கலையும் பிரிக்கப்பட முடியாதவை. ஆளணி முகாமைத்துவக் களஞ்சியத்தின்படி எந்தவித விஞ்ஞானத்தினதும் பிரதான தன்மை என்னவெனில், அறிவானது விஞ்ஞான முறையின் பிரயோகத்தினுTடாக முறைமைப்படுத்தப் பட்டிருத்தலாகும். நோக்கங்களும் குறிக்கோள்களும் முகாமைத்துவம் எனும் கருத்திற்கு உதவியானவை என்ற விவாதத்திற்கு ஆரம்பமாக அமைகின்றன. குறிக்கோள் சார்ந்த முகாமைத்துவ விஞ்ஞானமான சர்வதேச ரீதியாக 'எம்பீஓ’ (MBO) எனும் பதத்தினால் வழங்கப்படுகின்றது.
கருத்தின் தோற்றம்
குறிக்கோள் அடிப்படை முகாமைத்துவம் (Management by Objectives) எனும் பதம் முதன் முதலில் பீற்றர் றக்கர் என்பவராலேயே 1954 ஆம் ஆண்டில் 'முகாமைத்துவச் செயற்பாடு' எனும் அவரது நூலில் கையாளப்பட்டது, “ஒரு தொழில் முயற்சிக்குத் தேவைப்படுவது முகாமைத்துவத் தத்துவமாகும். அம் முகாமைத்துவத் தத்துவம் அல்லது அடிப்படை, தனியாளுக்கு நம்பிக்கை தரக்கூடியதாகவும், பொறுப்புக்களையளிக்கக் கூடியதாகவும் இருத்தல் வேண்டும். அதே நேரத்தில் ஒரு பொதுத் திசையில் (நெறியில்), விளக்கமும், முயற்சியும் தரக்கூடியதாயுமிருத்தல் வேண்டும். அத்துடன் குழு வேலையை ஸ்தாபித்தல் வேண்டும். பொதுக் குறிக்கோளும் தனிமனிதக் குறிக்கோளும் இசைவு பெற வேண்டும். இதனைச் செய்யக் கூடிய ஒரே தத்துவம் குறிக்கோள் அடிப்படையான முகாமைத்துவமாகும்" (ட்றக்கர் 1955) ட்றக்கர்
தனிமனிதத் திறனும் பொறுப்புக்களும் பொதுக் குறிக்கோளும் முயற்சியும்
குழுச் செயற்பாடு
பொதுக் குறிக்கோளினதும் தனிக் குறிக்கோளினதும் இசைவு என்பனவற்றை வலியுறுத்துகின்றார்.
:
இந்நான்கு கருத்துக்களும் வர்த்தக முயற்சிகளின் வெற்றிக்கு மட்டுமன்றி, கல்விச் செயற்பாடுகளின் வெற்றிக்கும் அவசியமானவை.
143

Page 74
வரைவிலக்கணம்
குறிக்கோள் சார்ந்த முகாமைத்துவம் தொடர்பாக முதன் முதலில் முழு அளவிலான நூல் ஒன்றை எழுதிய ஜோர்ஜ் எஸ்.ஓடியோன் "எம்பீஓ வைப் பின்வருமாறு வரையறை செய்கின்றார். குறிக்கோள் அடிப்படை முகாமைத்துவ முறைமையானது, ஒரு நிறுவனத்தின் மேல்மட்ட உதவி முகாமையாளர்கள் இணைந்து அதன் பொதுக் குறிக்கோளை இனங்கண்டு, ஒவ்வெர்ரு தனியாளரிடமிருந்தும் எதிர் பார்க்கப்படும் விளைவுகள் தொடர்பான பொறுப்புக்களின் பிரதான பரப்பை வரையறை செய்வதுடன், நிறுவனத்தின் பிரிவுகளின் இயக்கத்திற்குக் குறிக்கோள்களை ஒரு வழிகாட்டியாக உபயோகிக்க வேண்டும். அத்துடன் அதன் அங்கத்தவர் ஒவ்வொருவரினதும் பங்களிப்பை மதிப்பீடு செய்யவும் வேண்டும்." (ஓடியோன் 1970) இவ்வரைவிலக்கணமானது பின்வரும் அம்சங்களுக்கு அழுத்தம் கொடுக்கின்றது.
1. குறிக்கோள்களை வரையறை செய்வதில் கூட்டுமுயற்சி 2. விளைவு விடயத்தில் பொறுப்புக்களின் பரப்பு 3. பங்களிப்பு மதிப்பீடு செய்தல்
‘எம்பிஒ வினைப் பயன்படுத்துவதற்கான காரணங்கள்
எம்பீஓ’ எந்தத் தொழில் முயற்சியினதும் முகாமைத்துவத்தினை உயர்த்துவதை இலக்காகக் கொண்டது. அம்முயற்சி இலாப நோக்குள்ளதாகவோ, அல்லது இலாப நோக்கமற்றதாகவோ இருக்கலாம். எம்பீஓ தத்துவத்தில் எட்டுப் பிரதான குறிக்கோள்கள் உள்ளன.
முயற்சியின் நிலைப்பு முயற்சியாளரின் திருப்தி வாடிக்கையாளரின் திருப்தி வளர்ச்சிக்கான நெறிகளை அமைத்தல் பணியாட்களின் திருப்தி நிறுவனத்தின் தொழில் நுட்ப விருத்தி நிறுவனத்தின் சமூகப் பங்களிப்பு நிறுவனத்தின் இலாப அடைவின் அதிகரிப்பு
முயற்சியின் நிலைப்பு
எம்பிஒ முகாமைத்துவத்தின் பணியென்னவெனில், ஒரு நிறுவனம் வளர, விரிவடைய, மாற்றமடையச் செய்வதேயல்லாமல் அது அழிந்தொழியச் செய்வதல்ல. 'எம்பீஓ’ முகாமைத்துவத்தின் முதற்பணி ஒரு நிறுவனம்
144

நிலைத்துச் செயற்படச் செய்வதாகும். முகாமைத்துவமானது நேரத்தையும், முயற்சியையும் முதலீடு செய்ய வேண்டும். அது நிறுவனத்தின் நிலைபேற்றுக்கு வழிவகுக்கும். தனியாட்கள் மாற்றமடையலாம்; ஆனால் நிறுவனம் தொடர்ந்து செயற்படும். இக் கருத்து சகல நிறுவனங்களைப் பொறுத்தமட்டிலும் பொருத்தமானது.
2. நிறுவனத்தின் இலாப அடைவினை அதிகரித்தல்
இது 'எம்பீஓ’ முகாமைத்துவத்தின் மிகப் பிரதான பணியாகும். இலாப அடைவு, நிறுவனத்திற்கும் தனியாளுக்கும் உதவியாகின்றது. இவர்கள் நேரம், நிதி, திறன்கள் என்பனவற்றின் முதலிட்டுக்கு நியாயமான பிரதி விளைவைப் பெற உரித்துடையவர்களாகின்றனர். 'எம்பீஓ’ முகாமைத்துவமானது எல்லாச் சூழ்நிலைகளிலும், எல்லா நேரத்திலும், முதலிட்டாளர் தம் பிரதி விளைவைப் பெறுவதை உறுதிப்படுத்துகின்றது. அன்றியும் "எம்பீஓ’ முகாமைத்துவமானது முதலிட்டாளர்கள் முயற்சியாளர்) தம் நிறுவனம் பற்றியும், அதன் தனியாட்கள், உற்பத்தி, சேவை, அதன் முகாமை என்பன பற்றியும் பெருமிதங் கொள்வதையும் உறுதிப்படுத்துகின்றது. முதலீட்டாளர் திருப்தியானது, சகல நிறுவனங்களைப் பொறுத்த மட்டிலும் ஒரு பிரதான தேவையாகக் காணப்படுகின்றது.
3. வாடிக்கையாளர்களது திருப்தி
தொழில் முயற்சியின் பிரதான அம்சம் வாடிக்கையாளர்களது திருப்தியாகும். இது நிறுவனத்தின் நிலைபேற்றுக்கு வழிவகுக்கும். ஒரு நிறுவனத்தின் வாடிக்கையாளர் சிறந்த உற்பத்தியை அல்லது சேவையைப் பெறுவதற்கு உரிமையுடையவர்களாவர். திருப்தியடைந்த வாடிக்கையாளர் ஒரு நிறுவனத்தின் சிறந்த சொத்துக்களெனலாம்.
4. வளர்ச்சிக்கான நெறியை அமைத்தல்
“எம்பீஓ’ முகாமைத்துவத்தில் நெறிப்படுத்தல் பொறுப்புணர்வானது முகாமையாளர்களது மிக முக்கிய கவனத்திற்குரியதாகும். இது திட்டங்களைத் தோற்றுவித்தல், தீர்மானஞ் செய்தல், மதிப்பிடல், கட்டுப்படுத்தல் ஆகிய கடமைகளை உள்ளடக்கியது. ஒரு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கான நெறிப்படுத்தற் பணியானது, அந்நிறுவனம் எந்நிலையில் இருக்கின்றது என்ற சரியான அளவீட்டிலும், அது எங்கு செல்ல வேண்டும் என்ற அளவீட்டிலும் தங்கியுள்ளது. ‘எம்பீஓ வின் பயன்பாட்ானது ஒரு நிறுவனத்திற்கு முன்னேற்றகரமான நெறி ஒன்றினை வழங்குகின்றது.
145

