Page 1
றுவனத்
தந்திரோபாய முகாமைத்துவ
 
 
 

க. ரகுராகவன்
AONA
NING
RATEGIC MANAGEMENT

Page 2


Page 3


Page 4


Page 5
நிறுவனத்
தந்திரோபாய முகாமைத்துவ
திரு.க.ரt (o. வர்த்தக முகா6 கிழக்குப் பல்
இல
யுனைட்டட்

திட்டமிடல்
த்திற்கான ஓர் அணுகுமுறை
spress Gajir திபதி மைத்துவ பீடம் கலைக்கழகம்
16ರಾತು
வெளியீடு

Page 6
Title
AUrthOr
First Edition
PrinterS Laser Typeset Publishers
Price
தலைப்பு ஆசிரியர் முதற்பதிப்பு அச்சிட்டோர் ஒளிஅச்சுக்கோப்பு வெளியிட்டோர்
விலை
Organisational Plannin GaneshaSundaram DeCember 1996 Kumaran Printers Sumathi LaSerS, C United Publication RS.2OO/-
நிறுவனத் திட்டமிடல்: த கணேசசுந்தரம் ரகுராச
Dris 1996 குமரன் பதிப்பகம் சுமதி லேசர்ஸ், சென் யுனைட்டட் வெளியீ( et.200/-

g: An approach to Strategic Management Raguragawan (BBA, MBA, MAAT)e
hennai-6.
ந்திரோபாய முகாமைத்துவத்திற்கான ஓர் அணுகுமுறை 56usiT (BBA, MBA, MAAT)*
னை-6. (இந்தியா)

Page 7
அணி
திட்டமிடலானது தனிநபர்களுக்கோ நாடுகளுக்கும் அதனது பொருளாதார அபிவிரு பொதுவாகவே திட்டமிடல் பற்றிய பிழையான பாரிய நிறுவனங்களுக்கும், மத்தியமய பொருளாதாரத்திற்குமே முக்கியத்துவமானது எ6 பொருளாதார மாதிரிகளில் வளங்கள் அரசு நிறு அவற்றிற்கும் திட்டமிடல் முக்கியத்துவமற்றது மத்தியில் நிலவுகின்றது.
ஆனால் சிறிய நிறுவனங்களாயிலும் சரி, ! உயர்மட்ட முகாமையானது பல குறிக்கோள்கை ஆளணி - குறிப்பிட்ட கால எல்லைக்குள் பூர்த்தி காணப்படுகின்றது. இதனால் அவை நேரடியா வளங்கள் எவ்வாறு ஒதுக்கீடு செய்யப்படவேண் போன்ற எதிர்கால போக்குகளையும், செய காணப்படும். எனவே திட்டமிடலானது நிகழ்க
குறிப்பாக எதிர்கால செயற்பாடுகளை சீரமைப்பு
இந்நூலானது ஐந்து அத்தியாயங்களாக - தி தீர்மானமெடுத்தலிற்குமான கருவிகள், தந்திரே தொடர்பான விடயங்களுடன் மேலதிகமா கட்டுப்படுத்தலையும் இறுதி அத்தியாயமாகத் வாசிப்பவர்கள் திட்டமிடலினை மாத்திரமன்றி எவ்வாறு கண்காணித்து, மறுசீரமைத்து கட்டுப்படு ஒரு நிறுவனம் அல்லது அரசு சிற்றினச் சூழலி வெற்றிகரமாக இயங்கலாம் என்பதையும் இந்நூல்
ஆங்கிலத்திலேயே பல நூல்கள், குறிப்பாக திரு.க.ரகுராகவனால் இந்நூல் வெளியிடப்பட்ட ஒரு மைல்கல்லாகக் குறிப்பிடலாம். இந்நூலா மற்றும் இவை தொடர்பான கல்வி மற்றும் செய ஒரு பாடநூலாக வெளிவந்துள்ளது. மேலும், நி துறைகளில் தொழில் புரிபவர்கள் இந்நூலை ஒ முறையிலும் இந்நூல் சிறப்பாக, உரிய நடைமுை

ii
ந்துரை
அல்லது . நிறுவனங்களுக்கோ மாத்திரமன்றி த்தி நோக்கில் மிகவும் இன்றியமையாததாகும். எண்ணக் கருத்து - அதாவது, திட்டமிடலானது ப்பட்ட திட்டமிடலைக் கொண்டமைந்த எவும், சிறிய நிறுவனங்களுக்கும் மற்றும் திறந்த வனங்களினால் கட்டுப்படுத்தப்பபடாமையினால்
என்பதுமான கருத்து - பரவலாகவே மக்கள்
திறந்த பொருளாதாரமாயினும் சரி அங்கு அதன் ளை - குறிப்பாக பொருளாதார, அரசியல், நிதி, செய்ய வேண்டிய கடமைப்பாடு உடையதாகக் ாகச் சில துறைகளைக் கட்டுப்படுத்தாவிடினும் ண்டும், எங்கு ஒதுக்கீடு செய்யப்பட வேண்டும் ற்பாடுகளையும் இனங்கண்டு அறிவிப்பதாகக் ாலச் செயற்பாடுகளை மாத்திரமல்லாது மிகவும் பதாகக் காணப்படுகின்றது.
திட்டமிடல், தீர்ம ம் எடுத்தல், திட்டமிடலும் ாபாய முகாமைத்துவம் போன்ற திட்டமிடல், க அதன் செயல்திறனை அளவிடக்கூடிய தன்னகத்தே கொண்டுள்ளது. ஆகவே இந்நூலை இவ்வாறு வடிவமைக்கப்பட்ட திட்டங்களை டுத்தலாம் என்பதையும் அறிந்து கொள்ள முடியும். ல் மாத்திரமன்றி பேரினச் சூழ்லிலும் எவ்வாறு ) மிகத் தெளிவாக விளக்குவதாக அமைந்துள்ளது.
திட்டமிடலில் வெளிவராத இக்காலகட்டத்தில் மையானது முகாமைத்துவ கல்வி வெளியீட்டில் னது பொருளியல், வர்த்தகம், முகாமைத்துவம் ற்பாடுகளில் ஈடுபட்டுள்ளவர்களுக்குச் சிறப்பான நிருவாகம், திட்டமிடல், மற்றும் முகாமைத்துவ ரு சிறந்த உசாத்துணை நூலாகக் கொள்ளத்தக்க
ற உதாரணங்களுடன் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது.

Page 8
இந்நூலின் ஒழுங்கமைப்பானது, இதன் ஆ திறன்களையும், இவர் பல்கலைக்கழக மாள வெளிப்பாட்டையும் தெளிவாக எடுத்துக்காட் ஆரம்ப, இறுதி தொழிற்பாடுகளான திட்ட அருமையான நிலையில் இத்தகைய நூலை வெளியிட்டுள்ளதானது மிகவும் வரவேற்கப்பட நூலாசிரியரின் இரண்டாவது பாடநூலாகும். இந்த தொழில்புரிநர்கள், மற்றும் இச்சிறப்புத் ெ விரும்புபவர்களின் நன்மை கருதி வெளியிடுவ
கலாநிதி பிரதாப் இராமானுஜம் B.Sc(Hons.), Sri Lanka, M.SC(Bristol) U.K., Ph.D. (AN பணிப்பாளர் நாயகம் திட்டமிடல், இனவிவகார, தேசிய நல்லிணக்க அ

iv
பூசிரியர் திரு.க.ரகுராகவனின் புலமையினையும், னவர்களுக்கு போதித்த அனுபவங்களினூடான டுவதாக அமைந்துள்ளது. முகாமைத்துவத்தின் மிடல் மற்றும் கட்டுப்படுத்தலில் நூல்களின் திரு.க.ரகுராகவன் தமிழ் மொழியில் சிறப்பாக
வேண்டிய விடயமாகும். இப்புத்தகமானது இந் ந வரிசையில் மேலும் பல நூல்களை மாணவர்கள், தாழிற்பாடுகளைப் பற்றி அறிந்து கொள்ள ார் என நம்புகின்றேன்.
lU, Canberra)
மைச்சு.

Page 9
முக
திட்டங்கள், தீர்மானங்கள் மற்றும் செயற் எமது எதிர்காலச் செயற்பாடுகளை சிறப்பா நிறுவனங்கள் மக்களை திட்டமிடல், தீர்மானம் ஈடுபடுத்தி பங்கேற்கும் வகையில் செயலாற் எடுத்தல் செயன்முறைகள் எதிர்காலத்தில் நி வளர்ச்சியினை நிர்ணயிப்பதாக அமைகின்றது. ே தேவைகளையும் விருப்பங்களையும் திருப்தி வெற்றியையும் நிர்ணயிப்பதாக இது அமைகின் மக்களினது தேவைகளைத் திருப்தி செய்தல் காரணிகளுக்கிடையிலான தொடர்புகளினூடாக அமைகின்றது. எனவே, நிறுவனமொன்றினது தி செயன்முறையானது சூழலினூடாக ஒரு ெ மேற்குறிப்பிட்ட தேவையை அடிப்படையாகக் சூழல்கள் அனைத்தும் சக்தி வாய்ந்தவைய குழப்பமானவையாகவும், எதிரான தன்ை காணப்படுகின்றன. இத்தகைய நவீன சூழல்களி தொடர்ச்சியாகப் பயன்படுத்தும் நிறுவனங்கள் அ இன்று நிறுவனங்களின் வெற்றியைத் தோற்று கூடியவாறான மிகச் சிறந்த செயல்திறனு எல்லோராலும் வேண்டப்படுகின்றது.
இதுவே முகாமைத்துவ தந்திரோபாயவிய நிறுவனமானது முழுமையானதும் கூட்டிணைந்த தொகுதி என்பதனை உறுதி செய்தல் அை வியலாளர்கள் நிறுவனங்களின் தொடர்ச்சியான செயற்படுவோரின் தொடர்ச்சியான திரு பொறுப்பேற்பவர்களாக காணப்படுவர். முகா கோட்பாடுகள் இத்தகைய கடினமான சூழல் நீ தந்திரோபாய நிபுணர்களதும் தமது செயற்பா வழிகாட்டியாக செயற்படும் நோக்குடன் செய்யப்படுகின்றவையாகவும் காணப்படுகின்றன வாய்ந்த திட்டமிடல் - தீர்மானம் எடுத்தல் - திட்டமிடவும் தோற்றுவிக்கவும் வேண்டிய தத்து உள்ளடக்கியதாகக் காணப்படுகின்றது. இப்பு: செயற்பாட்டிற்கு வேண்டிய முழுமையான இம்மாதிரியானது விஸ்தீரனமான பலதரப்பட்ட பிரச்சினைகள், மற்றும் நிறுவன G ஒழுங்குமுறைக்குட்பட்ட திட்டமிடல் அணுகு(

வரை
பாடுகள் எம்மை முன்நோக்கிப் பார்ப்பதற்கும், க அமைத்துக் கொள்வதற்கும் உதவுகின்றன. ாடுத்தல், மற்றும் நடைமுறைச் செயன்முறைகளில் றுகின்றன. இணைந்த இந்நிறுவனத் தீர்மானம் லுவனத்தினது நிலைத்திருத்தல் மற்றும்/அல்லது மேலும், நிறுவனத்தினை நாடி வருகின்ற மக்களது தி செய்வதிலான நிறுவனச் செயற்பாட்டின் றது. நிறுவனமானது தனது சுய நிலைத்திருத்தல், ) என்பவற்றிற்கான தந்திரோபாயமாக சூழல்
தமக்கு வேண்டிய வளங்களை தோற்றுவித்தல் ட்டமிடல் - தீர்மானித்தல் - நடைமுறைப்படுத்தல் வாழ்வை அமைத்துக் கொள்ளுதல் என்னும் கொண்ட ஒரு செயற்பாடாகும். இன்று, நிறுவனச் பாகவும், அடிக்கடி மாற்றமுறுபவையாகவும், மகள் பலவற்றை உள்ளடக்கியவையாகவும் ல் மரபுரீதியான திட்டமிடல் செயன்முறையினை புனைத்தும் தோல்வியைத் தழுவுகின்றன. எனவே, விக்கக் கூடியவாறான, அல்லது தீர்மானிக்கக் டைய பகுத்தறிவான அணுகுமுறையொன்று
லாளரின் பிரதான கடமையாக, அதாவது தமது துமான ஒரு சிறந்த, திறமை வாய்ந்த திட்டமிடல் மகின்றது. இவ் முகாமைத்துவ தந்திரோபாய நிலைத்திருத்தல் மற்றும், அதனுடன் இணைந்து ப்தி என்பவற்றை உறுதி செய்தலிற்கு மைத்துவ திட்டமிடல் மற்றும் தந்திரோபாயக் லைமைகளில் எவ்வாறு திட்டமிடலாளர்களும், டுகளை அமைத்துக் கொள்ளலாம் என்பதற்கு உருவாக்கப்பட்டவையாகவும், அபிவிருத்தி ா. இத்தகைய கோட்பாடுகள் திறமையும் சிறப்பும் நடைமுறைப்படுத்தல் நிறுவனத் தொகுதியை வங்கள், வடிவமைப்புக்கள், மற்றும் நுட்பங்களை த்தகத்தில் நான் ஒரு நிறுவனத்தின் சிறப்புச் திட்டமிடல் மாதிரியைத் தந்துள்ளேன். இணைந்த செயற்பாடுகள், சிக்கலான திட்டமிடல் வற்றியானது பாரியளவில் முற்கூட்டிய, முறைகளில் தங்கியிருத்தல் என்பவற்றை இனம்

Page 10
காண்பதாக அமைந்துள்ளது. சுருக்கமாக, மேற்கு பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்கியதாக காணப்ப(
* நிறுவனத்தில் செல்வாக்கு செலுத்தும் முக்கிய
திறமையாகக் கையாளுதலும்.
* நீண்ட எதிர்காலத்தையும் அதில் தீர்மானிக்கப் சந்தை அபிவிருத்திகளையும், மற்றைய நிறுவ
* நிறுவன திட்டத்தை விட்டு விலகிச் செல்லும்
திட்டமிடுவது.
* பொருள் அல்லது சந்தை பற்றிய கற்பன குறிக்கோளுடான முகாமையின் மூலம் எவ்வ நிர்வகித்தல்.
* பல்வேறுபட்ட ப்ண்பு மற்றும் தொகை சார்ந்த சிறப்புச் செயற்பாட்டினை நோக்காகக் கொன
* குழு ரீதியான இணைந்த செயற்பாட்டுக் கல எவ்வாறு கூட்டிணைந்த திட்டமிடலினை நி நோக்காகக் கொண்டு ஸ்தாபிப்பது.
* பலதரப்பட்ட கோட்பாடுகள், தத்துவங்கள் மற்
எடுத்தலும் பிரச்சினை தீர்த்தல். * எவ்வாறு நிறுவன பலங்களை பயன்படுத்துவ
* எவ்வாறு எதிர்பார்க்கப்படாத சந்தர்ப்பங்களை
சிறப்பாக முகம் கொடுத்தலும்.
மேலும் இம்மாதிரியானது, பல்வேறுபட்ட நிறுவன ரீதியாக செயற்படுத்துவதன் மூ பலவகைப்பட்டதுமான சூழல்களுக்கு இயை என்பதனைக் கவனத்தில் கொண்டதான ஒரு அமைப்பினைக் கொண்டதாகக் காணப்படுகின்றது இப்புத்தகமானது பொருத்தமான விளக்கங்கள் திட்டமிடல் மற்றும் தந்திரோபாய முகாை உபபகுதிகளாக பிரித்து ஆழமாக ஆராய்ந்துள்ள புரிவோருக்கும் மாணவர்களுக்கும் திட்டமிடல் அதனை பிரயோகிப்பதற்கும் சந்தர்ப்பங்களை நிறுவன செயற்பாட்டு பெறுமானங்களை அபிவி தீர்மானமெடுத்தல் தந்திரோபாயங்கள் பற்றிய ஆளுமைகளையும் விருத்தி செய்ய உதவுகின்றது
பொதுவாக திட்டமிடலானது உயர்மட் மேற்கொள்ளப்படும் ஒன்றாக கருதப்படினும்,

றிப்பிட்ட சிக்கலான திட்டமிடல் பிரச்சினைகள் ம்ெ.
மான குழுக்களை எவ்வாறு இனம் காண்பதும்
பட வேண்டிய பொருத்தமான பொருள் அல்லது ான மாற்றங்களையும் எவ்வாறு எதிர்வு கூறல்.
என எதிர்பார்க்கப்படும் விடயங்களை எவ்வாறு
னகளை நிறுவனத் தொழிற்பாடுகள் மற்றும் ாறு உண்மை நிலையாக மாற்றுவதற்கு வேண்டி
திட்டமிடல் கருவிகளின் பயன்பாடுகளினூடாக ண்ட நிறுவன மாற்றத்தை எவ்வாறு அடைதல்.
ாசாரத்தை நிறுவனத்தில் தோற்றுவிப்பதனூடாக றுவன ரீதியான வினைத்திறன் அதிகரிப்பினை
jறும் கருவிகளைக் கொண்டு எவ்வாறு தீர்மானம்
பதும், பலவீனங்களை இல்லாது ஒழிப்பதும்.
கைக்கொள்ளுதலும் பாதகமான விடயங்களுக்கு
திட்டமிடல் செயற்பாடுகளை கூட்டிணைத்து லம் நிறுவனங்கள் எவ்வாறு விரிந்ததும், வாக நடந்து, வெற்றிகரமாக செயற்படலாம் விரிவானதும் முழுமையானதுமான திட்டமிடல் து. ஒரு முழுமையான திட்டமிடல் அமைப்பினை உதாரணங்கள், மாதிரிகள் மற்றும் ஏனைய மத்துவ கோட்பாடுகளின் உதவியுடன் பல து. மேலும், இக்கற்கை நெறியானது தொழில் பற்றிய விடயங்களை அறிந்து கொள்வதற்கும், வழங்குவதன் மூலம் சிக்கலான நிலைமைகளில் ருத்தி செய்ய உதவுகின்றது. திட்டமிடல் மற்றும் அறிவானது முகாமைத்துவ திறமைகளையும்
.
ட முகாமையினால் நீண்டகால நோக்கில் இப்புத்தகத்தின் ஊடாக எவ்வாறு திட்டமிடல்

Page 11
பற்றிய விஞ்ஞானக் கருதுகோள்களை சாதா அனைத்து மட்டத்தினரும் ஒரு கலையாக ட நிறுவனங்கள் மற்றும் சாதாரண மனிதர்கள் அ - நடைமுறைப்படுத்தல் செயன்முறையை குறுங்க இவை பற்றி பல்வேறு கோணங்களில் இப்புத்தக் வடிவமைப்பிற்கு அடிப்படையாக அமைகின்றது திட்டமிடல் - தீர்மானமெடுத்தல் - நடைமுை மற்றும் சிறப்புச் செயற்பாடுகளில் பெருமளவு மாணவர்களுக்கு திட்டமிடல் பற்றிய கற்கைக்கு தமது தொழிற்செயற்பாடுகளுக்கு வேண்டிய தி ஒரு வழிகாட்டியாகவும் அமையும் என்ற நோக்கி விருத்தியானது குழப்பமானதும், சிக்கலானதும், வியாபார உலகில் மிக முக்கியத்துவமான ஒரு
புத்தக ஒழுங்கமைப்பு
இப்புத்தகமானது ஐந்து அத்தியாயங்களாக நிறுவனத் திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் கட்டுப்படுத்தலிற்கிடையிலான தொடர்புகளை முதலாவது அத்தியாயம், திட்டமிடல் பற்றியும் ஆ மேலும், இவ் அத்தியாயமானது திட் தொழிற்பாடுகளையும் படிமுறைகளையும் அத்தியாயங்களும் நிறுவனங்களின் தீர்மானம் தீர்மானம் எடுத்தல் வேண்டப்படுகின்றது, எத் நிறுவனத் திட்டமிடலிற்கும் தீர்மானமெடுத்த அமுல்படுத்தல் தத்துவங்களும் செயன்முறைகளு தந்திரோபாயத் திட்டத்தின் நோக்கம், கட்டுப்படுத்தலும் அதன் தத்துவங்களும் பற்றி வரை உட்கொண்டிருக்கும் இப்பகுதியானது திட்ட தீர்மானம் எடுத்தலிற்கான கருவிகள், தந்திரே கட்டுப்படுத்தல் தத்துவங்கள் பற்றி விளக்குவதா
அத்தியாய அமைப்பும் விஷேட அம்சங்களும்
ஒவ்வொரு அத்தியாயமும் அவ் அத்தியா அருஞ்சொற்கள் மற்றும் மீட்டல் வினாக்களுடன் 5 வரையிலான இப்புத்தகமானது மேலதிகமா தீர்மானமெடுத்தல் பிரச்சினைகளை அனுபவ ஒவ்வொரு அத்தியாய முடிவிலும் விடய ஆய்ெ
நன்றி
இப்புத்தகத்தை வடிவமைத்து, விருத்தி செ பங்களிப்புக்களை பலதரப்பட்டவர்கள்
கேட்டறிந்தவையும், கற்றறிந்தவையும் இவ்வெ

νii
ாணமானவர்களும், நிறுவனத்தில் காணப்படும் பயன்படுத்தலாம் என்பது விளக்கப்பட்டுள்ளது. அனைவரும் திட்டமிடல் - தீர்மானம் எடுத்தல் 5ால - நீண்டகால நோக்கில் வேண்டி நிற்கின்றனர். கம் ஆராய்கின்றது. இக்கோணங்கள் தந்திரோபாய 1. பாரிய தந்திரோபாய வெற்றியானது இத்தகைய றைப்படுத்தல் செயன்முறைகள் பற்றிய தெளிவு பில் தங்கியுள்ளது. இப்புத்தகமானது குறிப்பாக ஒரு வழிகாட்டியாகவும், தொழில் புரிபவர்களுக்கு ட்டமிடல் திறன்களை விருத்தி செய்வதற்குரிய ல் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. மேலும், இத்திறன் எதிர்வு கூற முடியாததுமான யதார்த்த பூர்வமான விடயமாகக் கருதப்படுகின்றது.
வகுக்கப்பட்டுள்ளது. ஒவ்வொரு அத்தியாயமும் எடுத்தல் செயன்முறையின் அம்சங்களையும், யும் எடுத்து விளக்குவதாக அமைந்துள்ளது. pதன் செயற்பாடுகளைப் பற்றியும் ஆராய்கின்றது. டமிடல் தொழிற்பாட்டின் அடிப்படைத் அறிமுகம் செய்கின்றது. மற்றைய நான்கு எடுத்தல் செயன்முறைகள் எச்சந்தர்ப்பங்களில் த்தகைய கருவிகளை முகாமையாளர்கள் தமது லிற்கும் வேண்டி நிற்கின்றார்கள். திட்டமிடல் நம், கூட்டிணைந்த நீண்டகாலத் திட்டமிடலான செயன்முறை, முகாமையாளரின் ஈடுபாடு, விளக்குகின்றது. அத்தியாயம் 1 தொடக்கம் 5 டமிடல், தீர்மானம் எடுத்தல், திட்டமிடல் மற்றும் ாபாய முகாமைத்துவ செயற்பாடுகள் மற்றும் ாக அமைகின்றது.
பத்தைக் கற்பதன் நோக்கங்களுடன் ஆரம்பித்து * முடிவடைகின்றது. அத்தியாயம் 1 தொடக்கம் க தம்மகத்தே நிறுவனத் திட்டமிடல் மற்றும் தியாக ஆராய்ந்து தீர்க்கக் கூடிய வகையில் வான்றினைக் கொண்டதாகக் காணப்படுகின்றது.
ய்து, தயாரித்து வெளியிடுவதில் பாரியளவிலான எனக்கு வழங்கினர். அவர்களிடமிருந்து ளியீட்டினை சிறப்பாக அமைப்பதற்கு பல்வேறு

Page 12
மட்டங்களில் எனக்கு ஒத்தாசை புரிந்தது. கிழக் புரிந்த பலரது ஒத்துழைப்புக்களை இவ்விடத் இப்புத்தகத்திற்கான தட்டச்சுப் பிரதியினை
அவர்களுக்கும், குமரன் வெளியீட்டாளர்க கடமைப்பட்டுள்ளேன். மேலும், எனது மனமார் உதவியும் ஒத்துழைப்பும் வழங்கிய கியூ கடமைப்பட்டுள்ளேன். இந்த ஒத்துழைப்பும் உத விரைவில் வெளியிடுவது என்பது எனக்கு சிறிது
இப்புத்தகத்தை பயன்படுத்தும்போது, இம்முகாமைத்துவ முதன்மைத் தொழிற்பாட்ை உணர்வார்கள் என நம்புகின்றேன். எனது புத் கருத்துக்களையும் நான் மதிப்பதுடன் வரவேற்கை வர்த்தக முகாமைத்துவ பீடம், கிழக்குப் பல முகவரியுடன் தொடர்பு கொள்ளவும்.

viii
குப் பல்கலைக்கழகத்தில் என்னுடன் தொழில் தில் சிறப்புறக் குறிப்பிட விரும்புகின்றேன். தயாரிப்பதற்கு உதவிய செல்வி.க.சரசமலர் ளுக்கும் இச்சந்தர்ப்பத்தில் நன்றி கூறக் ந்த நன்றிகளை இப்புத்தகத்தினை தயாரிப்பதற்கு pக்குப் பல்கலைக்கழகத்திற்கு தெரிவிக்கக் வியும் இல்லாவிடில் இப்புத்தகத்தை இவ்வளவு
கடினமாகவே இருந்திருக்கும்.
மாணவர்களும் ஆசிரியர்களும் சிறப்பான - நான் அனுபவித்து எழுதிய சுயதிருப்தியை தகம் பற்றிய உங்களது ஆலோசனைகளையும் பும் செய்கின்றேன். தயவு செய்து க.ரகுராகவன், ல்கலைக்கழகம், செங்தலடி, இலங்கை என்ற
க. ரகுராகவன்

Page 13
அத்தியாயம் 1 திட்டமிடல்
அறிமுகம்
ஏன் முகாமையாளர்கள் திட்டமிடல் வே6
திட்டமிடல் செயன்முறையின் படிமுறைகள்
படிமுறை ஒன்று: நடைமுறையிலுள்ள நி படிமுறை இரண்டு: குறிக்கோள்களை ஸ்த படிமுறை மூன்று: குறிக்கோள் எதிர் எல் படிமுறை நான்கு: செயற்பாட்டுக்கான வ படிமுறை ஐந்து: இணைத்திட்டங்களை உ
திட்டமிடலும் கட்டுப்படுத்தலும்
அதிகாரமட்டத் திட்டங்கள் மீள் பயன்பாட்டுத் திட்டங்கள் கால அளவுத் திட்டங்கள் நிறுவன நோக்கிலான திட்டங்கள் சந்தர்ப்பங்களுக்கியைவான திட்டங்கள்
குறிக்கோள்கள் எனப்படுபவை யாவை?
நிறைவேற்றும் ஆற்றலை அதிகரிக்கும் சா ஏன் குறிக்கோள் நிர்ணயமானது முகாமை
திட்டமிடலில் குறிக்கோள்களின் பங்களிப்பு
வினைத்திறனுடைய குறிக்கோள்களை வடிவடை
எவ்விடயங்கள் உள்ளடக்கப்படுதல் வேண் திறமையான குறிக்கோள்களினது இயல்பு குறிக்கோள் நிர்ணயமும் பயன்பாடும்; ஐ
குறிக்கோள் நிர்ணயிப்பிற்கான பிரபல்யமான மு.
குறிக்கோள்கள் ஊடான முகாமை
ஒரு நிமிட முகாமை

உள்ளடக்கம்
ண்டும்?
லைகள் பற்றிய அறிவை அபிவிருத்தி செய்தல் ாபித்தல்
லைத் திட்டமிடல்
ழிமுறைகளை நிர்ணயித்தல்
உருவமைத்தல்
ன்றாக குறிக்கோள் வகுத்தல் அமைதல் யியல் வினைத்திறன் அதிகரிக்கின்றது?
மத்தல்
எடும்?
கள்
ந்து அடிப்படைத் தத்துவங்கள்
காமைத்துவ நுட்பங்கள்

Page 14
நடைமுறையிலுள்ள முறைசார்ந்த திட்டமிடல்
- திட்டமிடலிலுள்ள தடைகள்
திட்டமிடலிலுள்ள தடைகளை அகற்றுதல் திட்டமிடல் செயற்பாட்டின் இடவமைவு திட்டமிடல் நிபுணர்கள்
திட்டமிடல் பற்றிய மீளாய்வு அருஞ்சொற்கள்
மீட்டல் வினாக்கள்
விடய ஆய்வு
அத்தியாயம் 2 தீர்மானம் எடுத்தல்
அறிமுகம்
தீர்மானம் எடுத்தல் என்றால் என்ன?
தீர்மானங்களின் வகைகள் s
காரணம் எதிர் காரியத் தீர்மானங்கள் தீர்மான மட்டங்கள் ஒழுங்கமைக்கப்பட்டதும் ஒழுங்கமைக்கப் நிச்சயமான, ஆபத்து, மற்றும் நிச்சயமற்ற
தீர்மானம் எடுத்தல்: ஒரு முகாமைத்துவ பயிற்சிக்
படிநிலை ஒன்று: தீர்மானத்திற்கான தேை படிநிலை இரண்டு: மாற்றுவழித் தீர்வுக6ை படிநிலை மூன்று: மாற்றுவழிகளை மதிப் படிநிலை நான்கு ஒரு மாற்றுவழியினைத்
மாறுபடும் சூழலுக்கான அணுகுமுறை: நெகிழ் :
கணக்கிடக் கூடிய தீர்மானமெடுத்தல் அணு தீர்ப்பிற்குரிய தீர்மானமெடுத்தல் அணுகுமு உடன்பாட்டிற்குரிய தீர்மானமெடுத்தல் அ
முகாமையியல் பயிற்சிகள்
தீர்மானம் எடுத்தல் அணுகுமுறைகள்
மையப்படுத்தப்பட்ட எதிர் பன்முகப்படுத் குழு எதிர் தனிநபர் அணுகுமுறை பங்குபற்றல் எதிர் பங்குபற்றலற்ற அணுகு சனநாயக எதிர் கருத்தொருமித்த அணுகுமு

படாததுமான தீர்மானங்கள்
நிலைமைகளின் நிபந்தனைகள்
* செயன்முறை
வப்பாட்டை அங்கீகரித்தல் ள உருவாக்கல் பாய்விடல் * தெரிவு செய்தல்
தன்மையின் தேவை
ணுகுமுறை
மறை
ணுகுமுறை
தப்பட்ட அணுகுமுறை
தமுறை
மறை

Page 15
தீர்மானமெடுத்தல் எண்ணக்கருக்கள்
கட்டுப்பாட்டிற்குட்பட்ட பகுத்தறிவுக் கே தனிநபர் தீர்மானம் எடுத்தல்
தீர்மானம் எடுத்தல் செயன்முறையிலுள்ள பிரச்சி
சூழ்நிலையினைத் தவறாக புரிந்து கொள் தீர்மானம் எடுத்தல் செயன்முறையைத் து
தீர்மானம் எடுத்தலை விருத்தி செய்தல்
தனிநபர் தொழிற்பாடுகளை விருத்தி செய் நிறுவனம் பற்றிக் கற்றறிதல்
தீர்மானம் எடுத்தல் பற்றிய மீளாய்வு
அருஞ்சொற்கள்
மீட்டல் வினாக்கள்
விடய ஆய்வு
அத்தியாயம் 3 திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எ
அறிமுகம்
தொகை சார்ந்த கருவிகள்
சரக்கிருப்புத் திட்டங்களும் தீர்மானங்களுட வள ஒதுக்கீடு: நேர்வரிசைத் திட்டமிடல் அட்டவணைப்படுத்தலும் வரிசைப்படுத்த: எதிர்வு கூறல்/ முன்னுணர்தல் சமப்பாட்டுப் பகுப்பாராய்வு காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வு காரணத்தொடர் மாதிரி
தொகை சார்ந்த கருவிகளின் சாதக பாதகங்கள்
பண்புசார்ந்த கருவிகள்
தீர்மான மரவரிப்படம் புதிய கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான
வேறுபட்ட ஒன்றிணைவுத் தொழில் நுட்ட மறைபொருள் தொழில் நுட்பம் பெயரளவுக் குழுத்தொழில் நுட்பம்

தப்படுத்தல்
தல்
டுத்
த்தலுக்கான கருவி
கள்
லும்
கலங்
நதுரையாட
ல்
ம்

Page 16
பண்பு சார்ந்த கருவிகளின் சாதக பாதகங்கள் திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான அருஞ்சொற்கள்
மீட்டல் வினாக்கள்
விடய ஆய்வு
அத்தியாயம் 4 தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
அறிமுகம் தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் பற்றிய எண்ண
தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் பண்புகள் தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் பயன்மதிப்பு
நிதிநிலைப் பயன்கள் நடத்தைப் பயன்கள் தந்திரோபாயக் கூறுகள் நடைமுறைச் செயற்பாட்டுத் தந்திரோபாயத்தின் தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் மட்டங்கள்
கூட்டாண்மை மட்டத் தந்திரோபாயம் தொழிற்துறைத் தொகுதிமட்ட, தந்திரோ தொழிற்பாட்டு மட்டத் தந்திரோபாயம் தந்திரோபாய முகாமைத்துவ பாணிகள் தொழில் முனைவுப் பாணி நெகிழ்வுப் பாணி திட்டமிடல் பாணி தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் நன்மைகளும் தி தந்திரோபாயத் திட்டமிடலும் அமுலாக்கச் செ படிநிலை ஒன்று: திட்டமிடல் விழிப்பு படிநிலை இரண்டு: இலக்குகளை உருவ படிநிலை மூன்று: சூழலைப் பகுத்தாரா படிநிலை நான்கு: நிறுவன அமைப்பின் படிநிலை ஐந்து: தந்திரோபாய வாய்ப்பு படிநிலை ஆறு: இடைவெளிப்பகுப்பா படிநிலை ஏழு தந்திரோபாயத்தை வடி
படிநிலை எட்டு: தந்திரோபாயத்தை நை படிநிலை ஒன்பது: செயற்பாட்டுப் போ

xii
கருவிகள் பற்றிய மீளாய்வு
க்கரு
ா முக்கியத்துவம்
பாயம்
மைகளும்
பன்முறையும்
ணர்வு
ாக்குதல்
ய்தல்
வள ஆதாரங்களைப் பகுப்பாராய்வு செய்தல் க்களையும் இடர்களையும் கண்டறிதல்
16)
வமைத்தல்
டமுறைப்படுத்தல் குேகளை அளவிடுதலும் கட்டுப்படுத்தலும்

Page 17
Χ
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் பற்றிய தகவு நே எதிர்கொண்ட பிரச்சினைகள்: தகவமைப்பு பிரச்சினைகளை எதிர்கொள்வதற்கான வழ
வெவ்வேறுபட்ட நிறுவன அமைப்புப் பின்னணி
பாரிய தொழிற்துறைகள்
சிறு தொழிற் துறைகள் ஆதாயம் கருதா நிறுவன அமைப்புக்கள்
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் பற்றிய மீளாய்வு அருஞ்சொற்கள் மீட்டல் வினாக்கள்
விடய ஆய்வு
அத்தியாயம் 5 கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
அறிமுகம்
திட்டமிடலிற்கும் கட்டுப்படுத்தலிற்குமிை கட்டுப்படுத்தலின் நோக்கு கட்டுப்படுத்தலிற்கான தேவை கட்டுப்படுத்தலின் வகைகள்
முன்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு நிகழ்கால உடனடிக் கட்டுப்பாடு பின்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு பல்வகைக் கட்டுப்பாடு கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையின் கட்டங்கள்
நியமங்களை உருவாக்குதல் மாற்றம், முன்னேற்றம் அல்லது விளைவு நியமங்களுக்கெதிரான செயற்பாட்டினை திருத்த நடவடிக்கையை எடுத்தலும் சீராக் கட்டுப்படுத்தல் முறைமையிலுள்ள மாறுபாடுகள்
சுயச்சீர் கட்டுப்பாடு சுயச்சீர் அமைப்பின்மைக் கட்டுப்பாடு சக்திவாய்ந்த கட்டுப்படுத்தல் முறைமையொன்றி
தகவல் குணாதிசயங்கள் ஒன்று திரட்டலின் பொருத்தப்பாடு நடைமுறைச் சாத்திய தன்மை

iii
ாக்குகள்
நோக்குகள் முெறைகள்: தந்திரோபாய அணுகுமுறைகள் களில் தந்திரோபாய உருவாக்கம்
டயிலான தொடர்பு
களைக் கண்காணித்தல் ஒப்பீடு செய்தல் கங்களை மேற்கொள்ளலும்
ன் குணாதிசயங்கள்

Page 18
கட்டுப்படுத்தலிற்கான தடைகளும் எதிர்ப்புகளும்
அளவுக்கதிகமான கட்டுப்பாடுகள் பதில் சொல்லத்தக்க தன்மைக்கான விருப் பொருத்தமற்ற அல்லது மெல் எழுத்தவார்
நிறுவன நடத்தையின் திட்டவட்டமான அம்சங்க நிறுவன ரீதியான நெறிப்படுத்தலைக் கட்( நிதிவளங்களைக் கட்டுப்படுத்தல் மனித வளத்தினைக் கட்டுப்படுத்தல்
கட்டுப்படுத்தல் தத்துவங்கள் பற்றிய மீளாய்வு
அருஞ்சொற்கள்
மீட்டல் வினாக்கள்
விடய ஆய்வு
உசாத்துணை நூல்கள்

பின்மை யான கட்டுப்பாடுகள்
களை கட்டுப்படுத்தல்
டுப்படுத்தல்

Page 19
அத்திய திட்ட
இவ் அத்தியாயத்தை கற்பதன் நோக்கங்கள்
இவ்வத்தியாயத்தை முழுமையாகக் கற்றத
செய்யக் கூடியதாக இருக்கும்:
l.
திட்டமிடலின் ஐந்து படிமுறைகளையும் திட் விளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
. குறிக்கோள்கள் பற்றிய கருதுகோள்களையும்
பங்களிப்பு செய்கின்றன என்பதனையும் அற
பல்வேறுபட்ட திட்டங்களின் வகைகளை ே
முறைசார்ந்த திட்டமிடலிற்கு ஆதரவானது
கூடியதாயிருத்தல்.
10.
11.
12.
13.
. ஏன் நிறுவன அங்கத்தவர்கள் திட்டமிடலி
முறியடிப்பதற்கு எவ்வாறான உபாயங்கள் அறிந்திருத்தல்.
திட்டமிடல் நிபுணர்களின் பங்களிப்புகளை குறிக்கோள்களைத் தீர்மானித்தல் உங்களை எ தெரிந்திருத்தல்.
மூன்று வகையான குறிக்கோள்களை இனம்கள் பங்களிப்புச் செய்கின்றன என்பதை அறிந்தி எவ்வாறு திறமையான குறிக்கோள்களை வ குறிக்கோள் தீர்மானித்தல் செயற்பாட்டின் இனம் காணக் கூடியதாக இருத்தல். குறிக்கோளுடனான முகாமையினை அறிந்து
c
ஒரு நிமிட முகாமைச் செயற்பாட்டினை வி
திட்டமிடலிலான தடைகளை இணங்கண்டு விளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.

ாயம் - 1
மிடல்
ன் பின் உங்களால் பின் வருவனவற்றை திருப்தி
டமிடலாளராக முகாமையாளரின் பங்களிப்பையும்
ம் அவை எவ்வாறு நிறுவன வினைத்திறனுக்கு விந்து கொள்ளக் கூடியதாயிருத்தல்.
வறுபடுத்தக் கூடியதாயிருத்தல்.
ம் எதிரானதுமான விவாதங்களை முன்வைக்க
னை எதிர்க்கின்றார்கள் என்பதனையும் அதனை மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும் என்பதையும்
விளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
வ்வாறு சிறந்த முகாமையாளர்களாக்கும் என்பதை
ண்டு அவை எவ்வாறு திட்டமிடல் செயற்பாட்டில் நத்தல்.
டிவமைக்கலாம் என்பதை தெரிந்திருத்தல்.
வெற்றியைத் தீர்மானிக்கும் ஐந்து தத்துவங்களை
விளக்கக் கூடியதாய் இருத்தல்.
"ளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
அத்தடைகளை நீக்கும் வழிமுறைகளை சுருக்கமாக

Page 20
அத்திய திட்ட
முகாமையாளர்கள் குறிக்கோள்களை
முறைகளை வரையறுக்கவும் பயன்படும் ஒரு ெ குறிக்கோள்கள், செயற்பாட்டுக் கருமங்கள் கொண்டிருக்கும். குறிக்கோள்கள் ஸ்ன்பது 6ெ அடையப்படலாம் என முகாமையாளர்களால் எ செயற்பாட்டுக் கருமங்கள் என்பது நிறுவனங்கள் செல்ல மேற்கொள்ளும் செயற்பாடுகளை பிர அடைவதற்கு முகாமையாளர்களால் வரையறு ரீதியானதுமான ஒரு செயற்பாடே திட்டமிடல எதைச் செய்ய வேண்டும்? எவ்வாறு, எப்போ! சிந்தித்தல் வேண்டும். திட்டமிடலின் போது க பற்றியும் சிந்திக்க வேண்டியுள்ளது. மேலும், சிந்தித்து அதற்குப் பொருத்தமாகக் குறிக்கோள்க வேண்டியதையும் உள்ளடக்கும். எவ்வாறாயினு கருமமல்ல. திட்டமிடல் இல்லாமல் தீர்மானங் இன்றி திட்டமிடல் நிலைத்திருக்க முட அபிவிருத்தியுடையனவையாயினும் அல்லது நோக்கத்திற்கும் உட்பட்டதாக இருப்பினும் அது போன்றவற்றிற்கான விளக்கம் தரும் வழிகாட் முகாமைத்துவ தொழிற்பாடுகளை நிறைவேற்ற
ஏன் முகாமையாளர்கள் திட்டமிடல் வேண்டு
நிறுவன நடவடிக்கைகளில் திட்டமிடலானது நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ள முகாமையாள மாதாந்த கடமைகளில் ஒன்றாகக் கருதப்படுகி தொடர்ந்தேச்சியாக மேற்பார்வை செய்தல் வேண் பாதிக்கக் கூடிய புதிய தகவல்கள் மற்றும் மாற்ற மாற்றியமைக்க வேண்டிய அவசியம் பற்றி முகாமையாளர்கள் நெகிழ் தன்மையுடைய வேண்டும். மேலும், ஒரு தொடர்ச்சியான மேற்கொள்ளும் போது அவை எதிர்கால சாதக செய்முறைகளை உருவாக்குதல் வேண்டும். டெ முகாமையளர்கள் நிறுவன செயற்பாடுகளை வி

யம் - 1
IfL6)
உருவாக்கவும் அவற்றை அடைவதற்கான சயன்முறையே திட்டமிடலாகும். திட்டமிடலானது
என்ற இரு அடிப்படை மூலகங்களைக் பளியீடுகள், நோக்கங்கள் என்பவற்றின் மூலம் திர்பார்க்கப்படும் இறுதி நிலையைப் பிரதிபலிக்க தமது குறிக்கோள்களை அடைந்து முன்னோக்கிச் திபலிக்கின்றது. குறிப்பிட்ட ஒரு குறிக்கோளை வக்கப்படும் உணர்வு பூர்வமானதும், விவேக ாகும். திட்டமிடலின் போது முகாமையாளர்கள் து அதனைச் செய்ய வேண்டும்? என்பது பற்றிச் டந்த கால நடவடிக்கைகள் (பின்னோக்கியதாக) இது நிறுவனத்தின் பலம், பலவீனம் பற்றியும் ளை அடையக் கூடிய விதத்தில் தீர்மானம் எடுக்க தும், தீர்மானம் எடுத்தலும் திட்டமிடலும் ஒரே கள் மேற்கொள்ளப்படலாம். ஆனால் தீர்மானம் டியாது. முகாமையின் திட்டங்கள், உயர்
தனியே முகாமையாளரின் பார்வைக்கும் ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடத்தல், கட்டுப்படுத்தல் டலாகவே அமைகின்றது. திட்டமிடல் ஏனைய வேண்டப்படும் அடிப்படை செயற்பாடாகும்.
ልùb?
து உட்புற, அல்லது வெளிப்புறச் சூழலில் நிறுவன ாரால் மேற்கொள்ளப்படும் நாளாந்த, வாராந்த, ன்றது. முகாமையாளர்கள் தமது திட்டங்களை ாடும். மேலும் இவர்கள், நிறுவன எதிர்காலத்தைப் முறும் நிபந்தனைகளை இணைத்து திட்டங்களை அடிக்கடி பரீட்சிக்க வேண்டும். அத்துடன் வகையில் தமது திட்டங்களை நிர்வகிக்கவும் நன்மையுடைய செயற்பாடாகத் திட்டமிடலை பாதக நிலைகளைக் கையாளக் கூடிய விதத்தில் ாதுவாகத் திட்டமிடல் செயன் முறையிலீடுபடும் ளக்கி வழிநடாத்துபவர்களாகவே காணப்படுவர்.