Page 75
5. பணியாட்களின் திருப்தி
பணியாட் கொள்கையைத் தன்னகத்தே கொண்டிருத்தல் எம்பீஓ' முகாமைத்துவத்தின் ஓர் அம்சமாகும். இக்கொள்கை நிறுவனத்தின் கீழ்மட்டத்திலிருந்து மேல்மட்டம் வரையுள்ள சகல பணியாளர்களுக்கும் திருப்தியளிக்கக் கூடியதாக இருக்கும். வெகுமதியானது பணரீதியாக மட்டுமன்றிப், புதியனவற்றைத் தோற்றுவிக்கும் சவால்கள், சிறந்த சாதனைகளுக்கு மதிப்பளித்தல், சுதந்திர உணர்வு, தீர்மானம் செய்தலில் பங்கேற்பதால் ஏற்படும் திருப்தி போன்றவற்றையும் கொண்டிருக்கின்றது. திருப்தியானது தொழிற்காப்புணர்வைப் பணியாட்களுக்குக் கொடுக்கின்றது.
6. தொழில் நுட்ப விருத்தி
“எம்பீஓ’ முகாமைத்துவம் நிறுவனத்தின் தொழில் நுட்ப உயர்வுக்கு உதவுகின்றது. தொழில் நுட்பமானது விடயங்களைச் செய்வதற்கான வழிமுறை அறிவாகும். இது முறை சார் தகவல்களின் அமைப்பு. இத்தகவல்கள் எண்ணக்கருக்கள், தத்துவங்கள், செயற்பாடுகள், முறைகள், நுட்பங்கள் என்பனவற்றைக் கொண்டிருக்கும். இவை ஒரு நிறுவனமானது தனது உற்பத்திகள், சேவைகள் என்பனவற்றை விருத்தி செய்யப் பின்பற்றப்பட வேண்டியனவாகும். 'எம்பீஓ’ முகாமைத்துவம், புத்தறிவு, புதுத் தகவல்கள் என்பவற்றால் ஒரு நிறுவனத்தின் ஆற்றலை அதிகரிக்க வேண்டும். இப்பணியானது ஆராய்ச்சி, அபிவிருத்தி என்பவற்றால் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும். நிறுவனங்களின் தொழில் நுட்பங்கள் மாற்றமடைவதால் முகாமையாளர்கள் பொருத்தமான தொழில் நுட்பங்களை அறிமுகப்படுத்தக் கூடியதாகவும் பின்பற்றக் கூடியதாகவுமிருத்தல் வேண்டும். 'எம்பீஓ’ இவ்வம்சத்தின் விருத்திக்கு நெறியையும், சந்தர்ப்பங்களையும் தருகின்றது.
7. நிறுவனத்தின் சமூகப் பங்களிப்பு
"எம்பீஓ’ முகாமைத்துவம் அடிக்கடி சமூகத்தின் பால் கவனம் செலுத்துகின்றது. கூட்டுறவு, பங்களிப்பு என்பன இதில் பிரதானமானவை. இத்தொடர்பு அபிவிருத்திக்கு வழிவகுக்கின்றது. விழுமியங்களின் பரப்பு, மக்கள் சேவைக்கொள்கை, வளங்கள் என்பனவற்றுக்கும் இது உதவுகின்றது. முகாமைத்துவத்தின் பணியானது தனியாகவோ, கூட்டாகவோ மற்றையோரை நற்பிரசைகளாக உருவாக்க உதவுகின்றது. எல்லாக் கல்வி முயற்சிகளிலும் இறுதிப் பயன் சமூக நலனாகும். இது முயற்சியில் ஈடுபடுவோர் அனைவரும் உள்ளத்திற் கொள்ள வேண்டியதொன்று.
146

‘எம்பிஓ’ முகாமைத்துவத்தின் பிரதான தத்துவங்களும் பிரச்சினைகளுக்கு அதன் பிரயோகமும்
எம்பீஓ’ கோட்பாடானது பல்வேறு முகாமைத்துவத் தத்துவங்களிலிருந்தும் பெறப்பட்ட எண்ணக்கருக்களை உள்ளடக்கியது என்பது, “போல் மாலி'யின் கருத்தாகும். ஒவ்வொரு முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகளினதும் மூலகங்கள் இதில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளன. பொருளியல், நடத்தைவாதம் என்பன சில உதாரணங்களாகும். 'எம்பீஓ வில் ஒரு மாறும் சூழலைக் கையாளுவதற்குக் குறிப்பான எந்தவொரு சிறந்த முறையோ இல்லை; திட்டமிடுவதற்கும் குறிப்பிட்ட ஒரு சிறந்த முறை என்று ஒன்றுமில்லை; ஒழுங்குபடுத்தல், அமுற்படுத்தல், செயற்பாடுகளைக் கட்டுப்படுத்தல் என்பனவற்றிற்கும் கூடச் சிறந்த முறை என்று ஒன்றுமில்லை."எம்பீஓவின் பிரயோகமானது முறைமையான, உணர்வு பூர்வமான, சிந்தனை, புலக்காட்சி, ஆய்வு, ஒழுங்கமைப்பு, தீர்மானஞ் செய்தல் ஆகியவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்ட்து. விடயச் சுருக்கத்திற்காகப் பின்வரும் 'எம் பீஓ' தத்துவங்களும், பிரச்சினைகளும் எடுத்துக் கொள்ளப்படுகின்றன.
. குறிக்கோள்களை அமைத்தல்
எவ்வகை எம்பீஓ முயற்சியினதும் மையப் பரப்பாக விளங்குவது குறிக்கோள்களை அமைத்தலாகும். ஏதாவது ஒரு நிறுவனம் திறன் வாய்ந்ததாக இருக்க வேண்டுமெனில், அது தனது பொதுக் கொள்கையையும், தெளிவான குறிக்கோள்களையும் அமைத்தல் வேண்டும். இவை மிகக் கவனமாக இனங் காணப்படல் வேண்டும். எந் நிறுவனமாயினும் குறிக்கோளை அமைத்தல் மிகப் பிரதானமானதாகும். முகாமையாளரும், உதவி முகாமையாளர்களும் நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு மட்டத்திலும் கூட்டாக, இணைந்து குறிக்கோள்களைத் தீர்மானிக்க வேண்டும். குறிக்கோள்களைத் தீர்மானிக்கும் முயற்சி மேல் - கீழ், கீழ் - மேலான இரு வழியானதாக அமைந்து உடன்பாடு காணப்படல் வேண்டும். இம் முயற்சியில் பங்கு பற்றலானது 'எம்பீஓ வில் மிக முக்கியமானதாகும்.
குறிக்கோள் அமைத்தல் செயற்பாடானது, உதவியாளர்கள் தம் பணிகளைப் பற்றி விளக்கம் பெறுவதற்காக மேற்கொள்ளப்படுகின்றது. அத்துடன் அவர்களிடமிருந்து என்ன எதிர்பார்க்கப்படுகின்றது என்பதை அவர்கள் அறிவதற்காகவும் இச் செயல் முறை மேற்கொள்ளப்படுகின்றது. பல நிறுவனங்களில் வருடாந்த அமுலாக்கல் திட்டங்கள், விஷேட திட்டங்கள், முகாமையாளர், உதவி முகாமையாளர் ஆகியோர்களால் திட்ட்மிடப்பட்டு ஒரு கடமையாகக் காரியாலயத்தில் வைக்கப்படுகின்றது. பல நிறுவனங்களது தோல்விக்குக் காரணம் முறையான குறிக்கோள் அமைத்தல் இன்மையாகும்.
147

Page 76
குறிக்கோள்களை அமைத்தல், அதனை விளங்குதல், நிறுவனத்தின் எல்லா நிலைகளிலும் முக்கிய பிரச்சினையாக உள்ளது. பணி- குறிக்கோள் தொடர்பான தெளிவான விளக்கமின்றி, எதனையும் எதிர்பார்க்க முடியாது. எம்பீஓ' குறிக்கோள் அமைத்தற் செயற்பாடானது, இச் செயற்பாடு தொடர்பான ஆற்றலின்மைப் பிரச்சினையைத் தீர்க்கின்றது. இது ஏனைய முகாமைத்துவச் செயற்பாடுகள் எல்லாவற்றுக்கும் அவசியமானது. பின்வரும் "எம்பீஓ’ வழிகாட்டற் கருத்துக்கள் முகாமையாளர்கள் தமது நிறுவனங்களுக்குக் குறிக்கோள்களை அமைக்கையில் பயன்படக் கூடியவை.
米 குறிக்கோள்கள் குறிப்பானவையாகவும், யதார்த்தமானவையாகவும் இருக்க
வேண்டும்
米 குறிப்பான விளைவை அடைவதாக இருக்க வேண்டும்
米 குறிக்கோளானது அடையக் கூடியதாகவுமிருக்க வேண்டும்
米 நிறுவனத்தின் தேவைக்கு ஏற்றதாக இருக்க வேண்டும்
米
அவற்றை அடைவதற்காகப் பணிபுரிவோரை ஊக்குவிப்பதாக இருக்க வேண்டும் ,恕
நிறுவனத்தினால் உதவியளிக்கப்படக் கூடியதாக இருக்க வேண்டும். கட்டுப்படுத்தக் கூடியதாக இருத்தல் வேண்டும் மதிப்பீடு செய்யவும், தரப்படுத்தக் கூடியதாகவுமிருத்தல் வேண்டும்
米
2. செயற் திட்டம்
செயற்றிட்டம் ‘எம்பீஓ’ முகாமைத்துவத்தில் ஒரு பிரதான அம்சமாகும். ஒரு நிறுவனத்தின் மேல்மட்ட முகாமையாளர்களும், ஒவ்வொரு திணைக்களத்தின் முகாமையாளர்களும் மேற்கொள்ள வேண்டிய செயற்பாடுகளுக்கு இச் செயற்றிட்டம் ஒரு திசையைக் காட்டுகின்றது, அதாவது, குறிக்கோள்களை அடைவதற்கான ஒரு வழியைக் காட்டும் தேசப்படமாக இச் செயற்றிட்டம் அமைகின்றது. தரமற்ற செயற்றிட்டம் குறிக்கோள்களை அடைவதில் பின்தங்கியிருக்குமாகையால் ஒரு மதிப்பீடு இதற்கு அவசியம். ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட குறிக்கோள்களை அடைவதற்குச் செய்ய வேண்டியவை யாவை என்பதற்கான விளக்கத்தை முகாமையாளர்களுக்கும், உதவியாளர்களுக்கும் இச்செயற்றிட்டம் வழங்குகின்றது. அபிவிருத்தியடைந்து வரும் நாடுகளின் புதிய திட்டங்கள் பேராசைத் தன்மையினவாக இருப்பதாக ஹபமான், ஹவ்லொக் ஆகியோர் குறிப்பிடுகின்றனர். திட்டங்களும், செயற்திட்டங்களும் குறிக்கோள்களினடிப்படையில் ஆக்கப்படுகின்றன. 'எம்பீஓ’ முகாமைத்துவமானது அடையக் கூடிய குறிகோள்களையே வலியுறுத்துகின்றது. திட்டங்களின்
148

தோல்விக்குத் தெளிவற்ற குறிக்கோள்களை அடிப்படையாகக் கொண்ட திட்டங்கள், செயற்திட்டங்கள் என்பனவே காரணம். திட்டங்கள் தெளிவான குறிக்கோள்களினடிப்படையில் அமைக்கப்படல் வேண்டும். ஹவ்லொக், ஹபமான் ஆகியோர், திட்டமிடல் 'எம்பீஓ தத்துவத்தினடிப்படையில் அமைய வேண்டும் என்ற கருத்துடையவர்களாக உள்ளனர். திட்டமிடலில் உள்ள பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கு ‘எம்பீஓ தத்துவத்தின் அடிப்படையில் தெளிவான குறிக்கோள்கள் அமைக்கப்படல் வேண்டும்.
3. அடைவினை மீளாய்வு செய்தல்
எம்பீஓ தத்துவத்தில், அடைவினை மீளாய்வு செய்தல் ஒரு பிரதான செயற்பாடாகும். இது இரு நிலைகளைக் கொண்டது.
1. இடைநிலை அடைவு மீளாய்வு 2. இறுதி அடைவு மதிப்பீடு என்பனவே அவையாகும்.
குறிக்கோள்கள் அமைக்கப்பட்டுச் செயற் திட்டம் விருத்தியாக்கப்பட்டதும் அவற்றை அடைவதற்கான முன்னேற்றம் ஊக்குவிக்கப்படல் வேண்டும். ஒரு நிறுவனத்தின் எல்லா உதவியாளர்களதும் குறிக்கோள்கள் அடையப்படும் போது அது அந்நிறுவனத்தின் பொதுக் குறிக்கோள்கள் அனைத்தும் அடையப்பட்டதாக இருக்கும்.
இடைநிலை மீளாய்வுச் செயற்பாட்டில் 'எம்பீஓ வினைப் பிரயோகிக்கும் முகாமையாளர் வழமையாக இரு கடமைகளை நிறைவேற்றுவர்.
1. குறிக்கோள்களை நோக்கி உதவியாளர்களது முன்னேற்றத்தை அறிந்து
மதிப்பிடுகின்றனர்.
2. நிறுவன மாற்றம் தொடர்பாகக், குறிக்கோள்களின் அடைவு பற்றிய தகவல்களை உதவியாளர்களுக்கு வழங்குகின்றனர். இடைநிலை மதிப்பீடு ஓர் உடன்பாடான ஊக்குவிப்பைத் தருவதுடன் பிரதான பிரச்சினைகளை அறியவும் உதவுகின்றது. பெரும்பாலான நிறுவனங்களின் செயற்பாடுக ளெல்லாம் தொடர்ந்து நிகழும் தன்மையன. இடைநிலை அடைவு மீளாய்வானது, செயற்பாடுகளைச் சரியான பாதையில் நெறிப் படுத்துகின்றது. திட்டங்களைச் செயற்படுத்தும் போது, தவறுகளைத் திருத்திக் கொள்ள இம்முறையில் வழியேற்படுகின்றது.
149