Page 21
திட்டமிடல்
முகாமையாளர்கள் நிறுவனத்தின் பல்வேறு அ என்பது போன்ற பல காரணங்களுக்காக திட்டங்
1. நிச்சயமற்ற தன்மையையும் மாற்றங்களையும்
2. உணர்வுபூர்வமாக உருவாக்கப்பட்ட நோக்கங்
செல்வதற்கு;
3. எதிர்காலச் செயற்பாடுகளுக்கு ஒரு முறையான
உருவாக்குவதற்கு;
4. வினைத் திறனுடையதும் தொடர்ச்சித் தன்மை
ஆற்றலை அதிகரிப்பதற்கு;
5. பின்னய செயற்பாடுகளுக்கொரு நியமத்ை மேற்கொள்வதற்கு திட்டங்களை உருவாக்குத
பல்வேறு சக்திகள் முகாமையில் திட்டமி முதலில், உட்புறச் சூழலை எடுப்போமாயின், அதிகரிக்கும் போது அவற்றை முகாமை செய் முகாமையாளர்களை தமது நிறுவனங்களின் எதிர்கால செயற்பாடுகளை வழிகாட்ட உதவு? எடுப்போமாயின், இதுவும் சிக்கலானதாக முகாமையாளர் எதிர்நோக்கும் நிச்சயமற்ற திட்டமிடல், சூழலை முகாமையாளர்கள் ஒரு (
திட்டமிடல் செயன்முறையின் படிமுறைகள்
திட்டமிடல் செயன்முறையில் பல்வேறு மா ஒரு வினைத் திறனுடைய திட்டமிடல் முறையானதாகவும், ஒன்றிணைக்கப்பட்டத விரிவானதாகவுமிருக்க வேண்டும். இவற்றிற்கு செயற்பாடானது நிறுவன அங்கத்தவர்களுக்கு ( விரிவாகப் போதிக்கப்பட்டு பொருத்தமான தகவ சுற்றோட்ட செயன்முறைக்குட்பட்டதாகவும், குறி வேண்டும். இப்பகுதி முகாமைத்துவ புலமையி மற்றும் சிரில் ஒ டொனால் (Cyril O Donnel மாதிரியினை பின்பற்றுகின்றது (உரு 1-1 ஐப் ட
முதலாம் படிமுறை நடைமுறையிலுள்ள நில்
திட்டமிடல் செயன்முறையின் முதலாம் படி முகாமையாளர்கள் தமது எதிர்காலத் திட்டமிட செய்வர். சில முகாமையாளர்கள் இவ் அறி

3
லகுகளுக்காக, தமக்காக, தமது ஊழியருக்காக களை உருவாக்க வேண்டியுள்ளது. உதாரணமாக:
தவிர்ப்பதற்கு;
களை நிறுவன நடவடிக்கைகளுடாக கொண்டு
ா இணைப்பை ஏற்படுத்தக் கூடிய வழிகாட்டலை
புடையதுமான செயற்பாடுகளுடாக பொருளாதார
த உருவாக்குவதன் மூலம் கட்டுப்படுத்தலை ல் தேவைப்படுகின்றது.
டெலின் அவசியத்தினை வலியுறுத்தி உள்ளன. நிறுவனங்கள் விரிவடைந்து நெருக்கடி நிலை தல் சிக்கலானதாகின்றது. எனவே திட்டமிடல், ஏனைய செயற்பாடுகளுடன் தொடர்புபடுத்தி கின்றது. இரண்டாவதாக வெளிப்புறச் சூழலை வும், தளம்பலுடையதாகவும் அமைவதால் தன்மை அதிகரித்துச் செல்கின்றது. இதனால் முறை சார்ந்த ரீதியில் அணுக அனுமதிக்கின்றது.
திரிகள் காணப்படுகின்றன. இவை யாவற்றிலும்,
செயற்பாடு எதிர்கால மயப்பட்டதாகவும், ாகவும், பேசித் தீர்க்கப்பட்டதாகவும், மேலதிகமாக வினைத் திறனுடைய திட்டமிடல் வெளிப்படுத்தப்பட்டதாகவும் மாற்று வழி தேடி பல்களை ஆய்வு செய்ததாயும், ஒரு முறை சார்ந்த ப்ெபிட்ட சூழலுடன் பங்கு கொண்டதாகவுமிருக்க vTGöTouidsoma87 5GBTTGöı" da görolu (Harold Koontz) ) என்போரால் முன்வைக்கப்பட்ட திட்டமிடல் untilis).
லை பற்றிய அறிவை அபிவிருத்தி செய்தல்
அறிந்து கொள்ளல் நிலை எனப்படும். அதாவது, லுக்கு அத்திவாரமாக இந்நிலையை அபிவிருத்தி ந்து கொள்ளல் நிலையை செயன் முறையின்

Page 22
உரு 1-1 திட்டமி
முதலாம் படி I இரண்டாம் மூன்ற
ԼյԼԳ
நடைமுறையிலுள்ள குறிக்கோள்களை அனுமான நிலை பற்றிய |ஸ்தாபித்தல் அறிவை அபிவிருத்தி a MA * எதிர்வு செய்தல் * குறிக்கோள்
திட்டமிடல் * எடுகே
2056) in * எல்லைத்
திட்டமிடல்
* கலப்புத்
திட்டமிடல்
个_ T
உண்மையான பகுதியாகக் கொள்ளாமல் திட் கருதுவர். நிறுவனங்களின் நடைமுறை அமை பலவீனங்களை அங்கீகரித்து எதிர்பார்க்க இப்படிமுறையை முகாமையாளர் கட்டியமை! கொள்ளலும், அதனது வரலாறும், அதன் கடந்த அது செல்லவுள்ள போக்கும் முக்கியமான
பின்னோக்கிப் பார்க்கின்றோமோ அவ்வளவு து போர்ட் (Henry Ford) வரலாற்றின் முக்கியத்து செயன் முறையின் அடுத்த கட்டம் சரியான சூ ஸ்திரமான அத்திவாரமாக முகாமையாளர்களின்
இரண்டாம் படிமுறை: குறிக்கோள்களை ஸ்த
பல்வேறு மட்டங்களில் முகாமையாளர்களா உதாரணமாக, பல நிறுவனங்கள் பல்வேறு ஒவ்வொன்றும் பல துறைகளாகப் பிரிக்கப்பட் குழுக்கள், வேலைப்படைகள் போன்ற உபெ முகாமையாள்கள் உரு. 1-2 இல் காட்டப்பட்டு வலைப் பின்னலை உருவாக்கி அதன் மூல( வேண்டியதாயிருக்கும். வினைத் திறனான மெ. முகாமையாளர்கள் ஒவ்வொருவரும் திட்டமிட ஏற்படுகின்றது. இவ்வாறான தனிப்பட்ட குறிக் ஆதரவாயிருப்பது உரு 1-2 இல் காட்டப்பட்டு:

நிறுவனத் திட்டமிடல்
டல் செயன்முறை
ம் படி நான்காம் படி ஐந்தாம் படி
த்தல் செயற்பாட்டுக்கான இணைந்த
வழிமுறைகளை திட்டங்களை கூறல் நிர்ணயித்தல் உருவமைத்தல்
ாள்களை * மாற்று வழிகளை چہ۔ * ஏற்கனவே க்கல் கண்டறிதல் இருக்கும்
திட்டங்களில் * மாற்று வழிகளை
A மாறறங்களை மதிப்பிடல்
ஏற்படுத்தல்
மாறறு * புதிய தேர்வு செய்தல் ஆதரவளிக்கும்
திட்டங்களை உருவாக்கல்
1 T
டமிடல் செயன் முறைக்கான முன்னோடியாகக் விடம், செயற்பாடுகள், மற்றும் அதன் பலம் ப்படம் பெறுவனவுகளின் அடிப்படையில் ப்பர். இந் நிலையில் நிறுவனங்களைப் புரிந்து காலத்தைக் கருவியாகக் கொண்டு எதிர்காலத்தில் பங்களிப்பை பெறுகின்றது. 'எவ்வளவு தூரம் ாரம் முன்னோக்கிச் செல்லலாம்" என ஹென்றி வம் பற்றிய தனது கருத்திற் குறிப்பிட்டுள்ளார். நறிக்கோள்களை வடிவமைத்தலாகும். இதற்கான
சரியான உணர்தன்மை அமைகின்றது.
ாபித்தல்
ல் நிறுவனக் குறிக்கோள்கள் வகுக்கப்படுகின்றன. பகுதிகளை உள்ளடக்கியதாகவும், இப்பகுதிகள் டும், அத்துறைகள் ஒவ்வொன்றும் பின்னர் பல தாகுதிகளாக பிரிக்கப்பட்டுமுள்ளன. இதனால் ள்ளவாறு ஒரு விரிவான நிறுவன திட்டமிடல் மே நிறுவனக் குறிக்கோள்களை அடையப்பட ாத்த திட்டமிடலுக்கு நிறுவனத்தின் உபதொகுதி ல் செயன் முறையிலீடுபட வேண்டிய தேவை கோள்கள் நிறுவனத்தின் மத்திய குறிக்கோளிற்கு ாளது.

Page 23
திட்டமிடல்
முகாமையாளர்கள் பல்வேறு மட்டங்கள் திட்டங்களை உருவாக்காமல் வெவ்வேறு வை ஒவ்வொரு நிறுவன திட்டமும் குறிக்கோள் ஒன்
உரு. 1-2 நிறுவனத் திட்ட
ஒரு நிறுவனத்தின் தொழில் நுட்ப எ உணரப்படும் போது அவை நிறுவனத்தின் இதனூடாக நிறுவனம் முற்றும் முழுதான குறிக்
பல்கலைக்கழக
நோக்கு + 1 இணை அடையும்
வழிமுறை
வர்த்தக முகாமைத்துவ பீட நோக்கு # 1 இணை அடையும் །།
வழிமுறை
/
பொருளியல் துறை நோக்கு +1 இணை அடையும் வழிமுறை
பொருளியல் பாடத்திட் நோக்கு fil இணை N வழிமுறை
குறிக்கோள் எதிர் எல்லைத் திட்டமிடல்:
குறிக்கோள் திட்டமிடலில் முதலில் குறிக்
செயற்பாட்டுக் கருமங்கள் உருவாக்கப்படுகின் நிறுவனங்களை எல்லை ஒன்றை நோக்கி நகர்த் காரணங்களை உருவாக்கி வளர்ப்பதால் மற்: ஏதுவாகின்றது. தெரிவு செய்யப்பட்ட எல்லைய பல இருக்கலாம். குறிக்கோள் திட்டமிடல் போ குறிக்கோளை நோக்கி நகர்த்தாமல் எல்லைத்
வழியில் வழிகாட்டிச் செல்லும். குறிக்கோள்
இடையிலான வேறுபாடு உரு. 1-3 இல் காட்ட

5
ரில் நிறுவன எல்லைக்குட்பட்டு மாத்திரம் கயிலான திட்டங்களையும் உருவாக்குகின்றனர். ாறை தன்னுள்ளே கொண்டதல்ல.
:ங்களின் வலைப் பின்னல்
ல்லைக்குட்பட்டு துறைசார்ந்த குறிக்கோள்கள்
பிரிவுகளால் அடையப்படக் கூடியவையாகவும் கோள்களை அடையக் கூடியதாகவும் இருக்கும்.
பல்கலைக்கழகம் - நோக்கம் + 1 வர்த்தக முகாமைத்துவ பீடம் - நோக்கம் * 1
பொருளியல் துறை
- நோக்கம் # 1
~പ്പു
பொருளியல் பாடத்திட்ட குழு كطلح
- நோக்கம் : 1.
Լ- (35(ԿՔ டைவதற்கான
கோள்கள் முக்கியத்துவப்படுத்தப்பட்டு பின்னர் றன. எல்லை/ வழிகாட்டல் திட்டமிடலானது தும் அதே வேளை ஒவ்வொரு செயலுக்குமான றைய எல்லைகளை விட்டு விலக்குவதற்கும் பினுள் ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடிய குறிக்கோள்கள் லன்றி அதாவது நிறுவனமொன்றை ஒரு விசேட திட்டமிடல் நிறுவனங்களை ஒரு குறிப்பிட்ட திட்டமிடலுக்கும் எல்லைத் திட்டமிடலுக்கும் ப்பட்டுள்ளது.

Page 24
உரு. 1-3 குறிக்கோள் மற்
குறிக்கோள் திட்டமிடல்
விசேட குறிக்கோள் டசெயற்பாட்டுக்
எல்லைத் திட்டமிடல்
தேர்வு செய்யப்பட்ட ஏற்றுக் கொள்ள வழிமுறை (எல்லை) பல்வேறுபட்ட ட% செயற்பாட்டுக்
5ftly 608TIslas GTசெயற்பாட்டுக்
தெளிவாக இனம் காணப்பட்ட விசேட திட்டமிடல்கள், பல்வேறு முகாமையாளர்கள அதாவது முகாமையாளர்கள் எல்லை அணுகு முன போக்கினை இனம் கண்டு, அதன்படி நிறுவன: முறை விசேட குறிக்கோளை அமைத்தலில் பி சாத்தியமற்ற தன்மைகள் காணப்படும் போது சந்தர்ப்பங்களில் தேர்வு செய்யப்பட்ட எல்லை நடவடிக்கைகளுக்கான காரணங்களும் அறியப்ப எல்லைத் திட்டமிடலானது குறிக்கோள் திட்ட ஒன்றாகக் காணப்படுகின்றது. எல்லைத் திட்ட குறிக்கோள்களை அமைப்பதிலோ அல்லது ஒரு முகாமையாளர்கள் செலவிட வேண்டியவர்களா பல்வேறு நடத்தைகளுடன் தொடர்புபடுத்துவா வழிநடாத்தக் கூடியதாயிருக்கும். கீழே காட்ட பொதுவாக எல்லைத் திட்டமிடலில் விரும்பி F
1. நெகிழ் தன்மையானது விரும்பி அங்கீகரிக்க
2. ஊழியர்கள் குறிக்கோள்களை ஏற்காத போது
3. நிறுவனத்தின் வெளிப்புறச் சூழல் நிலையற்ற
4. ஒரு நிறுவனம் ஆரம்ப கட்டத்தில் அல்லது
எல்லைத் திட்டமிடலும் குறிக்கோள் தி மூன்றாவது அணுகு முறையான கலப்புத் திட் திட்டமிடலாளர்கள் எல்லைத் திட்டமிடலிலிருந்து கூடிய பொதுத் தன்மையுடைய எல்லைத் திட் குறிப்பிட்ட ஒரு வழியில் அமைத்துச் செல் செய்யப்பட்ட எல்லையை நோக்கி வரும் பே சூழல் பற்றிய பலம் பலவீனங்களை அறியக் கூடி

நிறுவனத் திட்டமிடல்
றும் எல்லைத் திட்டமிடல்
கருமம் --குறிக்கோள் அடையப்படுதல்)
க் கூடிய ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடிய
குறிக்கோள் தொகுதியிலிருந்து ஒரு குறிக்கோளை அடைதல்
கருமங்கள்
குறிக்கோள்களின் அறிவின்றியே பல முக்கிய ால் மேற்கொள்ளப்படுவது உணரப்பட்டுள்ளது. றையினூடாக ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடிய பொதுவான த்தை வழிநடாத்திச் செல்கின்றனர். இவ் அணுகு ரச்சினைகள், நடைமுறைச் சிக்கல்கள், அல்லது பெரிதும் பயனுடையதாக அமையும். பல்வேறு யினுள் குறிப்பிட்ட குறிக்கோள் உணரப்பட்டு ட்டு விடும். முகாமையாளரைப் பொறுத்தவரை டமிடலிலும் பார்க்க நெகிழ் தன்மை உடைய மிடலானது பயன்படுத்தப்படும் போது விசேட முறையான திட்டமிடலிலோ அதிக நேரத்தை யிருப்பர். இதற்குப் பதிலாக முகாமையாளர்கள் ர்களாயின் பொதுவான போக்கில் நிறுவனத்தை ப்படும் சூழ்நிலைகளிலேயே முகாமையாளர்கள்
ஈடுபடுவர்:
uւյ6)ւb போது,
றதாகவும் அதி நிச்சயமற்றதாயுமுள்ள போது,
மாற்றத்திற்குள்ளாகும் காலத்தில் உள்ள போது.
ட்டமிடலும் ஒருங்கிணையும் சந்தர்ப்பங்களில் டமிடல் உருவாகும். இவ் அணுகு முறையில் து குறிக்கோள் திட்டமிடலுக்கு செல்வர். அவர்கள் டமிடலில் ஆரம்பித்து தமது செயற்பாடுகளை வர். காலப்போக்கில் நிறுவனமானது தெரிவு து முகாமையாளர்கள் தமது நிறுவனம், அதன் டியதாய் இருப்பதோடு அதனோடு தொடர்புபட்ட

Page 25
திட்டமிடல்
சாத்தியமான சூழ்நிலைகளையும் அறியக் கூடிய தெரிவு செய்யப்பட்ட எல்லைக்கேற்ப தமது செயற அவ் எல்லையை நாடிச் செல்வர்.
உரு. 1-4 இயங்கியல்
கட்ட செய்முறையினூடாக முன்னேறிச் ( செய்யப்பட்ட நோக்கங்களின் எண்ணிக்கை திட்டமிடலாளர்கள் ஒரு குறிக்கோளைத் தீர்மா
கட்ட
எல்லை குை
கட்ட
O
குறிக்கோள்
உரு 1-4 இயங்கியல் ரீதியான கலப்புத் திட் திட்டமிடலாளர்கள் எல்லைத் திட்டமிடலைப் பில் கட்டத்திற்கு மாறுவது அறிவின் திரட்சியைக் குற உள்ளது. மேலும் மேலும் அறிவைக் கூட்டுவதனூ மூன்றாம் கட்டத்தையடைவர். இந் நிலையில் அ6 செய்து அதற்குப் பொருத்தமான செயற்பாட்டுத்

7
தாயிருக்கும். இதன் பின்னர் முகாமையாளர்கள் ற்பாடுகளை மாற்றியமைத்து திட்டமிட்டு மேலும்
கலப்புத் திட்டமிடல்
செல்லும் போது எல்லைக்குட்பட்டுத் தெரிவு 5 குறைவடையும். மூன்றாம் கட்டத்தில் Eத்து அதற்கேற்ப கருமங்களை உருவாக்குவர்.
ம் 1
°ح؟
Ko S
○ o
திட்டமிடல்
றக்கப்படல்
திட்டமிடல்
டமிடலைக் காட்டுகிறது. முதலாம் கட்டத்தில் பற்றுவர். முதலாம் கட்டத்திலிருந்து இரண்டாம் பிப்பதோடு அது எல்லையைக் குறைப்பதாகவும் டாக திட்டமிடலாளர்கள் எல்லையைக் குறைத்து வர்கள் குறிப்பிட்ட குறிக்கோள் ஒன்றைத் தெரிவு
திட்டங்களை உருவாக்குவர்.

Page 26
8
குறிக்கோள், எல்லை, மற்றும் கலப்புத் திட்ட
குறிக்கோள்களை வகுப்பது செயற் திறை விரிவான முறையில் திட்டங்களைத் தீட்ட ஊ காட்டுகின்றன. அதாவது, குறிக்கோள்கள் வகுக் அடையக் கூடிய வகையில் மேலும் முறை சார்ந் போல் ஊழியருக்குத் தெளிவற்ற குறிக்கோள்கள் அவர்கள் சிரமங்களை எதிர்கொள்வர். மேலும் அவர்கள் குறைவான வினைத் திறனுடன் நடைமுறையிலிருக்கும் போது கடமைகளை ஆய்வுச் சான்றுகள் மூலம் வெளிப்படுத்தப்பட்டி விரும்பப்பட்டாலும், பல நிபந்தனைகள் எல்ை நிபந்தனைகளின் கீழ் முகாமையாளர்கள் குறிக்ே இணைக்க வேண்டி ஏற்படுகின்றது. இது கால் சூழல் பற்றி நன்கறிய உதவுவதோடு வலுவுை இச்செயன்முறை மேலும் பல்வேறுபட்ட அ உதாரணமாக, நிறுவன மட்டங்களில் இருப்ே வேளை கீழ் மட்டங்களில் இருப்போர் குறி திட்டமிடலானது மேல் மட்டங்களைப் பாதுகாப் நிச்சயமற்ற தன்மை உயர்வாயுள்ள வெளிப்புறச் குறிக்கோள் திட்டமிடல் தொழில் நுட்பத்துடன் தொடர்புபட்டதாகும்.
மூன்றாம் படிமுறை: அனுமானித்தல்
திட்டமிடல் செயன்முறையின் இரண்டா நிறுவனக் குறிக்கோள்களும் எல்லைகளும் இை இவர்கள் எடுகோள்களை அல்லது அனுமானி செயற்பாட்டுக் கருமங்களை மேற்கொள்வர். ஏ தொடர்பாக எடுக்கப்படும் எடுகோள்களின் தரத்தி பலவீனமான அல்லது நடைமுறைக்குப் புறம்பா பூராக எடுகோள்கள் முற்கொணரப்பட்டு, மேற் வேண்டும். முகாமையாளர்கள் தமது நிறுவன ஆய்வு செய்த பின்னரே அத்தகவல்களைக் கொ எடுகோள்களை மேற்கொள்கின்றனர். இவ செயன்முறையின் அடுத்த நிலையிலுள்ள கரும எதிர்வு கூறலினூடாக நிறுவனங்கள் பின் வருட ஆரம்ப கடன் வீதத்திற்கு என்ன நடைபெறு எல்லையிலுள்ளன? 'எம்மால் பிரேரிக்கப்பட்டுள் பதிலுரை எவ்வாறு இருக்கும்?’ எதிர்வு/ முற் அனுபவத்தினூடாக அல்லது முறைசார்ந்த மேற்கொள்ளப்படலாம். இவ்விரு சந்தர்ப்பங்கள் எடுகோள்களின் அடிப்படையிலேயே மேற்கொள் நிறுவனத்திற்கு உள்ளேயும், வெளியேயும் ய.

நிறுவனத் திட்டமிடல்
டமிடலின் விளைவுகள்:
ன பாதிப்பது மட்டுமின்றி ஊழியரை மேலும் ாக்கப்படுத்தும் என ஆய்வுச் சான்றுகள் வெளிக் கப்பட்ட பின், ஊழியர்கள் இக்குறிக்கோள்களை த ரீதியில் சிந்திப்பர். எல்லைத் திட்டமிடலினைப் ா இருக்குமாயின் அவற்றை விபரமாக அறிவதில் ம், முறைசார்ந்த செயற்பாட்டு திட்டங்களினால் செயற்படுவர். குறிக்கோள் திட்டமிடல் நிறைவேற்றும் ஆற்றல் உயர்வாயிருக்கும் என ருக்கின்றன. குறிக்கோள் திட்டமிடலே பெரிதும் லத் திட்டமிடலையே நாடுகின்றன. இவ்வாறான கோள் திட்டமிடலை எல்லைத் திட்டமிடலுடன் லப் போக்கில் முகாமையாளருக்கு வெளிப்புறச் டய குறிக்கோள்களை வகுக்கவும் உதவுகின்றது. அதிகார மட்டங்களிலும் மேற்கொள்ளப்படும். பார் எல்லைத் திட்டமிடலில் ஈடுபடும் அதே க்கோள் திட்டமிடலில் ஈடுபடுவர். எல்லைத் பதாக அமைகின்றது. அதாவது, இம்மட்டத்தவரே சூழலுடன் தொடர்புபட்டவர்கள் ஆவர். மாறாக, * அதாவது குறைந்த நிச்சயமற்ற தன்மையுடன்
ம் படிநிலையில் முகாமையாளர்களால் தமது ாம் காணப்படுகின்றது. மூன்றாம் படிநிலையில் 'ப்புக்களை மேற்கொண்டு அவற்றிற்குட்பட்டே தாவதொரு திட்டத்தின் தரமும் வெற்றியும் அது ல் தங்கியுள்ளது. ஒரு காலம் தாழ்த்திய எடுகோள் ன தீர்வுகளைத் தரும். திட்டமிடல் செயன்முறை பார்வை செய்யப்பட்டு, மாற்றியமைக்கப்படல் த்தின் உட்புற, வெளிப்புற சூழலை ஊடுருவி ாண்டு எதிர்கால நடவடிக்கைகளுக்கு வேண்டிய ர்கள் இவ் எடுகோள்களைத் திட்டமிடல் } செய்பாடுகளை உருவாக்கப் பயன்படுத்துவர். ம் வினாக்களுக்கு விடை காண முயலுகின்றன: ம்?' 'என்ன தொழில் நுட்ப முன்னேற்றங்கள் ாள பொருள் மீதான மாற்றங்களுக்கு நுகர்வோரது கூறலானது எதிர்பார்க்கை பற்றிய தனிப்பட்ட
அனுபவத்தாலறியப்பட்ட ஆய்வின் மூலம் பிலும் முகாமையாளர்கள் தமது எதிர்வு கூறலை கின்றனர். இதனாலேயே அனுமானித்தல் என்பது ாது நடைபெறலாம் என எதிர்வு கூறுவதாய்

Page 27
திட்டமிடல்
அமைகின்றது. எதிர்வு கூறலானது கரும ம்ெ எதிர்கால வழிகாட்டியாகின்றது. எதிர்வு கூ முகாமையாளர்கள் திட்டமிட்ட செயற்பாட்டிற்க உதாரணமாக, ஒரு நிறுவன முகாமையாளர்கள் என்ன பெறுவனவுகள் உருவாக்கப்படுகின்ற இவ்வகையிலான எதிர்வு கூறல், நிறுவனங்கள் எதிர்பார்த்த பெறுபேற்றை அடைய முடிந்ததா கூறலில் நிறுவனங்கள் தமது குறிக்கோள்களை பாதிக்கும் சூழல் நடவடிக்கைகளை முக் முகாமையாளர்கள் இவ்வகையிலான அபிவிரு வகையிலான எதிர்வு கூறல், அனுமானிப்பு இவ்அனுமானித்தல் முகாமையாளருக்கு எதி உதவுகின்றது. முகாமையாளர்கள் இவ் அனும பயன்படுத்துவர்.
நான்காம் படிமுறை: செயற்பாட்டுக்கான வழி
திட்டமிடல் செயன் முறையின் நான்கா நடைமுறை நிலையில் இருந்து எவ்வாறு குறிக்ே இவர்கள் இதற்காக உருவாக்கும் கரும செயற் செய்யப்பட வேண்டும் போன்ற விபரங்களைத் த செயற்பாட்டுக் காரணங்களே நடைமுறை நீ நிலைக்கு நிறுவனங்களை மாற்றியமைக்க உத மூன்று நிலைகள் காணப்படுகின்றன. அவையா
1. மாற்றுவழிகளை நிர்ணயித்தல்: முகாமை
அறிவதற்கு முன் அவருக்கு இருக்கக் கூடிய இந் நிலையில் ஒரு முகாமையாளர் பல்வே அறிந்து கொள்ள ஆராய்ச்சிகள், பரிசோதை கொள்வார்.
2. மாற்று வழிகளை மதிப்பிடல்: செயற்பாட பின் அவை ஒவ்வொன்றும் நிறுவனத்தின் குற எல்லையை அடைவதற்கு எவ்வகையில் பொ வேண்டும். மதிப்பாய்வு செய்தல் என்பது, திறனையும் நிர்ணயித்தலைக் குறிக்கும். மதிட பல்வேறுபட்ட உருவமற்ற காரணிகள், ! அனுமானிப்புக்கள் இருப்பதனால் சிக்கலான
3. செயற்பாட்டிற்கான வழிமுறையைத் தெரி
பின் முகாமையாளர்கள் ஒவ்வொன்றினதும் பின்பற்ற செயற்பாட்டிற்கான வழிமுறையை
ஐந்தாம் படிமுறை இணைத் திட்டங்களை
திட்டமிடல் செயன்முறையானது அபூர்வ கடைப்பிடிப்பதுடன் நிறுத்தப்படும். வழக்கமா

9
ஈயற்பாடுகளின் உருவாக்கமூடாக நிறுவனத்தின் றலில் இரு வகைகள் உண்டு. முதலாவது, ான காரணத்தின் விளைவை அனுமானிப்பதாகும். குறிப்பிட்ட முதலீட்டில் மூலதனமிட்டு அதனால் ]ன எனக் கேட்டறிதலைக் குறிப்பிடலாம். ள் திட்டமிட்ட செயற்பாட்டுக்கான காரணமாக என அறிய உதவும். இரண்டாவது வகை எதிர்வு ா அடைவதற்கான நிறுவன செயற்பாடுகளைப் காமையாளர்கள் அனுமானிப்பதாக உள்ளது. ருத்திக்கும் பயன்படுத்துவர். இவ் இரண்டாம்
செயற்பாட்டைப் பிரதிநிதித்துவம் செய்கிறது. ர்கால நடவடிக்கைகள் பற்றி அனுமானிக்க ானிப்பை மாற்று செயற்பாடுகளை உருவாக்கப்
முெறைகளை நிர்ணயித்தல்
ாவது படிநிலையில் முகாமையாளர்கள் தமது காளை நோக்கிச் செல்லலாம் எனத் தீர்மானிப்பர். பாடுகள் என்ன, எப்போது, எவ்வாறு, யாரால் ரும். முகாமையாளர்களால் தெரிவு செய்யப்படும் ைெலயிலிருந்து எதிர்காலத்தில் விரும்பப்படும் வும். செயற்பாட்டுக் காரணங்களை நிர்ணயிக்க
e
யாளரொருவர் செயற்பாட்டிற்கான காரணத்தை மாற்று வழிகள் பற்றித் தெரிந்திருக்க வேண்டும். வறு சாத்தியமான செயற்பாட்டு வழிமுறைகளை னகள், அனுபவம் என்பவற்றினைக் கருவியாகக்
ட்டுக்கான மாற்று வழிகள் இனம் காணப்பட்ட விக்கோளை அடைவதற்கு அல்லது விரும்பப்படும் ாருந்தக் கூடிய்வை என மதிப்பாய்வு செய்யப்படல்
ஏற்படும் செலவையும் எதிர்பார்க்கும் வினைத் ப்பாய்வானது எதிர்காலத்தின் நிச்சயமற்ற தன்மை, மற்றும் திட்டங்களின் பின்னணியில் தவறான னதாகக் காணப்படலாம்.
வு செய்தல்: மாற்று வழிகளை இனம் கண்ட அனுகூலங்களை அவதானித்து ஒரு திட்டத்தைப் த் தெரிவு செய்ய வேண்டும். →*
உருவமைத்தல்
மாகவே ஒரு பொதுப்படையான திட்டத்தைக் க முகாமையாளருக்கு, ஒன்று அல்லது அதற்கு

Page 28
1Ο
மேற்பட்ட இணைத் திட்டங்கள், தமது அடி பின்பற்றுவதற்கான காரணங்களை விரிவு படுத்தி திட்டமானது பல்வேறு துணை திட்டங்களை இருவகையான இணைத் திட்டங்கள் உள்ளன. திட்டங்களில் மாற்றங்களை ஏற்படுத்துவதில் ஈ பாவனையிலிருப்பவையானாலும் புதிய திட்ட வேண்டி நிற்பவையாகும். இரண்டாவது வ திட்டங்களின் உருவாக்கலைக் குறிக்கின்றது. திட்டமிடலும் கட்டுப்படுத்தலும்
திட்டமிடல் செயன்முறையின் இவ் ஐந்து திட்டத்தைப் பெற்று, பின் அதனை மேற்பா முகாமையாளர்கள் நிறுவன நடவடிக்கைகளைக் கீழ் உருவமைக்கப்பட்ட குறிக்கோளுடன் ஒப்பிட் வேறுபாடுகள் காணப்படும் போது அவற்றைத் காகித நிறுவனம் தனது முகாமைத்துவ அமைப் (Socio technical systems (STS) theory) Gilgauga)LD: வழிமுறைகள் நடைமுறைபடுத்தப்படுமிடத்து கோட்பாட்டாய்வு நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி உதாரணமாக, இம் மேற்பார்வையானது நி இடைவெளியில் மேற்பார்வை செய்வதைக் குற வெற்றிக்கு அதனோடு இணைந்த வேலையாட் இணைந்த தன்மை தொடர்ச்சியாக மேற்பார்ை ஏற்பட ஆரம்பிக்கும் போது பங்குபற்றும் இணைப்புத் தன்மையின் பாதக நிலைகளைத் வார்த்தைகளை மேற்கொள்வர். திட்டமிடல் ஒன்றிணைப்புடையவை. திட்டமிடல் என்ட நடத்தையானது கட்டுப்படுத்தப்படும் ஒரு மேற்பார்வையானது முகாமையாளர்களை இனி மேற்கொள்ள உதவுவதாகும்.
திட்டங்களின் வகைகள்
நிறுவன செயற்பாடுகளை வழி நடா முகாமையாளர்கள் பல்வேறு வகைப்பட்ட திட் பாவிக்கப்படும் திட்டங்கள் என பின் வருவன மட்டத் திட்டங்கள், மீள் பயன்பாட்டுத் திட் நோக்கிலான திட்டங்கள், மற்றும் சந்தர்ப்பங்களு
அ) அதிகார மட்டத் திட்டங்கள்: ஒரு நிறுவன தொழில் நுட்ப மட்டம் என மூன்று அதிகார திட்டங்கள் அதிகார மட்ட நிலைகளிலிருந்து ே ஒவ்வொன்றும் ஒன்றிலொன்று தங்கியிருக்கின்ற

நிறுவனத் திட்டமிடல்
படைத் திட்டத்தினை தெளிவுபடுத்தி அதைப் விளக்கத் தேவைப்படும். மேலும், ஒரு பிரதான தோற்றுவிப்பதாகவும் காணப்படும். குறிப்பாக முதலாவது, ஏற்கனவே காணப்படும் துணை டுபடுகின்றது. இவ்வாறான துணைத்திட்டங்கள் ம் ஒன்றிற்கு ஆதரவு கொடுக்க மாற்றங்களை கையிலான உப திட்டங்கள் புதிய இணைத்
கட்டங்களையும் கடந்து சென்ற பின்பே ஒரு ர்வை செய்து பராமரிப்பர். கட்டுப்படுத்தலில் கண்காணித்து திட்டமிடல் செயன் முறையின் -டு எதிர்பார்க்கப்படாத அல்லது வேண்டப்படாத திருத்த நடவடிக்கை எடுப்பர். லேக் சுப்பீரியர் பை சமூகத் தொழில் நுட்ப கோட்பாட்டிற்கமைய ந்தது. இவர்களது திட்டமிடப்பட்ட செயற்பாட்டு அவர்கள் பல்வேறு சமூகத் தொழில் நுட்ப நிறுவன செயற்பாடுகளை மேற்பார்வை செய்வர். றுவனக் குறிக்கோள்களை குறிப்பிட்ட கால பிப்பிடலாம். சமூகத் தொழில் நுட்ப முறையின் கள் அவசியமாவதோடு இவ்வேலையாட்களின் வ செய்யப்படவும் வேண்டும். பிரச்சினைகள் தன்மையுடன் அமைக்கப்பெற்ற இக்குழுக்கள் தவிர்ப்பதற்குரிய கூட்டங்களை நடாத்தி பேச்சு கட்டுப்படுத்தல் செயற்பாடுகள் நெருங்கிய து உருவாக்கப்பட்ட நியமங்களுக்கெதிராக கட்டுப்பாட்டு செயன்முறையாகும். நடத்தை வரும் திட்டமிடல் காலங்களுக்குத் திட்டங்களை
த்த, மேற்பார்வை செய்ய, கட்டுப்படுத்த டங்களை வகுப்பர். இப்பகுதியில் பொதுவாகப் விவாதிக்கப்படுகின்றன. அவையாவன: அதிகார டங்கள், கால அளவுத் திட்டங்கள், நிறுவன நக்கியைவான திட்டங்கள் என்பனவாகும்.
த்தில் நிறுவன மட்டம், முகாமையியல் மட்டம்,
மட்டங்கள் இருப்பதாக முன்னர் அறிந்தோம். தாற்றம் பெறுவதால் இவ் அதிகார மட்டங்கள்
.

Page 29
திட்டமிடல்
தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் என்பது பொது இணைந்ததாகும். தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் வரையறுப்பவையாகும். இவை நிறுவனம் என் எதனை நோக்கியதாக செயற்பாடுகள் அபை தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் பரந்த நோக்கில் நிறு ஒன்றிணைக்கப்படுகின்றதெனக் கூறுகின்றதென ஒன்றிணைக்கவும், நிறுவன வளங்களைப் பங்கி பயன்படுத்துவர். இத் திட்டங்கள் இதன் காரணப பொறுப்புடன் இணைக்கப்பட்டதாகக் கருதப் திட்டமிடலானது நிறுவன மட்டத்திலான செயற்பாடுகளுடன் இணைத்து வெ6 பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகின்றது. செயற்பாட்டுத் செயற்பாடுகளைப் பூர்த்தி செய்வதாக அமைகிற தொழில் நுட்ப மட்டத்துடன் பிணைக்கப்பட்ட ஆ) மீள் பயன்பாட்டுத் திட்டங்கள்:
மற்றுமொரு வகையிலான திட்டங்களாக அ மீள் பயன்பாட்டுத் திட்டங்கள் காணப்படுகின் அதே வேளை வேறு சில ஒரு நோக்கத்திற்காக நிலையான திட்டங்கள் எனப்படுபவை முக் செயல்களை பூரணப்படுத்துவதற்குப் முகாமையாளர்கள் அடிக்கடி எதிர்நோக்கும் ஒ( குறிப்பிடலாம். இதற்காக முகாமையாளர்கள் கூடியதொரு நிலையான கொள்கையொன்றிை திட்டங்களின் கீழ் காணப்படும் செயல் ஒழுங்கு (ypsop (Standard operating procedure (SOP) ) 67 நிலையான திட்டங்களாக கொள்கைகள், காணப்படுகின்றது.
பெருமளவிலான கொள்கைகள் நிலையான கூற்றினை அல்லது பொதுவான கூற்றுக்களை எல்லைகளை வரையறுப்பனவாக உள்ளன. டே தீர்மானம் எடுப்போரை விவேகத்துடன் த அனுமதிக்கின்றது. சில கொள்கைகள் உணர்வு வேளை வழமையான பொது நடத்தைகளிலிரு வாய்மொழி மூலமான கூற்றுக்களாக வெளி பதிவுகளின் மூலம் வெளியிடப்படுகின்றன ஊழியர்களுக்கு நிறுவனமொன்றினது ஏடுகள் ! மூலமாகக் கிடைக்கப் பெறுகின்றன. இதற்கெ கூற்றுக்களின் அல்லது முகாமையாளர்களின் நை கொள்கைகள் பொதுவானவையாகவும், முை நடத்தைகளிலிருந்தும் வெளிப்படுபவையானதா யாது கூறுகின்றது, யாது செய்ய வேண்டும் வேண்டியவர்களாகக் காணப்படுகின்றனர். வழ

11
வாக ஒரு நிறுவனத்தின் நிறுவன மட்டத்துடன் ா நிறுவனத்தின் நீண்ட கால பார்வையை ன வகையான வியாபாரத்தில் ஈடுபட வேண்டும் மய வேண்டும் என்பன பற்றிக் கூறுகின்றன. வனமொன்று அதன் கருமச் சூழலுடன் எவ்வாறு எலாம். நிறுவனத்தின் உட்புற உபபிரிவுகளை டவும் முகாமையாளர்கள் நிர்வாகத் திட்டங்களைப் Dாக நிறுவனமொன்றின் நடுத்தர மட்ட முகாமைப் படுகின்றது. இந்நிலையில் வள ஒதுக்கீட்டுத் நோக்கினை நாளாந்த தொழில்நுட்ப மட்ட ரிக்காட்டுவதை நிர்வாகத் திட்டமிடல் 5 திட்டங்கள் நிறுவனமொன்றின் நாளாந்த து. பல செயற்பாட்டுத் திட்டங்கள் நிறுவனத்தின் தாகவே வடிவமைக்கப்படுகின்றன.
டிக்கடி பயன்படுத்தப்படும் திட்டங்கள் அல்லது றன. சில திட்டங்கள் மீளப்பயன்படுத்தப்படும் கப் பயன்படுத்தப்படுபவையாக விளங்குகின்றன. காமையாளர்களால் மீள எதிர் நோக்கப்படும் பயன்படுத்தப்படுபவையாகும். உதாரணமாக, ரு பிரச்சினையாக, ஊழியர் களைப்படைதளைக் தன்னிச்சையாக ஊழியர்கள் மீது பிரயோகிக்கக் னக் கொண்டிருக்கலாம். இவ்வாறு நிலையான 5 முறையானது நிலையான செயற்பாட்டொழுங்கு ன அழைக்கப்படும். கூடியளவிற்கு பொதுவான, சட்டங்கள், ஒழுங்கு முறைகள் என்பன
திட்டங்களாகும். இவை அடிப்படையில் விரிந்த விளங்கிக் கொள்வதற்கான தீர்மானம் எடுக்கும் மலும், கொள்கைகள் ஒருவகைத் திட்டங்களாகத் மது திட்டங்களை தொடர்ந்து மேற்கொள்ள பூர்வமான அணுகு முறையில் தெளிவான, அதே ந்து உருவாக்கப்படுகின்றன. சில கொள்கைகள் பிடப்பட, சில எழுத்து மூலமான நிறுவனப் . இவ்வாறான முறைசார்ந்த கொள்கைகள் மற்றும் வழமையான பதிவிலான வழிகாட்டிகள் திராக சில கொள்கைகள் வாய்மொழி மூலமான டமுறைகளின் உட்கிடையாக உள்ளன. ஏனெனில் றைசார்ந்த கூற்றுக்களிலிருந்தும், வழமையான லுமாகும். மேலும், முகாமையாளர்கள் இவை
என்பது பற்றி மிக நுணுக்கமாக ஆராயவும் மையில் கொள்கைகள் பொதுவானவை எனும்

Page 30
12
கருத்து அனுகூலமாயிருக்கும் அதே வேளை பிரதி தமது கடமையை மேற்கொள்ள வேண்டும் எ மேலும் இக்கொள்கைகள் ஊழியருக்கு நிறுவ தன்மையுடைய முறைகள் பற்றியும் கூறுகின்ற கொள்கைகளைத் தெளிவற்றதாக்குகின்றது. ஊழ் அது உருவாக்கப்பட்டதற்கான தேவையையும் கட்டுப்படுத்தல் என்பது சிக்கலானதாகின்ற கொள்கைகளைப் போன்றே செயற்பாடுகளை வழ விதிகள் ஊழியர்கள் செய்ய வேண்டியதென்ன
ஒழுங்கு முறைகள் எனப்படுபவை ஒழுங்( சிந்திப்பதும் வழிகாட்டல்களாய் அமைவதுப முறைகளானவை வழமையான வழிகளில் சில கு அமைக்கப்படுகின்றன. ஒரு உதவியாளரை வாட பங்குபற்றல், விநியோகத்தில் ஒருவருக்கு கட்டணி சிலவாகக் கொள்ளலாம். ஒழுங்கு முறையை ( ஒரு காலக்கிரமத்திற்குட்பட்ட தொடர்ச்சியான நி இது ஒரு செயற்பாட்டை நிறைவேற்றப் பல்( எனக் கூறுகின்றது.
ஒற்றைப் பயன்பாட்டுத் திட்டங்கள் ஒரு உருவாக்கப்படுபவையாகவும் அவை பின் ப; முகாமையாளர்கள் நிகழ்ச்சித் திட்டங்கள், செயற் திட்டங்களைப் பயன்படுத்துவர். நிகழ்ச்சித் திட்ட சிக்கலான கொள்கைகள், ஒழுங்கு விதிகள், ஒழு வேண்டிய தேவையான மூலகங்களைக் கொ வளர்ச்சியால் பல நிறுவனங்கள் கல்விசார் நிகழ் கணணி அமைப்பு முறைகளைப் பரீட்சயமாக்கி வ செயற் திட்டங்கள் எனப்படுபவையும் பண்புகளையுடையவையே. ஆனால் இவை கு! தன்மையினையும் கொண்டவையாகும். செயற் தி அநேகமாக உருவாக்கப்படுகின்றன. பாதீடுகள் திட்டங்களைப் போன்றே எண்ணிக்கை ரீதியில் குறிப்பிட்ட கணக்கியல் காலப் பகுதிக்கு பிரி ரீதியிலான நிகழ்ச்சிகளான பாதீடுகள் பொதுவா வேலை செய்யப்பட்ட மணித்தியாலயங்கள், அல் அளவிடக் கூடிய முறையிலும் வெளியிடப்பட6
இ) கால அளவுத் திட்டங்கள்:
திட்டமிடல் வேண்டப்படும் சில செயற் ஏனைய செயற்பாடுகள் வருடங்கள் கடந்தாலும் அடிப்படையாகக் கொண்டு திட்டங்களை குறுகி வகைப்படுத்துகின்றனர். குறுகிய காலத் திட்டங் கூடிய திட்டங்களைக் குறிக்கும். பல நிறுவன

நிறுவனத் திட்டமிடல் .
கூலமாகவும் அமையலாம். ஊழியர்கள் எவ்வாறு ன்பது பற்றி கொள்கைகள் வரையறுக்கின்றன. எப் பிரச்சினைகளை அணுக வேண்டி நெகிழ் ா. எவ்வாறாயினும் இப்பொதுத் தன்மையானது பியர்கள் கொள்கைகளினுடைய விளக்கத்தையும் வேறுவேறாகக் கருதும் போது அதனைக் து. ஒழுங்கு வீதிகள் எனப்படுபவையும் ழிநடாத்தும் நிலையான திட்டங்களாகும். ஒழுங்கு வேண்டாதவை என்ன என்பதைக் கூறுகின்றது.
த விதிகளைப் போன்று செயற்பாடுகளையிட்டு ான நிலையான திட்டங்களாகும். ஒழுங்கு றிப்பிட்ட செயற்பாடுகளைக் கையாள்வதற்கென டகைக்குப் பெறல், ஓய்வூதியத் திட்டம் ஒன்றில் ளையிடல் போன்றவற்றை இந் நடவடிக்கைகளில் வேறுபடுத்திக் காட்டும் முக்கிய பண்பாக இது கழ்வுகளைக் கொண்டிருப்பதைக் குறிப்பிடலாம். வேறு படிமுறைகளை நிறைவேற்ற வேண்டும்
சூழ்நிலையை அல்லது பிரச்சினையைக் கருதி திலிடு செய்யப்படுபவையுமாகும். பொதுவாக திட்டங்கள், பாதீடுகள் போன்ற இவ்வகையான ங்கள் எனப்படுபவை ஒற்றைப் பயன்பாடுடைய pங்கு முறைகளையும் அவற்றை நிறைவு செய்ய ண்டதாகும். கணணி அமைப்பின் விரைவான bச்சிகள் மூலம் தமது ஊழியர்களுக்கு பல்வேறு பருவதனை இதற்கு உதாரணமாகக் கொள்ளலாம்.
நிகழ்ச்சித் திட்டங்களைப் போன்ற றுகிய நோக்கத்தினையும் குறைவான கட்டாயத் ட்டங்கள் நிகழ்ச்சித் திட்டங்களுக்கு ஆதரவாகவே எனப்படுபவையும் ஒற்றைப் பயன்பாடுடைய நிறுவன செயற்பாடுகளையும் ஒதுக்கீடுகளையும் த்திடும் ஒரு நடவடிக்கையாகும். எண்ணிக்கை க ரூபாய்களில் வெளியிடப்படுகின்றன. இவை, லது விற்கப்பட்ட அலகுகள், அல்லது வேறெந்த
fD.
பாடுகள் விரைவாக நிறைவேற்றப்படுகின்றன.
நிறைவேற்றப்படுவதில்லை. கால அளவினை ய, நடுத்தர, நீண்ட கால வகையுடையவையாக 5ள் எனப்படுபவை விரைவாக நிறைவு செய்யக் ங்களில் குறுகிய காலம் எனப்படுவது அடுத்த