Page 77
4. இறுதி அடைவு மதிப்பீடு
“எம்பீஓ’ செயற்பாட்டில் இது இறுதிப்படியாகும். முகாமையாளர்கள், உதவியாளர்கள் ஆகியோரது இறுதியான இக் கூட்டம் குறிப்பிட்ட காலப்பகுதி பூரான அடைவின் மீது கவனம் செலுத்துகின்றது. இது இரு முக்கிய நோக்கங்களைப் பூர்த்தி செய்யும்.
1. அடைந்த குறிக்கோள் தொடர்பான மதிப்பீடும், வேதன உயர்வு அல்லது பதவியுயர்வு போன்ற வெகுமதி தொடர்பான அவர்களது வேலைத் திட்டமும்
2. உதவியாளர்களது சுய அபிவிருத்தி தொடர்பாக அவர்களது அடைவு பற்றிய மதிப்பீடும், அடுத்த படியான திட்டமிடலை எதிர்வரும் காலப்பகுதிக்குத் திட்டமிடலும், "எம்பீஓ’ திட்டமிடலின் ஒரு வட்டமுடிவு, அடுத்த திட்டமிடல் வட்டத்தின் தொடக்கமாக அமையும். இறுதி அடைவு மதிப்பீடானது அடுத்த காலப்பகுதிக்கான குறிக்கோள்களை அமைத்தலுக்கு வழிகாட்டுகின்றது.
"எம்பீஓ வினை ஒரு தலைமைத்துவ முறையாக நோக்கும் ஜோர்ஜ் ஓடியோன் பின்வருமாறு குறிப்பிடுகின்றார். "தற்போது மேற்கொள்ளப்பட்டு வரும் பல வருடாந்த மீளாய்வுகள், முகாமைத்துவ மூட நம்பிக்கைகளுக்கு இட்டுச் செல்லுகின்றன. இவை ஆளணியிரது அடைவின் மீது ஓர் அழிவுத் தன்மையான விளைவை ஏற்படுத்துகின்றன. அனாவசியமானதும் பொருத்த மற்றதுமான அச்செயற்பாடுகள் நல்ல விளைவுகளைக் கொண்டுவரும் என்ற பிழையான தீர்மானங்களுக்கு இட்டுச் செல்லுகின்றன." (1965)
5. முகாமைத்துவ அபிவிருத்தி
'எம்பீஓ வின் பயன்பாடானது முகாமைத்துவ அபிவிருத்திக்கும், ஓர் ஒழுங்கிற்கும் இட்டுச் செல்லுகின்றது. முகாமையாளர்களும், அவர்களது உதவியாளர்களும் எதைச் செய்யப் போகின்றோம் என்பதையும் அதற்காகத் தேவைப்படும் வழங்கள் எவை என்பது பற்றியும் சிந்திக்க வேண்டும்; தீர்மானிக்க வேண்டும். இப்பயிற்சி அவர்களது தொழில் விருத்திக்குப் பெருந் துணையாகும். 'எம்பீஓ' பயன்பாட்டில், திறன் போதாமை தொடர்பான அபிவிருத்தித் தேவைகள் எல்லாம் கவனத்திற் கொள்ளப்படுகின்றன. இவ்வித பயிற்சியால் ஓர் உள்ளார்ந்த தன்மையானதும், இயற்கையானதுமான அபிவிருத்தி ஒரே நேரத்தில் ஏற்படுகின்றது. முகாமையாளர் அறிவு, திறன் என்பவற்றைத்
150

தனது தொழிலில் பக்க விளைவாகப் பெறுகின்றார். போல்மாலி (1989) "எம்பீஓ’ விற்குச் சாதகமான கருத்தை வெளியிடுகின்றார். டக்ளஸ் மக்கிறகர் என்பவர், "ஒரு தனியாளின் தொழிற் சூழலானது அவரது விருத்தியைப் பாதிக்கும் பிரதான காரணியாகும்” எனக் குறிப்பிடுகின்றார். இத்தகைய தொழில் விருத்திக்கான சூழல் 'எம்பீஓ’ உபயோகத்தினால் உருவாக்கப்படுகின்றது.
நிருவாகிகள் வழமையாக இருந்து வரும் கட்டுப்படுத்தல், குறைகாணல் போன்ற முறைகளை விட்டு அவர்கள் பணி திட்டமிடுவோர், ஆலோசகர்கள், இணைப்பாளர், மேற்பார்வையாளர் என்ற வகையில் அதிகரித்துள்ளது. இந்நிலையில் ஆளணியினரது முகாமைத்துவ அபிவிருத்திக்குத் தேவை எழுந்துள்ளது. 'எம்பீஓ’ முகாமைத்துவத்தின் முறையான செயற்பாடானது தொடர்புறும் ஆளணியினரது முகாமைத்துவ அபிவிருத்திக்கு வழிவகுக்கின்றது. “எம்பீஓ இனங் காணப்பட்ட தேவைகளினடிப்படையில் முகாமைத்துவ அபிவிருத்திக்கு வழி காட்டுகின்றது. ‘எம்பீஓ வின் தொழில் செய்யும் போது, தொழிலாற்றுமிடத்தில் வழங்கப்படும் பயிற்சி, தொழில் செய்யுமிடத்தை விட்டு வேறு இடங்களுக்குச் சென்று பெறும் பயிற்சி என்னும் அம்சங்கள் நிறுவனத்தின் கண்ணுள்ள ஆளணியினரது முகாமைத்துவத் திறன்களை அதிகரிக்கின்றன.
6. ஊக்குவித்தல்,
‘எம்பீஓ’ ஒரு தாபனத்தின் விளைவைப் பெருக்குவதற்காகப் பணியாளர்களை ஊக்குவிக்கப் பல்வேறு நுட்பங்களை உபயோகிக்கின்றது. போல்மாலி 'எம்பீஓ’ உபயோகிக்கும் மூன்று ஊக்குவிப்பு அணுகு முறைகளை இனங்காணுகின்றார்.
KI> பொருளாதார ஊக்குவிப்பு அணுகுமுறை 2. நடத்தை அணுகுமுறை 3。 முகாமைத்துவ அணுகுமுறை
ஒவ்வொரு அணுகுமுறையின் கீழும் அவர் பல கோட்பாடுகளைத் தருகின்றார். அடம்ஸ்மித்தின் நிதிகள் ஊக்குவிப்பு அணுகுமுறை, மாஸ்லோவின் தேவைக் கோட்பாடு, முகாமைத்துவ எதிர்பார்ப்பு வரிசை அணுகுமுறை என்பன அவற்றுட் சிலவாகும். ஜோர்ஜ் எஸ். ஓடியோன் குறிப்பிடுவது போன்று எம்பீஓ’ முகாமையாளர் ஒருவர் தனது உதவியாளர்களது தேவைக்கு ஏற்பப் பொருத்தமான கோட்பாட்டினைத் தெரிவு செய்து உபயோகிக்க வேண்டும். உதாரணமாக, ஒரு நிறுவன முகாமையாளர் ஆளணியினரை
151

Page 78
ஊக்குவிக்க அவர்களது. சாதனைகளை மதித்துக் கணிப்புக் கொடுத்தல், தீர்மானஞ் செய்தலில் அவர்களை ஈடுபடச் செய்தல் என்பன போன்ற செயற்பாடுகளின் மூலம் ஊக்குவிக்கலாம். எப்பொழுதும் பொருளாதார அம்சங்களிலான ஊக்குவிப்பு அவசியமில்லை. உண்மையில் ஆளணியினரை நடத்தைசார் அணுகுமுறையினை உபயோகித்து, உளவியல் ரீதியாக ஊக்குவிக்க முடியும். 'எம்பீஓ’ முகாமைத்துவத்தின் செயல் முறையே ஆளணியினரை தொழில் ரீதியாக விருத்தி செய்வதுடன், அவர்களை ஊக்குவிக்கவும் செய்கின்றது. 'எம்பீஓ’ வானது சகல முகாமையாளர்களும் தமது நிறுவனத்தின் தன்மைக்கும், பொருத்தத்திற்கும் இணங்க ஊக்குவிப்பு நுட்பங்களைத் தெரிவு செய்ய அனுமதிக்கின்றது.
“எம்பீஓ'வில் தொடர்புறும் பிரச்சினைகள்
'எம்பீஓ’ தொடர்பாக நூல்கள் வெளியிட்ட பலர், அதன் நுட்பங்களை உபயோகிப்பதில் உள்ள பிரச்சினைகளையும் குறிப்பிட்டுள்ளனர். மிகவும் கஷ்ட நிலையிலுள்ளதும் அபாயகர சூழ்நிலையில் உள்ளதுமான நிறுவனமொன்றில் “எம்பீஓ’ நுட்பங்களை உபயோகிப்பது கடினம். நிறுவனங்கள் இயற்கை அனர்த்தங்களான வெள்ளம், சூறாவளி, புவி நடுக்கம் போன்ற கடின சூழ்நிலைகளில், ஏற்கனவே அமைக்கப்பட்ட குறிக்கோள்களை அடைய முயற்சி எடுப்பது முடியாதிருக்கும். மேலும், சமூக அரசியல் சூழ்நிலைகளால் பிரச்சினைகளை எதிர் கொண்டிருக்கும் நிறுவனங்களும் இத்தகைய நுட்பங்களை உபயோகிப்பது கடினம்.
ஒரு முகாமையாளர் தான் தனது நிறுவனத்தைத் திறப்படச் செய்கிறேன் என்று நினைப்பாராகில், அது ஓர் அபாயக்குறி காட்டியாகவும், ஆழமற்ற சிந்தனைக்கு ஓர் எச்சரிக்கையாகவுமிருக்கும்.
“எம்பீஓ அடைவு மீளாய்வு, தனியாளது விருத்தியைத் தீர்மானிக்கும் ஓர் ஊடகமாகக் கருதப்பட வேண்டும். பிழையான அடைவு மீளாய்வும், மதிப்பீடும் பயனில்லாதிருப்பதுமட்டுமன்றி தீங்கிழைப்பதுமாகும். ஆகையால், அடைவு மீளாய்வு முகாமையாளரால் மிகக் கவனமாகக் கையாளப்பட வேண்டியதொன்றாகும்.
எம்பீஓ’ தொடர்பாகக் கூறப்படும் அடுத்த விமர்சனம் என்னவெனில், அது அதிக காகிதாதி வேலைகளை உள்ளடக்கியது என்பதாகும். அதிகளவு காகிதாதி வேலை "எம்பீஓ வின் சக்தியைப் பலவீனப்படுத்தும் என்பதும் இன்னொரு விமர்சனமாகும். காகிதாதி வேலைகளைச் செய்வது ஆண்டு தோறும் நடைபெறும் வழமையான செயற்பாடாக வருமாயின், நிறுவனத்தின்
152

பணியாட்கள் குறிக்கோள்களை நோக்கிச் செயற்படுவது ஒரு வெறுமையான செயற்பாடாகிவிடும். வழமையான காகிதாதி வேலைகள் பூரணப்படுத்தப்பட்டுப் பணியாட்கள் தமது குறிக்கோளை மறந்து, வருடந்தோறும் அவ்வாறான வேலைகளையே பின்பற்றவும் கூடும் . முகாமையாளர் , உதவி முகாமையாளர்களிடையே, உள்ள தொடர்புக் குறைவானது ‘எம்பீஓ வின் திறனைக் குறைக்கும். முகாமைத்துவப் பயிற்சியின்மை, உயர்மட்ட முகாமையாளர் உதவியின்மை என்பன எம்பீஓ வின் பிரயோகத்திற்கு ஊறு விளைவிக்கலாம்.
முடிவுரை
“எம்பீஓ" ஒரு பூரணமான முகாமைத்துவக் கோட்பாடன்று. இன்றும் கூட “எம்பிஓ வின் உபயோகம் பற்றி பல ஆய்வுகளும் அபிவிருத்திகளும் உலகு பூராவும் நடைபெற்றுக் கொண்டிருக்கின்றன. ஐக்கிய அமெரிக்கா, பிரித்தானியா உட்பட அபிவிருத்தியடைந்த பதினொரு நாடுகளுள் ஒன்றான, யப்பான் 1980க் கான உற்பத்தி வளர்ச்சியில் முன்னணியில் திகழ்ந்தது. இப்பதினொரு நாடுகளும் தமது கம்பனிகளில் 'எம்பீஓ’ நுட்பங்களை உபயோகிக்கின்றன. 'எம்பீஓ வின் எதிர்காலம் இன்றைய நிலையை விடச் சிறந்ததாக இருக்கும் என்பதற்கு இது ஓர் உதாரணமாகும். இன்று உலகு பூராவும் உள்ள பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் நல்ல முகாமைத்துவ நுட்பங்களை வேண்டி நிற்கின்றன. நிறுவனங்களில் 'எம்பீஓ வின் பயன்பாடானது அவற்றின் திறனை அதிகரிப்பதுடன், அதன் பிரச்சினைகளையும் பெருமளவுக்குத் தீர்க்கும். 'எம்பீஓ’ நுட்பம் எவ்வாறு கையாளப்படுகின்றது என்பதிலேயே இது தங்கியிருக்கின்றது.
“ஒன்று மில்லாததை விட ஒரு சிறு கவள உணவாவது இருப்பது மேல்”
“ ‘எம்பீஓ’ வெற்றிடையாது, ஆனால் 'எம்பீஓ' அணுகு முறையைப் பயன்படுத்தும் மனிதன் வெற்றியடைவான்”
வ//7ஸ்டர் விக்ஸ்ரோம்
(ل2
153

Page 79
REFERENCES
Herzberg, Frederick. Work and the Nature of Man. Cleveland: World. 1966. Maslow, Abraham. The Father Reaches of Human Nature. London: Penquin, 1978.
Maslow, Abraham. Eupsychian Management: A Journal. New York: Richard D. Irwin Inc. and The Dorothy Press, 1975.
McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1958. McGregor. Douglas. Leadership and Motivation. New York: McGraw Hill, 1964.
The New Role Of Management. Proceedings of \the 15thCIOS International Management Congress, Tokyo: Kogakusha Co. Ltd., 1969
Tarrant, John J. Drucker. New York: warner Book, 1976. Taylor, F.W. Scientific Management, New York: Harper and Row, 1961
Tillett, a, Kempner, T. And Wills, G. (Eds.). Management Thinkers, London: Pelican, 1978.
154

கலைச்சொற்கள்
ADAPTNGAPPROACH
ACCOUNTABILITY
APPROPRIATE HUMAN RESOURCES
AFFIRMATIVE ACTION PROGRESS
ACHIEVMENTTEST
ASSESSMENT CENTRE
ACQUISITION COSTS
ALGEBRAC BREAKEVENANALYSIS
BUREAUCRACY
CONCEPTIAL SKILL
COMMITMENT PRINCIPLE
COMPLETE CERTANTY CONDITION
COMPLETE UNCERTAINTTY CONDITION
COMBINATION APPROACH
CONSENSUS
CRITICAL PATH
CLASSICAL, ORGANIZATION THEORY
CENTRALIZATION
CIVIL RIGHTS ACT
CHANGEAGENT
COMMUNICATION EFFECTIVENESS INDEX
CLUSTER GRAPEVINE
COMPERATIVE MANAGEMENT
COMMAND GROUP
CLEARING COSTS
CAUSAL VARIABLES
CONTROL - FUNCTION
CONTROLLING
CONCURRENT CONTROL
COST BENEFIT ANALYS
இசைவாக்கும் அணுகுமுறை வகை கூறல் பொருத்தமான மனித வளங்கள் உறுதிப்பாட்டுச் செயல் முன்னேற்றம் அடைவுச் சோதனை மதிப்பீட்டு நிலையம் சுவீகாரக் கிரயம் அட்சர உடை இட்டுப்பகுப்பாய்வு பணிக்குழுவாட்சி எண்ணக்கருவாக்கத் திறன் அர்ப்பனக் கோட்பாடு முழு உறுதி நிலை முழு உறுதியல்லா நிலை சேர்க்கை அணுகுமுறை கருத் தொருமிப்பு
அவதி வழி செவ்விய ஒழுங்கமைப்புக் கொள்கை மையப்படுத்தல் / ஒருமுகப்படுத்தல் குடியுரிமைச் சட்டம்
மாற்ற முகவர் தொடர்பாடல் பயனுறுதிச்சுட்டி கொத்துத் திராட்சைக் கொடி ஒப்பீட்டு முகாமை
கட்டளைக்குழு
தீர்வைக் கிரயம்
காரண மாறிகள் கட்டுப்படுத்தும் செயற்பாடு கட்டுப்படுத்தல்
ஒருப்பாட்டுக் கட்டுப்பாடு கிரய நயப் பகுப்பாய்வு
155