Page 31
  

Page 32
4.
முகாமையாளர் விலையிடல் பற்றித் தீர்மானிக் ஆளணிப்பகுதி நிறுவனத்தின் உயர் நிறைவே இடுவதையும் குறிப்பிடலாம்.
நிறுவன மட்ட மற்றும் அலகு மட்ட அழைக்கப்படலாம். தந்திரத் திட்டங்கள் நிறு முறையமைப்புகளின் உப தொகுதிகளை தி திட்டங்களை நிறைவேற்ற உதவுவனவாக கருதப் நோக்கில் தொழில் நுட்பத் திட்டங்கள் பற் தலைமைவாதிகள், உணவளித்தல் மற்றும் பை ஏற்படுவதும் முற்கணிக்கக் கூடியதுமான சூழ்நிை வழிவகைகளை கொண்டிருப்பர். இத்தலைவர்க வகையான திட்டங்களைக் கடைப்பிடிப்பர். உதா பார்க்க வரும் விமானமொன்றை அவ்வாறு செ திட்டங்கள், நிறுவனங்களைக் குறிப்பாகக் கொ நிகழ்ச்சிகள், பாதீடுகள் எனும் தொழிற்பாடு முன்னேற்ற உதவும். உ) சந்தர்ப்பங்களுக்கியைவான திட்டங்கள்:
நிறுவனத்தின் சூழலுக்குட்பட்டு சில அணு செயன்முறை அமைவதை மீட்டிக் கொள்க. இவ் அந்நடவடிக்கைகளுடன் தொடர்புபட்ட இச் செயற்பாட்டிற்கான காரணமானது தடைப்படும் இவ்வாறான திட்டங்கள், வேலை நிறுத்தம், பகி பொருளாதார மாற்றம் போன்ற திட்டமிட நடவடிக்களையெடுக்க முகாமைக்குதவுகின்றது. குறிக்கோள்கள் எனப்படுபவை யாவை?
விரும்பப்படும் அல்லது எதிர்பார்க்கப் குறிக்கோளையும் நோக்கத்தையும் ஒன்றிற்கு பதி என்பதை அளவிட முடியாத எதிர்கால முடிவுக் கூடிய முடிவு எனவும் கருதுவர். புலை முடிவுகளுடையவை என வேறுபடுத்தியுள்ளன. முடிவுடைய நோக்கம் எனலாம். இவ்வாறான எனப்படும் ஒரே பதத்தையே பயன்படுத்துவதாக நிறைவேற்றும் ஆற்றலுடைய நிறுவனத்திற்கு அ முகாமையாளர்கள் அங்கீகரிக்கின்றனர். இதற். ஒரிடத்திற்கு எவ்வாறு போக முடியும் எனத் வேண்டும் என்பது பற்றித் தெரிந்திருக்க வே எதிர்நோக்கும் சிக்கலான சவால்களில் ஒன்று, தொடர்ச்சியாக கருத்திற் கொண்டு வழிநடாத்துதலுமாகும் என்பது வெளிப்படையே

நிறுவனத் திட்டமிடல்
க்க வேண்டிய திட்டங்களில் ஈடுபடுவதையும், வற்றுனரின் கொடுப்பனவு பற்றித் தீர்மானம்
த் திட்டங்கள் தந்திரத் திட்டங்கள் எனவும் வனத்தின் பூரண நிகழ்ச்சிகள், செயற்பாடுகள் ட்டமிடுபவையாகும். இவை தந்திரோபாயத் படுகின்றது. உதாரணமாக, உங்களுக்கு இராணுவ றிய பரீட்சயம் இருக்கலாம். இராணுவத்தின் டயை வழிநடத்தல் போன்ற திரும்பத் திரும்ப லகைளைக் கையாள்வதற்கு நியமப்படுத்தப்பட்ட ள் ஒரே தன்மையுடடைய சூழ்நிலைகளில் ஒரே ரணமாக, அதிரடி நடவடிக்கையின் போது வேவு ய்ய விடாது தடுத்தலைக் குறிக்கலாம். தந்திரத் ள்கைகள், விதிகள், செயல் ஒழுங்கு முறைகள், களை உள்ளடக்கியதாக அபிவிருத்தி செய்து
னுமானிப்புகளின் அடிப்படையில் திட்டமிடல் பவாறான எடுகோள்கள் தவறும் சந்தர்ப்பங்களில் சந்தர்ப்பங்களுக்கியைவான திட்டங்கள் ஒரு போது அதற்கு மாற்று வழிகளைத் தருகிறது. ஷ்ெகரிப்பு, இயற்கை அனர்த்தம் அல்லது பாரிய ப்படாத நிகழ்வுகளின் போது உடனடியான
பட்ட முடிவே குறிக்கோள்களாகும். சிலர் திலொன்றாகப் பயன்படுத்துவர். சிலர் நோக்கம் கள் எனவும் குறிக்கோள்கள் என்பது அளவிடக் மயிலாளர்கள் நோக்கங்கள் திறந்த, மூடிய ர். இதன்படி குறிக்கோள் என்பது மூடப்பட்ட குழப்ப நிலையைத் தவிர்க்க நாம் குறிக்கோள் த் தீர்மானித்துள்ளோம். குறிக்கோள்களை செயல் வசியமான உள்ளீடுகளாக வினைத் திறனுடைய கான இலகுவான உதாரணமாக, மக்களுக்கு தீர்மானிப்பதற்கு முன் எங்கு தாங்கள் போக ண்டும் எனக் கூறுவார்கள். முகாமையாளர்கள் தமது குறிக்கோள்களை வகுப்பதும் அவற்றைத்
நடைமுறையிலிருக்கும் செயற்பாடுகளை

Page 33
திட்டமிடல்
நிறைவேற்றும் ஆற்றலை அதிகரிக்கும் சான்றாக
குறிக்கோள்களை வகுப்பதானது நிறுவனம்
சிறப்பான முறையில் நிறைவேற்று ஆற்றை விடயமாகும்.
ஒரு முறைசார்ந்த ரீதியில் வியாபாரத்தின்
முறைசாராத வகையில் நோக்கத்தினை நிர்ணய இலாபத்தினை ஒப்பீடு செய்து அண்மையில் ஒ பத்து வருடங்களுக்கு மேற்பட்ட காலத்தினது வி இதன்படி ஒரு முறையான வகையில் குற கொண்டுள்ள நிறுவனங்களின் இலாபமும் அ குறிப்பிட்டளவு உயர்வாயிருப்பது கண்டறியப்ட இதே முடிவையே வெளிக்காட்டின. அதாவது, ரீதியிலான வினைத் திறனை உயர்த்தும் என்பதை நிர்ணயித்தினால் ஏற்படும் நிறுவன ரீதியிலான 6 மற்றும் வேலைப்படை ரீதியிலான நன்ன காணப்பட்டுள்ளது. ஓர் ஆய்வானது பல்வேறு அவற்றின் குறிக்கோள் நிர்ணயித்தினால் வி காட்டியுள்ளது. மற்றொரு ஆய்வானது உற்பத் வேலைப்படை பற்றிக் கூறியுள்ளது. இதன்படி குறிக்கோள்கள் பற்றி விசேடமாகக் கூறப்படும் நியமங்களோ அல்லது முறைசாரா தன்மைகளே திறனுடன் செயற்படுகின்றதென அறியப்பட்டுள் பல்வேறு வேலை ஒழுங்கமைப்புகளை ஆய்வி உயர்வாயிருப்பதோடு அவர்கள் வேலைக்கு வ நிர்ணயிக்கப்பட்டு வழங்கப்படும் போது குை பல்வேறு ஆய்வுகள் அதிகரித்துச் செல்லும் தங்கியிருப்பதாகக் கூறுகிறது.
ஏன் குறிக்கோள் நிர்ணயமானது முகாமையி: அ) குறிக்கோள்கள் வழிகாட்டிகளாகின்றன
குறிக்கோள் நிர்ணயம் ஏன் வினைத் திறனை காரணங்கள் உள்ளன. முதலாவது, நிறுவனங்க வழிநடாத்த முகாமையாளர்களுக்கு வேண்டிய ஒரு நிறுவனத்துள் சேர்க்கப்படும் தொழில் நு கல்வியறிவிற்கும் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள் நி ஒப்பீடு செய்யப்பட்டு அண்மைய ஆய்வொன் திறனுடையவர்களின் வினைத் திறனானது தனி மட்டத்தரவோடு சேர்ந்து குறிக்கோள் திறனுடையவர்களுக்கு முகாமையாளர்கள் குறி அவை குறித்து அவர்களது வினைத் திறனை வேண்டும். இதில் முக்கிய விடயம் யாத்ெ

15
குறிக்கோள் வகுத்தல் அமைதல் பூராகவுள்ள ஊழியரையும், ஊழியப் படையையும் ல பெறச் செய்யும் என்பது ஒரு உள்ளார்ந்த
நோக்கத்தினை நிர்ணயிக்கும் நிறுவனங்களினதும் விக்கும் நிறுவனங்களினதும் வரிக்கு முன்னதான ரு ஒப்பீட்டாய்வு மேற்கொள்ளப்பட்டது. இதில் னைத்திறன் ஆய்விற்கெடுத்துக் கொள்ளப்பட்டது. க்கோள்களை நிர்ணயிக்கும் நடைமுறையைக் தன் காலத்திற்கு காலம் அதிகரிக்கும் வீதமும் பட்டது. மேலும், பல அண்மைக்கால ஆய்வுகள் முறையான குறிக்கோள் நிர்ணயமானது நிறுவன இது சுட்டி நிற்கின்றது. முறைசார்ந்த குறிக்கோள் வினைத் திறனுக்கு மேலதிகமாக இது தனிப்பட்ட மகள் பலவற்றை ஏற்படுத்துவதாக இனம் சேவை தொடர்பான வேலைகளை இனம் கண்டு னைத் திறன் விருத்தியடைந்தமையை சுட்டிக் தி நிறுவனங்களிலுள்ள தனிப்பட்டவர் மற்றும்
தனிப்பட்டவர் அல்லது வேலைப்படையானது
சந்தர்ப்பங்களில், குறிப்பாக வெளிப்படையற்ற காணப்படும் சந்தர்ப்பங்களிலும் கூடிய வினைத் ாளது. இதே வகையிலான மற்றொரு ஆய்வானது ற்கெடுத்து அதன்படி அவற்றின் உற்பத்தித் திறன் ராது விடும் தன்மை முறையான குறிக்கோள்கள் றவாயிருப்பதாக இனம் காட்டியுள்ளது. மேலும் வினைத் திறனானது குறிக்கோள் நிர்ணயிப்பிற்
ல் வினைத்திறனை அதிகரிக்கின்றது?
விருத்தி செய்கின்றது என்பதற்கு பல்வேறுபட்ட iளில் உள்ள தனிப்பட்டவர்களின் முயற்சிகளை வழிகாட்டிகளாக குறிக்கோள்கள் அமைகின்றன. ட்பவியலாளரின் வினைத் திறனுக்கு அவர்களது ர்ணயிப்பிற்கு இடையிலான உறவு முறையானது றின் மூலம் அறியப்பட்டது. அதன்படி கூடிய ப்பட்ட ரீதியில் அல்லது அவர்கள் தமது மேல் நிர்ணயிப்பதிற் தங்கியுள்ளது. குறைவான க்கோள்களை உருவாக்கிக் காலத்திற்கு காலம்
முகாமையாளர்கள் பின்னூட்டல் வழங்குதல் னில் குறிக்கோள்கள் முற்றிலும் வேறுபட்ட

Page 34
16
தனிப்பட்டவர்களுக்கான வழிகாட்டலுக்கு அடி வினைத் திறனுக்கும் உதவுகின்றது என்பதாகும். ஆ) குறிக்கோள்கள் நிச்சயமற்ற தன்மையைக்
பொதுவான நிறுவன ரீதியான பிரச்சினைக ஆய்வுகள் மூலம் இனம் காணப்பட்டுள்ளது. குறைவான உற்பத்தித் திறனுக்கும் குறைவா காரணங்களாக அமைகின்றது. ஊழியர்கள் குறி அங்கு அவர்களுக்கு குறிக்கோளை அடைவதற முன்கூட்டியே தெரியுமென்பதால் நிச்சயமற்ற விற்பனைக்கான குறிக்கோளை முன் வைப்பத6 குறைக்கலாம். அதாவது, மூலப் பொருள் கட்ட தேவையான ஏனையவற்றை வாடகைக்குப் பெற வழிநடத்தல், மற்றும் குறுகிய காலத்திற்கான போன்றவற்றிற்கு உதவும் நிச்சயமற்ற தன்மையை முகாமையாளர்கள் நிறுவனத்தின் வினைத் திறனு
இ) குறிக்கோள்கள் ஊழியரைத் தூண்டுகின்ற
வினைத்திறனின் அடிப்படைத் தத்துவங்களி திறன் அதிகரிப்பை வழங்குகின்றது. ஊழியர்கள் போது சுய ஊக்குவிப்பினைக் கொண்டிருப்பர். ஏ அளவிடக்கூடிய வகையில் நடைமுறையில் நீ நிர்ணயிப்பானது நிறுவனங்களில் அவரவர் அந்த தனிப்பட்ட அல்லது நிறுவன ரீதியிலான புதிய தனிப்பட்ட அல்லது நிறுவன ரீதியில் நிறை நிறுவனத்தினதும் குறிக்கோள்கள் தெளிவாக ஒ6 அது பொதுவாக வினைத் திறனை உயர்த்தும் காணப்படும்.
ஈ) குறிக்கோள்கள் இலகுவான விளக்கமளிக்
குறிக்கோள்களும் அவை நிர்ணயிக்கப்படும் ரீதியிலான விளக்கத்தினை மேலும் அதிகரிக்கும். X இலிருந்து Y ற்கு மாறுவதிலும் இலகுவானதா விளங்கித் தேடும் செயன்முறையானது முகாபை எங்குள்ளனர், எங்கு போகக்கூடும் என்பதை அ ஒருத்தர் எங்கு போக விரும்புகின்றார், ஏன் பே கொள்வதானது அதை அடைவதற்கு திறனான போன்று சரியான வினைத்திறன் மதிப்பாய்வான பயற்சியாகின்றது. இது முகாமையாளருக்கு என் எவை மாற்றங்களைப் பெற்றுள்ளன, மற்றுட் மேற்கொள்ள வேண்டிய முயற்சிகள் என்பன ட
உ) குறிக்கோள்கள் இணைப்பை ஏற்படுத்து
நிறுவனத்தின் வேறுபட்ட நடவடிக்கைக குறிக்கோள்கள் காணப்படுகின்றன. குறிக்கோள்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ப்படையாகவும் பூரணமான ரீதியில் உயர்வான
குறைக்கின்றது
ளுக்கான பல்வேறு காரணங்கள் அண்மைக்கால நிச்சயமற்ற தன்மையும் சீரற்ற வழிநடத்தலும் ன கருமமாற்றும் திறனுக்கும் அடிப்படைக் க்கோள் தொடர்பாக இணக்கமடையும் போது }கு ஆற்ற வேண்டிய கருமங்கள் எவை என தன்மை குறைக்கப்படுகின்றது. தனியே ஒரு ன் மூலமே சூழலின் நிச்சயமற்ற தன்மையைக் ளையிடல், உற்பத்தியை அட்டவணைப்படுத்தி லை, உறுதிப்படுத்தல், விற்பனை முயற்சிகளை காசோட்ட தேவைப்பாடுகளை எதிர்வு கூறல் க் குறைப்பதற்கு குறிக்கோள் உருவாக்கம் மூலம் றுக்கு குறிப்பிட்டளவு பங்களிப்பை வழங்குவர்.
260Ꭲ
ல் ஒன்றான குறிக்கோள் நிர்ணமானது வினைத்
குறிக்கோள்களைப் பற்றித் தெரிந்து கொள்ளும் னெனில் அவர்களது வெளியீட்டு நடத்தைகளை யமங்கள் காணப்படுவதாலாகும். குறிக்கோள் தஸ்தைக் கொண்டமைவதால் இது வழமையில் ன புனைதலுக்கு வழியமைப்பதோடு அவற்றை வேற்றவும் உதவும். மேலும், தனிப்பட்டதும் ன்றோடொன்று பிணைக்கப்பட்டிருக்கும் போது
வகையில் தூண்டுதலைப் பெற்றுத் தருவதாக
கும்
செயன்முறையும் தனிப்பட்ட மற்றும் நிறுவன குறிக்கோள் நிர்ணியிக்கும் செயன்முறையானது கும். உதாரணமாக X ஐயும் Y யையும் தெளிவாக ாயாளருக்கும், கீழ் மட்டத்தவருக்கும் அவர்கள் றிந்து கொள்ள உதவுவதாக அமையும். மேலும் ாக விரும்புகிறார், எவ்வாறு என்பதை விளங்கிக் செயன்முறையை வகுப்பதற்கு உதவும். இதே து குறிக்கோள்களை விளங்கிக் கொள்வதற்கான ன செய்யப்பட்டது, என்ன செய்யப்படவில்லை, b வினைத் திறனை உயர்த்த எதிர்காலத்தில் ற்றி மதிப்பாய்வு செய்ய உதவும்.
b
ளை இணைக்கும் ஒரு இணைப்பு ஊசியாக களும் அவற்றை நிர்ணயிக்கும் செயன்முறையும்

Page 35
திட்டமிடல்
நிறுவனத்துள் ஒருவரிலொருவர் தங்கியுள்ள, முற்றிலும் வேறுபட்டு காணப்படுபவர்களி நடைமுறையாகின்றது. உதாரணமாக, அடிப் உளிட்டையும் விற்பனைக் குழு, செயற்பாட் செயற்பாடுகளைக் கொண்டதுமான குழுக்களிை ஆனால் இவை ஒவ்வொன்றினதும் ெ தங்கியிருப்பதாகக் காணப்படும்.
நிறுவனமொன்றில் குறிக்கோள்களின் காணப்படுவதை உறுதிப்படுத்துவதற்கு, குற செயன்முறையில் முக்கியமான பங்களிப்பைக் அடுத்து வரும் பகுதியானது திட்டமிடல் செ பற்றி விளக்குகின்றது.
திட்டமிடலில் குறிக்கோள்களின் பங்களிப்பு
திட்டமிடல் செயன்முறைகளைப் பெரும படிமுறைகளைக் குறிக்கோள்களே கொண்டுவ குறிக்கோள்கள் பல்வேறு கட்டங்களில் எவ்வ என்பது தெளிவுபடுத்தப்பட்டுள்ளது. முதல நிறுவனங்களின் நிலைத்திருத்தல் நோக்கை ம குறிப்பிட்டுக் கூறக்கூடிய மூன்று விசாலமா முதலாவது, முகாமையாளர்கள் நிறுவனங்களில் இரண்டாவது, முகாமையாளர்கள் இந்நோ ஆளணியினரின் நம்பிக்கைகளை ஏற்றுக் கொல் (முகாமையாளர்கள் நிறுவனங்களின் நோக்கத்ை குறிக்கோள் கூற்றொன்றை நிர்ணயிப்பர். திட்டமிடல் செயற்பாடுகள் கட்டியெழுப்பப்படு மூன்று விசாலமான குறிக்கோள்களும் உரு அறிக்கைகள், ஆய்வுகள், மற்றும் குறி அளவுகோள்களாகின்றன. இவற்றின் மூலமே தொடரக் கூடியதாகக் காணப்படும். இவை குறிக்கோள்களுக்குமான அடிப்படையை வ முகாமையாளர்கள் திட்டங்களை உருவாக்கி நை
உரு. 1-5 திட்டமிடல் செயன்முை
T விசாலமான சூழ்நிலை G குறிக்கோள்கள் மதிப்பீடு 色维 * நோக்கம் + வெளிப்புறச் + பெறுமானம் சூழல் + குறிக்கோள் w
LHID தந்“_ع+ இயலுமைகள் தி
—

17
ஆனால் அவரவர் கருமங்களும் பொறுப்புகளும் டையே தொடர்பாடலை ஏற்படுத்தும் ஒரு படை விற்பனை குறிக்கோள் நிர்ணயமானது டுக்குழு ஆன்னிக் குழு எனும் தனித்தனியே டயே ஏற்புடைய ஒப்பந்தத்தை வேண்டி நிற்கும். வற்றியானது மொத்தத்தில் மற்றையவற்றில்
இத்தகைய பண்புகள் வினைத் திறனுடன் விக்கோள்கள் நிறுவனமொன்றின் திட்டமிடல் கொண்டிருக்க வேண்டியது அவசியமாகின்றது. பன்முறையில் குறிக்கோள்களின் செயற்பாடுகள்
ளவில் வழி நடத்திச் செல்லும் அடிப்படைப் ாளன என்பது தெளிவாகும். உரு 1-5 இல் ாறு திட்டமிடல் செயன்முறைக்கு உதவுகின்றது ாம் கட்டத்தில், முகாமையாளர்கள் தமது திப்பிட வேண்டும். அவர்கள் இக் கட்டத்தில் ன குறிக்கோள்களை ஏற்றுக் கொள்கின்றனர். நிலைத்திருத்தலிற்கான நோக்கை இனம் காணுவர். க்கங்களை அடைவதற்காக நிறுவனங்களில் ர்வதை வழமையாக அங்கீகரிப்பர். இறுதியாக, தை அடையக் கூடிய வகையிலான பொதுக் இக்கட்டம் இதன் பின் நிறுவனத்தின் ம் ஏனைய அடிப்படைகளை உருவாக்கும். இம் வாக்கும் திறந்ததும் வெளிப்படையானதுமான க்கோள்கள் திட்டங்களிற்கான அடிப்படை திட்டமிடல் செயன்முறையின் மிகுதிப் பகுதி வ மேல்மட்ட முகாமைத் திட்டங்களுக்கும் ழங்குகின்றன. இவற்றின் மூலமே ஏனைய டமுறைப்படுத்த முடிகிறது.
றயில் குறிக்கோள்களின் பங்களிப்பு
ண்டகாலக் குறுங்காலக் றிக்கோள்கள் குறிக்கோள்கள்
திரோபாயத் செயற்பாட்டுத் ட்டங்கள் திட்டங்கள்
|-

Page 36
18
திட்டமிடல் செயன்முறையின் அடுத்த கட் கூடியளவிற்கு முகாமையாளர்கள் குறிப்பானதும், திட்டங்களை வடிவமைத்து நிறைவேற்றுவத தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் நிறுவனமொன்றில் கால அளவிற்குரியதான செயற்பாடுகளையும் மு. 1-5 இல் நீங்கள் காண்பது போல நீண்ட கால குற வெளிப்புறச் சூழலில் காணப்படும் சந்தர்ப்பங்க மற்றும் பலவீனங்களுடன் தொடர்புபடுத்தப்பட்டு இவ்வாறான ஆய்வின் மூலம் முகாமையால் பயன்படுத்தலாம் என அறிவதோடு இவற்றிற்க அதற்காக நிறுவனம் யாது செய்ய வேண்டு தீர்மானங்களால் மூன்று தொடங்கி ஐந்து வருட க என்பன பற்றியும் அறியலாம். நீண்டகால இலகுவானவையாகவும், அளவிடக் கூடியவைய தொடங்கி ஐந்து வருட காலத்திற்கு எடுக்க வே
நீண்டகாலக் குறிக்கோள்களும் தந்திரோ செயற்படுத்தும் ஆளணியினருக்கு எதிர்கால நடவ அடிப்படை நோக்கம் பற்றியும், மூன்று தொ குறிக்கோள்கள்) வினைத் திறன் நோக்குகள் எவ்வாறாயினும், ஒரு நிறுவனம் இவ்வருடம் நி நடைமுறை எய்தல்கள் யாவை என்பவற்றிற்கிை குறுங்கால குறிக்கோள்கள் இவ் இடைவெளியை திறன் குறிக்கோள்கள் மூலம் நிரப்புவதற்காக குறுங்காலப் பெறுபேறுகளை நீண்ட கால எதிர் நிறைவேற்ற வேண்டியவை பற்றி குறிப்பா முகாமையால் மேற்கொள்ளப்பட்ட, திட்டமி திட்டங்களை செம்மையாக்கி, மேற்பார்வை ெ வழங்குகின்றது. அதாவது, திட்டமிடல் செயன் குறிப்பான குறுங்காலச் செயற்பாடுகளினூடாக இலக்குகளை நிறைவேற்ற வேண்டித் திட்டமிடல் திட்டங்களினூடாக அடைவதற்கு முகாமையாள
இதன் மூலம் திட்டமிடல் செயன்முை கூடியளவிற்குச் செயலாற்றுகின்றன என்பது தெ6 ஊழியர்கள் ஆற்ற வேண்டிய கருமங்கள் பற்றிய செயன்முறையின் பல்வேறு கட்டங்களையும் தொடர்புபடுத்தி இணைக்கவும் செய்கின்றது அடித்தளத்தையும் முகாமையாளரின் அடிப் வெற்றியின் மையமாகவும் காணப்படுகின்றன. பலருக்கு இது ஒரு கற்பனையானதாகவும், இலகு முடியாததாகவும் அமைகின்றது. ஆனால் தாக்கத்திற்குள்ளாக்கப்பட்ட பங்காளிகளுக்கு தி உள்ளது என்ன, எப்போது, எவறால் என்பன

நிறுவனத் திட்டமிடல்
டத்திலும் குறிக்கோள்கள் குறிப்பிட்டுக் கூறக் நீண்டகால நோக்குடையதுமான தந்திரோபாயத் ற்கு உதவும் வகையில் செயற்படுகின்றன. ஐந்து முதல் பத்து அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட தலீடுகளையும் கொண்டதாக அமைகின்றது. உரு க்கோள்கள் முகாமையாளர்களால் நிறுவனத்தின் ள் மற்றும் பாதக நிலைகளை அதனது பலங்கள் ஆய்வு செய்த பின்பே நிர்ணயிக்கப்படுகின்றன. ார்கள் எத்தகைய சந்தைச் சந்தர்ப்பங்களைப் ாக எவ்வாறு வளங்களை ஒதுக்க வேண்டும், ம் எனக் கண்டு கொள்வதோடு இத்தகைய காலத்தில் அடையப்பட வேண்டிய வெளியீடுகள் லக் குறிக்கோள்கள் தெளிவானவையாகவும், ாகவும் இருப்பதோடு நிறுவன ரீதியில் மூன்று ண்டிய முயற்சிகள் பற்றியும் கூறுவனவாகும். பாயத் திட்டங்களும் ஏற்படுத்தப்பட்ட பின் படிக்கைகள் (தந்திரோபாயத் திட்டங்கள்) பற்றிய ாடங்கி ஐந்து வருடங்களுக்கான (நீண்டகாலக் பற்றியும் தெளிவான அறிவிருக்க வேண்டும். றைவேற்ற வேண்டியவை எவை அல்லது அதன் டயே ஒரு இடைவெளி இருக்கவே செய்கின்றது. குறிப்பானதும் அளவிடக் கூடியதுமான வினைத் கத் தொழிற்படுகின்றன. இக் குறிக்கோள்கள் iபார்க்கைகளுடன் தொடர்புபடுத்தி உடனடியாக கக் கூறுவதோடு நிறுவனத்தின் மேல்மட்ட டல் செயன்முறை மூலமான தந்திரோபாயத் சய்து, கட்டுப்படுத்தக் கூடிய அடிப்படையினை முறையின் இறுதிக் கட்டத்தில் குறிக்கோள்கள், நீண்டகாலக் குறிக்கோள்கள் மற்றும் இறுதி படிமுறைகளைப் பல்வேறுபட்ட செயற்பாட்டுத் ர்க்கு உதவும் வகையில் செயற்படுகின்றன.
றையில் குறிக்கோள்கள் குறிப்பிட்டுக் கூறக் ரிவாகின்றது. குறிக்கோள்கள் நிறுவனமொன்றில் வரையறையைக் கொடுப்பதுடன் திட்டமிடல் நிறுவனத்தின் வேறுபட்ட பகுதிகளையும் . இவை திட்டமிடல் செயன்முறைக்கான படைத் தொழிற்பாடான திட்டமிடலுக்கான திட்டமிடல் செயன் முறையின் பங்காளிகள் வானதாகவும், செயற்படுத்தக் கூடியதாக அல்லது குறிக்கோள்கள் கவனத்தை ஈர்க்கும் போது ட்டமிடலின் முயற்சி யாது, அது நிறைவேற்ற பற்றிய தெளிவு ஏற்படுகின்றது. இதன் மூலம்

Page 37
திடடமிடல்
திட்டமிடல் செயன்முறையானது உண்ை பயனுடையதுமாக்கப்படுவதுடன், குறிக்கோள்! தெளிவாகின்றது.
குறிக்கோள்கள் இவ்வாறான முக்கிய தொழ திறனுடையதாகவும் கூறப்பட்டிருக்க வேண்டுப் திறனுடைய குறிக்கோள்கள் நிர்ணயிக்கப்படலா
வினைத் திறனுடைய குறிக்கோள்களை நிர்6
வினைத் திறனுடைய குறிக்கோள்களி விளக்கங்களை வேண்டி நிற்கும். முதலில், நிர்ணயிக்கும் போது முகாமையாளர்கள் குறிப்பி வேண்டும் என்பது பற்றி அறிந்திருக்க வேண் குறிக்கோள்களுக்கிருக்க வேண்டிய எட்டுப் இறுதியாக, குறிக்கோள்களின் நிர்ணயிப்பிலும் ப கூடியதாக இருக்க வேண்டும். வினைத் திறனு தேவைப்பாடுகளும் கீழே விபரிக்கப்படுகின்றது
1. எவ் விடயங்கள் உள்ளடக்கப்படுதல் வேன அ) விசாலமான குறிக்கோள்கள்
ibg நோக்கில் முயற்சிகளுக்கும்ענL நிறைவேற்றுனர்கள் விசாலமான குறிக்கோ திருத்தலுக்கான அடிப்படை காரணங்களை ெ நோக்கம், அதனது குறிக்கோள் கூற்று, முகாமையாளர்களால் உட்கிடையாக அல்லது விடயங்கள் என நாம் ஏற்கனவே கண்டுள்ளோ
1. நிறுவன நோக்கம்: நிறுவன நோக்கம்
வரையறுப்பதாகும். இவ்வரைவிலக்கணமானது வழமையாகப் பெறப்படுவதாகும். விசாலமான என்பது குறிப்பிடப்படும் போது வியாபா முகாமையாளர்கள் அதன் அடிப்படைப் பொரு குறிப்பிடுகின்றனர். பெரும்பாலான வியாபார தேவைக்கு அதன் தங்கியிருப்பாளர்களாக வா என்போர் குறிப்பிடப்படுகின்றனர். வியாபார நோக்கங்களாக நிலைத்திருத்தல், வளர்ச்சி, இல
2. நிறுவனக் குறிக்கோள் கூற்று: இது குறி நிறுவனத்திலிருந்து பொருள் மற்றும் சந்தை
ரீதியாகவும் வேறுபடுத்தி இனம் காணலு: தெளிவுபடுத்தப்பட்டதும் உணர்வு பூர்வமானது நிறுவன செயற்பாடுகளை அமைப்பு ரீதியாக நிறுவனத்தினால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட நோக்கத்தின் பாதையை தேர்ந்தெடுப்பர். இப்பாதையே குறிக்

19
மயானதும், எதிர்வு கூறக் கூடியதும், கள் இவற்றிற்கு மையமானதாகவும் உள்ளதும்
Nற்பாட்டை மேற்கொள்ள அவை தெளிவாகவும் 5. அடுத்து வரும் பகுதியில் எவ்வாறு வினைத் ம் என்பது பற்றி விளக்கப்பட்டுள்ளது. ணயித்தல்
ன் நிர்ணயிப்பானது பல்வேறுபட்டவற்றின் வியாபார நிறுவனங்களில் குறிக்கோள்களை ட்ட எவ்வ்ெவ் தலைப்புக்களைப் பூரணப்படுத்த ண்டும். இரண்டாவதாக, வினைத் திறனுடைய பண்புகளும் பரீட்சயமாக இருக்க வேண்டும். ாவிப்பிலும் ஐந்து தத்துவங்களைப் பிரயோகிக்கக் டைய குறிக்கோள் நிர்ணயிப்பிற்காக இம்மூன்று
.
TGib?
தீர்வுகளுக்கும் வழிகாட்ட நிறுவனத்தின் ள்களை உருவாக்கி நிறுவனத்தின் நிலைத் தாடர்பாடல் செய்ய வேண்டும். நிறுவனத்தின் அதனது பெறு நம்பிக்கைகள் என்பன வெளிக்கிடையாட பூரணப்படுத்த வேண்டிய
LfO.
என்பது அதனது நிலைத்திருத்தற் தேவையை அந்நிறுவனம் செயற்படும் சமூகத்தில் இருந்தே குறிக்கோளை நிர்ணயிப்பதில் நிறுவன நோக்கம் ர நிறுவனங்களைப் பொறுத்து, அவற்றின் 1ளாதாரத் தேவை கருதிய நிலைத்திருத்தலையே நிறுவனங்களின் அடிப்படை நிலைத்திருத்தற் டிக்கையாளர், ஊழியர், சமூகம், உரிமையாளர் நிறுவனங்களின் அடிப்படைப் பொருளாதார ாபத் தன்மை என்பன குறிப்பிடப்படுகின்றன.
ப்பிட்ட ஒரு நிறுவனத்தை அதே வகையிலான
ரீதியாக வேறுபடுத்துவதோடு, செயற்பாடுகள் க்கு உதவும் விசாலமான குறிக்கோளாகும். மான குறிக்கோள் கூற்று நிறுவன முகாமைக்கு வகைப்படுத்த உதவும். சமூகத்தின் பார்வையில் னை அடையும் விதத்தில் முகாமையாளர்கள் ஒரு கோள் கூற்றாகும். வழமையில் முகாமையாளர்கள்

Page 38
2O
நிறுவன குறிக்கோள் கூற்றுத் தொடர்பாக மூவே அடிப்படைப் பொருள் அல்லது சேவை, அடிப் நுட்பம் என்பனவாகும். இம் மூன்று மூலகங்க இவற்றின் சேர்க்கையானது நிறுவனத்தின் வியா
3. நிறுவன நம்பிக்கைப் பெறுமதிகள்: அண்ை நிறுவனத்தினதும் ஊழியரதும் அடிப்படை நம்பி அவசியம் பற்றி அதிகம் கூறப்பட்டு வருகின்றது தத்துவ ரீதியிலானதும் நெறிமுறை ரீதியி உட்கிடையாகவும் நிறுவனத்தின் ஆளணியினரா ஏற்ப கடைப்பிடிக்கப்பட்டு வருகிறது. நிறுவன போது நிறுவன மேல்மட்ட முகாமை தனது
குழுக்களுக்கும் நிறுவன செயற்பாட்டு நியம முயலுகின்றது. அதே வேளை, நிறுவனத்தின்
நாளாந்த கருமங்களை நிறைவேற்றும் போது குறிக்கோள்களை நிர்ணயிக்கின்றன. நிறுவனங் நோக்கக் கூற்றுக்கள் மற்றும் குறிக்கோள் கூற்று நம்பிக்கைப் பெறுமதிகள் நிறுவனத்தின் நோக்க அல்லது அவற்றோடு இணைந்து பின்னியதாக ெ முகாமையை எதிர்பார்த்து அடிப்படைக் கவனிப்பு
1. நிறுவனத்தின் நம்பிக்கைப் பெறுமதிகள், நிறு வழி நடாத்தும் தொழிற்பாட்டைக் கொண்டி
2. நிறுவனத்தின் நம்பிக்கைப் பெறுமதிகள், சமூ முகாமைத்துவ எதிர்பார்க்கை மாற்றங்களைப்
3. நிறுவன நம்பிக்கைப் பெறுமதிகளைத் தீ ஏனையவர்களின் உண்மையான பதிலுரை அ
ஆ) நீண்டகால மற்றும் குறுங்காலக் குறிக்ே
விசாலமான குறிக்கோள்களான நிறுவனத்தி பெறுமதிகள் போன்றன நிறுவனத்தின் ஆளன எதிர்காலத்தில் அவர்கள் மேற்கொள்ளவுமுள்ள ெ நிறுவனத்தின் நிறைவேற்றுனர்கள் மற்றும் முகாமையாளர்கள் மூன்று தொடக்கம் ஐந்து வ( செயல்களை உள்ளடக்கியதான விசேட மற்றும் வேண்டிய தேவையுடையவர்கள் ஆவர். இந் அதன் உப அலகுகளினதும் முயற்சிகளின் வி ஏற்படுத்தும் வகையில் வழங்குவதோடு, இ6 தந்திரோபாய செயல்களின் வெற்றிகளுடன் அ6 முகாமையாளர்கள் ஒரு வருட காலத்திற்கு அ6 குறுங்காலக் குறிக்கோள்களை உடனடியா மேற்கொள்கின்றனர். இதே வேளை நீண்ட கால பேணப்படும். நீண்ட கால மற்றும் குறுங்கா அதற்கு மேற்பட்ட எட்டு நோக்கங்கள் கருதி உ

நிறுவனத் திட்டமிடல்
பறு மூலகங்களை கவனத்தில் கொள்வர். அவை, படைச் சந்தை, மற்றும் தலைமைத்துவ தொழில் 5ளும் தனித்து எதுவும் ஆற்ற முடியாதானாலும் பார செயற்பாட்டை விரிவாக்கும்.
மைக் காலங்களில் மேல்மட்ட முகாமையாளர்கள் க்கைப் பெறுமதிகளை இணைக்க வேண்டியதன் 1. நிறுவன ரீதியிலான நம்பிக்கைப் பெறுமதிகள் லுமான நியமங்களாக வெளிப்படையாகவும் ல் அதனது நோக்கத்திற்கும் குறிக்கோள்களுக்கும் த்தின் நம்பிக்கைப் பெறுமதிகளை நிர்ணயிக்கும் வாடிக்கையாளர்களுக்கும் ஏனைய வெளிப்புறக் ங்களைப் பற்றிய விபரிப்புக்களைக் கொடுக்க மேல்மட்ட முகாமை தனது ஊழியர்கள் தமது து மனதிலிருத்த வேண்டும் எனக் கருதியே கள் தமது நம்பிக்கைப் பெறுமதிகளை தமது க்களின் பகுதியாக வெளியிடுகின்றன. நிறுவன ம் மற்றும் குறிக்கோள் கூற்றுக்களின் பகுதியாக வளியிடப்பட்டாலும் நிறுவனத்தின் திறமையான புக்கள் மூன்றைக் கொண்டிருக்கும். அவையாவன:
றுவனத்தில் ஊழியம் செய்வோரின் நடத்தையை
ருக்க வேண்டும்.
மகம் நிறுவனத்திற்கு பதிலுரைக்கும் வழியிலான
பிரதிபலிக்க வேண்டும்.
ர்மானிப்பதில் ஒரு பகுதியாக நிறுவனத்திற்கு அமைதல் வேண்டும்.
காள்கள்
தினுடைய நோக்கம், குறிக்கோள், நம்பிக்கைப் னியினருக்குத் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளவும் செயல்களுக்கு வழிகாட்டிகளைக் கொடுக்கின்றன. நிறுவனத்தில் உள்ள உப அலகுகளின் ருட காலப்பகுதிக்கு எதிர்பார்க்கும் தந்திரோபாய ) அளவிடக்கூடிய குறிக்கோள்களை நிர்ணயிக்க நீண்டகாலக் குறிக்கோள்கள் நிறுவனத்தினதும் சேட எதிர்வு கூறலை, நிறுவன இணைப்பை வற்றை நிறுவனத்தின் நியமங்கள் எனப்படும் ாவிட்டு ஒப்பிடவும் முடிகின்றது. அதேவேளை ல்லது அதிலும் குறைவான காலப் பகுதிக்குரிய நிறைவேற்ற வேண்டியவை குறித்து லக் குறிக்கோள் தொடர்பான முன்னேற்றங்களும் ல குறிக்கோள்கள் பொதுவாக ஒன்று அல்லது உருவாக்கப்படுகின்றன.

Page 39
திட்டமிடல்
1. நிலைத்திருத்தலும் வளர்ச்சியும் எந்தெ நிலைத்திருத்தலும் வளர்ச்சியுமாகும். இக்கவனி திட்டங்களின் மையமாக இருந்து வழிநடாத்தும் விற்பனை வளர்ச்சி மற்றும் வாடிக்கையாளர்களின் பொருள் வரிசை தொடர்பாகக் குறிக்கோள் வாடிக்கையாளர் கலவைக்கேற்ப தொடர்புபடுத் முகாமையாளர்கள் வளர்ச்சி மற்றும் நீண்ட எடுகோள்களைக் கவனத்தில் கொள்ளுவர். நிை தொடர்பாக நிறுவனங்கள் சில முக்கிய கொண்டிருப்பர். வளர்ச்சியை அடிப்படையாகக் வருட காலத்திற்கு எனக் குறிக்கோள்களை உரு தங்கியிருத்தலைக் குறைத்தல், இலாபகரமற்ற வசதிகளை உருவாக்குவது நிலைத்திருத்தலுக்கு உதாரணங்களாகும்.
2. இலாபத்தன்மை: எந்தவொரு வியாபாரத்தின. இயலளவிற்குட்பட்டு பெறப்படும் ஏற்றுக் கொ? தங்கியுள்ளது. திறமையாக முகாமை செய்யும்
முன்னைய காலப்பகுதி அல்லது நியமம் தொ அளவு, முதலீடு மீதான வருவாய், மற் வகையிலானவற்றை உள்ளடக்கிய இலாபத்தை அ
3. சாதன ஒதுக்கீடும் ஆபத்தும் வியாபார நி வளங்களின் ஒதுக்கீட்டு முன்னுரிமை, முகா6 என்பவை குறித்து குறிக்கோள்களை நிர்ணயிக்கி பங்கிலாபம் தொடர்பிலான குறிக்கோள்கள் சாதன
4. உற்பத்திதிறன் முகாமையாளர்கள் தமது வேண்டியதற்கான நிலையான முயற்சியைக் பொருளாதாரச் சூழலில் இவை முக்கியமாக ச வெளியீட்டிற்கும் இடையே சிறப்பான உறவு முன் அதிக உற்பத்தி திறனை கொண்டிருக்கும். உற்பத்தியலகுகள் அல்லது உள்ளிட்டு அலகுகளி சேவைகள் தொடர்பிலான உள்ளீடு என்ற ரீதி சாலைகளில் மேசையொன்று பயன்படுத்தப்படும செலவு, கணக்கியல் போன்ற தனிப்பட்ட சேன மணித்தியாலங்கள், பல்வேறுபட்ட நிறுவனங்க் குறிப்பிடலாம். உற்பத்தித் திறன் குறிக்ே குறிப்பிடப்படலாம். உதாரணமாக, உயர்வா நிறுவனமொன்று தனது போக்குவரத்துச் செல6 வீத அளவில் குறைக்க விரும்புவதைக் குறிப்பிட பராமரிப்புச் செலவினைக் குறைக்க விரும்பி நடைமுறை விற்பனை அளவின் செலவைக் குறிக்கோள்கள் பொருட்கள் சேவைகளின் த
(பிழையான அலகுகளின் உற்பத்திக் குறை

21
வாரு நிறுவனத்தினதும் அடிப்படைத் தேவை 'ப்பு எப்போதும் வியாபாரத்தின் தந்திரோபாயத் குறிப்பாக முகாமையாளர்கள் விற்பனையளவு, ன் அடிப்படையிலேயே நிறுவன ரீதியாக அல்லது களை நிர்ணயிக்கின்றனர். நிறுவனமொன்றின் தப்பட்ட குறிக்கோள்களை நிர்ணயிக்கும் போது காலக் கேள்வி தொடர்பான அடிப்படை லத்திருத்தல் மற்றும் வளர்ச்சிக் குறிக்கோள்கள் அடிப்படைகளை குறிக்கோள்கள் தொடர்பில் க் கொண்ட நிறுவனங்கள் ஒரு போதும் ஐந்து நவாக்குவதில்லை. தனியே ஒரு விநியோகத்தில் பொருள்களை வெளியேற்றல் போன்ற புதிய ம் வளர்ச்சிக்குமான குறிக்கோள்களின் ஏனைய
து செயற்பாடும் தொடர்ச்சித் தன்மையும் அதனது ள்ளக் கூடிய மட்டத்திலான இலாபத் தன்மையிற்
வியாபாரங்கள் விற்பனை மீதான வருமானம், டர்பிலான உண்மையான தற்போதைய இலாப றும் பங்கொன்றுக்கான உழைப்பு எனும் அதிகரிக்கும் குறிக்கோள்களைக் கொண்டிருக்கும்.
றுவனங்கள் குறிப்பாக வியாபாரம் உருவாக்கும் மையாளரால் ஏற்கவேண்டிய ஆபத்து மட்டம் ன்ெறன. நிறுவனங் பங்குதாரருக்கு வழங்கும் ன ஒதுக்கீட்டு முன்னுமைகளை வெளிக்காட்டும்.
நிறுவனத்தின் உற்பத்தி திறனை அதிகரிக்க கொண்டிருப்பர். அதிகரித்து வரும் சர்வதேச 5வனிக்கப்பட வேண்டியதாகும். உள்ளிட்டிற்கும் றையைக் கொண்டுள்ள நிறுவனங்கள் வழமையாக உற்பத்தி திறன் குறிக்கோள்கள் வழமையில் ற்கேற்ப விற்பனை அல்லது பயன்படுத்தப்பட்ட யில் வெளியிடப்படும். உதாரணமாக, விடுதிச் ளவு, உற்பத்திச் சாலையில் பொருளொன்றிற்கான வை நிறுவனங்களில் கணக்கிடக் கூடிய வேலை களில் ஊழியருக்கான வருவாய் என்பவற்றைக் கோள்களை செலவுக் குறைப்பு ரீதியிலும் ன கப்பற் கட்டணங்களை எதிர்கொள்ளும் வுகளை அலகு ரீதியில் அல்லது விற்பனையின் லாம். வேறொரு நிறுவனம் அதனது அலகிற்கான விற்பனையின் வீதமாக ஊழியத்தை அல்லது குறைக்க முற்படும். இவை அடையப்பட்டால் நரத்தை உயர்த்துவதைக் கருத்திற் கொள்ளும் ப்பு, குறைந்த உட்திரும்பல்கள், குறைவான

Page 40
22
வாடிக்கையாளரின் முறைப்பாடுகள் என்ற வை இலாப நோக்கமுடையவையாகும்.
5. போட்டி நிலை; வியாபரத்தின் வெற்றிய அல்லது போட்டி நிலை அளவீட்டினைப் பய முகாமையாளர்கள் குறிப்பாக சந்தையை டெ காரணிகளின் அடிப்படையில் பகுதிகளாக்கி அதி விசேடமாகக் குறிப்பிடுவர். சந்தைப் பங்கான விற்கப்பட்ட பொருட்களின் தொகையளவில் வெளியிடப்படும். போட்டி நிலைக் குறிக்கோள் இன்னுமோர் நிலையாக காணப்படும் ஏனைய ே குறிப்பிட்ட சந்தை அடிப்படையில் வரிசைப்படு
6. ஊழியர் அபிவிருத்தியும் உறவுகளும்; ஊ எதிர்கால சந்தர்ப்பங்களையும் மதிப்பிடுவர். திற ஊழியரின் அபிவிருத்தி தொடர்பான குறிக்கோள் குறைவான ஊழியர் புரள்வு, மற்றும் ஊழியர் திற பயனளவீடுகளை நிறுவனங்கள் வெற்றிகரமா நிறைவேற்றிக் கொண்டிருக்கும். ஊழியரின் உற அக்கறை தொடர்பிலான நீண்டகாலக், குறு உருவாக்கப்பட்டு வெளியிடப்படுகின்றன. இவ்வ நலன்களில் அக்கறையுடையதென்பதை மீள திட்டமிட்ட நலன்புரி செயற்பாடுகளுக்கும் அமையும். பாதுகாப்பிற்கான நிகழ்ச்சித் திட்டங்க குழுக்களில் ஊழியரின் ஈடுபாடுகள் என்பன 2 நிர்ணயிக்கும் மூலகங்களுக்கான உதாரணங்களா
7. தொழில் நுட்ப செயற்பாடு: முகாமையாள பொருட்கள் தொழில்நுட்ப அபிவிருத்தியைப் சில நிறுவனங்கள் தொழில் நுட்ப ரீதியில் முயற்சிக்கின்றன. ஏனைய நிறுவனங்கள் வெ முன்னோடியாக இருக்காவிடினும் தமது சந்தைய நுட்பங்களைப் பின்பற்றுகின்றன. ஒவ்வொரு அ விசேடமான குறிக்கோள்களின் வெற்றிக்கான அ செயற்பாடுகளிலேயே தங்கியுள்ளது.
8. பொதுவான பொறுப்புக் கடமை. இறு நிறுவனங்கள் தமது பொதுவான பொறுப்புக் கட அறிந்து கொள்ளும். இந் நிறுவனங்களின் மு: போது உள்ளூர், வெளியூர், சர்வதேச சமூ பொறுப்புடைய வழிகாட்டி நிறுவனங்களாக துறைப்பங்களிப்புகள், சிற்றினக் குழுக்களிலிருந் அரசியல் செயற்பாடு, மற்றும் பொருளாதார நிர்ணயிக்கும் போது கவனிக்கப்பட வேண்டி குறிப்பிடலாம்.