Page 80
CONTROL TOOL
CENTRALTENDENSY EFFECT
CONTRAST EFFECT CRITICIALBERHAVIOURINCIDENTS CLASSICAL PROCEDURES
CARD STACKING METHOD
CONTINUOUS SCALE
CRITICAL INCIDENTS METHOD CONTRIBUTIONS APPRASAL CASCADINGPROCESS
COERCIVE POWER
DECISION ENVIROMENT DECISIONMAKINGPROCESS
DISCRETIONARY AREA
DECISIONTREE
DELPH METHOD
DEPARTMENTALIZATION DECENTRALIZATION
DECODING
ஆளுகைக் கருவி மையப்போக்கு விளைவு எதிரொப்பு விளைவு அவதி நடத்தை நேர்வுகள் செம்மையான செய்கை முறைகள் அட்டை அடுக்குமுறை தொடர் அளவிடை அவதி நேர்வுகள் முறை பங்களிப்பு மதிப்பீடு மேல் வீழல் செயன்முறை வலுத் தூண்டற் பலம் தீர்வுச் சூழ்நிலை தீர்மானம் எடுத்தற் செயன்முறை தற்துணிவு விடயப்பரப்பு / பிரிவு தீர்மான விருட்சம் டெல்பி முறை துறையாக்கம் / பகுதியாக்கம் பன்முகப்படுத்தல்
பரிபாடைநீக்கம்
DOWNWARD ORGANIZATIONAL COMMUNICATIONSகீழ்முக ஒழுங்கமைப்புத் தொடர்பாடல்
DEIENCY STRICTNESS EFFECT DISCREATE SCALE EXPLOITATION ORIENTATION EXPECTED VALUE
EXTERNA ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS
ENCODING
ESTEEM NEEDS
EFFECTIVENESS DIMENSION FUNTIONAL OBJECTIVES
FIXED POSITION LAYOUT
FORECASTING
FORMAL STRUCTURE
மையப்போக்கு விளைவு தற்துணிவு அளவிடை சுரண்டல் திசைகோள் எதிர்பாக்கப்படும் மதிப்பு / பெறுமானம் புறஒழுங்கமைப்பு நிதானம் பகுபடையாக்கம் உயர்ச்சி தேவைகள் பயனுறுதிப் பரிமாணம் தொழிற்படு குறிக்கோள்கள் நிலைத்த நிலைமை எதிர்வு கூறல் முறைசார் அமைப்பு
156

FORMAL COMMUNICATION
FLATORGANIZATION CHART
FUNCTIONAL AUTHORITY
FLEXTIME
FRIENDSHIP GROUP
FORMAL GROUP
FEED BACK CONTROL
FIXED COSTS FIXED ASSETS TURNOVER
FUTURE OREIENTED MANAGERS
FORMAL EVALUATION PROGRAM
FORCĖD DISTRIBUTION
FREE FROMESSAY
FORCED CHOICE PROCEDURES
FOUR FATHER THEORY
GOAL INTERGRATION
GANTT CHART GEOGRAPHICCONTIGUITY
GRAIGUNAS FORMULA
GRAPE VENE
GOSSIP GRAPEVINE
GROUPTHINK
GROUP COHESIVENESS
GROUPNORMS
GRAPHICBREAICEVEN ANALYSIS
GRAPHICRATINGSCALES
HERARCHY OF OBJECTIVES
HIGH PROBABILITY APPROACH
HOARDINGORIENTATION
HUMAN RIGHTS ACT
HUMAN RIGHTS COMMISSION
HERARCHY OF NEEDS
முறைசார் தொடர்பால் தட்டை ஒழுங்கமைப்பு அட்டவணை செயற்படு அதிகாரம் விபத்திக்காலம் (விபத்தி நேரம்) தோழமைக் குழு
முறைசார் குழு
பின்னுTட்டு ஆளுகை நிலைத்த கிரயம் நிலையான சொத்துக்கள் வரவு எதிர்கால வழிப்படுத்தல் முகாமையாளர் முறைமையான மதிப்பீட்டு வேலைத்திட்டம் கட்டாயப்படுத்திய விநியோகம் கட்டுரை அற்ற வலுக்கட்டாயப்படுத்திய தேர்வுச்செயன்முறைகள் நாற் பிதாக் கொள்கை இலக்கு ஒன்றிணைவு காண்ட் படம் / காண்ட் அட்டவணை புவியியல் தொடர்ச்சி கிரைகுனாச் சூத்திரம் திராட்சைக் கொடி அம்பல் திராட்சைக்கொடி குழுச்சிந்தப்பு
குழு இசைவு குழுப் பரிமாணங்கள் / நியமங்கள் பட வரைவு இரட்டுப்பகுப்பாய்வு பட விகித அளவிடைகள் குறிக்கோள் அடுக்கவமைப்பு உயர் நிகழ்தகவு அணுகுமுறை பதுக்கல் கோட்படுத்தல் மனித உரிமைகள் சட்டமூலம் மனித உரிமைகள் ஆணைக்குழு தேவைகள் அடுக்கமைப்பு
157

Page 81
HUMAN ASSET ACCOUNTING
INTERNATIONAL MANAGEMENT
INDIVIDUAL OBJECTIVES
INTERMEDIATE RUN OBJECTIVE
INFORMAL STRUCTURE
INAPPROPRIATE HUMAN RESOURCES
IDENTIFICATION
INFLUENCING SUBSTEM
INTER PERSONAL COMMUNICATION INFORMAL ORGANIZATION
INTRINCREWARDS
INFORMAL GROUP INTERST GROUP
INVENTRY TURN OVER
INTERVENTING VARIABILIES
INFORMATION APPROPRIANTENESS
INPUT FUNCTION
RELIABLETY
JURY OF EXECUTIVE OPINION METHOD
JOB ROTATION
JOBENLARGEMENT
JOBENRICHMENT
LATERAL ORGANIZATIONAL COMMUNICATION
LIKERTS MANAGEMENTSYSTEM
LINKING PNS
LEVERAGE RATIO
LIQUIDITYRATIO
LOECIVE POWER
LEGTMATE POWER
LEADERPOSITION POWER
LIFE CYCLE THEORY
LONGRUN OBJECTIVES
LEVEL OF MANAGEMENT
மனித சொத்துக் கணக்கீடு சர்வதேச முகாமை தனிக் குறிக்கோள் மத்திம காலக் குறிக்கோள் முறைமையில் அமைப்பு பொருத்தமற்ற மனித வளங்கள் இனங்காணல் / அடையாளம் காணல் செல்வாக்குச் செலுத்தும் உபதொகுதி ஆளிடைத் தொடர்பாடல் முறையில் ஒழுங்கமைப்பு அகவைய கைமாறு / பரிசு முறையில் குழு கவர்ச்சிக் குழு / நாட்டக் குழு பொருட்பதிவுப் புரள்வு தலையிடும் மாறிகள் தகவல் பொருத்தப்பாடு உள்ளிட்டுத் தொழிற்பாடு நம்பகத் தன்மை நிறைவேற்று அபிப்பிராய முறை தொழிற் சுழற்சி தொழில் விரிவாக்கம் தொழிற் செழுமையாக்கம் பக்கவாட்டு ஒழுங்கமைப்புத் தொடர்பாடல் லைகேட்ஸ் முகாமை முறைமை இணைப்பாக்கிகள் நெம்பு விகிதம் திரவத்தன்மை விகிதம் லோசிவ் வலு சட்டமுறையான அதிகாரம் (வலு) தலைவர் நிலைமை அதிகாரம் வாழ்க்கை வட்டக் கொள்கை நீண்டகாலக் குறிக்கோள்கள்
Cup distaOLD LDL lip
158