நிறுவனத் திட்டமிடல்
கயிலமையும்). இவை வழமையில் சாதகமான
னது தெரிவு செய்யப்பட்ட சந்தையின் பங்கு ன்படுத்தியே பெரிதும் மதிப்பிடப்படுகின்றது. 1ாருள், வாடிக்கையாளர், அல்லது புவியியல் ல்ெ எப்பகுதியை தாம் கைப்பற்றலாம் என்பதை ாது மொத்த ரூபா பெறுமானத்தில் அல்லது அளவிடக் கூடிய குறிக்கோள் தொடர்பில் களை அளவிடக் கூடியதாகப் பயன்படுத்தப்படும் பாட்டியாளர்களின் விற்பனைப் பெறுமானத்தைக் த்ெதலைக் குறிப்பிடலாம்.
ழியர்கள் தொழிலிலான தமது வளர்ச்சியையும் மையாக முகாமை செய்யப்படும் நிறுவனங்களில் கள் பயன்படுத்தப்படும். உயர் உற்பத்தித் திறன், ]மை தொடர்பான வகையீடுகள் எனும் பல்வேறு ாக தமது தந்திரோபாயத் திட்டங்களினூடாக ]வு முறைகளைப் பொறுத்து அவை ஊழியரின் நுங்கால குறிக்கோள்கள் நிர்ணயிப்பு மூலம் பாறான குறிக்கோள்கள், முகாமையானது ஊழியர் வலியுறுத்துவதாகவும் அவற்றிற்கும் நிறுவனம் இடையில் இணைப்பை ஏற்படுத்துவதாகவும் ள், பதவியுயர்வு வழிகாட்டிகள், முகாமைத்துவக் ஊழியர் உறவு தொடர்பிலான குறிக்கோள்களை கும்.
ார்கள் போட்டியிடும் செயன்முறைகளில், தமது பின்பற்றுவதா இல்லையா எனத் தீர்மானிப்பர். தலைமைத்துவத்தைப் பேணுவதற்குப் பெரிதும் 1ளிப்படையாக தொழில்நுட்ப அபிவிருத்தியில் பின் ஸ்திரப்பாட்டைப் பொறுத்து புதிய தொழில் ணுகு முறையும் வெற்றியளிப்பதாக அமைவதும் புடிப்படையும் தொழில் நுட்பங்களின் ஆராய்ச்சி
புதியாக, சிறந்த முகாமைச் செயற்பாடுடைய மைகளை வாடிக்கையாளர் மற்றும் சமூக ரீதியில் காமையாளர்கள் குறிக்கோள்களை நிர்ணயிக்கும் கங்களுக்கு முக்கியத்துவம் கொடுத்து சமூக தொழிற்படுதல் வேண்டும். தர்ம கல்வித் ந்து ஆட்சேர்ப்பு, பயிற்சியளிப்பு, சமூக சேவை, அபிவிருத்தி என்பன இங்கு குறிக்கோள்கள்
ய முக்கிய விடயங்களுக்கு உதாரணங்களாகக்

Page 41
திட்டமிடல்
1. திறமையான குறிக்கோள்களினது இயல்பு திறமையான குறிக்கோள்களுக்கு சில முக்கி 1. குறிக்கோள்கள் சிறப்புத்தன்மை, விளக்க
பயனுள்ள குறிக்கோள்கள் சந்தேகமற்ற வகை வெளிப்படுத்தும். குறிக்கோள்கள் நிர்ணயிப்பத நிறுவன ரீதியிலான நிச்சயமற்ற தன்மைகளைக் கு தன்மைகளைக் கொண்டிருக்குமாயின் அவை
கொள்ளக் கூடியதாயிருக்கும். நிர்வாகப் பகுதியி குறிக்கோளில் உள்ள தவறுதலான விளக்கங்கள் ஊழியர்களின் தொகையைக் குறைப்பதை குறிப் தொழிற்பாட்டை கணணி மயப்படுத்துவதைக் ( விளக்குவது போல் குறிக்கோள்கள் சிறப்பு பெறுபேறுகளுடனும் நிச்சயமற்ற தன்மையைக் விற்பனையிலும் 1996 விற்பனையை நிர்வாக ம. மற்றும் 1996 பெறுமதிகளின் கால அளவை 4 என்பன சிறப்பும் விளக்கமும் உடைய குறிக்கே
2. குறிக்கோள்கள் அளவிடக் கூடியவை குறிக்கோள்கள் இலகுவாக விளங்கக் கூடிய6 முகாமையாளருக்கு கண்காணித்தல், செயல்திற கட்டுப்பாட்டை அடைதல் என்பவற்றிற்கு வ வெளியீடுகளையும் பெறுபேறுகளையும் கவ: குறைவானது முகாமையாளரை கவனிப்பைச் நடவடிக்கைகளையும் கவனிக்க வேண்டிய தேை ஆதரவு தரும் வகையில் நிர்வாகக் குழுவின குறிக்கோளை கவனத்தில் கொள்க. தற்போது ஒ இதனை நிறைவேற்றுவதற்கு எடுக்க வேண்டிய நிர்ணயிக்கப்பட்ட காலப் பகுதியில் நிறைவேற்ற எடுக்கப்பட வேண்டிய முயற்சிகளையும் கற்பை நடைமுறைத் தீர்மானம் அல்லது செயற்பாடு குறி தொடர்பற்று உள்ளமை பற்றி, அதாவது மாறு பல்வேறுபட்ட விவாதங்கள் உள்ளன. உத பெறுவனவுகள் தொடர்பான பட்டியல்களைத் மேற்கொள்ளுமாறு தடுக்கலாம், எனில் குறிக்சே தனிநபர் செயற்பாடுகள் குறித்தோ யாருக்கு குறிப்பிடுவதில்லை எனலாம். தற்போது சில அ பற்றி கவனிப்போம். (1) ஜூலை 1, 1996 இலிரு தேதிக்கும் இடையிலான காலப் பகுதியை 12 ஜனவரி 15, 1996 இலிருந்து அலகிற்கான உற் 6% இனால் குறைத்தல். இக்குறிக்கோள்கள் அதிகரிக்குமா? இக்குறிக்கோள்கள் வினைத்திற அடிப்படையைத் தருமா? இவை கட்டுப்படுத் வழங்குமா? இவ்வினாக்கள் யாவற்றிற்குமான திறனுடைய குறிக்கோள்கள் கட்டாயமாக அள

23
$ள்
யமான இயல்புகள் உள்ளன. அவையாவன: ம் என்பவற்றை பெற்றிருத்தல் வேண்டும்: யில் விரும்பப்படும் வெளியீடு யாதென்பதை ன் முக்கிய காரணம் தனிநபர், வேலைப்படை, 1றைப்பதாகும். குறிக்கோள்கள் ஏதாவது சிறப்புத் சம்பந்தப்பட்டவர்களால் இலகுவில் விளங்கிக் ல் உற்பத்தித் திறனை அதிகரித்தல் தொடர்பான ளைக் கவனத்தில் கொள்க. இது நிர்வாகத் தர பதாக நீர் கருதுகிறீரா? அல்லது இது நிர்வாகத் குறிக்கின்றதா? அதாவது இவ் எளிய உதாரணம் ான விளக்கங்களுடனும் எதிர்பார்க்கப்படும் குறைப்பவையாகவும் அமைதல் வேண்டும். 1995 ட்ட ஊழியர் ஒருவர் சார்பில் 10% அதிகரிப்பது, 2 நாட்களிலிருந்து 25 நாட்களாகக் குறைப்பது ாள்கள் எனலாம்.
பாயிருத்தல் வேண்டும். அளவிடக் கூடிய வையாகும். அளவிடக் கூடிய குறிக்கோள்கள் ன் மதிப்பீடு, பின்னூட்டல், வெளிப்படுத்தல், ழிகாட்டியாக அமையும். அளவிடுதல் என்பது னித்துக் கூறுவதாகும். மேற்கூறப்பட்டவற்றின் செலுத்தி, தேவையற்ற செயன்முறைகளையும் வயை ஏற்படுத்துகின்றது. 'விற்பனை முயற்சிக்கு து செயற்பாடுகளைத் தரமுயர்த்துதல்’ எனும் ரு முகாமையாளர் குறிப்பிட்ட வருட காலத்தில் முயற்சிகளைக் கற்பனை செய்து பின் இவை ப்பட்டதை மதிப்பாய்வு செய்ய அவரால் பின்னர் னை செய்க. உமது மனதில் தோன்றுவதென்ன? ப்ெபிட்ட விற்பனை முயற்சி தொடர்பாக அல்லது படும் முகாமையாளரின் பொறுப்புக்கள் பற்றி ாரணமாக, ஒரு விற்பனை முகாமையாளர் தயாரிக்கும் கணக்காளரை வேறு கருமங்களை ாளானது பொருத்தமான அல்லது பொருத்தமற்ற யார் என்ன செய்யுமாறு பணிப்பது எனவோ ளவிடக் கூடிய மாற்று வழிக் குறிக்கோள்களைப் ந்து கட்டளையிடப்பட்ட தேதிக்கும் விநியோகத் 96 இனால் (மூன்று நாட்கள்) குறைத்தல்; (2) பத்திச் செலவை 2% விலைக் குறைப்பிற்கேற்ப
மக்கள் எதிர்பார்த்ததிற்கேற்ப விளக்கத்தை னை மதிப்பாய்வு செய்து மேற்பார்வை செய்ய தலை ஏற்படுத்துமா? பயனுள்ள பின்னூட்டலை உமது பதில் ஆம் என அமையுமாயின் வினைத் விடக் கூடியவையாகும்.

Page 42
24
3. குறிக்கோள்கள் கால எல்லையைக் கொ அளவிடக் கூடிய குறிக்கோள்களும் தனியே வி அவை தொகை ரீதியாக வரையறுக்கப்பட்டிருட் கால எல்லையையும் கொண்டுள்ளன. ஒரு குறி குறிப்பிட்டளவில் அதிகரிக்கின்றது எனக் கூறு உதவிகளின் மூலம் முகாமையாளர்கள் மு இடைவெளியை அட்டவணைப்படுத்தி பாரிய மேற்கொள்வதை உறுதிப்படுத்தலாம். இறுதி தனிப்பட்டவர்களுக்கு அவர்களில் தங்கியுள்ள அமையும் போது அதிகரிக்கப்படுகின்றது. கு! அளவை அங்கீகரிப்பது சிக்கலானதாகும்.
குறிக்கோள்களின் நோக்கம், குறிக்கோள் கூற்று, நிர்ணயிப்பதில் குறைந்தளவு பாவனைக்குட்பட்
4. குறிக்கோள்கள் சுருக்கமாக இருத்தல் குறிக்கோள்கள் சுருக்கமானதாகவும் ஒரே தன்மை திறனைப் பெறும். சந்தை பூரணப்படுத்தலையுப் (ஜனவரி 1, 1996- டிசம்பர் 31, 1996) முன்னைய 6 குறிப்பிட்டளவு அதிகரித்த விளம்பரம், நேரடித விற்பனை தூண்டுதல்களை வழங்குவதனூடாக ஆ கவனத்தில் கொள்க. இக் குறிக்கோள் கூடிய ே 1996 இல் 10% அதிகரித்தல் என்பது கூடிய திறனையும் கொண்டதாயிருக்கும். வழமையில் தன்மைத் தேவையை மீறி விரும்பப்படும் முறைகளை உள்ளடக்கிய விபரங்களை வெளி அல்லது வழிகள் சிறந்த முறையில் முகாமைய பகுதியாக வெளியிடப்படும்.
5. குறிக்கோள்கள் நியமிக்கப்பட்ட வினைத்தி வேண்டும்: பல கருமங்களில் நியமமானது நிறுவனத்தின் தனி நபருடைய, அல்லது ே அலகினுடைய வினைத் திறன் மட்டத்தைக் குறி கூடிய ஆகக் குறைந்த மட்டத்திலான குறி குறிக்கோள்கள் எனப்படுபவை நோக்கங்கள் மேலதிகமான வெளியீடுகளாகும். அதாவது, அனுமதிப்பின், பயனுடைய குறிக்கோளானது
6. குறிக்கோள்கள் சரியானவையாக இருத்தல் நிர்ணயிக்கப்படும் போது அவை தூண்டுதை இழிவானதாக அமையுமாயின் அவை அடை காலத்தை கூடியளவில் எடுக்கும் போது ஆபத் பதிலாக ஆபத்து தவிர்ப்பு மீள ஏற்படுத்தப்படுவ தூண்டுதலைத் தரும் வகையில் நிர்ணயிக்கப்படு அமையுமென ஆராய்ச்சிகள் மீள மீளக் கூறு வேண்டும், ஆனால் அடையப்பட முடியாதள

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ண்டிருத்தல் வேண்டும்; மேற்கூறப்பட்ட இரு னைத் திறனுடையவை மட்டுமல்ல. ஏனெனில் பதோடு ஒவ்வொன்றும் நிறைவேற்ற வேண்டிய றிப்பிட்ட கால அளவினுள் வினைத் திறனானது 1வது சிறப்பானதாகும். இவ்வாறான பல்வேறு ன்னேற்றங்களை அளவிட வேண்டிய கால காலத் தேவையுடைய அவசிய சீராக்கல்களை பாக கால அளவுத் தேவையானது பல்வேறு கருமங்களை நிறைவேற்றப் பல கட்டங்கள் றுங்கால நீண்டகாலக் குறிக்கோள்களுக்கு கால கால அளவானது வழமையாக விசாலமான நிறுவன ரீதியிலான நம்பிக்கைப் பெறுமதிகளை டதாகும். வேண்டும். நீண்டகால மற்றும் குறுங்காலக் யுடையதாகவும் அமையும் போது கூடிய வினைத் b பங்குகளினளவையும் அடுத்த வருட காலத்தில் வருடத்தை விட 8% தொடங்கி 10% மட்டத்திற்குந் தபால் முயற்சிகள், கழிவு விலையில் மற்றும் அதிகமாக்கி விரிவுபடுத்தல் எனும் குறிக்கோளைக் சொற்பிரயோகமுடையது. எமது சந்தைப் பங்கை ஒத்த தன்மையையும் அதே வேளை வினைத் ல் முகாமையாளர்கள் குறிக்கோள்களின் கருமத் வெளியீடுகளுக்கும் மேலாக கடைப்பிடிக்கும் யிடுவர். குறிக்கோளைப் பின்பற்றும் முறைகள் ாளர்கள் விரும்பி அமுல்படுத்தும் திட்டங்களின்
திறனிலும் மேலானவை என அழைக்கப்படல் ஆகக் குறைந்த, ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடிய, வலைப் படையினுடைய, அல்லது ஒரு உப க்கும் நியமங்களானவை நிறுவனங்களால் சகிக்கக் ப்ெபிட்ட வினைத் திறனைப் பிரதிபலிக்கும். ர் அல்லது விரும்பப்படும் நியமங்களுக்கு நியமமானது மாதத்திற்கு 2% கழிவுகளை இதனை மாதத்திற்கு 1% கழிவாகக் குறைக்கும்.
வேண்டும்: குறிக்கோள்கள் மிக உயர்வானதாக லைத் தராது. அதே வேளை குறிக்கோள்கள் யப்படும் போது உற்சாகம் தரமாட்டாததுடன் து நடத்தைக்கு வெகுமதி வழங்கப்படுவதற்குப் வதாக அமையும். ஊழியர்களுக்கு குறிக்கோள்கள் ம் போது கூடிய உற்பத்தித் திறனுடையவையாக கின்றன. அதாவது, இவை உயர்வானதாயிருக்க ாவிற்கிருத்தலாகாது. அதே வேளை இலகுவாக

Page 43
திட்டமிடல்
அடைக் கூடிய இழிவானதாயிருத்தலும் கூடாது குழுவிலிருந்து அல்லது ஒரு வேலை வேறுபடுத்தப்படுகின்றன? உதாரணமாக, இல மாக உயர்த்துவது என்ற எடுகோள் ஒரு ( மற்றொன்றைப் பாதிப்பதாக அமைவதோடு மூ இதற்கொரு தீர்வாக வேறுபட்ட குழுக்களு உருவாக்கலாம்.
7. குறிக்கோள்கள் நெகிழ் தன்மையுடையன நிறுவனமொன்றின் சூழ்நிலை மாறுபடும் சந்தர் மாற்றியமைக்கக் கூடியவையாயிருத்தல் வேண்டு திறனுடைய குறிக்கோளின் முக்கிய பண்பான சி குறிக்கோள்கள் யாவும் அல்லது எதுவும் க இக்கோட்பாட்டை மீள தீர்க்கும் வழியாக அயை அதிகரிப்பதென்ற குறிக்கோள் 11.6% இன தவறவிடப்பட்ட கருமத்தினால் பிரதிபலிக்கப்படு எதிர்கொள்ளாது எப்போதும் சந்திக்கும் உப கு
8. குறிக்கோள்கள் ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடிய அவற்றை நிறைவேற்றுவோரால் ஏற்றுக் கொள் வினைத்திறனுடையவையாகின்றன. ஒரு குறிக்ே தனிப்பட்ட பின்பற்றலுக்கும், முன்னுரிமைக்கும் பங்கேற்றலுக்குமிடையிலான தொடர்பைப் வெளிப்படையாகப் பின்பற்றப்படும்.
குறிக்கோள்கள் இங்கு கூறப்பட்ட சகல ஏற்புடையதாக அமையும். அதிலும் குறிப்பா செய்யும் முகாமையாளரின் நிலையான கொண்டமையவும் வேண்டும். முகாமையாளர்க நிறைவேற்றுவோரை அவற்றை வாசித்து முறை பண்புகளையும் கொண்டுள்ள எடுகோள்கள் அ திறனுடையனவாகும். முகாமையாளர்கள் குறி திறனுடையதாக்க பின்வரும் ஐந்து அடிப்படைக் நாம் எமது அடுத்த பகுதியில் அவை பற்றி நே
II. குறிக்கோள் நிர்ணயமும் பயன்பாடும்: ஐ
குறிக்கோள்கள் பூரணப்படுத்த வேண்டிய க இயல்புகள் பற்றியும் தெரிந்திருத்தல் அவசிய ஒருவரை ஒரு சிறந்த முகாமையாளராக்க மாட் பயன்களும் ஏற்கக் கூடிய தன்மையை அளிப்பு பற்றிய ஐந்து தத்துவங்களும் முகாமையாளரின் சேர்க்கப்படுகின்றது. 1. கலந்துரையாடப்படும் குறிக்கோள்கள் திறனுடையதாக அமைவதற்கு அவற்றை நிர்

25
. ஏன் கூடிய எய்தலுடைய குறிக்கோள்கள் ஒரு t படையிலிருந்து மற்றயவை குறித்து ாபத்தன்மையை 2% இலிருந்து 1996 இல் 8% குழுவிற்கு சவாலாக அமையும் அதேவேளை ன்றாவதிற்கு எவ்வித அக்கறையுமற்றதாக்கலாம். க்கென பல நோக்குடைய குறிக்கோள்களை
வயாக இருத்தல் வேண்டும். குறிக்கோள்கள் ப்பங்களில் அல்லது அசாதாரண சூழ்நிலைகளில் ம். நெகிழ்த் தன்மை என்பது வழமையில் வினைத் றப்புத் தன்மை மூலம் நிறைவேற்றப்படுகின்றது. ண்டிப்பானதல்ல எனும் இலகுவான கருத்து யாது. உதாரணமாக, விற்பனையை 12% இனால் ன தவறாக மேற்கொள்ளப்பட்ட அல்லது வதாகும். இல்லாவிடின் ஊழியர்கள் ஆபத்தினை றிக்கோள்களுக்கேற்ப செயற்படுவர்.
பவையாயிருத்தல் வேண்டும்; குறிக்கோள்கள் ாளக் கூடியதாயிருக்கும் போதே அவை கூடிய காளானது, அதனது நிலையான வெளியீட்டினை , விசேடமாக அவற்றை நிர்ணயிக்கும் போதான பிரதிபலிக்கும் போதே அவை கூடியளவில்
கருத்துக்களையும் கொண்டமையும் போதே க இவற்றின் நிறைவேற்றுதலை மேற்பார்வை நம்பிக்கைப் பெறுமதிகள் எடுகோள்களைக் ள் குறிக்கோள்களை ஏற்புடையதாக்க அவற்றை ) சார்ந்த ரீதியில் ஏற்கச் செய்வர். இவ் எட்டுப் வற்றை கொண்டிராதவற்றிலும் கூடிய வினைத் றிக்கோள்களை மேலும் உயர்வான வினைத் கருத்துக்களும் முக்கியத்துவமானவை என்பதால் ாக்குவோம். ந்து அடிப்படைத் தத்துவங்கள்
ாரணிகள் பற்றியும் சிறந்த குறிக்கோள்களுக்குரிய மாகும். ஆனால் சிறந்த குறிக்கோள்கள் தாமே டாது. குறிக்கோள் நிர்ணயிக்கப்படுவதன் சகல ச் செய்யும் போதே குறிக்கோள்களின் பாவனை குறிக்கோள் நிர்ணய அணுகு முறையுடன் ஒன்று
குறிக்கோள்கள் கூடியளவிற்கு வினைத் ணயிக்கும் போதே அவற்றை நிறைவேற்றும்

Page 44
26
உதவியாளர்களும் பங்கு பற்ற வேண்டும். குற ஆய்வுகள், எடுகோள்கள், எல்லைகள் என்பவ அதனால் அவற்றின் பொருத்தமான மட்டங்க கருத்துக்களுக்கேற்ப வேறுபட்டமையும். உதவி போது அவர்கள் அவற்றுடன் கூடியளவு ஈடுபா &alglu எதிர்க்கணிய நிலைகளை நேர் நிறைவேற்றுதலுக்குப் பொறுப்புடையவராகின்ற நிர்ணயிப்பில் பங்கு பற்றுதல் ஒருவரின் விை உயர்வுபடுத்தப்பட்ட பொறுப்புடையதாகின்றது. கால எல்லை பற்றியும் வினைத் திறன் பற்றியது ஒன்றிலொன்று தங்கியிருக்கும் உப அலகுகளிை ஒரு நிறுவனத்தினுள் உள்ள முகாமைத்து கலந்துரையாடல்கள் குறிக்கோள் கூற்று,
குறிக்கோள்களின் நிலைத்திருத்தல் ஸ்திரப்பா குறிக்கோளுடனான பயன்பாடுகள் மேலதிகம ஒப்பமிடலும் பொறுப்புடைய தன்மையுமே அ நிர்ணயிப்பில் பங்கு பற்றுவோர் இறுதிக் குறிக் ஒப்பமிடலை மேற்கொள்வதைக் குறிக்கும். இ நிறைவேற்றப்பட வேண்டும், எவ் வளங்கள் இ போன்றவற்றை ஏற்றுக் கொண்டு ஒப்பமிடலைக் குறிக்கோள்களை வழங்குவதுடன் நிச்சயமற்ற த தனிப்பட்டவர்கள் ஒப்பமிடும்போது நடைமுை ஈடுபட மாட்டார்கள் என்பதனாலாகும். முகாமை அல்லது வேறுபட்ட செயலூடாக குறிக்கோள்க வெளிப்படுத்த வேண்டும். இது நிர்ண நிறைவேற்றுவதற்கு யார் பொறுப்புடையவர் எ
2. முன்னுரிமைகளை உருவாக்கல்: நிறுவனங்க பலநோக்குடைய குறிக்கோள்களை நிர்ணயிக்கி ஒப்பீட்டில் எளிமையான கம்பனியைக் கவனிக் விசாலமான குறிக்கோள்களுடன் உருவாக்க நிர்ணயிக்கப்பட்டது. இவ் விசாலமான குறிக்கே பல்வேறு நீண்ட கால குறுங்காலக் குறிக்கோள்க தாம் ஆற்றவுள்ள கருமங்களைப் பிரதிபலிக்கும் திறனான முகாமையாளர்கள் தாம் பொறுப்பாயு நிர்ணயிப்பர். இவர்கள் தமது கவனிப்புக்கை பெறுபேறுகளை வெளிக்காட்டுமிடங்களில் செ அவர்களது கவனம் கூடியளவில் சரியானவற்ை குறிக்கோள் நிர்ணயிப்புகள் தமது முன்னுரிமையில் நிர்ணயிக்கின்றனர்.
3. ஒழுங்கான பின்னூட்டலை வழங்கல்: ( மேற்பார்வை செய்யப்படாத சந்தர்ப்பங்களிலும், சந்தர்ப்பங்களிலும் வினைத் திறனானது உயர்வ

நிறுவனத் திட்டமிடல்
விக்கோள்கள் எதிர்கால நடவடிக்கைகள் பற்றிய பற்றை அடிப்படையாகக் கொண்டவையாகும். ள், கால எல்லைகள் போன்றவை அவற்றின் பாளர்களை கலந்துரையாடலுக்கு அனுமதிக்கும் ட்டைக் கொண்டு முகாமையாளருக்கு ஏற்படக் க்கணிய நிலைகளாக்கி குறக்கோள்களின் ார்கள். தனிப்பட்டவர் மட்டத்தில், குறிக்கோள் னத் திறனை அக்குறிக்கோள் நிறைவேற்றலில் குழு மட்டத்தில் முக்கியமாக, குறிக்கோள்களின் மான கலந்துரையாடலானது நிறுவனமொன்றின் டயே இணைப்பினை ஏற்படுத்தும். இறுதியாக, வ மட்டங்களிடையேயான நிலைக்குத்துக் நீண்டகாலக் குறிக்கோள்கள், குறுங்காலக் ட்டிற்கு உதவுகின்றது. கலந்துரையாடப்படும் ான இரு பண்புகளூடாக தெளிவாக்கப்படும்; அவையாகும். ஒப்பமிடல் என்பது குறிக்கோள் கோள்களின் கீழ் முதலெழுத்துக்களை அல்லது து என்ன செய்யப்பட வேண்டும், எவ்வாறு }தற்குத் தேவைப்படும், அதன் வெளியீடு யாது குறிக்கும். ஒப்பமிடல் வழமையில் தெளிவான ன்மையைக் குறைக்கும். ஏனெனில் பொதுவாக றச் சாத்தியமற்ற, நிறைவேற்ற முடியாதவற்றில் யாளர்கள் ஒன்றில் ஒப்பமிடல் நடைமுறையூடாக ள் நிர்ணயிப்பதில் பொறுப்புடைய தன்மையை பிக்கப்படும் ஒவ்வொரு குறிக்கோளையும் ன்பதை இலகுவாக வேறுபடுத்திக் காட்டும்.
ளும் அவற்றை வழிநடாத்தும் முகாமையாளரும் ன்றனர். மக்டொனாலுடைய பாரிய ஆனால் க. இக்கம்பனி அடுத்த தசாப்தத்திற்கான பத்து ப்பட்டு கூட்டினை நிறைவேற்றுனர்களால் ாள்களிலிருந்து பகுதி, அலகு முகாமையாளர்கள் ளை ஒன்று முதல் ஐந்து வருட காலப் பகுதிக்கு வகையில் உருவாக்கினர். இதன்படி வினைத் ள்ள குறிக்கோள்களிடையே முன்னுரிமைகளை ளக் கூடியளவில் குறிக்கோள்கள் சிக்கலான லுத்தினர். சரியாக கருமங்களை ஆற்றுவதிலும் ற ஆற்றுவதில் செலுத்தினர். மேலும் அவர்கள் ல் தெளிவுள்ள போது சவாலான குறிக்கோள்களை
குறிக்கோள்களை நோக்கிய முன்னேற்றமானது ஒழுங்காக பின்னூட்டல் மூலம் அறியப்படும் ாயிருப்பதாக ஆய்வுகள் மீளவும் கூறுகின்றன.

Page 45
திட்டமிடல்
நாம் கடந்த கால நிகழ்வுகளை மனதில் ெ எங்குள்ளோம் என அறிய விருப்பமிருக்கும். இ திட்ட்மிடலின் பாகமாக குறிக்கோள்களை நிர்ண பின்னர் அதன் அடுத்த சுழற்சிக்கு முன்னராவது ஊழியர்கள் தமது குறிக்கோள்களை அடைவ காணப்படுவர், ஏனெனில் அவை ஒழுங்காகப் பி இது அவர்களது உற்பத்தித் திறனையும் அதி: இடைக்காலப் படிமுறைகளை தனிநபர் அல்லது பின்னூட்டல் மூலம் (வாய் மூலம் அல்லது சார்ந்தும் அளவிடுவது சிறப்பானதாகும். 4. குறிக்கோள்களை வெகுமதி முறையெ நிர்ணயிப்பின் வினைத் திறனானது மேலும் அ அல்லது மீளாய்வு முறையொன்றுடன் இணைக் கொள்ளப்பட்ட குறிக்கோள்களின் நிறைவேற்றத்தி போது அதை நிறைவேற்றுவதில் அசாதாரண ஈ வெகுமதி முறையுடன் இணைந்த நீண்ட கால உறு அவை அடையப்படுமா இல்லையா என்பதைக் போது வினைத் திறனுடன் மேற்செ மேற்பார்வையாளர்களை முகாமை செய்யும் பணி மீளாய்வு செய்கிறாரென எடுப்போமாயின், ஒரு நிறைவேற்றலை மேற்கொள்ளாமல் இருக்கின்றார் குறிக்கோள்களை ஆரம்பத்தில் கொண்டிராை மீளாய்வானது அடுத்த மீளாய்வு காலத்திற்கி குறிக்கோள்களுடன் ஆரம்பிக்கும் போது அதிகரிக் மேற்பார்வையாளர் வினைத் திறனுடைய குறிக்ே பொருள் விநியோகத் தடையினால் அவை அ மீளாய்வானது ஏன் இவ்வாறான தடைகள் எதி அவற்றை எவ்வாறு தவிர்க்கலாம் எனவும் மேற்பார்வையாளரின் ஆய்வுத் திறமைகளை மேற்பார்வையாளரின் சாதனையற்ற வினைத் திற வேண்டும். 5. எதிர்மாறான குறிக்கோள்களைத் தவி குறிக்கோள்களைத் தெரிவு செய்யும் போது அ தவறுகின்றனர். இச்சூழ்நிலை எதிர்மாறான அழைக்கப்படுகின்றது. இது ஒரு முகாமையாள ஏற்ற ஒரு தொழிற்படு சூழலை வழங்க உதவம முகாமைத்துவக் கருவியாக குறிக்கோள்க தத்துவங்களையும் பிரயோகிப்போமாயின் அது அமையும். இருப்பினும் இத் தத்துவங்கள் இன் முகாமைத்துவ தொழில் நுட்பங்களில் தங்கியுள்ள சுருக்கமாக விளக்கப்படுகின்றது.

27
காள்ளும் சமூகத்தவர்களாதலால் எமக்கு நாம் வ் இலகுவான தத்துவமானது தமது வருடாந்த ாயிக்கும் முகாமையாளர்களால் ஒரு வருடத்தின்
பரீட்சிக்காது விடும் போது மீறப்படுகின்றது. தில் கூடியளவு விருப்பம் உடையவர்களாகக் ன்னூட்டல் மூலம் அளவிடப்படுவதனாலாகும். கரிக்கும். குறிக்கோள்களை நிறைவேற்றுவதில்
குழு சார்ந்த முறையில் நிறைவேற்றப்படுவதை சுற்றறிக்கைகள் மூலம்) ஒவ்வொரு படிமுறை
பான்றுடன் தொடர்புபடுத்தல்: குறிக்கோள் திகரிக்கப்பட்ட அது நிறுவனத்தின் வெகுமதி கப்பட்டிருத்தல் வேண்டும். பரஸ்பரம் ஏற்றுக் ற்கு வெகுமதி வழங்கும் முறை அமுலிலிருக்கும் டுபாட்டைக் கொண்டிருப்பர். எவ்வாறாயினும் றுதிப்பாடு வேண்டப்படுகின்றது. குறிக்கோள்கள் கருதாமல் வெகுமதி முறை அங்கீகரிக்கப்படும் 5ாள்ளப்படலாம். உதாரணமாக, மூன்று ரிப்பாளர் நடைமுறையில் அவர்களது ஆற்றலை ரு மேற்பார்வையாளர் திருப்தியான முறையில் எனவும் இதற்குக் காரணம் அவர் பொருத்தமான மயாகும் என அறியப்படுகின்றது. இவரது டையில், இவர் எவ்வாறு தனது ஆற்றலை கலாம் என்பதைக் காட்டுகின்றது. இரண்டாவது காள்களைக் கொண்டிருந்தும் எதிர்பாராத மூலப் அடையப்பட முடியாது போகின்றது. இவரது திர்பார்க்கப்படவில்லை எனவும் எதிர்காலத்தில் காட்டுகின்றது. இக் கண்டுபிடிப்புக்கள் ா மேலோங்கச் செய்யும். இரண்டாவது னான குறிக்கோள்களுக்கு வெகுமதியளிக்கப்பட
ர்த்தல்: சில சந்தர்ப்பங்களில் ஊழியர்கள் புவற்றின் தன்மை, முடிவு பற்றிக் கவனிக்கத் குறிக்கோள்கள் தோன்றும் நிலையென ார் வேலைப்படைக்கு அல்லது நிறுவனத்திற்கு ாட்டாது. M
ளைப் பயன்படுத்தும் போது இவ் ஐந்து எமது வெற்றியை மேலும் அதிகரிப்பதாக றை வியாபாரச் சூழலில் பிரபல்யமான இரு ாது. அடுத்த பகுதியில் இவ் இரு நுட்பங்களும்

Page 46
28
பிரபல்யமான குறிக்கோள் நிர்ணயிப்பிற்கான
முகாமைத்துவ செயன்முறையில் முக முக்கியத்துவம் கருதி அவற்றை சீராக வடிவ காணப்படுகின்றன. 'குறிக்கோள்கள் ஊடான மு இரண்டு நுட்பங்கள் குறிக்கோள் நிர்ணயிப்பில் நுட்பங்களாகும். இப்பகுதி இவ்விரு நுட்பங்கை அ) குறிக்கோள்கள் ஊடான முகாமை
முகாமையாளர்கள் ஈடுபடும் செயற்பா( நிறுவனங்களால் பெரிதும் பயன்படுத்தப்படும் பூ நாம் இங்கு இதன் பின்னணி, அதன் முக்கிய மூல பற்றி ஆய்வு செய்வோம்.
குறிக்கோள்கள் ஊடான முகாமையின் பின்ன
இருபதாம் நூற்றாண்டின் பிரபல்யம் வ SP(56),JT607 L föpff 14pégsff (Peter Drucker) 61 முகாமையை திட்டமிடல் அணுகு முறையுட "முகாமைத்துவத்தின் நடைமுறை’ (The Prak வெளியிடப்பட்டது. அது வரையில் ஏை "பெறுபேறுகளுடனான முகாமை", "நோக்கங்களு மற்றும் "வேலைத் திட்டமிடலும் மீளாய்வும்" ஒரு முறையான அல்லது பகுதி முறையான செயற அதனது வழமையான சுற்றோட்டத்தின் வ நிறைவுறுகின்றது. முகாமையாளர்களும் அவர்கள குறிக்கோள்களை ஆரம்பித்துப், பின்னர் உத் வினைத்திறன் மதிப்பாய்வு செய்யப்பட்டு, நிர்ணயிப்பில் ஊழியர் பங்குபற்றல், நிறுவ இணைக்கப்படல் என்பன குறிக்கோள்களூடாக குறிப்பிட்ட குறிக்கோள்களுடான முகாமைச் காட்டுகின்றது.
குறிக்கோள்களுடான முகாமையின் அடிப்பை திட்டத்தை அறிமுகப்படுத்தும் போது அத பழக்கப்பட்ட ஒரு கால எல்லையை வகுப்பது அ இது எதனைக் குறிக்கின்றது, அதனது தொழிற்ப இதற்கு எவ்வாறு ஈடுபாடுடையன என்பவற்ை பொறுத்தவரை குறிக்கோளுடான முகாமையான எடுத்தலின் போதும் குறிக்கோள்களின் நிர்ணயி கருவியாகின்றது. உதவியாளர்களைப் பொறுத்தவ ஒருங்கிணைப்பதற்கும், அவை எதனை எதி செயற்படுத்துவிக்கலாம் என்பதையும் 9 ( குறிக்கோள்களுடான முகாமையின் வெற்றிக்கு தெளிவான ஆதரவு இருப்பதே காரணமென பல்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
முகாமைத்துவ நுட்பங்கள்
ாமையாளர்கள் குறிக்கோள் நிர்ணயிப்பின் பமைக்கவென பல்வேறு தொழில் நுட்பங்கள் Dகாமை மற்றும் 'ஒரு நிமிட முகாமை' எனும்
பெருமளவு பயன்படுத்தப்படும் மேலோங்கிய ளையும் உங்களுக்கு அறிமுகப்படுத்துகின்றது.
டுகளுடன் குறிக்கோள்களை இணைவுபடுத்த நுட்பம் குறிக்கோள்கள் ஊடான முகாமையாகும். கங்கள், அவற்றின் பலங்கள் மற்றும் பலவீனங்கள்
1ணி
ாய்ந்த முகாமைத்துவக் கோட்பாட்டாளர்களில் ன்பவரே பொதுவாக குறிக்கோள்கள் ஊடான ன் இணைத்து கருத்துரைத்தவராவார். இவரது tic of Management) 67g9lb BffGö 1954 (2)6ö னயோர் குறிக்கோள்களுடான முகாமையை ரூம் கட்டுப்பாடுகளும்', 'குறிக்கோள் முகாமை’ என அழைத்தனர். குறிக்கோளுடனான முகாமை ர்பாட்டுக் குறிக்கோள் நிர்ணயிப்புடன் ஆரம்பித்து பழி சென்று வினைத்திறன் மதிப்பாய்வில் து உதவியாளர்களும் ஒன்று சேர்ந்து கருமமாற்றி, தவியாளர்களால் அவை பிரயோகிக்கப்பட்டு, வெகுமதியளிக்கப்படுகின்றது. குறிக்கோள் பன மட்டங்களில் எல்லாம் குறிக்கோள்கள் முகாமையின் முக்கிய பண்புகளாகும். உரு 1-6 செயன்முறையின் உருவப்படத்தை எடுத்துக்
- மூலகங்கள்: குறிக்கோள்களுடான முகாமைத் ற்கு முகாமையாளர்களும் உதவியாளர்களும் அவசியமாகின்றது. அதாவது இதற்குள் அவர்கள், ாடுகள் எவையாயிருக்கும், மற்றும் நிறுவனங்கள் ற அறியக்கூடியதாயிருக்கும். முகாமையாளரைப் து உதவியாளர்களினது பங்கு பற்றலை தீர்மானம் ப்பின் போதும் பயன்படுத்த ஒருங்கிணைக்கும் 1ரை இது தனிப்பட்ட நிறுவன குறிக்கோள்களை Iர்பார்க்கின்றன எனவும், அதனை எவ்வாறு ருவாக்கித் தொடர்புபடுத்த உதவுகின்றது. அல்லது தோல்விக்கு மேல்மட்ட முகாமையின் வேறு ஆய்வு முடிவுகள் வெளிப்படுத்துகின்றன.

Page 47
திட்டமிடல்
உரு 1-6 குறிக்கோள்களுட
2S G,
நி
2. அ
|நிறுவன அமைப்பில் மீட்டல்கள் مسسيسيسي k | 2.
(Մ
ابق |ے
நிறுவனத்தின் பொதுவான i கீ குறிக்கோள்களும் அவற்றின் மீ
நிறைவேற்றுதல் அளவீடும்
T
மீண்டும் ஆரம்பித்தல்
நிறுவன நிறைவேற்றுத் தன்மை மீளாய்வு
நோக்கங்களுக்கெதிராக கால இடைவெளியுடனான திரட்டிய |<ー பெறுபேறு மீளாய்வு
 

29
டான முகாமைச் சுற்றோட்டம்
மலதிகாரிகள் குறிக்கோள்களை
ர்ணயித்து கீழ் மட்டத்தவர் சார்பில் 1ளவிடல்
தவியாளர் குறிக்கோள்களை }ன்வைத்து அவரது கருமத்தை ளவிடல்
ழ்மட்டத்தவரின் குறிக்கோள்கள் t
தான கூட்டு ஒப்பந்தம்
^ல்க் கற்களுக்கெதிராக டைக்காலப் பெறுபேறுகளை
ன்னூட்டல்
புதிய உள்ளீடுகள்
பாருத்தமற்ற 5 (by றிக்கோள்களை
க்கல் —ി
g (a)

Page 48
3O
நிறுவன அமைப்பின் அதிகார மட்டங்கள் ய ஊக்கமளிக்கப்பட்ட ஈடுபாடு அவசியமாகின்றது நிறுவன ரீதியிலான அங்கத்தவர்களுடன் ஆலோசி நிறுவனக் குறிக்கோள்களை நிர்ணயிப்பதோடு கருத்துக்களுடையவையாக அதாவது, நிறுவன மாறுபடும் போது மாற்றத்திற்குள்ளாகக் கூடியன
இணைந்த வகையிலான குறிக்கோள்கள் நி அவசியமாகின்றது. இது முகாமையாளர்களும் உ காலப்பகுதிக்கான உதவியாளரது குறிக்கோள் இணைப்பானது முகாமையாளருக்கு உண்மைக்கு உதவியாளர்கள் உதவுவதற்கு சந்தர்ப்பத்தை ஏ இயல்தகமை, வளங்களின் தேவை பற்றி அறி இணைப்பானது முகாமையாளருக்கு உயர் ம ஏற்படுத்திக் கொடுத்து உதவியாளர்களின் மு காட்டுவதாக அமையும். இவ்விணைப்பு படிமுறைகளைக் கொண்டதாகும். அவையாவன
1. முகாமையாளர்களும் உதவியாளர்களும் சந்தி அலகுகளின் ஆரம்பக் குறிக்கோள்களை பே உதவியாளர்கள் இக்குறிக்கோள்கள் பற்றியும் கேட்கப்படுவர்.
2. முகாமையாளர்கள் தனிப்பட்ட ரீதியில் உத சேர்ந்து குறிக்கோள்களை நிர்ணயிக்க உதவுவ
3. குறிக்கோள்களுடான முகாமைத் திட்டங்களின் ரீதியாக வரையறுத்து அதனை அடையவு வலியுறுத்துவதாயுள்ளது. குறிக்கோள்கள் பொ: முகாமையாளரும், உதவியாளரும் ஒப்பமிட
4. குறிக்கோள் நிர்ணயிக்கும் குறிக்கோளூடான முகாமையாளர் பயிற்சியளிப்பவராகவும் ஆே இவ்வாறான கூட்டங்களையும், சந்திப்புக்களை உதவியாளருக்கு சிக்கலான விடயங்களைத் ெ திறனாக்க ஆற்ற வேண்டிய வழிவகைகளைக் ரீதியில் அல்லது பகுதி ரீதியில் 'விசாலமாக்க
5. குறிக்கோளூடான முகாமையின் இறுதி மூ குறிக்கோள்களை நிறைவேற்ற அவர்கள் எ; வலியுறுத்தக் கூடியதாயிருக்கும். உதாரண வருமதிகளுக்கான கால இடைவெளியை 198 அவருக்குப் புதிய பெறுவனவு இலிகிதர் ஒ நிபந்தனை, குறிக்கோள் நிபந்தனையின் முகாமையாளருக்கு மேலதிகமாக ஆளன தகவலளிக்கப்படல் வேண்டும்.