LEVELOMENSION
LAYOUT PATTERN
LINEAUTHORITY
LINE STAFFRELATIONSHIP
MANAGEMENT FUNCTIONS
MANAGERIALEFFECTIVENESS
MANAGERIAL EFFICIENCY
MULTI-NATIONAL CO-OPERATION
MEANS END ANALYSES
MANAGEMENT BY OBJECTIVES
MAXIMIZINGAPPROACH
MARKETENGORIENTATION
MAN POWER PLANNING
MANAGEMENT RESPONSIBILITY GUIDE
MANAGEMENT INVENTORY CARD
Di LuffDfT GØ07 D
தளக் கோலம் நேர் அதிகாரம் நேர் பணியணித் தொடர்பு முகாமைச் (செயல்கள்) தொழில்கள் முகாமைத்துவப் பயனுறுதி/ விளைகிறன் முகாமைததுவ வினைத்திறன் பல்தேசிய ஒத்தழைப்பு வழி முடிவு பகுப்பாய்வு குறிக்கோள் சார் முகாமைத்துவம் உச்சமாக்கல் அணுகுமுறை சந்தைப்படுத்தல் கோட்படுத்தல் மனித வலுத் திட்டமிடல்
முகாமைத்துவ பொறுப்பு வழிகாட்டி முகாமை பதிவு அட்டை
MANAGEMENT MAN POWER REPLACEMENT CHART (up 3.760LD LD60fg, Quoit Lugti, G -97'L6)1606007
MATRIX ORGANIZATIONAL
MANAGERAL GRD
MESSAGE INTERFERENCE
MULTIMEANINGWORDS
MOTIVATIONSTRENGTH
MATURITYMMATURITY CONTINUUM
MANAGERIAL COMMUNICATION
MANAGEMENT BY EXCEPTION
MATERIALS REQUIREMENT PLANNING
MANAGEMENT INFORMATIONSYSTEM
MENTOR SYSTEM
NON PROGRAMMEDDECISIONS
NONVEBAL COMMUNICATION
NEED - GOAL MODEL
NEED FORACHIEVEMENT
NEGATIVE REINFORCEMENT
NUMBERSFETISH
தூய ஒழுங்கமைப்பு முகாமைத்துவ நெய்யரி செய்தித் தலையீடு பல அர்த்தச் சொற்கள் (பலவர்க்கச் சொற்கள்) ஊக்கல் வலிமை முதிர்ச்சி-முதிர்ச்சி இன்மை சுற்றுத் தொடர் முகாமைத் தொடர்பாடல்
புறநடை முகாமை பொருட் தேவைத் திட்டமிடல் முகாமைத்தகவல் முறைமை விசவாசமான மேற்பார்வை முறை நிரற்படுத்தாத தீர்வுகள் சொல்லற்ற தொடர்பாடல் தேவை இலக்கு மாதிரி அடைவுத் தேவை மறைவகை மீளவலியுறுத்தல் எண்கள் காதற்சினங்காமுறுதல்
159

Page 82
ORGANIZATION CHART
OPERATIONS MANAGEMENT
ONTHE JOBTRAINNING OPERATINGENVIRONMENT
ORGANIZATION DEVELOPMENT
ORGANIZATIONAL COMMUNICATION OUTPUT FUNCTION
OPERATIONALSYMPTOMS
ORGANIZATIONAL BRIDGE
OVERLAPPINGRESPONSBILITY
OBSTACLE
PAIRED COMPARISONS
PERSONAL DEVELOPMENT APPRASAL
PARTICIPATIVE LEADERSHIP
PREMISES
PROGRAMMED DECISIONS
POLICY
PLANTFACILITIES PLANNING
PROCESS LAYOUT PRODUCT LAYOUT
PLANNINGTOOLS
PRODUCT LIFE CYCLE
PRINCIPLE OF THE OBJECTIVES
PRODUCT MARKET MIX OBJECTIVES
PRODUCT PORTPFOLIO ANALYSIS
PROGRAMED LEARNING
PERFORMANCE APPRAISAL
PREHIRE PREPARATION
POSTHIREACTIVITIES
PEOPLEFACTORS
PEOPLE CHANGE
PERCEPTION
PORTERLOWER MODEL
ஒழுங்கமைப்பு அட்டவணை செயற்பாட்டு முகாமை வேலையாளர்களின் பயிற்சி செயற்படு சூழ்நிலை ஒழுங்கமைப்பு அபிவிருத்தி ஒழுங்கமைப்பு தொடர்பாடல் பயப்புக் கருமம் செயல்படு அறிகுறிகள் ஒழுங்கமைப்புப் பாலம் மேற்படியும் பொறுப்பு
தடை
சோடி ஒப்பிடுகை ஆள் அபிவிருத்தி மதிப்பீடு பங்கு கொள் தலைமைத்துவம்
வளாகம் / வளவு
நிரலித்த தீர்மானங்கள் கொள்கை தொகுதி வசதிகள் திட்டமிடல் செயன்முறைத் தளக்கோலம் விளைவுத் தளக் கோலம் திட்டமிடு கருவிகள் விளைவு வாழ்க்கை வட்டம் குறிக்கோள்கள் கோட்பாடு உற்பத்திச் சந்தைக் கலப்புக் குறிக்கோள்கள் விளைவுப் பகுப்பாய்வு நிரலித்த கற்றல் அடைவு மதிப்பீடு முன் ஆயத்தம் பின்தொடர் செயற்பாடுகள் மனிதக் காரணிகள் மக்கள் மாற்றம்
புலக்காட்சி
போர்டர் லோவர் மாதிரி
160

PHYSIOLOGICAL NEEDS
POSITIVE REINFORCEMENT
PRINCIPAL OF SUPPORTIVE RELATION SHIPS
PROFITABILITYRATIO
PROFIT TO SALESRATO
PROFIT TO TOTAL ASSETS RATIO
PROCESSG FUNCTION
PSYCHOLOGICAL SYMPTOMS
PROFESSIONALISM
PERFORMATNCE EVALUATION
POSITIVENORMS
PRECONTROL
POWER
POSITION POWER
PERSONNEL POWER
PROFITS
PUPLICSERVICE COMMISSOIN
PUPLIC SERVCE APPLYMENTACT
QUALITY OF WORK LIFE
QUALITY CIRCLE
QUICKRATIO
RECENCY EFFECT
REPORT CONTENTSYMPTOMS
RETURN ON INVESTMENT
RISKCONDITION
REPETITIVENESS DIMENSION
RECEPTIVE ORIENTATION
RELEVANT ALTERNATIVE
RULE
RESPONSIBILITY GAP
REFREEZING
ROOMEXPECTENCY MODEL
RANKING PROCEDURES
உடலியல் தேவை நேர்வகை மீளவலியுறுத்தல் உதவு தொடர்புகள் கோட்பாடு இலாபகர விகிதம் இலாப விற்பனை விகிதம் இலாப மொத்த சொத்து விகிதம் செயல் முறைக் கருமம் உளவியல் அறிகுறிகள் உயர் தொழில் / நன்மைத் தொழில் வினையாற்றுகை மதிப்பீடு நேர் நியமங்கள் முன் கட்டுப்பாடு (வலு) அதிகாரம் நிலமை அதிகாரம் ஆள் அதிகாரம்
இலாபம் அரச சேவை ஆணைக் குழு பொதுச் சேவையும் விண்ணப்ப சட்டமும் வேலை வாழ்க்கைத் தரம் பண்பு வட்டம் (சக்கரம்) விரைவு விகிதம் அண்மைப் பாட்டு விளைவு அறிக்கை உளளடக்க அறிகுறிகள் முதலிட்டுத் திரும்பல் ஆபத்து நிலை மீள்படு பரிமாணம் ஏற்புத் திசைக் கோட்படுத்தல் தகுதியுள்ள மாற்று வழி சட்டம் / விதி பொறுப்பு இடைவெளி மீள உறைதல் இட எதிர்பார்ப்பு மாதிரி நிரைப்படுத்தற் செய்கைமுறை
161