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ாவற்றிலும் மேல் மட்ட முகாமையாளர்களின் குறிக்கோள்களுடான முகாமையானது ஏனைய சித்த பின் மேல் மட்ட முகாமையாளர்கள் ஆரம்ப ஆரம்பமாகின்றது. குறிக்கோள்கள் ஆரம்ப ங்களிலுள்ள முகாமையாளர்களின் கருத்துக்கள் வையாகக் காணப்படும்.
ர்ணயமானது குறிக்கோள்களுடான முகாமையில் தவியாளர்களும் இணைந்த ரீதியில் திட்டமிடல் களை நிர்ணயிப்பதைக் குறிக்கின்றது. இவ் ப் பொருந்தக் கூடிய குறிக்கோள்களை நிர்ணயிக்க ரற்படுத்தும். ஏனெனில், அவர்களுக்கே தமது யக் கூடியதாய் இருப்பதாகும். மேலும் இவ் ட்டத்திலான எய்தல்களுக்கான சந்தர்ப்பங்களை பற்சிகளுக்கு எவ்வாறு உதவலாம் என்பதைக் செயன்முறை வழமையில் பல்வேறுபட்ட
፲:
Gக்கும் கூட்டத்தில் முகாமையாளர்கள் நிறுவன மலெழுந்த வாரியாகக் கூறக் கூடியதாயிருக்கும். தமது குறிக்கோள்கள் பற்றியும் சிந்திக்குமாறு
நவியாளர்களை சந்தித்து தாமும் அவர்களுடன் .tחנו
பெரும் பகுதியானது குறிக்கோள்களைத் தொகை ள்ள காலப்பகுதியையும் முன் வைக்குமாறு துவாக எழுத்தில் எழுதப்பட்டு அவ் ஆவணத்தில் வேண்டியிருக்கும்.
முகாமையின் மற்றுமோர் முக்கிய மூலகம் லாசகராகவும் திகழ்வதாகும். முகாமையாளர்கள் யும், பயிற்சியளித்தல் அபிவிருத்திக் கட்டங்களாக தளிவாக்குவர். அவர்களது கருமங்களை வினைத் கூறி, உதவியாளரது தொழிற்பாடுகளை நிறுவன
உதவும் வகையில் உந்தப்படுகின்றனர்.
லகமாக பல நிறுவனங்களில் உதவியாளரால் திர்பார்க்கும் வளங்களின் தேவைப்பாடு பற்றி ாமாக, கணக்கியற் பகுதி முகாமையாளர் 5 இல் 62 நாட்களிலிருந்து 31 ஆகக் குறைக்க ருவர் தேவைப்படுவதைக் குறிப்பிடலாம். இந் பகுதியாகக் கருதப்படுகின்றது. அதாவது, னியினர் தேவைப்படுவது பற்றி சரியாகத்

Page 49
திட்டமிடல்
குறிக்கோள்கள் நிர்ணயிக்கப்பட்ட காலப்ப குறித்து மீளாய்வு செய்ய முகாமையாளரும் உதவ சந்திக்க வேண்டியிருக்கும். வழமையாக ( காலாண்டிற்கொரு முறை சந்திப்பதைக் குறிக்கு எதிர்நோக்கும் பிரச்சினைகள் பற்றியும், ஏற்றுக் தன்மை எதுவுமிருப்பின் அவை பற்றியும், விவாதிக்கப்படும். அவர்கள் அடுத்த காலப் குறிக்கோள்களை மாற்றியமைக்கவும் நிறுவனக் ( இங்கு கலந்துரையாடுவர். இவ்வாறான ஒழுங் முகாமையாளருக்கு உதவியாளரைப் பயிற சந்தர்ப்பங்களை ஏற்படுத்திக் கொடுக்கின்றது. தனிப்பட்ட ரீதியில் உதவியாளர்களைக் குறிக்கே சந்திப்பது வழக்கமாகும். அவர்கள் ஏன் கு அடையப்பட்டவை குறித்த விபரங்களை இ குறிக்கோளுடான முகாமையின் இறுதிக் க சுற்றோட்டத்தின் ஆரம்பத்திற்கு வழியமைக்கின் குறிக்கோளுடான முகாமையின் பலங்கள் திற முகாமைத் திட்டமானது பின்வரும் பலங்களைக் (Henry L. Tosiy), 6vff u GT Gg. SsGJIagyib (Stephe
1. குறிக்கோளூடான முகாமையானது தனிப்பட்ட
2. குறிக்கோளுடான முகாமையானது முகாை நிறைவேற்றும் திகதிகளையும் உருவாக்கும்படி
3. குறிக்கோளூடான முகாமையானது முகாமைய
தொடர்பாடலை அதிகரிக்கும்.
4. குறிக்கோளூடான முகாமை திறமையான மீ பெறுபேறுகளுடனான சமத்துவ முறையில் பின்னூட்டல் மூலம் குறிப்பிட்ட காலப் ப பின்னூட்டல் மூலம் மீளாய்வு செயல் முறை குறிக்கோளுடான முகாமையின் பலவீனங்கள் முறையில் கண்டனங்களாக அவற்றை அமுல்படு முகாமையின் அடிப்படைப் பண்புகள் அமைகின்
1. மேல்மட்ட முகாமையின் குறைந்தளவிலான பற்றித் தீர்மானிக்கின்றதானாலும் இவற்றை அ ஆளணியினரேயே சார்ந்ததாகின்றது. இவ்வ அமுல்படுத்த வேண்டி நிற்கும் ஊழியர்கள் தீ எடுக்க வேண்டிய முயற்சி பற்றிய கேள்வியை மீது சந்தேகமும் தூண்டுதல் தன்மையிழந்தோ
2. தொகை ரீதியிலான குறிக்கோள்கள் மீது மேை ரீதியாக குறிக்கோள்கள் வரையறுக்கப்படுவ

31
குதியுள் அவற்றினை அடைதல் முன்னேற்றம் பியாளரும் ஓர் ஒழுங்கான கால இடைவெளியில் இது வருடாந்தக் குறிக்கோள் தொடர்பாக ம். ஒவ்வொரு மீளாய்வின் போதும் அவர்கள் கொள்ளப்பட்ட குறிக்கோள்களின் மாறுபட்ட அவற்றைத் தீர்ப்பதற்கான வழிகள் பற்றியும் பகுதிக்குப் பொருந்தக் கூடிய வகையில் குறிக்கோள்களில் ஏற்பட்ட மாற்றங்கள் பற்றியும் கான கால இடைவெளியிலான மீளாய்வுகள் றுவித்து, உற்சாகமளித்து, தகவலளிக்கும் முகாமையாளர்கள் (வழமையாக வருடாந்தம்) ாள்கள் அடையப்பட்ட அளவு குறித்து அறியச் குறிக்கோள்கள் அடையப்படவில்லை மற்றும் }ச்சந்திப்பின் போது எடுத்துரைப்பர். இந்தக் ட்டம் அடுத்த குறிக்கோளூடான முகாமைச் D351.
மையாக வழி நடாத்தப்படும் குறிக்கோளூடான கொண்டிருக்குமென ஹென்றி எல். டொஸியும் n J. Carol) சுட்டிக் காட்டுகின்றனர்:
வர்களிடம் எதிர்பார்ப்பவை பற்றிக் கூறுகிறது.
மயாளர்களை குறிக்கோள்களையும் நோக்கம்
வேண்டி நிற்கின்றது.
பாளர்களுக்கும் உதவியாளர்களுக்கும் இடையே
னாய்வு மற்றும் மதிப்பீட்டு செயன்முறையை ஏற்படுத்தும். இது மேலும், ஒரு முறையான குதியில் எதிர்பார்த்த பெறுபேறுகளின் மீதான யை ஏற்படுத்துகிறது.
1. குறிக்கோளுடான முகாமை பற்றிய அணுகு த்ெதும் போது தவிர்க்கப்படும் குறிக்கோளூடான ன்றன. இரு பொதுவான தவறுகளாவன:
ஆதரவு. மேல்மட்ட முகாமைமே திட்டங்கள் முல்படுத்துவது தனியே கீழ்மட்ட முகாமைத்துவ வாறான நிலைமைகளின் கீழ் திட்டங்களை நடுமாற்றத்திற்கு உட்படுத்தப்படுபவர்களாகவும், எழுப்புவோர்களாகவும், மேல்மட்ட முகாமை ர்களாகவும் காணப்படுவர்.
லதிக வலியுறுத்தல் காணப்படுகின்றது. தொகை து மேலதிக எழுத்து வேலைக்கும், பதிவுப்

Page 50
32
பராமரிப்பிற்கும் வழியமைக்கும் குறிக்கோளூ அணுகுமுறை ஓரிடத்திலிருந்து தமது கட ஊழியரிடமிருந்தும் குறிக்கோள்கள் பற்றிய ஆற்ற வேண்டி நிற்கும் தொகை ரீதியிலான ஊழியர்கள் மீது சந்தேகங்களை ஏற்படுத்தும் 6
குறிக்கோளுடான முகாமையானது சரிய குறிக்கோள் நிர்ணயத்தின் வினைத்திறன் ஆற்றல இது முகாமையாளருக்கும் உதவியாளரு தொடர்பாடல்களை உயர்த்துவதோடு அவர்களி உதவுகின்றது. குறிக்கோள் நிர்ணயிப்பிற்கு அடி குறிக்கோளுடான முகாமை சுமார் மூன்று தச போன்ற மிக அண்மைய அணுகு முறையாக ஒ( வரும் பகுதியில் விவரிக்கப்படுகின்றது.
ஆ) ஒரு நிமிட முகாமை
ஒரு முகாமையாளர் எவ்வாறு வினைத்தி கருத்துக்களைப் பிரயோகிக்கலாம் என்பதைக் க! அமைப்பு நடத்தை பற்றிய ஆய்வினை மேற்கெ இதனை சுருக்கக் கருத்தாக வெளியிட விரும்பின முகாமையின் இரகசியங்கள் என அழைத்தார். ( நிர்ணயித்தல், புகழ்ந்துரைத்தல், கடிந்துரைத்த6 ஒவ்வொன்றையும் சுருக்கமாக ஒரு நிமிட முகா
உரு. 1-7 ஒரு நிமிட
ஒரு நிமிட முகாமையாளரின் திட்டம் ஏனையோருக்கும் குறைந்த நேரத்தில் உயர்ந்த ெ குறிக்கோள்களை நிர்ணயித்து; நடத்தைகளைப் உண்மையைப் பேசி; சிரித்து; கருமமாற்றி; ட செய்வதைப் போல கடமையாற்றத் தூண்டுதல்.
ஒரு நிமிட குறிக்கோள் நிர்ணயிப்பில் முகா குறிக்கோள்களிலும் அவற்றை அடைவதிலான காணப்படுகின்றன. இங்குள்ள சிக்கலான விட 250 சொற்களுக்குக் குறைவாக எழுதி அதனை :
குறிக்கோள்கள் நிர்ணயிக்கப்பட்ட பின் முகா நடத்தைகளை அங்கீகரிக்க வேண்டும். பிளென்சா நாளாந்த செயல்களின் பின்னூட்டலில் எதிர் கொண்டிருப்பர் எனவும், நேரான பின்னூட்டல் அவசியமற்றதெனக் கருதுகின்றார்கள் எனவு இவ்வழக்கத்தை மாற்றியமைக்க இவர் ஒரு நி படிநிலையாக உள்ளடக்கியுள்ளார். முதலில், மு எவ்வாறு செயற்படுகின்றார்கள் என்பதை நேர

நிறுவனத் திட்டமிடல்
நடான முகாமைச் செயன்முறையாகின்றது. இவ் மைகளை மேற்கொள்ள விடாது ஒவ்வொரு வேண்டுதல்களைக் கேட்டு அவற்றை அடைய குறிக்கோள்களும் மேலதிக பதிவு பேணலும் வழியினை மீண்டும் இத்திட்டம் ஏற்படுத்துகிறது.
ான முறையில் அமுல்படுத்தப்படும் போதே பால் பெறப்படும் நன்மைகள் உயர்வாயிருக்கும். க்கும் இடையேயான எதிர்பார்ப்புக்கள், ன் வினைத்திறன் மீளாய்வு மதிப்பாய்விற்கும் ப்படையான முகாமைத்துவ தொழில் நுட்பமாக ாப்தங்களுக்கு முன் அங்கீகரிக்கப்பட்டது. இதே ரு நிமிட முகாமை அமைகின்றது. இது அடுத்து
றனுடன் திட்டமிடலில் மூன்று அடிப்படைக் ாட்டுவதே ஒரு நிமிட முகாமையாகும். நிறுவன TašTL 65golj lo6lavašigTill (Kenneth Blanchard) ாார். அதாவது இதனை அவர் வினைத் திறனான இவரது மூன்று இரகசியங்களாவன: குறிக்கோள் ல் (உரு 1-7) என்பனவாகும். நாம் இவை மையில் விவாதிப்போம்.
- முகாமைத் திட்டம்
பற்றிய ஒரு சாராம்சம். எவ்வாறு உமக்கும் பெறுபேறு பெற்றமைக்கு வெகுமதியளிக்கலாம்? புகழ்ந்துரைத்து; ஊழியரை உற்சாகப்படுத்தி; மகிழ்ந்திருத்தல். மேலும் ஊழியர்களை நீங்கள்
மையாளர்களும் உதவியாளர்களும் அடிப்படைக் நடத்தைகளிலும் ஏற்றுக் கொள்ளும் தன்மை
யம் யாதெனில் ஒவ்வொரு குறிக்கோளையும்
அடிக்கடி வாசிப்பதாகும்.
மையாளர்கள் தமது உதவியாளர்களின் சாதகமான ார்ட்டைப் பொறுத்த வரையில் முகாமையாளர்கள் மறையான தன்மையையையே வழமையாகக் b பற்றி மறந்து விடுகின்றார்கள் அல்லது அது ம் இவர் அடிப்படையாகக் கருதுகின்றார். நிமிட புகழ்ந்துரைப்பை இரண்டாவது முக்கிய முகாமையாளர்கள் உதவியாளர்களுக்கு அவர்கள் டியாகத் தெரியப்படுத்துமாறு கூறல் வேண்டும்.

Page 51
திட்டமிடல்
★
YAr
女
女
ஆரம்
F-> புதிய குறிக்கோள்கள் நிர்ணயம்
ஒரு நிமிடத்தி (ஒரு நாளில் அல்லது ஒரு
அடையப்பட்ட குறிக்கோள்கள்
(அல்லது நோக்கத்தின் எப்பகுதியாவது)
தொடர்ந்து செல்லல்
ஒரு நிமிட புகழ்ந்துரைப்புக்கள்
நடத்தையைப் புகழ்தல்
(உண்மையான மனப்பாங்குடன்)
உடனடியாகச் செய்தல்
சிறப்பாயிருத்தல்
நிறைவேற்றியவரிடம் எவ்வாறு சரியாகச் செய்வது எனக் கேட்டல்
அவர் எவ் மனப்பாங்கு கொண்டுள்ளார் என அறிதல்
அந்நபரை உற்சாகப்படுத்தல்
(உண்மையான மனப்பாங்குடன்)
கைகொடுப்பதுடன்
l
*-வெற்றியாகத் தொடர்ந்து செல்லல்

33
ib
குறிக்கோள்களை மீளாய்வு செய்து வகைப்படுத்தி ஏற்றுக் கொள்ளல்
ன் நோக்கம்
நிமிடத்தில் வாசித்தல்)
அடையப்படாத குறிக்கோள்கள்
இழப்பு
குறிக்கோள்களைப் பின்னோக்கிப் பின் தொடர்ந்து செல்லல்
ஒரு நிமிட கண்டித்துரைப்புக்கள்
* நடத்தையைக் கடிந்துரைத்தல்
(உண்மையான மனப்பாங்குடன்) * உடனடியாகச் செய்தல்
சிறப்பாயிருத்தல்
நிறைவேற்றியவரிடம் எவ்வாறு
தவறாகச் செய்தார் எனக் கேட்டறிதல் * அவர் எவ் மனப்பாங்கு
கொண்டுள்ளார் என அறிதல்
* அந்நபரை உற்சாகப்படுத்தல்
(உண்மையான மனப்பாங்குடன்)
* கை கொடுப்பதுடன்
(ஆரம்பத்திற்கு மீளச் செய்தல் 7–

Page 52
34
இப்படிமுறை அவர்களை முகாமையாளரிடமிருந் நிலையினைப் பெறத் தயார்ப்படுத்தும். அடுத்து, நிறைவேற்றியிருப்பின் இயன்றளவிற்குப் புகழ்ந்து சிறப்பாக அமைதல் வேண்டும். இதன் நோ அழுத்தலாகும். இறுதியாக, முகாமையாளர்கள் த வேண்டும். ஒரு முகாமையாளர் தனது உத நிறுவனத்திற்கும் தனக்கும் நன்மையானது என்ப மெளனத்தை அனுமதிப்பது ஊழியரை முகாை அடுத்து கை கொடுத்தல் மற்றும் தட்டிக் கெ வினைத்திறனை மீள ஏற்படுத்த வகை செய்தல்
உதவியாளர்களை அடிக்கடி பின்னூட்டலை உற்பத்தித் திறனுக்கு இரு பகுதியான கடிந்துரை செயலை நிறைவேற்றியவுடன் பிரயோகிக்க வே முதலில் அவர் எதனை தவறாக நிறைவேற்றியு வேண்டும். பின் முகாமையாளர் அவரது தவறை இது முகாமையாளரது சில விநாடி மெளன முகாமையாளர்கள் கை கொடுத்து அல்லது தட்டி பக்கம் நிற்பதையும் அவர்களது பெறுமதி எவ்வளி பற்றியும் உணர்த்தல் வேண்டும். ஒரு நிமிட முகாமை பற்றிய மதிப்பாய்வு: 1980களில் கைத் தொழில் துறைகளிலும் அரச நிறுவனங்கள் இதுவரையில் எவ்வித ஆய்வும் மேற்கொள் நற்சான்றிதழ்கள் இது பல்வேறு பலங் விதந்துரைக்கின்றது. இது இலகுவானதும் எளிதா பிரயோகத்தன்மையுடையதும்; குறிக்கோள்கள் நிர் நேர்க்கணிய அணுகுமுறையைக் கொண்டது! பிரச்சினைகளும் விதந்துரைக்கப்பட்டுள்ளன. உத காலமாகும். இதனைப் பிரயோகிக்கும் வ வகையிலானதோ அல்ல. மேலும், முற்று முழு குறிக்கோள்கள் வெகுமதி முறைகளுடன் எந்தள நடைமுறையிலுள்ள முறைசார்ந்த நிறுவன திட்ட
எத்தனை நிறுவனங்கள் முறைசார்ந்த திட்டமி படி 1950களில் ஏறத்தாழ 8.3% மான அமெரிக்க நேர நீண்ட ஆயிடைத் திட்டமிடலைக் கொண் மேற்பட்ட விற்பனையுடைய சகல அமெரிக்க சார்ந்த திட்டங்களைப் பயன்படுத்துகின்றன. வருடங்களுக்கான முறை சார்ந்த திட்டங் வருடங்களுக்கானதையும் கொண்டுள்ளன.
திட்டமிடலிலான முட்டுக்கட்டைகள்
திட்டமிடலிலான முட்டுக்கட்டைகள் இரு

நிறுவனத் திட்டமிடல்
து அடிக்கடி நேர்க்கணிய அல்லது எதிர்க்கணிய முகாமையாளர்கள் ஊழியரை ஏதாவது சரியாக ரைக்க வேண்டும். இது அவ் ஊழியர் சார்ந்ததாக க்கம் உற்பத்தித் திறனான நடத்தையை மீள மக்கென அன்பான நடத்தையைக் கொண்டிருக்க வியாளருக்கு அவரது நடத்தை எந்தளவிற்கு து பற்றிக் கூற வேண்டும். இங்கு ஒரு விநாடி மயாளரின் திருப்தி பற்றிச் சிந்திக்க வைக்கும். ாடுத்தல் மூலம் இதே போன்ற திறமையான வேண்டும்.
எதிர்பார்ப்பதற்கு தயார்படுத்திய பின் தவறான ாப்புகளை முகாமையாளர்கள் ஊழியர் தவறான பண்டுமென பிளென்சார்ட் பரிந்துரைக்கின்றார். ள்ளார் என்பது பற்றி விசேடமாகக் கூறப்படல் எவ்வாறு உணர்ந்தாரெனக் கூறப்பட வேண்டும். ம் மூலம் வெளிக்காட்டப்படலாம். அடுத்து க் கொடுத்து உதவியாளர்களுக்கு தாம் அவர்கள் ாவானது என்பதையும் கடிந்துரைப்பு முடிந்தமை
) ஒரு நிமிட முகாமை அணுகுமுறை பரந்தளவில் ரிலும் பிரயோகிக்கப்பட்டதானாலும் இதன் மீது ளப்படவில்லை. முகாமையாளரிடம் இருந்த களை அடிப்படையிற் கொண்டிருப்பதாக க விளங்கிக் கொள்ள கூடியதும்; சர்வ வியாபார ணயம், பின்னூட்டல் பெறும் செயன்முறைகளில் மாகும். பலவீனங்கள் அல்லது சாதகமான ாரணமாக, ஒரு நிமிடம் பொருத்தமற்ற குறுகிய ழிமுறைகள் இலகுத் தன்மையோ சிறந்த ழதில் ஒரு நிமிட முகாமை ஏனைய நிறுவன விற்கு இணக்கமானது என்பதுமாகும்.
மிடல்
டல் முறையைப் பின்பற்றுகின்றன? ஆய்வுகளின் நிறுவனங்கள் (ஒவ்வொரு 12 இற்கும்) முழு டிருந்தன. இன்று 100 மில்லியன் டொலருக்கு கூட்டுதாபனங்களும் நீண்ட ஆயிடை முறை பெரும்பாலானவை எதிர்காலத்தில் ஐந்து களையும் சுமார் 20% குறைந்தது பத்து
வகைப்படுகின்றன. முதலாவது, திட்டமிடல்

Page 53
திட்டமிடல்
செயற்பாட்டில் ஈடுபடும் தனிப்பட்டவர்களு பயனுள்ள திட்டமிடலில் பங்குபற்றும் த விருப்பமற்று அல்லது திட்டமிட முடியாதவர்கள் முட்டுக்கட்டையானது, நிறுவன ரீதியிலானதாகு மீதான வரையறைகள், பயனுள்ள தகவல்களின் பற்றிய நிறுவன கருத்துக்கள் என்பனவற்ை முட்டுக்கட்டைகளும் கீழே விவரிக்கப்படுகின்ற 1) தனிப்பட்டவர் சார்ந்த முட்டுக்கட்டைகள்
வினைத்திறனுடைய திட்டமிடலானது
செயற்திறனுடன் பங்குபற்ற வைக்கின்றது. இ மட்டத்தில் செயற்பாட்டுத் திட்டங்களில் ஈடுபடு முக்கிய தடைகளை ஏற்படுத்துவர். இது திட்ட அ) நாளாந்த பிரச்சினைகளில் முன்னுரிமை: முக மட்டத்தில் உள்ளவர்கள் தமது நேரத்திற் பெரு தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளல் மற்றும் அ உறுதிப்படுத்தும் வகையிலேயே தொழிற்படுவ செயற்பாட்டு மயப்பட்டவர்களாக, அதாவது ஒரு சுறுசுறுப்பாக மாறுபவர்களாகக் காணப்படுவர் என்பது தேவையற்றதும் ஆடம்பரமானதுமான ப பங்களிப்பினையும் வழங்காத ஒன்றாகக் கருது: நேரமானது திட்டமிடலில் வீணாக செலவிட காணாது மேலும் அழுத்தம் ஏற்படுத்தும் வன கருதப்படுகின்றது. மேலும், நேரத்திட்டமிடல தீர்வுகளுக்கு வழி செய்யாது அவற்றை மேலும் தீர்க்கும் வரையில் கீழ்மட்ட ஊழியரது உற்பத்தி
ஆ) குறைவான திட்டமிடல் திறமைகள்: முகான மட்டத்திலுள்ளவர்கள் திட்டமிடல் எவ்வாறு
திறமை குறைந்தவர்களாகக் காணப்படுவர். மட்டத்திலேயே காணப்படுவதால் திட்டமிட வாரத்திற்கு உரிய கருமமாக அமைகிறது. இதன் ெ போது திட்டமிடல் திறமைகள் தொடர்பிலான ப வழமையான பார்வையில் திட்டமிடல் ஆரம்ப தொழிற்பாடாகும். முகாமையாளர்கள் தமது தி முன்னனுபவமின்றிக் கூடிய திட்டமிடல் பொறு
இ) குறிக்கோள்களையும் திட்டங்களையும் தொ திட்டங்களையும் முக்கியத்துவப்படுத்தி தொகு ஈடுபடுத்துவதில் உற்சாகம் காட்டாமை விை தடையாகின்றது. இவ் உற்சாகமின்மைக்கு முக்கி உறுதியும், திட்டங்கள் தவறாகலாம் என்ற ! திட்டத்தையும் வகுக்கும் போது முகாமையாள உடனடியாக அறியக் கூடியதாயிருக்கும். டே

35
க்கேற்படும் திட்டமிடலுக்கெதிரான போக்கு. னிப்பட்டவர்கள் வழமையில் திட்டமிடலில் ாாகக் காணப்படுவர். இரண்டாவது வகையிலான நம். நிறுவன ரீதியிலான தடைகளாக வளங்கள் கிடைப்பனவு, மற்றும் திட்டமிடல் செயன்முறை றக் குறிப்பிடலாம். இவ்விரு வகையிலான
6.
நிறுவனத்தின் தனிப்பட்ட அங்கத்தவர்களை த்தனிப்பட்டவர்கள், விசேடமாக செயற்பாட்டு வோருக்கு வினைத்திறனுடைய திட்டமிடலுக்கு மிடலுக்கு எதிரான தன்மையை ஏற்படுத்துகிறது.
ாமையாளர்கள் அதிலும் குறிப்பாக செயற்பாட்டு ம் பங்கினை பிரச்சினைகளுக்குத் தீர்வு காணல், ந்த நாளை வினைத்திறனுடன் கழிப்பதனை ர். இதன் பெறுபேறாக இம்முகாமையாளர்கள் ரு பிரச்சினை அல்லது தீர்விலிருந்து அடுத்ததிற்கு இவர்களது கண்ணோட்டத்தில் திட்டமிடல் ல பிரச்சினைகளுக்குத் தீர்வு காண்பதற்கு எவ்வித கின்றனர். ஒருவரது பெறுமதி மிக்க சொத்தான ப்படுவதாகவும், இது பிரச்சினைகளுக்கு தீர்வு கையில் அவரது கவனத்தைத் திருப்புவதாகவும் ானது உடனடியாக பிரச்சினைகளுக்கு அல்லது சிக்கலாக்குவதோடு முகாமையாளர் அவற்றைத் நித் திறனைப் பாதிப்பதாகவும் அமைகின்றது.
மையாளர்கள், மீண்டும் குறிப்பாக செயற்பாட்டு மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும் என்பது பற்றிய அவர்கள் நிறுவனத்தினுள் செயற்பாட்டு ல் வழமையில் ஒரு நாளுக்கு அல்லது ஒரு பிளைவாக அவர்கள் தமது தொழிலில் மேலுயரும் யிற்சி அனுபவம் குறைந்தவர்களாகவே இருப்பர். த்திலேயே சில திறமைகளை வேண்டி நிற்கும் Gறமைக் குறைவை ஏற்றுக் கொள்ளாதவிடத்து
ப்பை ஏற்க வேண்டியுள்ளனர்.
குப்பதில் உற்சாகமின்மை: குறிக்கோள்களையும் த்தமைப்பதில் சில முகாமையாளர்கள் தம்மை னத்திறனுடைய திட்டமிடலுக்கு மற்றுமொரு ய காரணம் முகாமையாளரின் குறைவான மன பயமுமேயாகும். தெளிவான குறிக்கோளையும் ாரால் அதன் வெற்றி அல்லது தோல்வி பற்றி Dலும் தவறினூடான ஆபத்தானது ஒருவரின்

Page 54
36
கெளரவத்தையும், ஒருவர் ஏனையோர் மீது கெ தொழிற் பாதுகாப்பையும் பாதிப்பதாக அமைகிற பூர்வமாக அல்லது செல்வாக்கு செலுத்தும்
திட்டமிடலை மேற்கொள்வதில்லை. இது பிரத
ஈ) மாற்றம் மீதான தனிப்பட்ட தடை திட்டமி மாற்றங்கள் குறித்து தீர்மானங்கள் மேற்கெ கூறப்படுகின்றது. திட்டமிடல் செயன்முறையான புதிய சவால்களை உருவாக்கி, புதிய கருத்துக்கள் உருவாக்குவதாகும். திட்டமிடலானது நடைமு அல்லது அலகு சார்ந்த வகையில் புதிய கருத் கருமங்கள் நடைபெறும் வழிகளில் மாற்றங்க உறவு முறைகளையும், எதிர்காலத்தில் கரும கூறுகின்றன. முற்று முழுதான கருத்தில் திட் பல மாற்றங்களை ஏற்படுத்துவதோடு பல்வே மனப்பாங்குகள், பாதுகாப்பின்மை போன்ற தன்மைகளை உருவாக்குகின்றது.
2) நிறுவனம் சார்ந்த முட்டுக்கட்டைகள்
திட்டமிடலுக்கெதிரான தனி நபர் சார்ந்: பாதகமாகிறது. ஏனைய தடைகள் நிறுவன ஆதரவான தகவல் கிடைப்பனவு, வரையறை திட்டமிடல் செயன்முறையில் உள்ள பல்வேறு அமைகின்றன.
அ) மாறுபடும் சிக்கலான சூழல்கள்: சிக்கல்களை சூழலில் செயற்படும் நிறுவனங்களின் திட்டமி செலுத்தும். திட்டமிடல் செயன்முறை வழன நிலைகளின் எதிர்வு கூறலாகவோ அமைவதனா காரணிகளின் வீதம் அதிகரித்துச் செல்வதைக்
சிக்கல் தன்மை கருத்துடைய திட்டமிடலுக்கு
ஆ) வரையறைகளும் தகவலின்மையும் நிறுவ வரையறைகள் வினைத்திறனான திட்டமிடலு நிறுவனங்களுள் காணப்படும் பொருள் வடி உறுப்புக்களை சந்தையில் திறனான பொருள் இ பெறுமாறு கேட்கப்படுவர். போதிய தகவல் வரையறையாகிறது. உதாரணமாக, வாடிக்கை அவர்களிடமிருந்து பெறப்படும் பெறுவனவுக குழுவால் அறிமுகப்படுத்தப்பட்ட காசோட்டத்ை அமைவதைக் கூறலாம். சந்தைப்படுத்தல் ெ வடிவமைக்கப்பட்டு விலையிடப்பட வேண்டு! சேகரிக்கப்பட்ட தகவல்களின் அடிப்பை விலைகளுக்கேற்பவும் அதனை ஏற்றுக் கொள் உண்மையில் ஏற்பட்ட செலவுகளுக்கேற்ப அ

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ாண்டிருக்க வேண்டிய மரியாதையையும், அவரது து. இதனாலேயே சில முகாமையாளர்கள் உணர்வு முகமாகவோ செயற்பட்டு வினைத்திறனுடைய ான திட்டமிடல் தடையாகின்றது.
டல் என்பது வரைவிலக்கண ரீதியாக எதிர்கால 5ாள்வதும் ஈடுபாடுடையதுமான கருமமெனக் ாது நபர்களுக்கிடையே விவாதங்களை ஏற்படுத்தி, ளை ஏற்படுத்துமென எதிர்பார்க்கும் மாற்றங்களை றையிலிருக்கும் போது ஊழியர்கள் தமது குழு ந்துக்களை முன்வைப்பர். இப்புதிய கருத்துக்கள் ளை ஏற்படுத்துவதோடு அவற்றிற்கிடையிலான ங்கள் ஆற்ற வேண்டிய முன்னுரிமைகளையும் டமிடலானது அலகுகளிலும், நிறுவனங்களிலும் வறு சந்தேகங்கள், விளக்கமின்மைகள், தாழ்வு
ஊழியர்களிற் பலர் விரும்பாத நிச்சயமற்ற
த தடைகள் வினைத்திறனான திட்டமிடலுக்கு மட்டத்தில்-சூழல் காரணிகள், திட்டமிடலுக்கு கள், குழு விவேகத்திற்கு எதிரான தாக்கங்கள், அலகுகளின் தீர்மானக் காரணிகள் என்ற வகையில்
யும் விரைவான மாற்றங்களையும் எதிர்கொள்ளும் டலில் சூழலின் சிக்கல் தன்மை தாக்கத்தினைச் மயில் மதிப்பாய்வாகவோ அல்லது எதிர்கால ால் சிக்கல் தன்மையில் செல்வாக்குச் செலுத்தும் காணமுடிகின்றது. அதனால் சூழல் மாற்றத்தின் பாரிய தடையை ஏற்படுத்துகின்றது.
பனத்தில் அல்லது தொழிலலகில் காணப்படும் க்கு மற்றுமொரு பாரிய தடையாகும். உப டவமைப்புக் குழு தமக்கு வேண்டிய மூலக ருக்குமிடத்தும் தமது உப நிறுவனத்திடம் இருந்து மின்மையும் வினைத்திறனான திட்டமிடலுக்கு யாளருக்கு அனுப்பப்படும் பட்டியல்களினதும் ளினதும் பூரணமற்ற தன்மை நிதி முகாமைக் த உயர்வுபடுத்தும் திட்டங்களை சீர் குலைப்பதாக சயற்பாட்டுக் குழுவால் சில சேவைகள் மீள் ம் என்ற தேடலானது ஒரு முறைசார்ந்த ரீதியில் Luigi போட்டியாளரால் விதிக்கப்படும் ளும் வாங்குனருக்கமையவும் அமையுமேயன்றி, அமைவதில்லை. ஒரு நிறுவனத்திற்கு போதிய

Page 55
திட்டமிடல்
தகவலின்மை நிலையானது அதன் திட்டமிடல் நிறுவனத்தின் வரையறைக்குட்பட்ட ஆளுமைக அது பங்குபற்றுவோரின் உற்சாகத்தை குறைப்
இ) குழுவின் மாறும் தன்மை: திட்டமிடலில்
திறமையானவையும், தீர்மானம் எடுத்தலில்
ஆனால் குழு அணுகுமுறையில் பின்வரும் தி
1. குழுவிலுள்ள தனிப்பட்ட ஒவ்வொருவருட
பணிக்கப்படுவர்.
2. செயற்படும் குழுக்கள் நீண்டகாலத்திற்கு ட கொள்கைகளைப் பின்பற்ற வேண்டியிருக்கு
3. விவாதங்களில் பங்குபற்றும் தனிப்பட்ட ஒ சமமானது எனக் காட்டிக் கொள்ள வேண்டு
4. தொழிலில் அதிக திறமையுடையோர் கருத் கூறுவரென எதிர்பார்த்து இறுதியில் தமது ே
5. கீழ்மட்ட முகாமையாளர்கள் தமது சொந்தத்
கருத்துக்களின்படி செயற்படப் பழக்கப்பட்டி
6. குழு ரீதியிலான அழுத்தம் இருப்பதோடு அதி
முடியாததான உட்கிடையாயிருக்கும்.
7. மேலோங்கும் கருத்துக்களையுடைய தனிப்ப முனைவதால் ஏனையோரின் கருத்துக்கள் அ
8. குழு தனது சொந்த பராமரிப்பினையும் நில அங்கத்தவர்களை ஒருவர் மற்றொருவருட தீர்மானமெடுத்தலின் வினைத்திறன் பாதிக்க
9. குழுவானது விரைவான தீர்மானமெடுத்தலு,
சேகரிப்பைத் தடுப்பதாயமையும்.
திட்டமிடலில் குழுக்கள் குறிப்பிட்டள தீர்மானங்களுடன் சில மாறுபட்ட தன்மைகள் தடைகளை ஏற்படுத்துவது பற்றி முகாமையாள
ஈ) நிறுவன ரீதியிலான மாற்றத்திற்கான தடை ெ வகுக்கப்படும் முறைகள், வளங்கள் பங்கிடப்ப முறைகள், நிறுவனத்துள் செல்வாக்கு பெறும் திட்டமிடல் குறிக்கின்றது. இவ்வடிப்படை தகுதிகளில் தங்கியிருக்கச் செய்யும். தொழிற் அக்கறைகள், நிறுவனப் பார்வையிலான முற்று திட்டமிடல் தீர்மானங்கள் அமைவது திருப்தி திட்டமிடலுக்கு தடையாகின்றன.

37
முயற்சியில் சரியான அளவீடுகளைத் தரமாட்டாது. ள் கிடைக்கக் கூடிய தேர்வுகளைக் குறைப்பதோடு பதாகவும் அமையும்.
பொதுவான ஊடகங்கள் குழுக்களாகும். அவை மாறுபடும் பார்வையை வரவேற்பவையுமாகும். ட்டமிடல் பிரச்சினைகளும் உள்ளன.
ம் உயர் ஆபத்துத் தீர்மானங்களை ஏற்குமாறு
மாற்று வழிகள் எதுவுமின்றி ஒரே வகையிலான
D.
ஒவ்வொருவரும் தமது பார்வை ஏனையோருக்கு
ம்.
துக்களுக்கெதிராக எதுவும் கூறாமல் ஏனையோர் சொந்தக் கருத்துக்களையே பின்பற்றுவர்.
தீர்வுகள் சிறப்பாக இருப்பினும் மேலதிகாரிகளின் Lருப்பர்.
திலிருந்து விலகலுக்குரிய தண்டனை தவிர்க்கப்பட
ட்டவர் குழுவைத் தமது கட்டுப்பாட்டில் இருத்த பங்கு இழக்கப்படுகின்றன.
லைத்திருத்தலையும் பேண வேண்டியிருப்பதோடு ன் சேர்ந்திருக்கச் செய்ய வேண்டியிருப்பதால் ப்படும்.
க்கு இட்டுச் செல்வதால் அது மேலதிக தகவல்
ாவு முக்கியத்துவமுடையது. ஆனால் குழுத் ஸ் சேர்ந்து வினைத்திறனுடைய திட்டமிடலுக்கு ார்கள் ஞாபகத்திற் கொண்டிருக்க வேண்டும்.
சயல்கள் நடைபெறும் முறைகள், முன்னுரிமைகள் டும் முறைகள், தீர்மானங்கள் மேற்கொள்ளப்படும் இடம் என்பவற்றில் ஏற்படும் மாற்றங்களையே மாற்றங்களின் விளைவு ஊழியரை அவரவர் குழுக்களுக்கு அவர்களின் நிறுவன ரீதியிலான முழுதான தீர்மானம் என்பவற்றைக் கவனிக்காது யைத் தராது. இவை யாவும் வினைத்திறனான

Page 56
38
நிறுவனத்தில் காணப்படும் பலவீனங்களுக்கு உறவு முறைக்கு மேலதிகமாக திட்டமிடலானது முரண்பாடுகளை உயர்வுபடுத்திக் காட்டுகின்றது. குழுக்களிடையே வழமையிலேயே அவற்றின் காணப்படுகின்றமையைக் குறிப்பிடலாம். இே காணப்படும் வேறுபட்ட மட்டங்களில் உள்: தலைமையகங்களிடையேயும் மற்றும் போட்டியி முரண்பாட்டு மூலகங்கள் முகாமையாளருக்கு பயப்பீதியையும் ஏற்படுத்துவதுடன் அவற்றின் அமையும்.
திட்டமிடலிலான தடைகளை நீக்கும் வழிகள்
தனிப்பட்ட மற்றும் நிறுவன ரீதியிலான திட் திட்டமிடல் சகல முகாமையாளருக்கும் செயற்பாடாகும். அதனாலேயே இத்தடைகளை நீ
1. மேல்மட்ட முகாமையின் ஆதரவும் தலையீடு மேல் மட்டத்தில் ஆரம்பிக்கப்படல் வேண்டும். புலப்படக் கூடிய வகையிலும் தம்மை
முக்கியத்துவத்துடன் ஈடுபடுத்திக் கொள்ளல் வேல் கூடியோராகவும் அவற்றை வெளியகற்ற உடல வேண்டும். அதாவது, கடினமானதும் புலப்படக் சேவை திட்டமிடல் தடைகளை குறைத்து வெளி
2. திட்டமிடல் தலைமைத்துவம்: ஒருவர் தனி பொறுப்பாவது அதனை அடைவதற்கு சமனாகும். தடைகளை நீக்குவதற்கான வழிகளை விதந்துரை முயற்சிக்கும் ஒருவர் பொறுப்புடையவராதல், தந் பொறுப்புடையவராதல், இதே போல நிறுவ முகாமையாளரும் சிறப்பிக்கப்பட்ட திட்டங்கி குறிப்பிடலாம்.
3. திட்டமிடலில் பயிற்சி அளித்தல்: வினைத்திறனு கண்டு பிடித்தலோடு, திட்டமிடலுக்கு எதிரான் திறமைகளில் பயிற்சியளித்தல் மூலம் தவிர்த்தல் உறுதி, மற்றும் திட்டமிடலில் விருப்பமின்ை மாற்றுவழிகள் மூலம் குறைத்து நல்ல முறை செயன்முறை மூலமும் முறையான பயிற்சி மூல வளர்க்கலாம்.
4. தொடர்பாடல் முறை: திட்டமிடலிருள்ள த தகவல்கள் ஊழியர்களுடன் தொடர்பாடப்படு தகவல்களை பங்கிடும் வழிகாட்டியாக தீர்மானத்து ஒரு வாரத்திற்கு முன்னதான ஆய்வுக் கூட்டங்கள் நிலையை உயர்வுபடுத்தி முரண்பாடுகளைக்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ம் நடைமுறையிலுள்ள வலுவிற்குமிடையிலான வலு மற்றும் மூலதன ஒதுக்கீடு தொடர்பான உதாரணமாக, உற்பத்தி, விற்பனை, நிதி போன்ற தேவைகள் சம்பந்தப்பட்ட முரண்பாடுகள் ந போன்ற முரண்பாடுகள் ஒரு நிறுவனத்துள் ா ஊழியரிடையேயும், நிறுவனப் பகுதிகள், டும் பிரிவுகளிடையேயும் ஏற்படும். இவ்வாறான த திட்டம் தீட்டுவதில் பின்னடைவையும்
பெறுபேறு அவர்களுக்கு பிரதிகூலமாகவும்
டமிடல் தடைகள் குறிப்பிடத்தக்கவையாயினும் பிரதானமானதும் தவிர்க்க முடியாததுமான க்குவதற்கு பல்வேறு வழிகள் காணப்படுகின்றன.
ம் வினைத்திறனான திட்டமிடல் நிறுவனத்தின் மேல்மட்ட முகாமையாளர்கள் உறுதியாகவும் திட்டமிடல் செயற்பாட்டில் தலைமைத்துவ ண்டும். இவர்கள் திட்டமிடல் தடைகளை உணரக் ாடி நடவடிக்கை எடுப்பவர்களாகவும் இருக்க கூடியதுமான மேல்மட்ட முகாமையாளர்களின் ரியகற்றும்.
ப்பட்ட ரீதியில் குறிக்கோளை அடைவதற்குப் இவ்முகாமையியல் தந்திரோபாயம் திட்டமிடல் க்கின்றது. உதாரணமாக, ஒவ்வொரு திட்டமிடல் திரோபாயத் திட்டமிடலுக்கு நிறுவனத் தலைவர் ன அமைப்பு வரிப்படத்திலுள்ள ஒவ்வொரு 5ளுக்குப் பொறுப்புடையவராதல் என்பதைக்
னுடைய திட்டமிடல் தலைமைத்துவவாதிகளைக் எ நிலையை முகாமையாளருக்கு திட்டமிடல் தவறிவிடும் என்ற பயப்பீதி, குறைவான மன ம என்பவற்றுடன் தொடர்புபட்ட தடைகளை பில் தொடர்பாடல் செய்யப்பட்ட திட்டமிடல் மும் திட்டமிடலுக்கு அவசியமான திறமைகளை
நடைகள், அவற்றின் செயன்முறைகள் மற்றும் டும் போது குறைக்கப்படும். உதாரணமாக, துடன் தொடர்புபடுத்தப்பட்ட தகவல்கள் அல்லது ர் திட்டமிடல் குழு அங்கத்தவரிடையே விளக்க குறைக்கும். இது பரந்த நோக்கில் நிறுவன

Page 57
திட்டமிடல்
மட்டத்திலும் ஏற்கக் கூடியதாகும். முகாமைய தேவை பற்றிய தகவல்களைக் கிடைக்கச் செய்ய மேற்கொள்கின்றன.
5. திட்டமிடலை வெகுமதி முறையுடன் இனை எதிர்சார்பிலான தன்மைகள் நிறுவனத்தால்
இணைபடுத்தப்படும் போது குறைக்கப்படுகி. வெகுமதிகள் குறிக்கோள்களை அடையக் கூ செயற்படுத்த வழியமைக்கும். ந்ோக்கங்கள்
பங்குபற்றலுக்கு பகுதி பகுதியாக வெகுமதி வ
6. குழு ரீதியில் முகாமைத்துவ திறமைக முகாமையாளர்களும் செயற்படுத்தும் ஆளணியி வழமையாக முழுதாக திட்டமிடலில் ஈடுபடுவ வழங்குவோராகவும் திட்டங்களை அமுல்படுத்து அமைவதால் அவர்கள் தடைகளை பேணுவதி தன்மையுடனான தடைகளை உறுதி செய்வர். கு முயற்சியை உற்சாகப்படுத்தி குழுவினுள் தகவல் ஒவ்வொருவரும் பங்களிப்பை மேற்கொள்ள சந்த கருத்துக்களைக் கேட்டு அவர்களது கருத்துக்கை தவிர்க்க உதவ வேண்டும்.
7. எதிர்காலத்தில் நிகழத்தக்க திட்டங்களை
திட்டங்கள் ஏற்படாமல் போகும் சந்தர்ப்பு பொருத்தமான, நடைமுறைப்படுத்தக் கூடிய ம திட்டங்கள் ஒரு நிறுவனம் மாற்றத்திற்குள்ளாகு செயற்படும் போது கூடியளவில் பொருத்தமுை
8. காணப்படும் தடங்கள்களை வெளிப்படைய குறைப்பதற்கான கூடிய பாதகமான முறை அத் இவ்வாறு கவனத்தில் கொள்ளாது விடுவது விளக்கமின்மைகள் சார்பிலான அக்கறையின்ை வினைத்திறனுடைய முகாமையாளர்கள் திட்டட வெளியகற்றப் படிப்படியான முயற்சியில் ஈடுட
9. திட்டமிடல் வரையறைகளை அங்கீகரித்தல்: தீர்க்க மாட்டாது. ஆனாலும் சில திட்டமி வரையறைகளின் பயன்களை அனுபவிக்காதவர்க வானத்தில் தோன்றும் மற்றுமோர் நட்சத்திரட கருதுவோருக்கு திட்டமிடல் குறிப்பிட்டளவு த நல்ல திட்டமிடலானது வெற்றியைத் தரும் எ6 பங்காளிகளுக்கும் அது தனக்கென சில ெ தெரியப்படுத்த வேண்டும்.

39
ாளருக்கு திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானமெடுத்தல் பும் நிறுவனங்கள் வினைத்திறனான திட்டங்களை
ணத்தல்: தனிப்பட்ட ரீதியிலான திட்டமிடலுக்கு ஒரு ஒழுங்கான வெகுமதி முறையுடன் ன்றது. தனிப்பட்ட மற்றும் அலகு ரீதியிலான டியதாக திட்டமிடல் செயன்முறையை வகுத்து அடையப்படுதலை தவிர்த்து திட்டமிடலில் ழங்கல் திட்டமிடல் திறமையை அதிகரிக்கும்.
ளை உருவாக்கி பங்குபற்றலை தூண்டுதல்: ரும் திட்டங்களை இலகுவாக அமுல்படுத்தாமல் வர். அவர்கள் அநேகமாக முக்கிய தகவல்களை துவது அவர்களது வழமையான பொறுப்பாகவும் ல் தம்மை ஈடுபடுத்தி குழுக்களின் மாறுபட்ட ழுவிற்குப் பொறுப்பான முகாமையாளர் அதனது ஸ்களை பகிர்ந்து கொள்வதோடு, உப அங்கத்தவர் நர்ப்பமளிக்கப்படுவதை உறுதி செய்து, அவர்களது ள வெளிக்கொணர சந்தர்ப்பமளித்து பயப்பீதியை
உருவாக்கல்: மூலாதாரமாக உருவாக்கப்பட்ட பங்களில் இந்நிகழத்தக்க திட்டங்கள் உரிய, ாற்று வழித்திட்டங்களாக அமையும். நிகழத்தக்க கும் சிக்கல் தன்மை உயர்வாயிருக்கும் சூழலில் டயதாகும்.
பாகக் கூறல்: திட்டமிடலிலுள்ள தடங்கல்களை தடங்கலை கவனத்திற் கொள்ளாது விடுதலாகும். து சட்ட ரீதியிலான கவனிப்புகள் அல்லது மையை தொடர்பாடல் செய்வதாக அமையும். மிடல் தடங்கல்களைத் தேடிக் கண்டு அவற்றை படுவர்.
திட்டமிடல் சகல நிறுவனப் பிரச்சினைகளையும் டெல் தடங்கல்களை, அதாவது இவ்வாறான 5ளினது பிரச்சனைகளைத் தீர்க்க முயற்சிக்கின்றது. மாக நடைமுறை திட்டமிடல் முயற்சியினைக் தடையாகவே பிரதிபலிக்கும். முகாமையாளர்கள் ன உறுதி செய்யாது, தமது உதவியாளர்களுக்கும் பரையறைகளைக் கொண்டிருக்கும் என்பதைத்

Page 58
40
திட்டமிடல் செயற்பாட்டின் இடவமைவு
மரபு ரீதியான முகாமையானது திட்டமிடை ஆலோசனை வழங்குகின்றது. இக்கோட்பாட்டின் ஊழியரைத் திட்டமிட்டு தமது திட்டங்களை முகாமையாளரையும் ஊழியரையும் குறைந்தள6 நடத்தை முகாமைக் கோட்பாட்டாளர்கள் நிறுவ அவர்களையும் கவனத்திற் கொண்டே விதந்துரைக்கின்றனர். குறிக்கோளுடான முக பங்குபற்றல் திட்டமிடல் சாத்தியப்படும்போது அ இங்கிலாந்தின் நிறுவன ஆராய்ச்சியாளர்கள் தன்ன ஊழியர் பங்குபற்றலை அதிகரிக்க என பயன் அதற்கு வழங்கப்பட்ட வேலையின் திட்டமிட கட்டுப்படுத்தல் உட்பட) பாரிய தொழிற்பாடு தரச் சுற்றுக்கள் பொதுவாக ஊழியர்களைக் குழுவ துறை சார்ந்த). இங்கு வெளியீட்டின் தரத்தை அவர்கள் ஒன்று சேர்ந்து கலந்தாலோசிப்பர். கட்டுப்படுத்தல் செயற்பாடுகளில் முகாமையையு நிலையிலும் உற்பத்தியின் தரத்தை உயர்த்த திட்டமிடலிலும் கட்டுப்படுத்தலிலும் ஊழிய அனுபவங்கள் இருக்கின்றன.
திட்டமிடல் நிபுணர்கள்
பல நிறுவனங்கள் தற்போது அதிகரித்து மாறுதல்கள், சூழலின் நிச்சயமற்ற தன்மைச நிபுணர்களைப் பயன்படுத்துகின்றன. சிறந்த தொ நிறுவன திட்டங்களிலும் முகாமையாளரின் திட்ட முகாமைக்கு திட்டமிடல் ஆலோசகர் ஆகவோ அ தொழிற்பாட்டு முகாமையாளர்) திட்டமிடலில் நிறுவனங்களில் முறைசார்ந்த திட்டமிடல் உருவ
* திட்டமிடலுக்கெடுக்கும் நேரத்தை அங்கி முகாமையாளரின் வேலைப்பளுவைக் குை
* உயர் போட்டியும் விரைவான சூழல் மாற்றங்
இணைப்பு முறைக்கு இட்டுச் செல்லும். ரீதியிலான நிகழத்தக்க திட்டங்களை உருவா விரைவாக அமுல்படுத்தக் கூடியவையாகும்
* உயர்வான மையப்படுத்தப்பட்ட நி
சுதந்திரமானவை. அவற்றின் திட்டங்கள் திட்டமிடல் துறையானது நிறுவனத்தின் நிை இணைத்து உயர் ஒன்றிணைக்கப்பட்ட திட்
* வினைத்திறனான திட்டமிடல் வழமையி
வழங்குவதிலும் விடக்கூடிய இலக்கினை
* நிறுவனங்களால் வேண்டப்படும் நெகிழ்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
லயும் செயல்களைச் செய்தலையும் வேறுபடுத்தி ாபடி முகாமையாளர்கள் தொழில்நுட்ப ரீதியில் உயர்மட்ட நிறுவன திட்டங்களாகக் கீழ்மட்ட பிற் பயன்படுத்தி வருகின்றனர். இதற்கெதிராக ன அங்கத்தவர்களைத் திட்டங்கள் பாதிப்பதால் திட்டங்கள் வகுக்கப்படல் வேண்டுமென ாமைத் திட்ட அமுலாக்கமானது இவ்வாறு தனூடாக மேற்கொள்ளப்படல் சிறப்பானதாகும். ாக முகாமைக் கருத்தை வேலைப்படை மூலமாக படுத்தினர். இத்திட்டத்தின்படி வேலைப்படை லில் (ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடாத்தல் மற்றும்
உடையதென எடுகோள் எடுக்கப்பட்டுள்ளது. ாகக் கொண்டதாகும் (ஒரே அல்லது வெவ்வேறு உயர்ந்த ஒரு ஒழுங்கான கால இடைவெளியில்
தரச்சுற்று எண்ணக்கருவானது, திட்டமிடல், ம் ஊழியரையும் கூட்டாக ஈடுபடுத்தி ஒவ்வொரு வலியுறுத்துவதாகும். பல நிறுவனங்களுக்கும் ரை ஈடுபடுத்திய பல்வேறு வெற்றிகரமான
வரும் நிறுவனச் சிக்கல்களை தொழில்நுட்ப 5ள் போன்றவற்றை ஈடுசெய்ய திட்டமிடல் ழில் திட்டமிடலாளர் தனியே அல்லது குழுவாக உங்களிலும் உதவுவர். இந்நிபுணர்கள் மேல்மட்ட ல்லது கீழ் மட்ட முகாமையாளருக்கு (உதாரணம்
உதவுபவராகவோ செயற்படுவர். பின்வருவன ாக்க வலியுறுத்தும் சக்திகளில் சிலவாகும்:
கரிப்பதோடு திட்டமிடல் நிபுணரின் உதவி றக்கும். பகளும் அடிக்கடி நிறுவனங்களை ஒரு விரைவான சிறந்த தொழில் திட்டமிடலாளர்கள் கற்பனை க்குவர். இவை மாறும் சூழல் மாற்றங்களுக்கேற்ப b.
றுவனங்களின் செயற்பாட்டலகுகள் தனிச் ஒன்றிணைக்கப்பட வேண்டியவையாகும். ஒரு லக்குத்தச்சு, கிடையச்சு ரீதியிலான திட்டங்களை டமிடல் முறைகளை ஏற்படுத்த வேண்டும்.
ல் ஒரு குறிப்பிட்ட செயற்பாட்டுத் தொகுதி வேண்டி நிற்கும்.
நன்மையைத் திட்டமிடலால் ஏற்படுத்தலாம்.

Page 59
திட்டமிடல்
திட்டமிடல் நிபுணர்களை ஒரு அணு அணுகுமுறையின்படி, ஒரு திட்டமிடல் நிபு உருவாக்குவதில் உதவக்கூடியவாறு ஆலே நிறுவனத்திற்காகத் திட்டங்களை உருவாக்காமல் உருவாக்குவதில் உதவுவார். இரண்டாவது அணு முகாமையாளருடன் ஆலோசனை செய்து ஒரு தெ அழைக்கப்படுவர். வரிசை முகாமையாளர்கள் ! இறுதித் தீர்மானம் எடுப்பர். ஒரு திட்டமிடல் ஆரம்பப் பொறுப்பு, வரிசை முகாமையாள வேண்டிய தந்திரோபாயங்களை வழங்க உ மட்டங்களில் உள்ள சிக்கல்களைத் திட்டங்களூ திட்டமிடல் நிபுணர்கள் முறை சார்ந்த நிறுவ உற்சாகமளிக்கின்றனர்.
திட்டமிடல் பற்றிய மீளாய்வு
முகாமையாளர்கள் நோக்கங்களை ஏற்ப0 வழிகளை ஏற்படுத்தவும் வேண்டிய முறைக திட்டமிடல் செயன்முறையில் ஐந்து பிரதான அதனது முதற் திட்டமிடல் அடித்தளத்தை விபரிப்பதாகும். இரண்டாம் நிலையில், நிறு நோக்கங்களை நிர்ணயிக்கின்றன. மூன்றா செயற்பாடுகளால் நிறுவனத்தின் உட்புற வெ கூறப்படுகின்றது. நான்காம் நிலையில், முக சாத்தியமான செயற்பாடுகளை அடையா? மாற்றுவழியையும் மதிப்பிட்டு அதிலொன்றைத் திட்டமிடலாளர்கள் நிறுவனத்தின் பிரதான உருவாக்குவர். இவை அமுல் செய்யப்பட் உருவாக்கப்பட்ட குறிக்கோள்களை அடையக் கட்டுப்படுத்தப்படுகிறது.
நோக்கம் உருவாக்கலென்பது திட்டமிட நோக்கங்களானது ஊழியர் தொடர்பாக, ஒரு து அவற்றின் வினைத் திறனை அதிகரிக்கெ சிக்கலானதுமான (ஆனால் எய்தக்கூடிய) ( வினைத்திறன் உயர்வாயிருக்கும் என ஆ முகாமையாளர்கள் பல்வேறு வகையிலான தி மட்டங்கள், பயன்பாட்டு மீடிறன்கள், கால எ பரீட்சிக்கப்படுகின்றன. நிகழத்தக்க கற்பனை ரீ: அல்லது தவறான எடுகோள்கள் போன்ற சிக்கல் தளம்பலான சூழ்நிலையின் போதும் பயன்படு
திட்டங்கள் ஆபத்து மற்றும் நிச்சயமற்ற அடையப்படலைக் கவனிக்கின்றன, வெளிப்ட பல பாரிய நிறுவனங்கள் தற்போது முறைசார்ந்

4.
ணுகுமுறையில் பயன்படுத்தலாம். முதலாவது ணர் வரிசை முகாமையாளருக்கு திட்டங்களை ாசனை வழங்கலாம். திட்டமிடல் நிபுணர் தனியே வரிசை முகாமையாளருக்கு திட்டங்களை குமுறையின்படி திட்டமிடல் நிபுணர்கள் வரிசை ாகுதி, மாற்று வழித்திட்டங்களை உருவாக்கவென இதன் பின் எத்திட்டத்தை அமுல்படுத்துவதென்ற நிபுணரின் நோக்கம் வேறுபடக் கூடியது. இதன் ருக்கு நிறுவன குறிக்கோள்களை அடைவதற்கு தவுவதாகும். இது நிறுவனத்தினுள் பல்வேறு டாக தவிர்த்து இணைக்க உதவுகிறது. இறுதியாக, னத் திட்டங்களுக்கு திறமையும் ஆதரவுமறித்து
டுத்தவும் அவற்றை விபரித்து அடைவதற்கான ளே திட்டமிடல் செயன்முறை எனப்படுகிறது. நிலைகளுள்ளன. முதலாவது, ஒரு நிறுவனம் உருவாக்குகிறது, இது நடைமுறை நிலையை வனங்கள் முதற்திட்டமிடலின் அடிப்படையில் ம் நிலையில், முகாமையாளரின் மாற்றுச் ளிப்புறச் சூழலில் ஏற்படும் மாறுதல்கள் பற்றி ாமையாளர்கள் தமது குறிக்கோள்களையடைய ாங் காண்பர். இந்நிலையில் ஒவ்வொரு தெரிவு செய்தல் அமையும். ஐந்தாம் நிலையில், திட்டத்திற்கு ஆதரவாக ஆதரவுத் திட்டங்களை ட பின் அத்திட்டம் இரண்டாம் நிலையில் கூடிய வகையில் மேற்பார்வை செய்யப்பட்டு
டல் செயன்முறையின் முக்கிய பகுதியாகும். றை தொடர்பாக, மற்றும் முழு நிறுவன ரீதியிலும் வன உருவாக்கப்படுகின்றன. குறிப்பானதும் நோக்கங்களுடன் செயற்படும் நிறுவனங்களின் ய்வுச் சான்றுகள் தெளிவாகக் கூறுகின்றன. ட்டங்களை உருவாக்குகின்றனர். இவை அதிகார ல்லை, மற்றும் நிறுவன நோக்க அடிப்படையில் தியிலான திட்டங்கள், எதிர்பாராத நடைமுறைகள் 0ான வினைத்திறனுடைய முகாமையின் போதும், த்தப்படுகின்றன.
) தன்மைகளைக் குறைக்கின்றன, நோக்கங்கள் புற சூழலை விளங்கிக் கொள்ள உதவுகின்றன. த நிறுவன திட்டமிடல் முறையில் ஈடுபட்டாலும்

Page 60
42
பல முகாமையாளர்கள் பொருந்தக்கூடிய முறை இத் தவறுக்குக் காரணங்களாக; அவர்களால் எதிர்காலம் பற்றிய நிச்சயமற்ற தன்மை போன்ற தடைகளை தடுக்கப் பல்வேறு தந்திரங்கள் முக அத்துடன் முறைசார்ந்த திட்டமிடல் நிபுை இருப்பினும் நிறுவனமொன்றின் வெற்றிக்கு ! சரியான இடத்தில் அமைந்துள்ளதா என்பது எழு முறையான திட்டமிடலிலேயே தங்கியுள்ளது.
அருஞ்சொற்கள்
Planning : M : Objectives (
Action Statement --
Goal Planning ( Domain/ directional Planning G
Hybrid Planning c
Premising s Strategic Plans :
Administrative Plans --
Operating Plans m
Standing Plans - l Standard Operating Procedure l
Policies (
Rules { Procedures . . g Single-use plans -- {
Programmes WM l
Projects -- ( Budgets Short-range plans - ( Business/divisional-level plans m Unit/functional-level plans ९: Tactical plans Frequency-of-use plans ܡܗܝ Time-Frame plans - d
Medium-range plans ܝܝܝ Long-range plans M
Contingency plans ~~~~ Official goals
Operational goals ܫܝ (

நிறுவனத் திட்டமிடல்
யில் சிந்திக்கத் தவறுகின்றனர். முகாமையாளரின்
தவறேற்படும் என்ற பயப்பீதி, நேரமின்மை, வை முன் வைக்கப்படுகின்றன. திட்டமிடலிலுள்ள ாமையாளருக்குதவும் முறையில் தரப்பட்டுள்ளன. னர்களின் நிலைகளும் உருவாக்கப்பட்டுள்ளன. சில சமயம் வினாவாக அது சரியான நேரத்தில் ழகிறது. அதனது வெற்றியானது கவனிப்புடனான
திட்டமிடல்
குறிக்கோள்கள் செயற்பாட்டுக் கருமம் பற்றிய அறிக்கை குறிக்கோள் திட்டமிடல் எல்லைத் திட்டமிடல் கலப்புத் திட்டமிடல்
அனுமானித்தல் தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் நிர்வாகத் திட்டங்கள் செயற்பாட்டுத் திட்டங்கள் நிலையான திட்டங்கள் நிலையான செயற்பாட்டு ஒழுங்குமுறை கொள்கைகள்
ஒழுங்கு விதிகள்
ஒழுங்கு முறைகள் ஒற்றைப் பயன்பாட்டுத் திட்டங்கள் நிகழ்ச்சி திட்டங்கள்
செயற் திட்டங்கள்
பாதீடுகள்
குறுகிய காலத் திட்டங்கள் நிறுவன / துறை சார்ந்த திட்டங்கள் அலகு/ தொழிற்பாட்டு மட்டத் திட்டங்கள் தந்திரத் திட்டங்கள் மீள் பயன்பாட்டுத் திட்டங்கள் கால அளவுத் திட்டங்கள் நடுத்தர காலத் திட்டங்கள் நீண்ட காலத் திட்டங்கள் சந்தர்ப்பங்களுக்கியைவான திட்டங்கள் உத்தியோகக் குறிக்கோள்கள் செயற்பாட்டுக் குறிக்கோள்கள்

Page 61
திட்டமிடல்
Goal hierarchy Management by Objectives (MBO) Planning specialists Linking pin Long-term objectives Short-term objectives Organisational purpose Feedback
Priorities One-minute Managing Organisational Mission Survival and growth Profitability Resource allocation and risk
Organisational scope plans
மீட்டல் வினாக்கள்
f
1. "திட்டமிடல் என்பது எதிர்காலத்தை ம
வழிவகைகளை தீர்மானித்தலுமாகும்.’’ ஆரா
. "திட்டமிடலானது அடிப்படையானதும் முக்
இவ்வாறு குறிப்பிடப்படுவதற்கான காரணத்
. எவ்வாறு சிறந்த குறிக்கோள்களை உருவாக் குறிக்கோள்களை இனம்கண்டு, அவை எவ்வ செய்கின்றன என்பதை ஆராய்க.
. குறிக்கோள் உருவாக்கச் செயன்முறையினை ஐந்து தத்துவங்களை இனம் கண்டு விளக்கு
. திட்டமிடல் என்றால் என்ன? சிறந்த ஒரு தி
. ஏன் குறிக்கோள் திட்டமிடல் முகாமையியல்
முகாமையாளர்கள் குறிக்கோள் திட்டமிடலின சுருக்கமாக விபரிக்குக.
ஒரு உதாரணத்தின் உதவியுடன் குறிக்கோள் கருவியாக, நிச்சயமற்ற தன்மையைக் குறைப் கற்கை விருத்திக்காக மற்றும் நிறுவன ஒன்றி
குறைந்தது ஒரு பிரபல்யமான குறிக்கோள் தி

தறிக்கோள் மட்டங்கள் தறிக்கோள்களுடான முகாமை திட்டமிடல் நிபுணர்கள் இணைப்பு ஊசி நீண்டகாலக் குறிக்கோள்கள் தறுங்காலக் குறிக்கோள்கள் நிறுவன நோக்கம் பின்னூட்டல்
முன்னுரிமைகள் ஒரு நிமிட முகாமை கிறுவன உயர் நோக்கு / குறிக்கோள் கூற்று திலைத்திருத்தலும் வளர்ச்சியும் இலாபத் தன்மை ாதன ஒதுக்கீடும் ஆபத்தும்
கிறுவன நோக்கிலான திட்டங்கள்
திப்பீடு செய்தலும் அதனை அடைவதற்கான ய்க.
கியமானதுமான முகாமைத் தொழிற்பாடாகும்." தை ஆராய்க.
கலாம் என்பதை விளக்குக. மூன்று வகையான வாறு திட்டமிடல் செயன்முறையில் பங்களிப்புச்
வெற்றிகரமாக முகாமை செய்வதற்கு உதவும்
莎。
ட்டமிடலின் நன்மைகளைக் குறிப்பிடுக.
செயல் நிறைவேற்ற விருத்திக்கு உதவுகின்றது? ன மேற்கொள்ளும் பலவிதமான சூழ்நிலைகளை
ா திட்டமிடல் வழிகாட்டியாக, ஊக்கப்படுத்தல் பதாக, தனி நபர் கற்கை விருத்திக்காக, நிறுவன ணைப்பிற்காக செயற்படுவதை எடுத்துக் காட்டுக.
ட்ெடமிடல் நுட்பத்தையாவது விளக்குக.

Page 62
44
9. திட்டமிடலிற்கும் ஏனைய முகாமைத்துவ ெ
விபரிக்குக.
10. திட்டமிடல் செயன்முறையின் ஒவ்வொரு
11. ஒரு நிமிட முகாமைத்துவத்தையும், குறிக் செய்து, அவற்றில் எது கூடியளவில் ஏற்று
I2. குறிக்கோள்களுடான முகாமைத்துவ ெ
தத்துவங்களையும் விளக்குக.
13. திட்டமிடலிற்கும் எதிர்வு கூறலிற்கும் இடை
திட்டமிடல் வகைகளை குறிப்பிடுக.
14. மூன்று வகையான நேரத் திட்டமிடலினை எங்ங்ணம் பொருந்துகின்றன என்பதை விளக் முறைக்குமிடையிலான வேறுபாடுகளை உ
15. சந்தர்ப்பத்திற்கிவையான சூழ்நிலைத் திட்ட கூடியளவு பொருத்தமுடையதாகக் கருதப்ப
விடய ஆய்வு
சர்வதேச இயந்திரங்
பல்வேறு வகைப்பட்ட விவசாய உபகரண சர்வதேச இயந்திரங்கள் கூட்டுத்தாபனத்தின் தை கால வெற்றிகளை இட்டு மிகவும் திருப்திகரட மதிய வேளை பல பாகங்களிலும் இருந்து "மாறுபட்டு வரும் வாடிக்கையாளர் தேவைக அறிமுகம் செய்ய வேண்டிய தேவைகளை வ
இந்நிறுவனத்தின் தலைவரான கார்த்திே விநியோகத்தர்களின் ஆலோசனைகள் எத்தகைய கொள்ளக் கூடியவறாகக் காணப்பட்டார். மே அபிவிருத்திக்கு மிக அதிகளவிலான மூலதனத்ை கொண்டார். இயந்திரமயப்பட்டதான உற்பத்தி கொண்டதாகக் காணப்படுவதுடன் பலவகைட் அளவிலான பலவகைப்பட்ட சரக்கிருப்பையும் மாற்றங்களுக்கேற்ப இயந்திர இயக்குனர்களின் மறு பயிற்சி அளிக்க வேண்டிய தேவைப்பாடும்
முன்னைய உத்தியோகத்தினருடனான கூட மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் உத்தியோகத்தர்கள் ப மாதிரிகளை மாற்றியமைப்பதற்கான செலவினை உணர்ந்து கொண்டார். இவ்வளவு இருந்தும்,

நிறுவனத் திட்டமிடல்
நாழிற்பாடுகளிற்கும் இடையில் உள்ள தொடர்பை
படிமுறையினையும் இனம் கண்டு விளக்குக.
:கோள்களுடான முகாமைத்துவத்தையும் ஒப்பீடு க் கொள்ளக் கூடியது என்பதை குறிப்பிடுக.
சயன்முறையினையும் அதன் பின்னாலிலுள்ள
யில் உள்ள தொடர்பை விளக்குக. மூன்று முக்கிய
க் குறிப்பிட்டு அவை நிறுவனத் திட்டமிடலில் க்குக. திட்டமிடலில் கொள்கைகளிற்கும், ஒழுங்கு தாரணத்துடன் விளக்குக.
மிடல் என்றால் என்ன? அது எச் சந்தர்ப்பங்களில் டுகின்றது?
Iகள் கூட்டுத்தாபனம் னங்களை உற்பத்தி செய்து விநியோகம் செய்யும் லவரான கார்த்திகேசு, தனது நிறுவனத்தின் கடந்த Dான முகபாவனையுடன் காணப்பட்டார். அன்று வந்துள்ள விநியோகத்தர்களுடனான கூட்டத்தில் ளைக் கருத்தில் கொண்டு புதிய மாதிரிகளை ழியுறுத்தினார்.
கசு ஒரு பொறியியல் பட்டதாரி ஆகையால் விளைவுகளை தோற்றுவிக்கும் என்பதை உணர்ந்து லும் இவ் ஆலோசனைகள், ஆராய்ச்சி மற்றும் த வேண்டி நிற்கும் என்பதையும் அவர் உணர்ந்து முறை மாற்றமானது அதிகரித்த செலவைக் பட்ட பொருள் மாதிரிகள் மற்றும் அதிகரித்த வேண்டி நிற்கும் என்பதையும் மேற்குறிப்பிட்ட செயற்பாடும் மாற்றமடைவதுடன் அவர்களுக்கு காணப்படும் என்பதையும் உணர்ந்து கொண்டார்.
ட்டங்களை எடுத்து நோக்கிய போது விற்பனை லவகைப்பட்ட மாதிரிகளை வேண்டி நின்றாலும் ஏற்றுக் கொள்ளாத தயாராகாத தன்மையினையும் சர்வதேச இயந்திரங்கள் நிறுவனமானது தான்

Page 63
திட்டமிடல்
உற்பத்தி செய்யும் சில மாதிரிகளுடனேயே மிக கூடிய தன்மை காணப்படுகின்றது. இறுதியா மாதிரிகளை உருவாக்குவதற்கு எதிராக தனது தீர் மேலும் விருத்தி செய்வதுடன் அதன் .ெ நடவடிக்கைகளையும் மேற்கொண்டார். வாடிக் பெறுமதியே என்பதை அவர் திறம்பட உணர்ந்: செய்ய கொள்ள ஒரு ஆலோசகரின் உதவியைய
வினாக்கள்:
1. இந் நிறுவனத்திற்கான நோக்கத்தினை எவ்வ
2. புறச் சூழலில் காணப்படும் சாதக பாதகங்கை
3. இந்நிறுவனத்தின் பலம் மற்றும் பலவீனங்க அல்லது தோல்விக்குரிய முக்கிய காரணிகள்
4. ஒரு நிறுவனம் வெற்றிகரமாக தொழிற்பட பொதுவாக குறிப்பிடுவர். இக்கருத்து எதை ஆய்வுடன் இக்கருத்து எவ்வாறு தொடர்புபட்
விடய ஆய்வு
ஊழியர் விலகல் விகிதத்திற்கான ஒரு ெ
சீ வியு உணவு விடுதியை பாலன் தனது விளைவை தருமன் அவ்விடுதியைப் பொறுப்ே பாலனின் சிறப்புச் கையாள்கையினால் சிறிதள கையேற்கும் போது எதிர் நோக்க வேண்டிய முகாமையினையும், ஒழுங்குபடுத்தப்பட்ட இலகுவாகவும் சம்பிரதாயமற்ற முறையில் முக வியந்தவராகக் காணப்பட்டார். ஒரு நண்ட பிரச்சினைகளைக் கையாளும் தன்மை பற்றியும், வியந்து குறிப்பிட்டார். அதற்கு பதிலளிக்கும் மு ஒரு புதினப்பத்திரிகையில் வாசித்த ஒரு வாசக பின்வருமாறு குறிப்பிடப்பட்டிருந்தது. - 'எவர் தோல்வியினைத் திட்டமிட்டே தழுவுகின்றா நேரத்திலும் கூடியளவு திட்டமிடலிலேயே கழி தான் எவ்வாறு திட்டமிடல் செயற்பாடுகளை ே தொடக்கத்திலும் ஒரு மணிநேரத்தை திட் செயற்பாட்டை சிறப்பாக அமைத்துக் கொள்வ இனங்கண்டு தீர்க்கின்றார் என்பதையும் பாலன்
திரு. பாலன் தற்சமயம் தனது நிறுவ பாரதூரமானதுமான பிரச்சினையான உணவு 6

45
வெற்றிகரமாக செயல்படுவதனை அவதானிக்கக் க, நிறுவனத் தலைவரான கார்த்திகேசு புதிய மானத்தை எடுத்தாராயினும், பழைய மாதிரிகளை Fலவு மற்றும் விலைகளை குறைப்பதற்கான கையாளர் உண்மையாக வேண்டுவது பொருளின் து கொண்டாலும் தனது எண்ணப்பாட்டை உறுதி பும் நாடினார்.
ாறு வடிவமைப்பீர்?
ளை இனங்கண்டு விளக்குக.
ளை எவ்வாறு மதிப்பீடு செய்வீர்? வெற்றிக்கு
floo) G 12 v - - -
அது திறந்ததாக காணப்பட வேண்டும் என னைக் குறிக்கின்றது என்பதனையும், இவ்விடய -டுள்ளது என்பதனையும் விளக்குக.
செயற்பாட்டுத் திட்டத்தை வடிவமைத்தல்
அனுபவத்தினூடாக சிறப்பாகக் கையாண்டதன் பேற்ற சில வாரங்களுக்குள் அறிந்து கொண்டார். வான பிரச்சினைகளையே தருமன் பொறுப்பைக் ஏற்பட்டது. உண்மையில், பாலனின் சிறப்பான நடவடிக்கைகளையும், பிரச்சினைகளுக்கு ம் கொடுக்கும் தன்மையினையும் கண்டு தருமன் பகல் உணவின் போது தருமன், பாலனின் முகாமைத்துவ செயலாற்றல் பற்றியும் அவரிடமே Dகமாக பாலன் தான் சில வருடங்களுக்கு முன்பு, த்தை நினைவு கூறுவதாகக் குறிப்பிட்டார். அதில் திட்டமிடாது செயற்படுகின்றார்களோ, அவர்கள் ர்கள்' - அதனால் எனது செயற்பாடுகளிலும் க்கின்றேன் என பாலன் குறிப்பிட்டார். மேலும், மேற்கொள்வதென்றும், எவ்வாறு ஒவ்வொரு நாள் டமிடலில் செலவிடுவதன் மூலம் அந்நாள் தென்றும், எவ்வாறு பிரச்சினைகளை முன்னரே
தருமனுக்கு விரிவாக விளக்கினார்.
வனத்திற்கு குந்தகம் விளைவிக்கக் கூடியதும் வழங்கல் ஊழியர் விலகலினைத் தீர்ப்பதற்குரிய

Page 64
46
திட்டத்தினை தயாரிப்பதில் தருமனையும் த6 எவ்வாறு திட்டமிடல் தொழிற்பாட்டினை ை எனக்குறிப்பிட்டார்.
பாலன் தற்போது தொழில் புரியும் குறிட உணவு பரிமாறுபவர்கள் தினமும் உணவு ட துப்புரவாக்கவும், சுறுசுறுப்பாகத் தொழில் புரி வருடங்களில் இவ் ஊழியர்களை தொடர்ந்து நிறு கடினமாகி வந்துள்ளது. தற்போது நிறுவனத்தில் கடந்த ஆறு மாதத்திற்குள்ளேயே வேலைக்கு ே இடம் பெற்ற ஊழியர் விலகல்களின் விகிதம் !
ιριτβ") பங்குனி சித் ஊழியர் விலகல் 22% 24%
விகிதம்
மிகவும் குறைந்தளவு பயிற்சியே வழங்கப் மற்றும் தொழில் இடைஞ்லைத் தவிர வேறு எது மேலும், பாலனின் வசம் குறிப்பிட்ட இத்தொழி கிடைக்கப்பெற்ற விண்ணப்பங்கள் காணப்படுகின் வேலைகளில் நேரத்தை வீணடிப்பதுடன், நிறு வேலை புரியும்படி வேண்டப்படுவதுடன், அ. கொண்டதாகவும் காணப்படுகின்றது.
பாலன் மேற்குறிப்பிட்ட பிரச்சினையை தயாரிக்கும்படி வேண்டினார். மேலும், தருமனிட ஆராய்ந்து, அடுத்து வரும் ஒரு வாரத்திற்குள் அடிப்படை விடயங்களைக் குறிப்பிடும்படி ே அதன் பின்பு இருவரினதும் குறிப்புக்களை மேற்கொள்ளலாம் எனவும் குறிப்பிட்டார்.
அதன் பின்பு தருமன் எவ்வாறு தனது செய முழு நேரத்தையும் செலவிடுபவராகக் காணப்ப
வினாக்கள்
1. திட்டமிடல் படிமுறைகளை விளக்கி, எவ்வ வடிவமைக்க வேண்டும் என்பதையும் இனம்
2. பாலனின் பின்வரும் வாசகத்தை எடுத்து ஆரா அவர்கள் தோல்வியினைத் திட்டமிட்டே தழு
3. குறிக்கோள்களுக்கும் திட்டமிலிற்கும் இடை குறிக்கோள்கள் இடம் பெறுதலானது முக்கிய
4. ஊழியர் விலகல் பிரச்சினையை தீர்ப்பதற்கு உட்கொண்டிருக்க வேண்டுமென்று நீர் கருது

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ண்னுடன் இணைந்து தொழிற்படுவதன் மூலம் கையாளலாம் என்பதை அறிந்து கொள்ளலாம்
ப்பிட்ட உணவு விடுதியின் அளவின்படி பத்து பரிமாறவும், பாத்திரங்கள் மற்றும் அறைகளை ய வேண்டிய நிலை காணப்படுகின்றது. கடந்த வனத்தில் தக்க வைத்துக் கொள்வதானது மிகவும் காணப்படும் இவ்வகை ஊழியர்கள் அனைவரும் சேர்ந்தவர்களாவர். கடந்த ஆறுமாத காலத்தினுள் கீழே காட்டப்பட்டுள்ளது.
திரை வைகாசி ஆணி ՎԶեւգ 28% 30% 32% 32%
படுவதனால் இவ்வூழியர் விலகலானது ஒரு மன துவித பிரச்சினைகளையும் தோற்றுவிக்கவில்லை. லுக்குப் பொருத்தமான 200 ஊழியர்களிடமிருந்து ன்றது. இருப்பினும், ஊழியர் தெரிவானது எழுத்து வனத்தில் காணப்படும் ஊழியர்கள் மேலதிக திகரித்த மேலதிக கொடுப்பவவிற்கான செலவு
தீர்க்கும் முகமாக தருமனை ஒரு திட்டத்தை டம் அவர் திட்டமிடல் படிமுறைகளை கவனமாக r திட்டத்தை ஆரம்பிப்பதற்கு வேண்டிய சில வண்டினார். தானும் அவ்வாறே செய்வதாகவும்
ஒப்பிட்டு நோக்கி திட்ட வடிவமைப்பினை
பற்பாடுகளை ஆரம்பிப்பது என்பதிலேயே தனது ட்டார்.
வகையான செயற்பாட்டுத் திட்டத்தை தருமன்
காண்க.
ப்க: 'எவர் திட்டமிடாது செயற்படுகின்றார்களோ
வுகின்றார்கள்."
யிலான தொடர்பு யாது? தருமனின் திட்டத்தில் பமானதா? உதாரணத்துடன் விளக்குக.
தருமனின் திட்டம் எவ்வெவ் விடயங்களை
கின்றீர்? விளக்குக.

Page 65
அத்திய தீர்மானம்
இவ் அத்தியாயத்தைக் கற்பதன் நோக்கங்கள்
இவ்வத்தியாயத்தை முழுமையாகக் கற்றதன்
செய்யக் கூடியதாக இருக்கும்:
l.
2.
3.
O.
தீர்மானம் எடுத்தலின் பண்புகளை விளக்கக்
பல்வேறுபட்ட நிறுவன ரீதியான தீர்மான 6
தீர்மானங்கள் எடுக்கப்படும் பல்வேறுபட கூடியதாயிருத்தல்.
தெரிவு செய்தல், தீர்மானம் எடுத்தல், மற்றும்
வேறுபாடுகளை வெளிப்படுத்தக் கூடியதாயி
. தனிநபர் போக்குகள், பண்புகள், ஊக்கப்படு
எடுத்தலில் தாக்கத்தினை ஏற்படுத்துகின்றது
. விவேகமான/சிக்கனமான (மரபு ரீதியான) தீ
தீர்மானமெடுத்தலிற்குமான ஒற்றுமை வேற்று
. எச்சூழ்நிலைகளின் கீழ் முகாமையாளர்கள்
வேண்டும் என்பதை விளக்கக் கூடியதாயிரு.
. குழுத் தீர்மானமெடுத்தலிலான நன்மைகள்
தீர்மானமெடுத்தலில் முகாமையாளர்கள் எதி
காணக்கூடியதாயிருத்தல்.
முகாமையாளர்கள் தமது தீர்மானமெடுத்தல் மேற்கொள்ளுவதற்கும் பயன்படுத்திக் கெ கூடியதாயிருத்தல்.

Tub 2
எடுத்தல்
* பின் உங்களால் பின்வருவனவற்றைத் திருப்தி
கூடியதாக இருத்தல்.
வகைகளை விளக்க கூடியதாயிருத்தல்.
ட்ட சூழ்நிலைகளை வேறுபடுத்தி ஆராயக்
பிரச்சினை தீர்த்தல் என்பவற்றிற்கு இடையிலான ருத்தல்.
த்தல்களை விளங்கி அவை எவ்வாறு தீர்மானம் என்பதை விளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
ர்மானமெடுத்தலிற்கும் நிர்வாக (நடத்தை சார்ந்த) றுமைகளை விளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
குழுத் தீர்மானமெடுத்தலினை பயன்படுத்த த்தல்.
மற்றும் தீமைகளை விளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
ர் நோக்கும் பொதுவான பிரச்சினைகளை இனம்
ஆற்றலினை விருத்தி செய்வதற்கும், சிறப்பாக ாள்ளக் கூடிய தந்திரோபாயங்களை விளக்கக்

Page 66
அத்தியா தீர்மானம்
எந்தவொரு நிறுவனத்திற்கும் தீர்மானம் முகாமைக்கு அவசியமானதாகவும் காணப்படுகி வேலைக்கமர்த்தல், பொருள் விபரணம், முத தீர்மானங்களுக்கு முகம் கொடுப்பது என்பது வழ தீர்மானங்களை விவேகத்துடன் சாதாரண நோக்கி பூர்வமாக அல்லது தமக்கு பயன்படும் தகடு இவ்வாறான உணர்வுபூர்வமாக தீர்மானங்களை 6 பிரச்சினைகளை எவ்வாறு எதிர் கொள்வது கொண்டிருப்பர். இவர்கள் தாம் கொண்டுள்ள பி தீர்மானம் எடுத்தலின் ஒரு மூலகம் என்பது பற்றி விவேகமான மாற்று வழிகளைத் தெரிவதை வி தீர்மானம் எடுத்தல் என்றால் என்ன?
ஒரு முகாமையாளர் இரண்டு அல்லது அத எதிர்கொள்ளும் போது அவற்றில் எதைத் வேண்டியவராகின்றார். தீர்மானம் எடுத்தல் எ காணுவதும் அவற்றிலிருந்து சரியானதைத் தெரி தீர்மானங்கள் செயற்பாட்டிற்கான காரணங்களி? நியாயப்படுத்துகின்றன. பல முகாமையாளர் பிரச்சினைகளைத் தீர்விடல் எனும் மூன்றையு! பயன்படுத்துகிறார்கள். ஆனால், இம்மூன்றும் வே ஏற்கனவே இனம் காணப்பட்ட மாற்றுவழிகள் செயற்பாட்டுத் தொகுதியாகும். தெரிவு செய்த பரிசோதகர் தொடர்பான ஐந்து விண்ணப்பத குறிக்கின்றது. தீர்மானமெடுத்தலென்பது தொகுதியாகும். இது, பிரச்சினையை இனம் முடிவடைகின்றது. தீர்மானமெடுத்தல் என்பது பெருமளவு பொருட்கள் சம்பந்தமான பிரச்சினை மேற்கொள்ளப்படுகிறது:
1. உற்பத்தி தவறுக்கான சாத்தியமான மூவேறு 2. இதற்கான தீர்வின் வழியாக ஒவ்வொரு கட்டுப்பாட்டு பரிசோதகரை நியமித்தல்.
3. புதிய தரக்கட்டுப்பாட்டு கருமத்திற்கென ஒரு தவணை அடிப்படையில் பெற்றுக் கொள்ள:

யம் - 2
எடுத்தல்
எடுத்தல் என்பது உயிர் நாடியாவதுடன் அது ன்ெறது. வியாபார உலகில் முகாமையாளருக்கு லீடு மீதான வருவாய் என்பன தொடர்பான மைக்குப் புறம்பானதல்ல. சில முகாமையாளர்கள் ல் பார்க்கும் அதே வேளை ஏனையோர் உணர்வு வல்களைப் பெறும் வகையிலும் நோக்குவர். ாடுப்பதைச் சிலர் தவிர்ப்பறாயினும் இவ்வாறான
என்பது பற்றிய தத்துவங்களை தம்மகத்தே ரச்சினைகளை எதிர்கொள்வதற்கான தத்துவங்கள்
அறியாதவராயிருப்பதுடன் பிரச்சினைகளுக்கான டுத்து அவற்றிலிருந்து தப்புவதற்கு முயற்சிப்பர்.
ற்கு மேற்பட்ட சாத்தியமான மாற்று வழிகளை தெரிவு செய்வதென்ற தீர்வை மேற்கொள்ள ான்பது சாத்தியமான மாற்றுவழிகளை இனம் வு செய்வதுமான ஒரு செயன்முறையாகும். இத் ன் மீது நேரடியாகத் தாக்கத்தினைச் செலுத்தி கள் தெரிவு செய்தல், தீர்மானம் எடுத்தல், ம் ஒன்றுக்குப் பதிலொன்றாக மாற்றி மாற்றிப் றுபட்ட செயல்களாகும். தெரிவு செய்தல் என்பது ரிலிருந்து ஒன்றைத் தெரிவு செய்யும் குறுகிய லானது ஒரு முகாமையாளர் தரக்கட்டுப்பாட்டு ாரிகளிலிருந்து ஒருவரை தெரிவு செய்வதைக் இடைப்பட்ட அளவிலான செயற்பாட்டுத் காணுவதுடன் ஆரம்பித்து தெரிவு செய்தலுடன்
உற்பத்தி தவறு தொடர்பாக திருப்பப்பட்ட னயை முகாமையாளர்கள் எதிர் கொள்ளும்போது
காரணங்களை அடையாளம் காணல்.
உற்பத்தியையும் பரிசோதனை செய்ய தரக்
விண்ணப்பதாரியைத் தேர்ந்து எடுத்தல் அல்லது υ.