Page 83
REWARD POWER
REFERENT POWER
RATIONALITY
RATO ANALYSIS
REPLACEMENT LOST
STAFF AUTHORTY
SHORT RUN OBJECTIVES
SUB OPTIMIZATION
STRATEGY
STRATEGY MANAGEMENT
STAFF AUTHORITY
STRUCTURAL FACTORS
STRUCTURAL CHANGE
SUCCESSFUL COMMUNICATION
SERIAL TRANSMISSION
SINGLE STAND GRAPEVINE
SECURITYNEEDS
SOCIAL NEEDS
SEPARATION COSTS
STORAGE FUNCTION
SOCIOMETRY
SOCIOGRAM
STATUS
STANDARD
SYMPTOM
SOCIAL RESPONSIBILITY
SOCIAL OBLIGATION APPROACH
SOCIAL RESPONSIVENESSAPPROACH
SOCIAL AUDIT
SYSTEMS SKILL
SITUATIONAL ANALYSIS SKILL
SCOPE OF THE DECISIONS
SCOPE DIMENSION
கைமாற்று / பரிசு (வலு) அதிகாரம் மாற்றேற்று அதிகாரம் பகுத்தறிவுத் தன்மை விகிதப்பகுப்பாய்வு பதிலிடல் கிரயம் பணியணி அதிகாரம் குறுகிய கால குறிக்கோள்கள் சிறப்பு நிலைக்குள் கீழ் போக்கு / அணுகுமுறை / உத்தி அணுகுமுறை / உத்திமுறை முகாமை பணியணி அதிகாரம் கட்டமைப்புக் காரணிகள் கட்டமைப்பு மாற்றம். வெற்றிகரத் தொடர்பாடல் தொடர் மாற்றம் தனிநிலைய திராட்சைக் கொடி பாதுகாப்பு தேவைகள் சமூகத் தேவைகள் வேறாக்கல் செலவு களஞ்சியக் கருமம்
சமூகமானம்
சமூகச் சித்திரம்
அந்தஸ்து
நியமம் / பகுப்பு
அறிகுறி
சமூகப் பொறுப்பு சமூகக் கடமைப்பாட்டு அணுகுமுறை சமூகத்துரண்டற்பேற்று அணுகுமுறை சமூகக் கணக்காய்வு முறைமைகள் திறன் சூழநிலைப் பகுப்பாய்வுத் திறன் தீர்வுகளின் விடய எல்லை
விசால விடய எல்லை
162

STANDING PLANS
SINGLE USE PLANS
SITESELECTION
SALES FORCE ESTIMATION METHOD
SCHEIDULING
STRUCTURE
SPAN OF MANAGEMENT
SUPPORTIVE LEADER SHIP
SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP
TECHNICAL SKILLS
TACTICAL PLANNING
TALL ORGANIZATION CHARTS
TIMES INTEREST EARNEDRATIO
TOTAL ASSETSTURNOVER
TREND ANALYSIS
TOTAL POWER
TOTAL COSTS
TOTAL REVENUE
TMEDIMENSION
TIME SERIES ANALYSIS METHOD
TERRITORY
UNIVERSALITY OF MANAGEMENT
UNITY OF COMMAND
UNFREEZING
VOCATIONAL INTEREST TESTS
VARIABLE BUDGETS
VARIABLE COSTS
WEIGHTED CHECKLISTS
WORK TEAM
WORKGROUP
ZERO BASEBUDGETING
ZEROSUMPROBLEM
நிலையியல் திட்டங்கள்
ஒற்றைப்பயன் பாட்டுத்திட்டங்கள் இடம்தெரிதல் விற்பனைப்படை மதிப்பீட்டுமுடிவு பட்டியற்படுத்தல் கட்டடமைப்பு முகாமை விடய எல்லை உதவு தலைமை தலைமைத்துவப் பிரதியீடு தொழில் நுட்பத்திறன்கள் வித்தைத் திட்டமிடல்விரகுத் திட்டமிடல்/சமாளிப்புத்திட்டமிடல் உயர ஒழுங்கமைப்பு அட்டவணை கால வட்டிச் சம்பாதிப்பு விகிதம் மொத்தச் சிந்தனைகள் போக்குப் பகுப்பாய்வு மொத்த அதிகாரம் (வலு) மொத்தக் கிரயம்
மொத்த இறை
நேரப் பரிமாணம் நேரத் தொடர் பகுப்பாய்வு முறை ஆள்புலம் முகாமையின் சர்வவியாபகம் அதிகார ஓர்மை
உறையாத தொழில் கவர்ச்சிச் சோதனைகள் மாறுதகு- வரவு செலவுத் திட்டம்
மாறும் கிரயம்
நிறுத்த வகைச் செவ்வைப்பதிப்புகள் வேலைக்குழு
வேலைக் குழு பூச்சியவடி வரவு செலவு திட்டமிடல் பூச்சியக் கூட்டுத்தொகைப் பிரச்சினை
163

Page 84


Page 85
திரு மாெ கழகத்தில் 6) Մոզիլbւ முதுமான | |" | 751 J60)
கல்வி நி
முகாமைத்
பெற்றார். என்பவற்றில் புலைம பெறுவத பல்கலைக்கழகம் சென்று கல்வி மு: Administration) (GL I fio (O TI ft . öyпарты உட்படப் பல பாடசாலைகளில் ஆசி விரிவுரையாளராகவும், கொழும்பு வித்தியாலயம் என்பவற்றில் அதிபர் பணி ஆற்றினார். 1982ல் இலங்கை உயர்வு பெற்றார். பிலிப்பைன்ஸ், சென்று கல்வி நிருவாகம் முகாமைத் பங்கு கொண்டார்.
1978ம் ஆண்டு ஒளிக் கல்லூரி கல்வி வளர்ச்சிக்குப் பணியாற்றினார். கல்வி முகாமைத்துவத்துறையில் பட்டப்பின் க்ல்வி முகாமைத்துவ விஞ்ஞான முதுமாணி (MSc) முதல குறுங்கால முகாமைத்துவப் பயிற்சி ெ
ISBN 9.SS-9SS98-4-2
Distributors
INTERMOD (PVT) LTD. (BOOKSHOP). 240, GALLEROAD
RAJAHBOOK CENTRE, MAINSTREET, BATTICALOA
MODERN BOOK CENTRE 66, KOTAHENASTREET, COLO
-ܠ
 
 

நூலாசிரியர் பற்றி
டக்களப்பைப் பிறப்பிட மாதத் தொண்ட Fல்வராஜா பேராதனைப் பல்கலைக் கல்வி மாணிடப்பட்டத்தையும் (B.EdHons) பல்கலைக்கழகத்தில் கல்வி கல்வி தத்துவ முதுமாணிப் ாயும் (MEd.M.Phil) இலங்கைத் தேசிய றவகத்தில் பட்டப் பின் கல்வி துவ டிப்ளோமாப் பட்டத்தையும் கல்வி நிருவாகம் முகாமைத்துவம் ற்காக இங்கிலாந்திலுள்ள லிட்ஸ் E, IL DIT GOOÍNAJ I J L L ġ5GÖDJ5U/LD (M.Ed.Mgt, and பு டி.எஸ் சேனநாயக்கக் கல்லூரி ரியராகவும், மட்/ஆசிரிய கலாசாலை இந்துக் கல்லூரி, மட்சிவானந்த ராகவும், கொத்தனை அதிபராகவும் கல்வி நிருவாக (ჭყrევით.Juეგს பதவி தாய்லாந்து முதலிய நாடுகளுக்குச் துவம் தொடர்பான கருத்தரங்குகளில்
யை ஆரம்பித்துப் பல கிராமங்களில் தற்போது தேசிய கல்வி நிறுவகத்தின் டசாலை முகாமைத்துவ டி ப்ளோமா, டிப்ளோமா கல்வி முகாமைத்துவ ய கற்கை நெறிகளிலும் பல்வேறு நெறிகளிலும் பணியாற்றி வருகின்றார்.
பேராசிரியர். எஸ். தில்லைநாதன்.
COLOMBO-6
MBO - 13