Page 67
தீர்மானம் எடுத்தல்
பிரச்சினைகளுக்குத் தீர்விடல் என்பது ஒரு பர சூழ்நிலையை திருத்துவதற்கான செயற்பாடு தொடர்புபடுத்தப்படுகின்றது. இது தீர்மானம் அமுல்படுத்தல், மேற்பார்வை செய்தல், மற்றும் உள்ளடக்கியதாகும். பிரச்சினைக்கு தீர்வு காணு படிமுறைகளைப் பின்பற்றியதாகவும், முகாமை காரணமாக அமுல்படுத்தப்படுவதாக அதாவது 6 விநியோகிக்கப்பட்ட பிரச்சினைக்கு தீர்வாக குறிப்பிடலாம். பல்வேறு சந்தர்ப்பங்கள் தீர்ப உயர்த்துகின்றன. உதாரணமாக, முதலில், நடை கூடியவையாக காணப்படாத போது; இரண்ட எழும்போது; மூன்றாவது, தீர்மானமெடுக்க வே அனுகூலத்தை முகாமையாளர்கள் உயர்த்த விரும் விற்பனையளவைப் பேணுவதனூடாக நிறுவன நிலையைப் பேணல், ஆலோசகரொருவரை சந்தர்ப்பமாக முகாமையாளர்கள் சூழ்நிலைகளு என்பவற்றைக் குறிப்பிடலாம். முகாமையாளர் மேற்கொள்ள புதிய சந்தர்ப்பங்களையும் முயற் உருவாக்க வேண்டும். தீர்மான சூழ்நிலையானது உதாரணமாக, ஒரு விமானக் கடத்தலானது உருவாக்கினாலும் அதே வேளை வேறோர் அ குறிப்பிட்ட வெளிநாட்டு கொள்கையில் வலுை
உரு 2.1 தெரிவு செய்தல், தீர்மானம் எடு
தீர்மானம்
படிநிலை 1 படிநிலை 2 படிநிலை 3
தீர்மானத் மாற்று வழித் மாற்று தேவையை தீர்வுகளை வழிகளை அங்கீகரித்தல் உருவாக்கல் மதிப்பாய்தல்
பிரச்சனைக்கு

49
ந்த செயற்பாட்டுத் தொகுதியாக ஒரு திருப்தியற்ற, களைத் தேர்ந்தெடுத்து, அமுல்படுத்துவதுடன் எடுப்பதை மாத்திரம் உள்ளடக்காது அதனை அதன் அமுலாக்கத்தை பேணுதல் என்பவற்றையும் தலானது தெரிவு செய்தல், தீர்மானம் எடுத்தல் யாளரால் தெரிவு செய்யப்பட்ட செயற்பாட்டின் பாடிக்கைகயாளருக்கு பொருத்தமற்ற பொருட்கள் தரக்கட்டுப்பாட்டு அலுவலரை நியமித்தலைக் மானங்கள் எடுக்கப்பட வேண்டிய தேவையை முறைச் செயற்பாடுகள் குறிக்கோளை அடையக் ாவதாக, ஒரு பிரச்சினை அல்லது முரண்பாடு பண்டிய சந்தர்ப்பமாக ஒரு சந்தர்ப்பத்தினாலான பும் போது; நான்காவது சந்தர்ப்பமாக, உயர்வான நிலையைப் பேணல், விநியோகத்தரின் ஸ்திர நியமித்தல்; ஐந்தாவதும், இறுதியானதுமான க்கேற்ப செயற்திறனுடையோராகக் காணப்படல் கள் முயற்சியுடைமை எனும் தொழிற்பாட்டை சிகளையும் தமது நிறுவனம் சார்ந்த நிலையில் ஒரு தேவை கருதியதான வரையறையுடையதல்ல. ஒரு நாட்டின் அரசிற்கு பிரச்சினையை ரசுடன் கூடிய நெருக்கத்தை அல்லது அதனது வ ஏற்படுத்தும். உரு 2.1ஐப் பார்க்க.
டுத்தல், மற்றும் பிரச்சினைக்குத் தீர்விடல்
எடுத்தல் -
_ தெரிவு
செய்தல்
படிநிலை 4 படிநிலை 5 படிநிலை 6
ஒரு மாற்று தெரிவு செய்த தீர்மானத்தை
வழியைத் மாற்று மேற்பார்வை
தெரிவு வழியை செய்தலும்
செய்தல் அமுல் பராமரித்தலும்
படுத்தல்
குத் தீர்விடல்

Page 68
5O
பல்வேறு சந்தர்ப்பங்கள் முகாமையாளர்கை மேற்கொள்ளச் செய்தாலும். சகல சந்தர்ப்பா விரும்பப்படும் குறிக்கோள்களை அடையக் கூ மாற்றுவழியினை தெரிவு செய்து வழி நடாத்தி தீர்மானங்களின் வகைகள்
நாளாந்தம் முகாமையாளர்கள் வெவ்ே வேண்டியவராகக் காணப்படுவார்: எப்போது பு எவ்வாறு தனது போட்டியாளரின் விலைக்கு பொருளொன்றை உருவாக்கி சந்தைப்படுத்த உ முகாமையாளர்கள் எதிர்கொள்ளும் பல்வேறு வ
அ) காரணம் எதிர் காரியத் தீர்மானங்கள்
தீர்மானங்கள் குறிக்கோள்களை அடையும் வ குறிக்கோள்களை நோக்கியவையாகக் காணப்ப( குறிக்கோள்களை அடைவதற்கான செயல்க கொண்டவையாகும். வேறு வகையில் கூறுவதா என்பதைக் கூறுவதாகும். காரியத் தீர்மானங்கள் கூறுவதாகும். குறைக்கப்பட்ட வேலைப்படை இலக்குகளை அடைதலானது முற்கூட்டிய இன காரணமும் காரியத் தீர்மானங்களும் ஒன்றுட தீர்மானங்கள் காரணத் தீர்மானங்களுடன் தருபவையாக அமையும். ஆ) தீர்மான மட்டங்கள்
முகாமையாளரால் எடுக்கப்படும் தீர்மான மட்டங்களில் பாதிப்பவையாகவுள்ளன. பரர நிறுவனத்தை வெளிப்புறச் சூழலில் நிலைப் பிரதிபலிக்கின்றன. இடைத்தர மட்ட முகாபை தனது நிறுவன ரீதியிலான மட்டத்தை தொழில்நு. தொழில் நுட்ப உள்ளமைப்பில் எவ்வாறு ெ என்பதையும் காட்டுகின்றது. குறுகிய மட்ட நாளாந்த செயற்பாடுகளுடன் தொடர்புபடுத்தப் வாய்ந்த, இணைவுபடுத்தப்பட்ட முயற்சியுை தீர்மானங்கள் ஏனைய பல்வேறு மட்டங்களை இறுதியாக, தந்திரோபாய தீர்மானங்களைப் ப கீழ் மட்டத்தில் எடுக்கப்படும் தீர்மானங்களைப் இ) ஒழுங்கமைக்கப்பட்டதும் ஒழுங்கமைக்க சில தீர்மானங்கள் வழமையான சூழ்நிை அமைவதோடு அவை முறைசார்ந்த நிறுவன தீர்மானங்கள் விசேட அல்லது புதிய சூழ்நி ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட தீர்மானங்கள் வழமையான விடுமுறை வேண்டுதல்கள் போன்றவற்றைப்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ள கட்டாயத்தின் கீழ் விரைவான தீர்மானங்களை பகளிலும் தீர்மானமெடுத்தல் நிறுவனத்தினால் டிய வகையில் முகாமையாளர்கள் எதிர்பார்க்கும்
இட்டுச் செல்லும்.
வறு வகைப்பட்ட தீர்மானங்களை எடுக்க திய கட்டிட தொகுதியொன்றை நிர்மானிப்பது? றைப்பிற்கெதிராக செயற்படுவது? இது புதிய ரிய நேரமா? போன்றவற்றைக் குறிப்பிடலாம். கையிலான தீர்மானங்கள் கீழே தரப்பட்டுள்ளன:
ழிகளின் மயப்பட்டவையாக அல்லது இறுதிக் டும். காரணத் தீர்மானங்கள் என்பது குறிப்பிட்ட ளை அல்லது செயற்பாடுகளை கருத்திற் யின் எவ்வாறு ஒரு குறிக்கோளை அடையலாம் ள் என்பது ஒரு குறிக்கோளை அடைவதனை புடன் காரியத் தீர்மானங்களை அல்லது இறுதி ளைப்ப்ாறலை ஊக்கப்படுத்தும். நடைமுறையில் னொன்று தொடர்புபட்டவையாகும். காரியத் இணைக்கப்படும்போது கூடிய வெற்றியைத்
ாங்கள் நிறுவனத்தின் பொறுப்பை பல்வேறு ந்த மட்ட தந்திரோபாயத் தீர்மானங்களாவன படுத்தும் முகாமையின் தந்திரோபாயங்களைப் oயியல் தீர்மானங்களாவன நிறுவனம் எவ்வாறு ட்பத்துடன் இணைவுபடுத்துகின்றன என்பதையும் தாழில் முறைகள் இணைவுபடுத்தப்படுகின்றன செயற்பாட்டு தீர்மானங்களாவன நிறுவனத்தின் படுகின்றன. ஏனெனில், நிறுவனங்கள் ஆற்றல் டமைகளாக அமைவதால் ஒரு மட்டத்திலான ப் பாதிக்கின்றன. செயற்பாட்டுத் தீர்மானங்கள் ாதிப்பவையாகவும். தந்திரோபாய தீர்மானங்கள்
பாதிப்பவையாகவும் அமைகின்றன.
ப்படாததுமான தீர்மானங்கள்
லத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் வகையில் க் கொள்கைகளாகவும் மாறுகின்றன. ஏனைய லைத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வனவாகும். அடிக்கடி மீண்டெழும் சூழ்நிலைகளான ஊழியர் பூர்த்தி செய்வனவாகும். வழமையான அல்லது

Page 69
தீர்மானம் எடுத்தல்
ஒரே மாதிரியான அல்லது புதிய சூழ்நிலைகளில் சிறப்பானதாகும். ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட தீர்ம மட்டுமே தீர்மானமெடுக்க வேண்டிய சூழ்நில தீர்மானங்கள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. மேலு சூழ்நிலைகளில் தீர்மானம் எடுக்கும் போது பி. இவை முக்கியத்துவப்படுத்திக் கூறுகின்றன. இ சட்ட ஒழுங்குகள், செயற்றிட்டங்கள், ெ ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட தீர்மானங்கள் ஊழியரின் போன்ற எளிய நடவடிக்கைகளுடன் தொடர்பு ஒரு பாரிய சத்திர சிகிச்சைக்கு முன் வைத் பரிசோதனைகள் போன்ற சந்தர்ப்பங்களில் தெ பொதுவாக ஒரு தடவையிலான தீர்மானம் எடு ஒழுங்கமைக்கப்படாத தீர்மானங்கள் முற்கூட்டி வழிகாட்டிகளற்ற தீர்மானமெடுத்தல் செயன்மு
ஈ) நிச்சயமான, ஆபத்து, மற்றும் நிச்சயமற் முகாமையியல் தீர்மானங்கள் மேற்கொள் நிபந்தனைகளின் பண்புகளையும் உட்கொண்ட
உரு 2.2 தீர்மானம் எடுத்தல
நிச்சயமற்ற நிலை
சகல மாற்று வழிகள் பற்றியும் தெரியாமை
ஆபத்து
சகல மாற்று
வழிகளையும் தெரி
வெளியீடு பற்றி ஒவ்வொரு மா
அறிந்த மாற்று வழிகளுக்கும் வழியினதும்
தெரியாமை வெளியீட்டினை
தெரியாமை
நிச்சயமற்ற நிலையை தீர்மானங்கள் ம
எதிர் கொள்ளும் வெளியீடு தொ
போது ஆபத்துக்களை கல்வியறிவுடை
ஏற்றுக் கொள்ளல் மற்றும் ஊகிப்புக்களை
புதுமையாகச் செயற்படல் நிற்றல்
என்பவற்றை தீர்மானம்
வேண்டி நிற்றல்
முற்றாகத் தெரியாத உறுதிப்பாட்டு மட்
சூழ்நிலைகள்
トー
முழுமையாக
அறிந்த 4- உறுதிப்பாட்டு
சூழ்நிலை

5.
b ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட தீர்மானம் மேற்கொள்ளல் ானங்களில் முகாமையாளர்களால் ஒரு தடவை லை உருவாக்கப்படும் போது அங்கு மெய்யான றும், இதன் தொடர்ச்சியாக ஒரே தன்மையுடைய ன்பற்ற வேண்டிய செயற்றிட்டங்களைப் பற்றியும் Nவ்வாறான சுற்றோட்டங்களின் உருவாக்கமானது காள்கைள் என்பவற்றை உருவாக்குகின்றன. விடுமுறை அல்லது விற்பனையாளரின் சீருடை படாது சிக்கலான சந்தர்ப்பங்களுடன், அதாவது தியர் ஒருவரால் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டிய ாடர்புபடும். ஒழுங்கமைக்கப்படாத தீர்மானங்கள் க்க வேண்டிய சூழ்நிலைகளில் பின்பற்றப்படும். யே சுழற்சி முறையில் செயன்முறைகள் மற்றும் றைகளில் வழிகாட்டியாகப் பயன்படும்.
ற நிலைமைகளின் நிபந்தனைகள் ளப்படும் போது நிச்சயமான மற்றும் ஆபத்து
மைத்தவையாகக் காணப்படும். (உரு 2.2 ஐப்
லின் நிச்சயத் தன்மை மட்டம்
நிச்சயமான நிலை
சகல மாற்று ந்திருத்தல் வழிகளையும் தெரிந்திருத்தல் ம்று ஒவ்வொரு மாற்று வழி
தொடர்பான ாத் வெளியீட்டினையும்
தெரிந்திருத்தல்
ாற்று வழி திறமையான தீர்வினை டர்பான தீர்மானம் இனம் காணும்
வேண்டி
டம் முற்றாகத் தெரிந்த
சூழ்நிலைகள்
முழுமையாக LDLL — Lò -───────────────» seguiu umg சூழ்நிலை

Page 70
52
பார்க்க). சில தீர்மானங்கள் சிறிதளவு நிச்ச கொண்டிருக்கும் போது ஏனையவை உயர்ந்த கொண்டவையாகக் காணப்படும்.
ஒரு தீர்மானம் எடுப்பவருக்கு கிடை ஒவ்வொன்றினதும் வெளியீடுகளும் தெரிந்திரு காணப்படும். ஒரு சில நிறுவனம் சார்ந்த தீர்ம மேற்கொள்ளப்படுகின்றனவாயினும் பொதுவா தன்மை வாய்ந்த தீர்மானங்களையே மேற்கொள் எடுத்தலானது, சரியானதும், அளவிடக்கூடியதுட பயன்பாட்டையும் வேண்டி நிற்கும். ஆபத்து முகாமையாளர் கிடைக்கக் கூடிய சகல மாற்று அவர்களுக்கு ஒரு குறிப்பிட்ட மாற்று வழியில் பற்றிய அறிவிருக்காதாயினும் அவர்கள் ட விளைவுகளை நிகழ்தகவின் அடிப்படையில், தீர்மானங்கள் எடுக்கும் போது ஒவ்வொரு மாற முற்கணிப்பு முறையில் வெளியீடுகளைப் பெற
நிச்சயமற்ற நிலையிலான நிபந்தனைகளின் விளைவுகளையும் பற்றி அறியாதவராயிருந்தா அறிந்தவராகக் காணப்படலாம். அவ்வாறாக இ வெளியீடுகளைப் பெறப்போதிய தகவல்கள் நிலையில் எடுக்கப்படும் தீர்மானங்கள் சிக் நிலைக்குள்ளாக்குவதாகவும், அதிலும் @ முகாமையாளரைப் பெரிதும் பாதிப்பவையாக பார்வையில் நிச்சயமற்ற தன்மையின் கீழான தீ திறனுக்கு கூடிய சந்தர்ப்பமளிப்பவையாகவும் அல்லது நிச்சயமற்ற நிபந்தனைகளின் கீழ் தீர்மா திருப்தியைப் பெறுகின்றனர். இவர்கள் எப்போது தன்மைகளை குறைக்க முற்படுவர். இவர்ள் மு மூலமே இதனை அடைவர். இவ் ஆராய்ச்சிகள் தகவல்களை வழங்குவதோடு ஸ்திரமான வெ அம்மாற்று வழிகளில் சிறந்ததையும், மோசமா
தீர்மானம் எடுத்தல்: ஒரு முகாமைத்துவ பயி பல்வேறு முகாமையாளர்களிடம் அவர்கள் அதற்கான பதிலை கேட்டால் பலர் "எனக்கு எது நீங்கள் விரும்பும்படி செயற்படலாம், நான் ச எனக் கூறுவதைக் காணலாம். நடைமுறையில் உணர்வு பூர்வமாக அல்லது உணர்வற்ற 6 செயற்படுவர். இவ்வடிவம் தீர்மானங்களின் த பிரயோகிக்கப்படும். பின்வரும் பகுதிகள்
பல்வேறுபட்ட நிலைகளை அடையாளம் காட்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
பமற்ற தன்மையையும் சிறிதளவு ஆபத்தையும் iளவு ஆபத்தையும் நிச்சயமற்ற தன்மையையும்
க்கக்கூடிய சகல மாற்று வழிகளும் அவை க்கும் நிலையில் ஒரு நிச்சயமான நிலை அங்கு ானங்கள் உண்மையான உறுதிப்பாட்டு நிலையில் க முகாமையாளர்கள் ஒப்பீட்டு ரீதியில் நிச்சயத் வர். இவ்வாறான நிபந்தனைகளின் கீழ் தீர்மானம் ம், பொருத்தமானதுமான தகவல் சேகரிப்பையும், நிபந்தனைகளின் கீழ் தீர்மானங்கள் எடுக்கும் வழிகள் பற்றியும் அறிந்தவராயிருக்க வேண்டும். னைத் தெரிவு செய்வதால் ஏற்படும் விளைவுகள் பல்வேறு மாற்று வழிகளினால் பெறப்படும் தெரிந்திருக்கும் ஆபத்து நிலைமைகளின் கீழ், jறு வழி சார்பான சாதகமானதும் சரியானதுமான க்கூடிய தகவல்களை சேகரிக்க வேண்டும்.
கீழ் ஒரு தீர்மானம் எடுப்பவர் சகல சாத்தியமான லும் அவர் வேறு பல விடயங்களைப் பற்றி னம் காணப்பட்ட மாற்று வழிகளுக்கு சாதகமான கிடையாது. உயர் மட்டத்திலான நிச்சயமற்ற கலானதாகவும், முகாமையாளரை அசெளகரிய றைவான சகிப்புத்தன்மை ஐயப்பாடுடைய வும் அமையும். எவ்வாறாயினும் நேர்க்கணியப் iர்மானங்கள் கூடியளவு சவாலையும் உருவாக்கல் காணப்படும். எதுவாயினும் பொதுவாக ஆபத்து னம் எடுக்கும் முகாமையாளர்கள் பலர் நிறைவான தும் தமது தீர்மானங்களைச் சூழ்ந்துள்ள நிச்சயமற்ற மறைசார்ந்த விரிவான ஆராய்ச்சிகளை செய்வதன் அவர்களுக்கு மாற்று வழிகள் பற்றிக் கூடுதலான 1ளியீடுகள் பற்றிய முற்கணிப்பையும் கொடுத்து னதையும் இனங்காண உதவும்.
ற்சிச் செயன்முறை
எவ்வாறு தீர்மானமெடுக்கின்றனர் என வினவி, துவும் தெரியாது, அங்கு எச்சட்ட விதிகளுமில்லை, ரியானது எனக் கருதுவதை மேற்கொள்கின்றேன் சிறந்த தீர்மானங்களை மேற்கொள்வோர் ஒன்றில் வகையில் ஒரு நிலையான வடிவத்திற்கமைய ரத்தை உயர்த்தும் வகையில் இனம் காணப்பட்டு
தீர்மானம் எடுத்தல் செயன்முறையிலுள்ள டுகின்றன.

Page 71
தீர்மானம் எடுத்தல்
செயன்முறை
இவ் அத்தியாயத்தின் ஆரம்பத்தில் தீர்மா செய்தல் என்பவற்றிற்கிடையிலான வேறுபாடு தீர்மானம் எடுக்கும் செயன்முறையின் முத விளக்கப்படுகின்றது (உரு 2.1 ஐ மீளப்பார்க்க). தேவையை அங்கீகரித்தல் (உதாரணமாக, பிர விளங்கிக் கொள்ளல்); (2) மாற்று வழித் தீ வழியினையும் மதிப்பாய்வு செய்தல்; (4) ம என்பனவாகும்.
படிநிலை ஒன்று:- தீர்மானத்திற்கான தேவை
தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறையின் மு. அங்கீகரித்தல் வேண்டும். பிரச்சினையை அங்கீச தேவைப்பாட்டிற்கான ஒரு சைகையைப் பெறுவ காரணங்களாக அல்லது குறிக்கும் சைகைகளாக விற்பனை, கணணி முறையிலேற்பட்ட வ குறிப்பிடலாம். ஒரு முகாமையாளரால் சில முரளி அவரால் சரியாக விபரித்து வரையறுக்க முடிய பிரச்சினைகளை இனம் காணக்கூடியதாயிருக்கும் படிமுறையானது அறிகுறிகளை இனம் கா6 மேற்கொள்ளும் போது தீர்மானம் எடுப்பவர், வரையறுக்க வேண்டியது ஒரு தேவைப்பாடா? பிரச்சினையை உருவாக்குகிறதென விளங்கிக் ெ அவற்றால் பாதிக்கப்படுபவை குறித்து அறியவு அமைப்பியல் பற்றி விளங்கிக் கொள்ள வேண் இவ்வாறான விபரமான விளங்கிக் கொள்ள பிரச்சினையை தொடர்ச்சியான, பயனுள்ள ப பிரிக்கப்பட்ட ஒவ்வொரு உப பிரச்சினையையும் பூரணமாக ஆராய்வர். இச்செயன்முறையை 968) பின்வருவன காணப்படுகின்றன:
1. பிரச்சினைகளை விபரிக்கப் பயன்படும் ெ ஊழியரின் புலன்களால் உணரக்கூடிய தன்பை எனவே, அவர்கள் நிகழ்ச்சிகளையும் தமது 2 பயன்படுத்தும் போது முகாமையாளர்கள் ஏ6ை மொழிநடையிலிருந்து வேறுபடுத்தி சரியாகப்
2. கிடைக்கக்கூடிய தகவல்களின் நிச்சயத்த முகாமையாளர்கள் கிடைக்கும் தகவல்கள் ெ காண்பதுடன் பிரச்சினையைச் சூழவுள்ள
கொள்ளலும் வேண்டும்.
3. ஒன்றிற்கான நிலைப்பாடு குறித்து குற்றம் சா காரணத்தை அறிய வேண்டும். வேறு வ:ை

53
னமெடுத்தல், பிரச்சினைக்கு தீர்விடல், தெரிவு } எடுத்துக் காட்டப்பட்டுள்ளது. இப்பகுதியில் 5ல் நான்கு படிநிலைகளும் மிக விரிவாக
இப்படிநிலைகள் பின்வருமாறு: (1) தீர்விற்கான ச்சினையை தெரிந்திருத்தல், வரைவிலக்கணம், ர்வுகளை உருவாக்கல்; (3) ஒவ்வொரு மாற்று ாற்று வழித் தீர்வுகளிலிருந்து தெரிவு செய்தல்
|ப்பாட்டை அங்கீகரித்தல்
தல் கட்டமாக அத்தீர்மானத்தின் தேவையை 5ரித்தலானது ஒரு தீர்மானம் எடுப்பவர் தீர்மானத் திலிருந்து ஆரம்பிக்கின்றது. பிரச்சினைகளுக்கான ஒரு செயல்திறனற்ற ஊழியர், குறைந்து செல்லும் ழமைக்கு மாறான தன்மை என்பனவற்றைக் ணான தன்மைகளை உணர முடிந்தாலும் அவற்றை பாது. சில சமயங்களில் ஊழியர்கள் தாமாகவே ). தீர்மானம் எடுத்தல் செயன்முறையின் முதலாம் ண்பதுடன் தொடர்புபடுகின்றது. தீர்மானத்தை பிரச்சினைச் சூழ்நிலையை விபரமாக விபரித்து கின்றது. அவர், ஏன் அக்குறிப்பிட்ட சூழ்நிலை காள்ளவும் அவற்றிற்கான காரணங்களை அறிந்து ம் வேண்டும். முகாமையாளர்கள் சூழ்நிலையின் னடியது இவ்விடத்தில் அத்தியாவசியமாகின்றது. லுக்கு ஏதுவாக தீர்மானம் எடுப்போர் ஒரு ால உப பிரச்சினைகளாக பிரிப்பர். இவ்வாறு ம் ஆராய்ந்து, பின் அவற்றை மீள ஒன்று சேர்த்து டயாளம் காண உதவும் ஐந்து வழிகாட்டுதல்களாக
மாழியையும் நிகழ்ச்சிகளையும் வேறுபடுத்தல். ) வழமையாக சரியானவையாக அமைவதில்லை. உணர்வுகளையும் விபரிக்க மொழி நடையினைப் னயோரால் தவறாக விபரிக்கப்பட்ட நிகழ்ச்சிகளை பார்ப்பதை உறுதி செய்து கொள்ள வேண்டும்.
தன்மையை உறுதி செய்தல் வேண்டும். சய்தியா அல்லது கருத்துக்களா என்பதை இனம் உறுதிப்பாட்டை அவர்கள் மதிப்பாய்வு செய்து
ட்டாது அல்லது நற்சான்று வழங்காது அதற்கான கயில் கூறுவதாயின் தீர்மானம் எடுப்போர் ஒரு

Page 72
54
சூழ்நிலையை நியாயப்படுத்துவதிலும் பார்க்க கொள்வதே அவசியமாகும்.
4. பல்வேறு காரணங்களைத் தேடுதல். பிரச்சிை காரணங்களைக் கொண்டிருக்கும். ஒரு பிரச்சிை இனம் காணும் போது அவர்கள் தீர்வொன்றிை கவனம் செலுத்தவில்லை என்றே கொள்ள ே
5. திட்டவட்டமாயிருக்க வேண்டும். முகா தெளிவாகவும் வெளிப்படையாகவும் (é பிரச்சினையையும் அதற்கான காரணத்தையும்
ஒரு பிரச்சினையை இனம் காணலும் விளங்கி பிரச்சினைகளும் குழப்பங்களும் அடிக்கடி நிச்ச அறிமுகப்படுத்துகின்றன. இக்காரணங்களுக்கா பிரச்சினைக்கான அடிப்படைக் காரண விளக்கத் முதலாம்படி நிலையை தவிர்த்து இரண்டாவதற்
படிநிலை இரண்டு: மாற்றுவழித் தீர்வுகளை
ஒரு பிரச்சினையை முகாமையாளர்கள் இ6 பின் தீர்மானமெடுத்தலின் இரண்டாம் படிநிலை செல்கின்றனர். இவ்வாறான மாற்றுவழித் தீர்வுக முதலில் தீர்மானங்களூடாக எய்தப்பட வேண் அவர்கள் செலவைக் குறைக்க முயற்சிக்கி முற்படுகின்றனரா? விற்பனையை அதிகரிக்க அறியப்பட்ட பின் அவற்றை அடைவதற்குரிய மாற்று வழித்தீர்வுகள் இரு வகைப்படும். ஏ தீர்வுகளாகும். ஏற்கனவேயிருக்கும் தீர்வுகள் என ஒத்த வகையிலான சூழ்நிலைகளில் பயன்படு: பல நிறுவனங்கள் ஊழியருக்கான நட்டஈட்டுக் ஏனைய நிறுவனங்களால் அதிகளவில் பயன் ஏற்கனவேயிருக்கும் தீர்வுகள் புதிய சூழ்நிலைகள் உற்படுத்தாது அடிக்கடி பின்பற்றப்படுவனவாகும் சுலபமான வெளியீட்டிற்கு உறுதி செய்ப அனுபவத்தையும், ஏற்கனவேயிருக்கும் தீர்வுகை மேற்கொள்வதில் அதிகளவில் பயன்படுத்துவர். புறக்கணிக்கப்படும் பேர்து பிரச்சினைகள் சிறப் தீர்வுகள் போதுமானதாயும் காணப்படும். வ விசேடமாக உருவாக்கப்படுபவையாகும். இந்நிை புதியன உருவாக்கலானது ஒன்றில் ஏற்கனவேயி அவற்றின் சேர்க்கைகளைப் பின்பற்றி, அல்லது ஏற்படுத்தப்படுகின்றது. படிநிலை மூன்று: மாற்றுவழிகளை மதிப்பா
முகாமையாளரால் மாற்றுவழிகள் அட்டவ6

நிறுவனத் திட்டமிடல்
அதற்கான காரணங்களை விசாரித்து விளங்கிக்
னகளும் சந்தர்ப்பங்களும் வழமையில் பல்வேறு னைக்கு ஒரு காரணத்தை தீர்மானம் எடுப்பவர்கள் னக் காண்பதற்கு வேண்டிய மேலதிக தகவல்களில் வண்டும். மையாளர்கள் தமது கண்டுகொள்ளல்களை றிப்பிடுவார்களாயின் அது ஏனையோரும் தெளிவாக விளங்கிக் கொள்ள உதவும்.
கிக் கொள்ளலும் மிகவும் சிக்கலான விடயமாகும். பமற்ற தன்மைகளையும் அசெளகரியங்களையும் ந சில சமயங்களில் தீர்மானம் எடுப்போர் தை ஏற்க மறுக்கின்றார்கள். இதனால் அவர்கள் கு நேரடியாகச் செல்கிறார்கள்.
உருவாக்கல்
ம்ை கண்டு, ஆராய்ந்து, விளங்கிக் கொண்டதன் யாகிய மாற்று வழித் தீர்வுகளை உருவாக்கலுக்கு ளை உருவாக்கும் போது தீர்மானம் எடுப்போர் னடிய குறிக்கோளைத் தெளிவாக்க வேண்டும். ன்ெறனரா? உற்பத்தியின் தரத்தை உயர்த்த
முற்படுகின்றனரா? போன்ற குறிக்கோள்கள்
மாற்று வழிகளை ஆராய்ந்தறிவர். பொதுவாக ற்கனவேயிருக்கும் தீர்வுகள் மற்றும் வழக்கத் ப்படுபவை ஏனைய தீர்மானம் எடுப்போராலும் த்தப்படும் மாற்று வழிகளாகும். உதாரணமாக,
கொடுப்பனவு முறைத் தொகுதியை அதாவது படுத்தப்படுபவையை விரும்பி வாங்குகின்றன. ரில் மாற்றத்திற்குட்படுத்தி அல்லது மாற்றத்திற்கு b. ஏற்கனவேயிருக்கும் தீர்வுகள் சில சமயங்களில் வையாகும். முகாமையாளர்கள் தமது முன் )ளயும் புதிய தகவல்களைப் பெற்று தீர்மானம் மாறாக, முகாமையாளர்களால் புதிய தகவல்கள் பாக விபரிக்கப்படாமலும் இனம் காணப்படும் ஒக்கத் தீர்வுகள் நடைமுறை சூழ்நிலைக்கேற்ப லயிலேயே தீர்மானம் எடுத்தல் செயன்முறையில் ருக்கும் மாற்று வழிகளைப் பின்பற்றி, அல்லது புதிய மாற்று வழிகளை உருவாக்குவதன் மூலம்
விடல்
ணைப் படுத்தப்பட்ட பின் அவற்றை மதிப்பாய்வு

Page 73
தீர்மானம் எடுத்தல்
செய்தல் அவர்களது கடமையாகும். தீர்மான ெ ஆராய்ச்சியும் பரிசோதனையும் பொதுவான க மாற்று வழியும் எவ்வாறு தெளிவாக்கப்பட்ட உதவுமென்பதைக் கணிப்பிட வேண்டும். உதா செலவைக் குறைக்க, தரத்தை உயர்த்த, அல்லது குறிக்கோளாக ஒவ்வோர் மாற்று வழியும் எவ்வ இவ்வாறு மாற்று வழிகள் எவ்வாறு திருப்தின் பின் அவர்கள் தமது பலங்கள், பலவீன வெளிப்படையான, வெளிப்படையற்ற தகவல்க மாற்று வழியினதும் பொருந்தக் கூடிய தன்மை மேற்கொள்ள முகாமையாளர்கள் பின்வரும் வி
* ஒவ்வொரு மாற்று வழியினதும் பணரீதியின்
எவ்வளவு?
* மாற்று வழிகளை நடைமுறைப்படுத்துலே
கொள்ளப்படுமா?
* மாற்றுவழியுடன் தொடர்புபட்டுள்ள ஆபத்து
* மாற்றுவழிகளுடன் இணைந்து ஏதாவது சட நெறிமுறைத் தடைகளும் ஏற்படுகின்றனவா
* எவ்வாறு ஒரு மாற்றுவழி ஏனைய கார6
செல்வாக்குச் செலுத்தும்?
தீர்மானம் எடுத்தல் செயன்முறையின் பட மாற்று வழி அட்டவணையிலிருந்து பல நீக்கப்படுவதற்கான காரணமாக அவை திருப்திக உதாரணமாக, மாற்று வழி மதிப்பாய்வானது ஒ குறைக்கப்படுவதற்கு பதிலாக உயர்த்தப்படுகி காரணமாகின்றது. மேலும் சில மாற்று வழிகள் கொண்டிருப்பதால் நீக்கப்படுகின்றன. ஏனை நீக்கப்படுகின்றன. உதாரணமாக, மதிப்பாய்வா6 அல்லது சமூக காரணியை பாதிப்பதாக விதந்துை
படிநிலை நான்கு ஒரு மாற்று வழியினைத்
சகல சாதகமான தீர்வுகளும் மதிப்பாய்வு வழியே முகாமையாளர் நடைமுறைப்படுத்துவ அடிப்படையிலேயே அவர்களது தீர்மானங்கள் செயன்முறை முடிந்ததன் பின்னர் பல மாற்று சிறந்த தீர்மானம் எடுத்தலானது இவ் இறுதிப் தெரிவுகளிலேயே தங்கியிருக்கும். மாற்று வழி சில தொகை மற்றும் பண்பு ரீதியிலான கருவி பல்வேறு மாற்று வழிகளிலிருந்து ஒரு சிறந்த மா உதவுகின்றன. உண்மையில் முகாமையாளர்கள் தி

55
செயன்முறையின் இந்நிலைக்கு அனுபவத்திலான கருவிகளாகின்றன. ஆரம்பிக்க முன் ஒவ்வொரு குறிக்கோளினையும் நோக்கத்தினையும் எய்த ரணமாக, எவ்வாறு ஒவ்வொரு மாற்று வழியும் து விற்பனையை உயர்த்த உதவுமென அறிதலும் ாறு திருப்தி தருமென மதிப்பிடலும் வேண்டும். யைத் தரும் என முகாமையாளர்கள் அறிந்ததன் ங்கள், அனுகூலங்கள், பிரதிகூலங்கள் பற்றி ளை திரட்ட வேண்டும். மேலதிகமாக ஒவ்வோர் யினையும் மதிப்பிடப்படல் வேண்டும். இதனை னாக்களை வினவ வேண்டும்:
லானதும், மனித வள ரீதியிலானதுமான கிரயம்
வாரால் குறிப்பிட்ட மாற்றுவழியானது ஏற்று
துக்கள் எவை?
ட்ட, ஒழுங்கு விதி, சமூகப்பொறுப்பு, அல்லது p
னிகள் மீது நேரடியாக அல்லது மறைமுமாக
டிநிலை மூன்று வழமையாக முகாமையாளரின் வற்றை நீக்கி விடுகிறது. இவ்வாறு சில ரமான விளைவைத் தராமையைக் குறிப்பிடலாம். ரு குறிப்பிட்ட மாற்று வழியினால் கிரயமானது கிறதெனக் காட்டும் போது நீக்கப்படுவதற்கு கூடியளவு ஆபத்தையும் நிச்சயமற்ற தன்மையும் யவை பொருத்தமுடையவையல்ல என்பதால் னது ஒரு மாற்று வழி, சட்டத்தை விலக்குவதாக ரக்கும் போது விலக்கப்படுவதைக் குறிப்பிடலாம்.
தெரிவு செய்தல்
செய்யப்பட்டதன் பின்னர் மீதமாயுள்ள மாற்று தற்குரிய ஒரு மாற்று வழியாயிருக்கும். அதன் அமையும். அதாவது, வழமையாக மதிப்பாய்வு வழிகள் கவனிப்பிற்காக காணப்படும் இடத்து படிநிலையில் மேற்கொள்ளப்படும் நியாயமான களைத் தெரிவு செய்ய முகாமையாளருக்குதவும் கள் அத்தியாயம் 3-இல் தரப்பட்டுள்ளது. இவை ற்று வழியைத் தெரிவு செய்ய முகாமையாளருக்கு ர்ேமானம் எடுத்தலின் ஊடாக என்ன அடையப்பட

Page 74
56
வேண்டும் என்பதை முன்னரே தீர்மானித்திருக்க தீர்மான கருதுகோள்களை உள்ளடக்கியதாகக் க உயர்வாக்கல், மற்றும் திருப்திப்படல் என்ப விரும்பும் போது மிகச் சிறந்த சாதகமான வேண்டியிருக்கும். உயர்வாக்கலை விரும்பும் ே அவர்கள் நாடவேண்டியிருக்கும். திருப்திப்பட6 முதலாவது தீர்வையே அவர்கள் நாடுவர். தி முறைகள் இக்கருதுகோள்களிலொன்றைத் தெரிவு கருதுகோளும் தனிப்பட்ட இயல்புடையது செயன்முறையானது முகாமையாளரால் தெ மாற்றமடையும். உதாரணமாக, திருப்தி பெறுவ கூடிய நேரம் உத்தமமாக்கலிலும் பொதுவாக ெ
மாறுபடும் சூழலுக்கான அணுகு முறை: நெகிழ்
நெகிழ்தன்மையின் தேவையானது பல்வேறு எடுத்தலுக்குப் பல்வேறு அணுகுமுறைகளை காட்டப்பட்டுள்ளவாறு இருவேறு சூழ்நிலை மாறுபட்டமையும். இவ் இருவேறு சூழ்நிலைக மற்றும் காரணங்கள் பற்றிய நம்பிக்கைகள் என்
உரு. 2.3 தீர்மானத்
ஏற்புடை
6) G.
காரணங்கள் பற்றிய நம்பிக்கைகள்
ஏற்க
முடியாதவை
கணக்கிடக்கூடிய தீர்மானமெடுத்தல் அணு செயன்முறைக்குட்பட்டதுமாகும். கணக்கிடக் வெளியீட்டிற்கும் ஒரு நிறுவனத்தினை எவ்வா நன்கு அபிவிருத்தியடைந்த அறிவிற்குமிடையில் பயன்படுத்தப்படலாம். இந்நிபந்தனையின் பொருத்தமான வெளியீடு மற்றும் பிரச்சினை முகாமையாளர், பதில் முகாமையாளர், அல்ல

நிறுவனத் திட்டமிடல்
வேண்டும். இத் தீர்மானம் மூன்று வேறுபட்ட ாணப்படுகின்றது. அவையாவன: உத்தமமாக்கல், னவாகும். முகாமையாளர்கள் உத்தமமாக்கலை ா தீர்மானத்தை அவர்கள் கண்டு கொள்ள பாது தொகையளவில் உயர்வான கருதுகோளை லை விரும்பும் போது திருப்தியைத்தரக் கூடிய ர்ேமானமெடுத்தலின் வெவ்வேறுபட்ட அணுகு செய்ய முற்படுத்தும். மேலும் இவ் ஒவ்வொறு டன் அவற்றிற்கேற்ப தீர்மானம் எடுத்தல் ரிவு செய்யப்படும் அணுகு முறைக்கேற்ப திலும் அதிக நேரம் உயர்வாக்கலிலும், அதிலும் சலவிடப்படுகின்றது.
தன்மையின் தேவை
லு சூழ்நிலைகளில் முகாமையாளரைத் தீர்மானம் ாப் பின்பற்ற வைக்கும். உரு 2.3 இல் நிபந்தனைகளுக்கேற்ப தீர்மானத் தந்திரோபாயம் iளாவன: வெளியீடுகள் பற்றிய முன்னுரிமைகள்
பனவாகும்.
தந்திரோபாயங்கள்
வெளியீட்டு முன்னுரிமைகள்
ஏற்புடையவை ஏற்க முடியாதவை
கணக்கிடக் உடன்பாட்டிற் கூடியவை குரியவை
தீர்ப்பிற்- ஊக்ககுரியவை மளிப்பவை
வகுமுறையானது உத்தமமானதும் இயக்கவியல் கூடிய தந்திரோபாயமானது விரும்பப்படும் ாறு முற்கொண்டு செல்லலாம் என்பது பற்றிய b ஒரு ஒப்பந்தம் காணப்படுமிடத்து சிறப்பாகப் கீழ் பொருத்தமான தகவல்கள், அதாவது கள் தொடர்பிலானவை தொழில் வல்லுனரான து கீழ் மட்ட ஊழியரிடம் கையளிக்கப்படும்.

Page 75
தீர்மானம் எடுத்தல்
இவ்வல்லுனர் ஏற்கனவேயிருக்கும் அனுபவம் எவ்வாறு ஏனையவற்றை வழிநடாத்தும் எனக்
தீர்ப்பிற்குரிய தீர்மானமெடுத்தல் அணுகு மு அறிவின்றி அவர்களது குறிக்கோள் அடைய பயன்படும். இதனால் இவர்கள் தொழில் வல் மற்றும் நிச்சயமற்ற நிலை தொடர்பாக அவர்க வேண்டியிருக்கும். இவ்வாறு குழுவினது தீர்ப்பி பெற வழி வகுக்கும்.
உடன்பாட்டிற்குரிய தீர்மானம் எடுத்தல் வெளியீடுகளினை ஏற்றுக் கொள்ளாத தனியா தொடர்புபட்டதாக அமையும். இத் தந்திரோபா கொண்டுள்ள போதும் பேரம் பேசும் குழுவ குறிக்கோள்கள் பற்றி ஒவ்வொரு குழுவும் ே நடவடிக்கைகளை முன்னெடுத்துச் செல்ல அை தேர்ந்தெடுத்து தீர்மானமெடுக்கும் செயன்முறை பிரதிநிதித்துவமூடான பங்குபற்றல் எனவும் அ6 தீர்மான கூட்டிணைவு உயர் முன்னுரிமை பெறு அனைத்து தகவல்களையும் பெற்றுக் கொள் நிறுத்துவதற்கும் முக்கியத்துவம் வழங்கப்படு நோக்கமாக குழுவின் அங்கத்தினர் ஒவ்வொருவ அதாவது தமது துறை இணங்கிய திகதியில் புதி இணக்கப்பாட்டை ஏற்படுத்துவதாக அமைகின்ற
உள்ளுணர்வு ரீதியிலான தீர்மானம் எடுத்த தன்மைக்குட்பட்ட நிலை காணப்படும் போ குறிக்கோள் அல்லது முறைகள் குறித்த உடன்பா நிபந்தனைகள் அடிக்கடி முகாமையாளருக்கு நோக்குகளையே கொடுக்கும். இவ்வகையான தவிர்ப்பதற்கான உறுதிப்பாடுடைய தன்மை, பரிமாற்றம் என்பவற்றை வேண்டி நிற்கும். மேலு தன்மையுடனான திறமையையும் வேண்டி நிற்கு
மாறுபடும் சூழலுக்குரிய தீர்மான தீர்மானமெடுத்தல் அணுகு முறையில் நெகிழ்வு சில சமநிலைகளின் கீழ் அவர்களால் வேண்ட வழிநடாத்தவும் ஏனைய சந்தர்ப்பங்களில் மற்ை தகவல்களை வழங்கித் தீர்மானங்களை மேற் தீர்மானமெடுத்தலை மேற்கொள்ள உதவிகளை
பல ஆராய்ச்சிகள் முகாமையாளர்களுக்கு தந்திரோபாயத்தை தேர்ந்தெடுக்கும் போது பல்ே கொள்ளப்பட வேண்டும் எனக் கூறுகிறது. அடிப்படையிலேயே நடைபெறுவதோடு முக செயற்பாடுகளை வழிகாட்டக் கூடியதாயும்

57
மூலம் தீர்மானங்களை மேற்கொண்டு அவை காட்டுவார்.
pறையானது முகாமையாளருக்கு முன் அனுபவ ப்பட வேண்டியுள்ள போது வழிகாட்டியாகப் லுனரிடம் அவர்களது அனுபவம், கருத்துக்கள், ளுக்கிருக்கும் ஆற்றல்கள் என்பவற்றை பங்கிட னால் பெறப்பட்ட முடிவுகள் ஒரு தீர்மானத்தைப்
அணுகுமுறையானது முன்னுரிமைப்படியிலான ர் அல்லது குழுக்களுடன் பேரம் பேசுவதுடன் பமானது விரிவான பங்குபற்றல் அடித்தளத்தைக் பினது அளவு வரையறைக்குட்பட்டதாயுள்ளது. கொண்டுள்ள முரண்பாடுகளைத் தீர்ப்பதற்குரிய வ ஒவ்வொன்றும் தமக்கென ஒரு பேச்சாளரைத் யில் பங்குபற்ற அனுப்புவர். இத்தந்திரோபாயம் ழைக்கப்படும். ஒவ்வொரு முரண்பாட்டிற்குமான றும். மேலும் ஒவ்வொரு குழுவும் தேவையான வதற்கும் தீர்மானங்கள் உருவாக்கலை தடுத்து டும். உடன்பாட்டணுகுமுறையின் உள்ளார்ந்த வரும் தீர்மானத்தில் உரிமை கொண்டாடுவதாக, ய பொருளை வெளியிட ஒத்தாசை புரிவதிலில்
2ჭნl.
ல் அணுகு முறையானது உயர்மட்ட நிச்சயமற்ற து பயன்படுத்தப்படுகின்றது. ஏனனில் அங்கு ாடு எதுவும் காணப்படாமையாகும். இவ்வாறான பிரச்சினை தொடர்பாக காலம் தாழ்த்திய ா தீர்மானச் சூழ்நிலை ஸ்தம்பித நிலையை தொடர்ச்சியான உரையாடல், திறந்த தகவல் லும், இது உள்ளுணர்வு மற்றும் கூடிய உருவாக்கல் 5 D.
அணுகுமுறையானது முகாமையாளர் தமது வுடையவராயிருக்க வேண்டும் எனக் கூறுகிறது. டப்படும் தீர்மானங்களை எடுத்து ஏனையோரை றய தீர்மானமெடுத்தல் வல்லுனருக்கு வேண்டிய கொள்ள அல்லது ஏதாவதொரு குழு ரீதியான
வழங்கவும் வேண்டும்.
அவர்கள் பொருத்தமான தீர்மானமெடுத்தல் வேறு நிறுவன ரீதியிலான காரணிகள் கவனத்தில் தீர்மானமெடுத்தலானது அதிகார உயர்மட்ட ாமையாளர்கள் கீழ்மட்டத்தவருக்கு அவர்களது அமையும். உதாரணமாக, ஒரு பாரிய

Page 76
58
திணைக்களத்திற்கு தீர்மானமெடுக்க வேண்டி நிச்சயமற்ற தன்மை காணப்படும் போது, ஒ வேண்டுமென்ற நடைமுறை விதிகள் பாதிக்கப்படுபவர்களிடையில் சிறிதளவே தொடர் போது தீர்மானமெடுத்தலானது வழி: பாதிக்கப்படுபவர்களுக்கிடையில் உயர்மட்ட தங் சிறியதாகக் காணப்படும் போதும், நிச்சயமற் தீர்மானமெடுத்தலானது வழமையாக பயன்படுத் நிச்சயமற்ற கருமச் சூழலில் உயர்மட்ட தீர்மா காணப்படுவர்.
முகாமையியல் பயிற்சிகள்
தீர்மானங்கள் மேற்கொள்ளப்படும் வழிமு விபரித்தாலும் பல முகாமையாளர் இம் மாதிரி நடத்தைகள் உணர்வினாலன்றி பழக்கத்தினாலேே தீர்மானங்கள் எப்போது எடுக்கப்பட வேண் பழக்கத்தினாலான அல்லது உள்ளுணர்வுகளுட நிறுவனக் குறிக்கோளை மனதில் கொண்ட மு கவனிப்பு கொடுப்பதுடன் சிக்கலற்ற முறையில இலகுவாக கையாள்வார். முகாமையாளர் தா கொள்ளக் கூடியதாயிருப்பதோடு, தீர்மானத்தி முறைசார்ந்த ரீதியில் அல்லது இயல்பான உண இருத்தல் அவசியமாகும்.
முகாமையாளரால் எதிர்கொள்ளப்படும் ச கொண்டவை அல்ல. ஒரு ஒழுங்கற்ற ஊழிய சந்தைப்படுத்தல் தொடர்பிலான தீர்மானத்திலிரு ஒரு குறிப்பிட்ட தீர்மானம் தொடர்பிலான பிரச் இருந்து உருவாகும் ஈடுபாட்டின் அளவு மற்றும் நெகிழ் தன்மையுடைய திட்டங்களிலும்; குறிப் தீர்மானங்களினால் பாதிப்படைகிறார்கள் எ? காணப்படுகின்றது. அணுகு முறையிலான தீர்மா ஈடுபாட்டு அளவும் விசாலமும் விரிவடைய குறைவடையும் போதும் தீர்மானங்களில் பு அதிகரிப்பதாகக் காணப்படுகின்றது.
சில சந்தர்ப்பங்களில் உயர்மட்டத்திலான தீர்மானங்கள் எடுக்கப்பட வேண்டியிருக்கும். தீர்வுகளும், குறிக்கோள்களும் தவறான முறை உறவுமுறைகளும் தெளிவாக இனம் காணப்பட்டி மாற்றத்திற்குள்ளாவதாயும் காணப்படும். g தீர்மானமெடுத்தல் அணுகு முறையானது குப்ை அழைக்கப்படும். இவ்வாறான சூழ்நிலைகளின் கீ ஒன்றுக்கொன்று தொடர்புபட்டவையாகக் காணப் தீர்விடப்பட முடியாதவையாயுமிருக்கும். தீர்வுக

நிறுவனத் திட்டமிடல்
யிருக்கும் போது; அங்கு குறைந்தளவிலான ரு செயற்பாடு எவ்வாறு நிறைவேற்றப்படல்
காணப்படும் போது; தீர்மானத்தினால் iபுகளும், தங்கியிருத்தல் தன்மையும் காணப்படும் காட்டியாக அமையும். தீர்மானத்தால்
கியிருத்தல் காணப்படும் போதும், குழுவினளவு D தன்மை உயர்வாக உள்ள போதும் குழுத் தப்படுகிறது. இறுதியாக தனிப்பட்ட ஊழியர்கள் ானத்திறனை பயன்படுத்த வேண்டியவர்களாகக்
றைகள் பற்றி தீர்மானம் எடுத்தல் மாதிரிகள் களை நடைமுறையில் பின்பற்றுவதில்லை. பல ய ஏற்படுத்தப்படுகின்றன. பலருக்கு முறையான ாடும் என்பது பற்றித் தெரிவதில்லை. ஒரு னான கவனிப்பு தவறானது என்பதல்ல; ஒரு காமையாளர் முகாமை செயன்முறைக்கு நல்ல ான பிரச்சினைகளை இயல்பான உணர்வினால் ம் எதிர்கொள்ளும் சூழ்நிலைகளை விளங்கிக் ன் முக்கியத்துவத்தை உணரக் கூடியதாகவும், ர்வு ரீதியில் தீர்மானத்தைப் பெறக்கூடியதாகவும்
கல தீர்மானங்களும் சமமான முக்கியத்துவம் 'ர் தொடர்பிலான தீர்மானம் ஒரு பொருளின் ந்து முற்றிலும் வேறுபட்டதாகக் காணப்படும். சினைகளும் சந்தர்ப்பங்களும் ஒரு தீர்மானத்தில் விசாலத்திலும்; தீர்மானத்தினூடாக உருவாகும் பிட்ட தீர்மானத்தின் விளைவிலும்; எவர் இத் ன்பதின் அடிப்படையிலும் மாறுபட்டதாகக் ானம் எடுத்தலிற்கான தேவைப்பாடானது அதன் பும் போதும்; திட்டமிடலில் நெகிழ்தன்மை மானிட விளைவுகள் அதிகரிக்கும் போதும்
நிச்சயமற்ற தன்மையின் கீழ் முகாமையாளரால் இங்கு பிரச்சினைகளும், மாற்று வழிகளும், யில் விபரிக்கப்பட்டிருப்பதுடன் காரணகாரிய டருக்காது. மேலும் இத் தீர்மான சந்தர்ப்பமானது இந்நிபந்தனையின் கீழ் பயன்படுத்தப்படும் Lug (65Tlly (Garbage Can model) LDirgin 67607 ழ் பிரச்சினையை இனங்காணலும் தீர்வு கூறலும் பட மாட்டாது. சில பிரச்சினைகள் ஒரு போதும் 5ள் இனங்காணப்பட்ட பிரச்சினை தொடர்பில்

Page 77
தீர்மானம் எடுத்தல்
அல்லது ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட குறிக்கோள்கள் கூடியவையாக இருக்க வேண்டும். மேலும், தீர்ட் ரீதியானவையாகவோ, முறை சார்ந்தவையாகவே நிறுவனமும் அதன் முகாமை செயன்முறையு பிரச்சினைகள், தீர்வுகள், பங்குபற்றுவோர் சுண்டியெறியப்படும் போது சந்தர்ப்ப ரீதியாக தெரிவு என்பன ஒரு புள்ளியில் தொடர்புபட்ட தீர்க்கப்படும்.
தீர்மானமெடுத்தல் அணுகு முறையானது அது வினைத்திறனுடையதாக இருப்பதற்கு முகா கொண்டு செல்ல வேண்டும். மேலும், இத் தீ தடங்கல்கள், தாமதங்கள், விரைவுபடுத்தற் : விரும்பப்படாத பெறுபேறுகளாலும் சீரற்ற
செயன்முறையின் முன்னைய நிலைக்கு இட்டுச் தீர்மானம் எடுத்தல் அணுகு முறைகள்
பல்வேறு வகையிலான தீர்மானங்களை முக, நிறுவனங்கள் அவற்றிற்கென வெவ்வேறுபட்ட அவையாவன:
அ) மையப்படுத்தப்பட்ட எதிர் பன்முகப்படு
ஒரு நிறுவன அமைப்பில் மையப்படுத் முகாமைக்கு பல தீர்மானங்களை மேற்கொள்ள முறையானது முகாமையாளருக்கு தமது ெ பாரப்படுத்த ஊக்கப்படுத்துவதினூடாக அ6 பன்முகப்படுத்தப்பட்ட அணு முறையின் வெளிட் தீர்மானமெடுக்கக் கூடிய அளவிலான தீர்மானமெடுத்தல் தொழிற்பாட்டில் பன்முகப் செல்வாக்குகளைத் - தனிப்பட்ட முகாமையாளர் கலாச்சார செல்வாக்குகள் - உள்ளடக்கியதாகக்
ஆ) குழு எதிர் தனி நபர் அணுகு முறை
தீர்மானம் எடுத்தலின் குழு அணுகு முன அதற்கு மேற்பட்ட ஊழியரும் இணைந்து ஒரு பி வேண்டியேற்படும். தீர்மானமெடுத்தலின் தனி சார்ந்ததாயிருக்கும். இவ்விரு அணுகு முறைக (I.K.Murninghan) என்பவரின் ஆய்வினால் தெளி புறக்கணிக்கக் கூடியதாகவுள்ள போது அல்லது உள்ள போது தனிநபர் மூலமான அணுகு முறை குழுத்தீர்மானம் மேற்கொள்ளப் போதுமான மேற்கொள்வது சிறந்ததெனக் கூறப்படுகின்றது. ( தீர்மானமெடுப்போருக்கு மாற்று வழித் தீர்வுகள் கொள்ள கூடியதாகக் காணப்படுவதைக் குறிப் இரண்டு எடுகோள்களை அடிப்படையாகக்

59
தொடர்பில் தனித்துவமான வகையில் பின்பற்றக் மானங்கள் தர்க்க ரீதியானவையாகவோ, அமைப்பு 1ா இருக்காது எழுமாற்றானதாயிருக்க வேண்டும். ள் குப்பைத் தொட்டியைப் போன்று அதனுள்
மற்றும் தெரிவுகள் என்பன யதேச்சையாக ஒரு பிரச்சினை, தீர்வு, பங்குபற்றுவோர், மற்றும் டதாக அமையும் போது ஒரு பிரச்சினையானது
ஒரு முறையான செயற்பாடாக அமைந்தாலும் மையாளர்கள் அதனை மென்மையான முறையில் ர்மானமெடுத்தல் செயன்முறையானது அடிக்கடி காலங்கள் என்பவற்றைக் கொண்டிருப்பதுடன் திட்டமிடலாலும் ஏற்படும் தவறுகள் இதனை
செல்லுவதாக அமைந்து விடும்.
ாமையாளர்கள் மேற்கொள்ள வேண்டியிருப்பதால் - அணுகு முறைகளைக் கொண்டிருக்கின்றன.
த்தப்பட்ட அணுகு முறை
தப்பட்ட அணுகு முறையானது மேல் மட்ட சாத்தியமாகிறது. பன்முகப்படுத்தப்பட்ட அணுகு பாறுப்புக்களை கீழ்மட்ட முகாமையாளருக்கு வர்களை தீர்மானம் எடுக்க உதவுகின்றது. படையான அனுகூலமாக கீழ் மட்ட முகாமைக்கு பொறுப்புக்களை வழங்குவது அமைகிறது. படுத்தப்பட்ட அணுகு முறையானது பல்வேறு fகளின் விருப்புகள், நிறுவன ஆற்றல்கள், மற்றும் காணப்படும். a.
றயில் ஒரு முகாமையாளரும் ஒன்று அல்லது பிரச்சனையைத் தீர்ப்பதற்கான முயற்சியில் ஈடுபட
நபர் அணுகுமுறையானது ஒரு முகாமையாளர் ளினதும் அனுகூலங்கள் ஜே.கே. மறுனிங்கான் வாக்கப்படுகின்றது. குழுவின் தீர்மானச் செலவு தீர்மானம் எடுப்பதற்கான நேரம் குறுகியதாக ) விரும்பப்படும். மறுபுறம், முகாமையாளருக்கு நேரமும் வளமும்முள்ள போது அவற்றையே குழுத்தீர்மானம் எடுத்தலின் முக்கிய அனுகூலமாக ளை எடுக்கக் கூடிய தகவல்களை அது பெற்றுக் பிடலாம். குழுத்தீர்மான அணுகு முறையானது கொண்டது. அவையாவன: (1) தனிப்பட்ட

Page 78
6O
தீர்மானங்களிலும் குழுத்தீர்மானங்கள் கூடி அமுல்படுத்துவது இலகுவானது என்பனவாகுட தெரிவாகும் போது முகாமையாளர்கள் ஒவ்வொ ஈடுபடுத்துவது என்பதனை தீர்மானிக்க வேண்டு இ) பங்குபற்றல் எதிர் பங்குபற்றலற்ற அணு பங்குபற்றல் அணுகு முறையில் முகாமைய ஊழியர்களை ஈடுபடுமாறும் தகவல்களை வ அட்டவணைக்குப் பொறுப்பான முகாமையாள ஏற்படுத்த முன்னதாக அதில் சம்பந்தப்பட்ட ஊழ பங்குபற்றல் அணுகு முறையின் வெற்றியானது தங்கியிருப்பதாக ஆய்வுகள் கூறுகின்றன. ஊ தொடர்பான தீர்மானம் எடுத்தலில் ஊழியை ஊக்கப்படுத்தி தீர்மானங்களை ஏற்றுக் கொ எடுக்கப்படும் தீர்மானங்கள் ஊழியரை தொடர்புபடாவிடில் பங்குபற்றல் அணுகு முறை கவனத்தையும் குழப்பத்தையும் ஏற்படுத்துவ முறையானது குழு அணுகு முறையைப் போன் ஈடுபடுத்தினாலும் இது குழு அணுகு முறையை தீர்மானங்கள் அக் குழுவில் உள்ளவர்களால் ஆனால் பங்குபற்றல் அணுகு முறையில் முகான உரிமையுடையவராவார். மேலும், முகாமையா தீர்மானம் எடுக்கப்படும் போது ஒரு குழு ரீதியி அவசியமற்றதாகிறது. பொதுவாக பங்குபற்றல் முறையாகவே கருதப்படுகின்றது. இங்கு விபரங்களையும் வேண்டி நிற்பதுடன் ஏனைே கொள்ள அழைக்கலாம் அல்லது அழைக்காதும் 6 ஒரேயொரு பலவீனமான நிலையாக ஊழியர்கள் இந்நிலையில் முகாமையாளர்கள் ஊழியர்களிட ஒப்பமிட்டு அல்லது ஒப்பமிடாது தமது வாசிட் தமது கருத்துக்களின் கீழ் ஒப்பமிட்டவர்கள் தீர்வுகள் பற்றி கேட்டறியப்படுவர். ஒரு உய ஊழியர்கள் தம்மைத் தாமே முகாமை செய் பங்குபற்றலற்ற அணுகு முறையை விரும்பும் மு வழிகளை மதிப்பிட்டு ஏனையோரைக் கருத் மேற்கொள்வர். ஈ) சனநாயக எதிர் கருத்தொருமித்த அணுகு
சனநாயக تق)[99 ہوتی முறையில் தீர்ட அடிப்படையிலேயே மேற்கொள்ளப்படுகின்றது. மற்றும் தோல்வி பெறுவோர் என்ற அடிப்பை இவ் அணுகுமுறை வியாபார ஸ்தாபனங்களில் சனநாயக அணுகுமுறையானது பல நிறு பிரச்சினைகளையும் ஏற்படுத்துகிறது. இதற்கான காணப்படுகிறது. இது பல்வேறு பங்குபற்றுனர்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ய சிறப்பானது; (2) குழுத்தீர்மானங்கள் ம். குழுத்தீர்மானமெடுத்தலானது முகாமையியல் ரு சந்தர்ப்பத்திலும் தீர்மானமெடுத்தலில் எவரை ம்ெ.
Iகு முறை
பாளர்கள் தீர்மானம் எடுத்தலால் பாதிக்கப்படும் ழங்குமாறும் வேண்டுவர். பணிமுறை மாற்று ர் நடைமுறையிலுள்ள அட்டவணையில் மாற்றம் Iயர்களின் கருத்துக்களைக் கேட்டறிய வேண்டும். அதில் ஈடுபடும் பிரச்சினையின் தன்மையிலேயே ழியரை நேரடியாகப் பாதிக்கும் பிரச்சனைகள் ரப் பங்குபற்ற அனுமதிப்பதானது அவர்களை ள்ளும் தன்மையை அதிகரிக்கும். மறுபுறம், நேரடியாகப் பாதிக்கும் பிரச்சனைகளுடன் பானது நேரத்தை வீணாக்குவதாகவும் தேவையற்ற தாகவும் கருதப்படும். பங்குபற்றல் அணுகு று ஒன்றுக்கு மேற்பட்டோரைத் தீர்மானமெடுக்க ஒத்ததல்ல. குழு அணுகு முறையில் எடுக்கப்பட்ட உண்மையில் அடையக் கூடியவையாயிருக்கும். மையாளரே பொதுவாக இறுதித் தீர்மானமெடுக்க ளரால் ஏனையோரின் உள்ளீடு வேண்டப்பட்டு ல் ஊழியர்கள் அழைக்கப்பட வேண்டுமென்பது அணுகு முறையானது ஒரு ஆலோசனைச் செயன் தீர்மானம் மேற்கொள்பவர் தகவல்களையும் யாரை தீர்மானமெடுத்தலில் நேரடியாகப் பங்கு விடலாம். பங்குபற்றல் தீர்மானம் எடுத்தலிலுள்ள ரின் கருத்துக்களைக் கேட்பதைக் குறிப்பிடலாம். மிருந்து அவரவர் கருத்துக்களை எழுத்துருவில் ப்பிற்கும் கவனத்திற்குமென கேட்டறிவர். பின்பு அழைக்கப்பட்டு நேரடியாகப் பிரச்சினைக்குரிய பர்வான மட்டத்திலான பங்குபற்றலின் போது ப்யக் கூடிய குழுக்களாக மாற்றிக் கொள்வர். முகாமையாளர்கள் தகவல்களைப் பெற்று மாற்று திற் கொள்ளாது நேரடியாகத் தீர்மானங்களை
முறை
மானங்கள் பெரும்பான்மையோரது வாக்கு இங்கு பங்கு பற்றுவோர், வெற்றி பெறுவோர் டயில் ஒவ்வொரு பிரிவிற்கும் தள்ளப்படுவதால் அரிதாகவே பயன்படுத்தப்படுகின்றது. மேலும், வனங்களில் அதிகார மட்ட ஒழுங்குகளில் மாற்றுவழியாக கருத்தொருமித்த அணுகு முறை
களைக் கொண்டதாயும் அவர்களிடையே ஏற்றுக்

Page 79
தீர்மானம் எடுத்தல்
கொள்ளப்படக் கூடிய தீர்மானங்களை வேண்டி முறையானது வழமையில் குழு அணுகு முறை இவ் அணுகுமுறையானது தீர்மானத்தால் பாதிக் அவதானித்து அவர்கள் யாவராலும் ஏற்று முடிவொன்றினை மேற்கொள்ள முயற்சிக்கின்றது வாக்களிப்பு அநேகமாக இங்கு தவிர்க்கப்ப பாதகங்களிருப்பதாக இவற்றைப் பயன்படுத்துப அதற்கு மேற்பட்ட முதன்மை வாதிகளால் செலுத்தப்படுகிறது. இரண்டாவது, குழு முறை அழுத்தங்களிற்கேற்ப எடுக்கப்படுவதோடு அ பிரச்சினைகளைத் தோற்றுவிக்காத வகையில் ( குறிக்கின்றது. இந்நிலைமைகளில் தீர்மானங்க அங்கத்தவரால் மேற்கொள்ளப்படுவதோடு பெறுகின்றது. குழு முறையிலான தீர்மானம் எ முறைகளிலும் பார்க்க கூடியளவில் தை கொண்டதாகும். குழுத் தீர்மானமெடுத்தல் செய செலவு மற்றும் நேரகாலத்திற்கு மேலாக தனி அது மழுங்கடிப்பது பற்றியும் முகாமையாளர்க ஆனது இவ் அத்தியாயத்தில் விவாதிக்கப்பட் ஒப்பீடுகளைக் காட்டுகின்றது.
அட்டவணை 2.1 தீர்மான அ
அணுகு முறை
மையப்படுத்தப்பட்டது இயன்றளவு
முகாமையால்
பன்முகப்படுத்தப்பட்டது அதிகாரப் பர
குழு முறையிலானது இரண்டு அல் எடுத்தலில் ஒ
தனிப்பட்டது முகாமையாள
பங்குபற்றல் முகாமையாள பங்குபற்றுமf
பங்குபற்றலற்றது முகாமையாள
- வேண்ட மா
சனநாயகம் பெரும்பான்ன தீர்மானங்கள்
கருத்தொருமித்தது பல பங்காளி ஒப்பந்தமே (

61
நிற்பதாயும் உள்ளது. கருத்தொருமித்த அணுகு யினடிப்படையிலேயே மேற்கொள்ளப்படுகிறது. கப்படுபவர்களின் பல்வேறுபட்ட கருத்துக்களை க் கொள்ளப்படக் கூடிய கருத்தொருமித்த து. மேலும், கருத்தொருமிப்பைப் பெறுவதற்கான டுகிறது. குழுச் செயன்முறையால் இருவேறு வர்கள் கூறுகிறார்கள். அதாவது, ஒன்று அல்லது குழுவின் செயற்பாடுகளில் செல்வாக்குச் யிலான யோசனை என்பது தீர்மானங்கள் சமூக அதற்கு எதிராக தனிப்பட்டவர்கள் எவரும் இணைந்து செயற்படும் ஒரு செயன்முறையைக் ள் வழமையில் ஒரு சிறு எண்ணிக்கையான அது சட்ட ரீதியில் கருத்தொருமிப்பையும் ாடுத்தல் அணுகு முறையானது ஏனைய அணுகு டகளையும் தனிப்பட்ட பிரச்சினைகளையும் ன்முறையினைக் கண்காணிப்பதற்கான மேலதிகச் ப்பட்டவர்களது ஈடுபாடு மற்றும் ஆளுமையை 5ள் தெரிந்திருக்க வேண்டும். அட்டவணை 2.1 ட்ட எட்டு அணுகு முறைகளின் சுருக்கமான
ணுகு முறைகளின் சாராம்சம்
முக்கிய எண்ணக் கருத்து
கூடிய தீர்மானங்கள் மேல்மட்ட
மேற்கொள்ளப்படுகிறது
வலாக்கம் வரவேற்கப்படுகிறது
லது அதற்கு மேற்பட்டவர்கள் தீர்மானம் ஒன்று சேர்ந்து கருமமாற்றுவர்
ாரே தீர்மானங்களை மேற்கொள்வார்
ார் ஏனையோரையும்
ாறு வேண்டுவார்
ார் ஏனையோரின் தலையீட்டை
ட்டார்
மையான சட்ட திட்டங்களின் அடிப்படையில்
எடுக்கப்படுகிறது
கள் காணப்பட்டாலும் பொதுவான வேண்டப்படுகிறது

Page 80
62
தீர்மானமெடுத்தல் எண்ணக்கருக்கள்
இது வரையில் நாம் வெவ்வேறுபட்ட வெவ்வேறு வகையான தீர்மானங்களையும், ம பல்வேறுபட்ட அணுகு முறைகள் பற்றியும் செயன்முறையுடன் தொடர்புபட்ட எண்ணக் கரு (அ) கட்டுப்பாட்டிற்குட்பட்ட பகுத்தறிவுக் ே கட்டுப்பாட்டிற்குட்பட்ட பகுத்தறிவுக் கே பிரச்சினைகள் பற்றியும் அதற்கான சூழ்நிலை தகவல்களுடன் தொடர்புபட்ட கட்டுப்பாடுகை ஹேர்பட்சைமன் (Herbert Simon) என் இக்கோட்பாட்டிற்குட்பட்டே செயற்படுகின்றன வரையறைக்குட்பட்டிருப்பதோடு அவற்றை ஒன்ற காணப்படுவதினால் அவர்கள் கூடியளவு தர் முயற்சிக்கின்றனர். இக்கோட்பாட்டை ஏற்றுக் தகவல்களைக் கொண்டு நிறைவான தீர்வினை தொடர்ச்சியான செயன்முறையெனக் காட் மேற்கொள்ளப்படும் தீர்மானங்கள் மூலம் இழிவுபடுத்துவதையே முகாமையாளர் விரும் தீர்வானது அதன் தொடர்ச்சியாக வரும் கொள்ளாதென்பதை அவர்கள் தெரிந்திருத்தல் ே
தத்துவ ரீதியில் சகல பொருத்தமான
முழுநேரமும், மற்றும் ஈடுபடும் சகல முகான அளவில் முக்கியத்துவம் கொடுக்கும் போதும் தீ சார்ந்ததாக அமைந்து காணப்படும். உரு 2.4 ரீதியிலான தீர்மானமானது இன்றைய உலகில் நிறைவற்ற தகவல்களினால் வரையறைகளுக்குட்ட கட்டுப்பாட்டிற்குட்பட்ட பகுத்தறிவுத்தன்மை தொடர்பாகவும் இலட்சிய ரீதியிலான தீர்வுக முயற்சிக்க மாட்டார்கள். அவர்கள் ஒரு பிரச் பெறுவதிலும் பார்க்க திருப்தியான தீர்வைப் இவ்வாறான தடைகள் இழிவாயிருந்தாலும் அடைவதில் பெரும்பான்மையான வெளிப்புறத் இவ்வகையிலான ஒரு தடையாக பொதுசன அ இவ்வாறான பெரும்பான்மையான தடைகளை முக்கியமான முகாமையியற் திறமையாகும். மு. தீர்விற்கிருக்கும் முரண்பாடான அழுத்தங்களை அவற்றின் மத்தியிலும் திருப்தியைத் தரக்கூடிய தி வேண்டும். மேலும், கட்டுப்பாட்டிற்குட்பட்ட மாற்றுவழி தேடலில் நிறைவான தன்மைக்கான கொள்ளக் கூடியதல்ல. இதே போல, திரு இணங்காண்பதற்கு எதிராக அல்லது இடையூறா

நிறுவனத் திட்டமிடல்
தீர்மானமெடுத்தல் வரைவிலக்கணங்களையும், ற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுடன் தொடர்புபட்ட பார்த்தோம். இப்பகுதியில் தீர்மானமெடுத்தல் க்கள் விவாதிக்கப்படுகிறது.
காட்பாடு
ாட்பாடானது . முகாமையாளரின் பார்வையில் }கள் பற்றியுமான சிந்தனை, நேரம் மற்றும் ள குறித்து நிற்கின்றது. நோபல் பரிசு பெற்ற ப்வரது கருத்துப்படி முகாமையாளர்கள் ார். இவர்களுக்குக் கிடைக்கும் தகவல்கள் பிணைத்துப் பகுப்பாய்வு செய்யும் திறன் அற்றும் க்க ரீதியிலான தீர்மானங்களை மேற்கொள்ள கொண்டதற்கு அடையாளமாக பொருத்தமற்ற r பெறுவதும், பிரச்சினையைத் தீர்ப்பது ஒரு டுவதும் அமைகிறது. குறும்பார்வையுடன் தோன்றும் தேவையற்ற பிரச்சினைகளை பினாலும் ஒரு பிரச்சினைக்கு எடுக்கப்படும் பிரச்சினைகளுக்கான தீர்வினைக் கவனத்திற் வண்டும்.
தகவல்களும், கிடைக்கக்கூடிய தேவையான மையாளரும் சேகரிக்கப்பட தகவல்களுக்கு சம ர்மானமெடுத்தல் முற்றுமுழுதான விவேக அறிவு இல் கூறப்பட்டுள்ளவாறு பூரணமான விவேக நேரம், பணம், மூலப்பொருள், மனிதவளம், பட்டதாகக் காணப்படுகின்றது. முகாமையாளரால் ஏற்கப்படும்போது, அவர்கள் சகல பிரச்சனை ளையோ அல்லது தீர்மானங்களையோ பெற சினைக்கு உயர்வான சாத்தியமுள்ள தீர்வைப் பெறுவதிலேயே கூடிய அக்கறை காட்டுவர். முகாமையாளர்கள் தமது குறிக்கோள்களை தடைகளை எதிர் கொள்ள வேண்டியிருக்கும். ல்லது தொழில்துறை சார்ந்த கருத்து அமையும். இனம் கண்டு எதிர்வு கூறிச் செயற்படுவது ஒரு காமையாளர்கள் ஒருபுறம் இவ்வாறான சாத்திய ப் பற்றித் தெரிந்து கொள்வதோடு, மறுபுறம் தீர்மானத்தைத் தேர்ந்தெடுக்க கூடியவராக இருக்க பகுத்தறிவுக் கோட்பாட்டின் அடிப்படையில் இயலாத்தன்மை கோட்பாட்டு ரீதியில் ஏற்றுக் ப்தித் தத்துவமும் ஒரு சிறப்பான தீர்வினை கப் பயன்படுத்தப்படக் கூடாது.

Page 81
தீர்மானம் எடுத்தல்
உரு 2.4 கட்டுப்பாட்டிற்குட்பட்ட பகுத்தறி
வரையறைக்கு சூழல் பற்றிய தகவல்கள்
------
வரையறைக்குட்பட்ட தொழில் நுட்பத் தகவல்கள்
W/
போட்டியாளர் பகுத்தறிவுட பற்றிய வரை- > தீர்மானம் யறைக்குட்பட்ட எடுப்பவர் தகவல்கள்
/N
நிறுவன ரீதியிலான குறிக்கோள்கள்
ஏற்றுக் கொ
Kinij தீர்மானங்க:

63
வுக் கோட்பாட்டை வலியுறுத்தும் காரணிகள்
issor*
நட்பட்ட
நிறைவற்ற தகவல்கள்
Z^
ன்
<-
நேர செலவு வரையறைகள்
தெரியக்கூடிய வரையறைகள்

Page 82
64
(ஆ) தனிநபர் தீர்மானம் எடுத்தல்
அட்டவணை 2.2 இல் உள்ளபடி தனிப்பட் மாதிரிகளுக்குள் உள்ளடங்குவர். இதில் முதல person model) தீர்மானங்கள் பல்வேறுபட்ட பயங் எதிர் பார்க்கையிலிருந்து பெறப்படுகின்றதெ உருவாக்கத்தன்மையுடனான சுய நிர்ணய மாதிரி இது, தனியொருவர் வெளிப்புறக் குறிக்கோளா? சுய தேவையையே பூர்த்தி செய்ய முற்படுவா முகாமையாளர்கள் கூடியளவில் இறுதி இரு மாதிரி, நடத்தை முறையிலான தீர்மானமெடுத்தல் காட்டுவர்.
அட்டவணை 2.2 தீர்மானம்
விவேகமற்ற நபர்
பல்வேறு பயங்கள், மனவிசாரங்கள், எதிர் பார்க்கைகளைக் கொண்டவர். இவற்றினடிப்படையில் உணர்வற்ற நோக்கிலான தீர்மானங்களே
பெறப்படும்
விவேக/பொருளாதார நபர்
விவேகத்துடன் குறிக்கோளினடிப்படையில் செயற்படுவர். பொருளாதார ரீதியில் தூண்டப்படுவர். தீர்மானங்கள் குறிக் கோளுக்கேற்ப விவேகமாகவும் சாத்தியமான உத்தம நோக்கினடிப்படையில் தேர்வதாகவும் அமையும்.
1) மரபுரீதியான (விவேகமான/சிக்கனமான) ஆரம்ப காலங்களில் பழமையான அல்லது விே (A Classical - Rational/ Economic Decision making m இத்தீர்மானமெடுப்போர் நடத்தையில் விே தூண்டப்பட்டவராகவும் காணப்படுவர். இங் பூரணமாகாத தகவலளிக்கப்பட்டவராகவும்,
இருப்பதால் இவர்களது தீர்மானங்கள் உத்தம அமையும். சகல சாதகமான மாற்றுவழிகளையும் தீர்மானமெடுப்போர் தெரிந்திருப்பதால், அவர் மாற்றுவழியைத் தெரிவு செய்யக் கூடியதாயிரு முறையானது தீர்மானமெடுப்போரின் தேவையற் தனிப்பட்ட முன்னுரிமைகளைச் செயற்பட இட

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ட தீர்மானம் எடுப்போர் பொதுவாக நான்கு ாவதான விவேகமற்ற நபர் மாதிரி (The irational கள், அபிப்பிராயங்கள், மனவிசாரங்கள், மற்றும் sனக் கூறுகிறது. இரண்டாவது மாதிரியாக (The Creatives Self actualising model) அமைகிறது. ன இலாபத் தேடலினையும் விடக் கூடியளவில் ரெனக் கூறுகிறது. எவ்வாறாயினும் சமகாலத்து மாதிரிகளான மரபு ரீதியான தீர்மானமெடுத்தல் 0 மாதிரி என்பவற்றிலேயே கூடியளவில் ஈடுபாடு
எடுத்தலின் நான்கு மாதிரிகள்
உருவாக்கற் திறன்/சுயநிர்ணய நபர்
சுய தேவை அபிவிருத்தியில் மொத்தக் கவனத்தையும் செலுத்துவார். தீர்மானங்கள் விரும்பப்படும் திறன் தேவை அபிவிருத்தியினடிப்படையில் வெளிப்புறக் காரணிகளை கருத்திற் கொண்டு பெறப் படும்.
நிர்வாக ரீதியிலான நபர்
குறிப்பிட்ட சில மாற்று வழிகள் பற்றியே அறிவுடையவராவர். வெளிப்படையான வரையறைகளுடாக கட்டுப்படுத்தப் பட்டவர். தீர்மானங்கள் விரும்பப்படும் முதலாவதும் ஏற்கக்கூடியதுமான மாற்று வழியிலிருந்து பெறப்படும்.
தீர்மானமெடுத்தல் மாதிரி; இந்நூற்றாண்டின் வகமான/சிக்கனமான தீர்மானமெடுத்தல் மாதிரி odel) கூடியளவிற்குப் பிரபல்யமானதாயிருந்தது. வேகமானவராகவும், பொருளாதார ரீதியில் கு சித்தரிக்கப்படும் தீர்மானம் எடுப்போர் முடிவற்றளவில் உணர்திறனுடையவராகவும் நோக்கினடிப்படையிலான நிபந்தனைகளின் கீழ் ம் அவற்றின் தொடர்ச்சியான விளைவுகளையும் ற்றில் உத்தமமானதும் சிறப்பானதுமான ஒரு ருக்கும். இம் மரபுரீதியான தீர்மானமெடுத்தல் ற முயற்சிகள், நோக்குகள், உணர்வுகள், மற்றும் ம் தராது.

Page 83
தீர்மானம் எடுத்தல்
2) நடத்தை முறையிலான (நிர்வாக வழியி என்பது எவ்வாறாயினும் நடைமுறையிலிருந்து தீர்மானமெடுப்போர் சகல சாதகமான மாற்றுவி அதே வேளை நடத்தை அல்லது நிர்வாக வழி (Behaviourall Administrative decision making model) p560) என விதந்துரைக்கிறது. இதன்படி, தீர்மானமெ விளைவுகள் பற்றியோ அல்லது அவை நிகழக் முடியாதென இம் மாதிரி குறிப்பிடுகின்ற தீர்மானமெடுப்போர் பல்வேறு வகையான விடய மேற்கொள்ள வேண்டுமென விவாதிக்கிற தீர்மானமெடுப்போர் அடையாளம் காணும் தி வேண்டும் எனக் கூறுகிறது. அதாவது அத் தீர்மான இருத்தல் வேண்டும். நோபல் பரிசு பெற்ற ெ மாதிரியின்படி தீர்மானமெடுத்தலிற்குப் பொறுப்பு கோட்பாட்டிற்கமைய செயற்பட வேண்டும்
நடத்தையானது அவர்களது கருத்துக்கள், உணர்வு செயன்முறைப்படுத்தி முடிவைப் பெறும் எல்லை அவர்கள் தகவல்களைத் தேடிப் பெறு செயன்முறைப்படுத்துவதில் வரையறுக்கப்பட்ட முறைகளில் நம்பியிருத்தலையும் கொண்டிருப்ப மேற்கொள்ள இலகுபடுத்தப்பட்ட மாதிரிகளை
3. தீர்மானமெடுப்பதிலுள்ள தனிமனித வேறு அவரவர் விருப்பிற்கேற்ப வேறுபடும். சிலர் தாமதத்தையும் கொண்டிருப்பர். சிலர் தீர்மானங்க தகவல்களைக் கருத்திற் கொள்வர். ஏனையோ இவ்வாறு தீர்மானமெடுப்போர் வேறுபட்டு முடியாதிருப்பதோடு இதற்கு அவரவரது அறி பண்புமே காரணங்களெனலாம்.
அ) அறிந்து கொள்ளும் பண்பு- ஒரு தனி தீர்மானமெடுத்தலில் நியாய முறையில் தீர்விை ஏற்படுத்தும். இதனுடன் தொடர்புபட்ட அறிந்து யோசனை செய்தல் என்பவற்றை குறிப்பிடல காரணங்களை நுணுக்கமாகவும் விரிவாகவும் ஆ கையாளல் மற்றும் கருத்துக்களைத் தோற்றுவித காணப்படுகின்றது. இவை மேலும், பிரச்சினை என்பவற்றைப் பாதிப்பதோடு; மாற்று வழிகளை சேமித்து, வெளிப்படுத்துவதனையும் பாதிப் மாற்றுவழிகளை மதிப்பாய்வு செய்தலையும் வேறுபாடென்பது அவரவர் தகவல்களை செயல் குறிக்கும். சிலர் மேலதிக தகவல்களைப் பெறமு செயன்முறைப்படுத்தக் கூடியவராயிருப்பர். மேg இச்சிற்றளவு தகவல்களிலிருந்தே பெறப்பட்டிருக் தீர்மானமெடுப்போர் மிகச் சுருக்கமான முறையி

65
லான) தீர்மானமெடுத்தல் மாதிரி: இலட்சியம் வேறுபட்டதாகும். பழமையான மாதிரியானது பழிகளையும் தெரிந்திருத்தல் வேண்டும் எனும் யிலான மாதிரித் தீர்மானமெடுத்தல் கோட்பாடு டமுறைக்குப் புறம்பான ஒரு அபூர்வமான முறை டுப்போர் ஒவ்வொரு மாற்று வழியினதும் பின் கூடிய நிகழ்தகவு பற்றியோ அறிந்து கொள்ள து. ஆனால் பழமையான கோட்பாடானது 1ங்களை பூர்த்தி செய்யக் கூடிய தீர்மானங்களையே )ჭნ!. நடத்தை முறைக் கோட்பாடானது ருப்திகரமான முதல் தீர்வைத் தெரிவு செய்ய ாமானது அவர்களைத் திருப்திப்படுத்தக் கூடியதாக ஹர்பட் சைமனுடைய (Herbert Simon) நிர்வாக பானவர்கள் கட்டுப்பாட்டிற்குட்பட்ட பகுத்தறிவுக் என்கிறது. அதாவது, அவர்களின் பகுத்தறிவு கள் மற்றும் பயன்படுத்தி கொள்ளும் தகவல்களை லகளுக்குட்பட்ட வகையில் அமைதல் வேண்டும். வதில் கட்டுப்பாடுகளையும்; தகவல்களை இயலளவையும்; பழக்கப்பட்ட தகவலளிப்பு துடன், இவற்றின் பெறுபேறாக தீர்மானங்களை
வடிவமைப்பவராகக் காணப்படுவர்.
றுபாடுகள்: தீர்மானமெடுப்போரின் வடிவங்கள் தீர்மானமெடுப்பதில் விரைவையும் ஏனையோர் ளை மேற்கொள்வதற்கு முன்னதாகப் பெறுமளவு ர் சிறிதளவையே கருதுவர். இருப்பினும் ஏன்
செயற்படுகிறார்களென பூரணமாக அறிய ந்து கொள்ளும் திறனும், தனிநபர் ஆளுமைப்
ப்பட்டவரின் அறிந்து கொள்ளும் பண்பானது ன மேற்கொள்ளும் விடயங்களில் பாதிப்பினை கொள்ளும் பண்புகளாக விவேகம், கற்றறிதல், ாம். இத்தகைய அறிந்து கொள்ளும் பண்புகள் ஆராய்தல், சுருக்கமாக விபரித்தல், தகவல்களை த்தல் என்பவற்றில் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துவதாக யை இனங்காணல், விரிவுபடுத்தல், கண்டறிதல் ா அபிவிருத்தி செய்யும் வகையில் தகவல்களைச் பதோடு; தகவல்களை செயன்முறைப்படுத்தி பாதிக்கிறது. நபர்களிடையேயான விவேக ன்முறைப்படுத்தும் இயல்தகவு வேறுபாடுகளைக் முன் ஒப்பீட்டு ரீதியில் சிற்றளவு தகவல்களையே லும், அவர்களது தீர்மானங்கள் ஒப்பீட்டு ரீதியில் கும். பெருமளவிலான இயலளவினைக் கொண்ட ல் தீர்மானமெடுப்போராகக் காணப்படுவர்.

Page 84
66
ஆ) தனிநபர் ஆளுமைப் பண்பு - ஆளுை வடிவத்தைப் பாதிப்பவையாகும். வடிவ வேறுட் விரைவுத் தன்மையையும், அதில் எதிர்கொள்ளு அதன் மீதுள்ள நம்பிக்கை/உறுதித் தன்மை மட்
பல்வேறு ஆளுமை மற்றும் தூண்டுதல் கா தொடர்புபட்டிருக்கும். கூடிய ஆபத்தை எதி தகவல்களைக் கொண்டு குறைவான நே தீர்மானமெடுப்போராகத் தொழிற்படுவதனால் கட்டுப்பாடான ஆளுமையுடையோர், st அமைப்புடையோராகக் காணப்படுவதினால் சி உலக நடத்தைகளுக்குப் பொருந்தும் வகையி தீர்மானங்களை விரைவாக மேற்கொள்வதோடு தீர்மானங்கள் மேற்கொள்ளும் போது எவ் எவ் உணர்ந்திருப்பதனால் எவ்வித மாற்றத்திற்கும் உற் காணப்படுவர். எவர் பொறுமையற்ற ரீதி மொத்தமாகவும் விரைவாகவும் செயன்முை தீர்மானங்களைப் பெறுபவராகக் காணப்படு தீர்மானங்களை மேற்கொள்வதில் சிறப்பாக எதிர்விளைவுகளைக் கவனத்திற் கொண்டும் தீர்! தீர்மானமெடுத்தலுக்கும் பொருத்தமுடையவராக
தீர்மானமெடுப்போர் நிச்சயமற்ற தன்மை இது ஐயப்பாடு குறித்த சகிப்புத்தன்மை (Toler அதிசயமற்ற வகையில், ஐயப்பாடு பற்றி! மாற்றுவழிகளைத் தெரிவு செய்வதில் நீதியானது நிற்பர். இவர்கள் ஆபத்து நிறைந்த சூழல்களில் தீ பற்றிய இக்கொள்கையுடையோர் பொதுவாக எதிர்பாராத சம்பவமொன்று ஏற்படும் போது பிரச்சினைக்கான முதல் வெளிப்பாட்டை கவனத் கவனத்தில் கொண்டு தீர்மானமெடுத்தலானது அ தொழிற்பாட்டை மேற்கொள்ளச் செய்யும். மேலு தொலைவில், அவற்றினைச் சூழ்ந்துள்ள காரணி வைக்கும்.
இடைத்தரமட்ட ஐயப்பாடு பற்றிய சகி தீர்ப்போராகக் காணப்படுவர். பிரச்சினைகள் ( தற்காத்துக் கொள்ளும் நடவடிக்களை மேற்ே தீர்ப்பதிலேயே இவர்கள் ஈடுபடுவர். இவ்வாறா அதற்கேற்ப உடனடியாக செயற்படுவர். ஐயப்பா புதுமை மற்றும் நிச்சயமற்ற தன்மையில் தொழிற் தேடிச் செல்லுபவர்களாகக் காணப்படுவர். ே நிச்சயமற்ற தன்மைக்கேற்ப செயற்பட்டு, பிரச்சினைகளைத் தேடிப் பெறுவோர், நிறுவன சந்தர்ப்பங்களை நாடிச் சென்று அவற்றினால் பயனுள்ள முதலாக்குபவர்களாகக் காணப்படுவ

நிறுவனத் திட்டமிடல்
மயும் தூண்டுதல் பண்பும் தீர்மானமெடுத்தல் ாட்டிற்கு உதாரணமாக, தீர்மானமெடுத்தலிலுள்ள ம் ஆபத்து மட்டத்தையும், தீர்மானமெடுத்த பின் டத்தையும் குறிப்பிடலாம்.
ாரணிகள் தீர்மானமெடுத்தல் வடிவத்துடன் (Style) ர்கொள்ளும் ஆளுமையுடையோர் குறைவான ரத்தில் தகவல்களை மதிப்பாய்வு செய்து விரைவாகத் தீர்மானங்களை மேற்கொள்வர். லையானதும் குறுகியதுமான வாழ்க்கை ற்றளவு மாற்று வழிகளை ஏற்கனவேயிருக்கும் ல் நோக்கித் தீர்மானம் எடுப்பர். இவர்களும் அவற்றில் உறுதியாகவும் இருப்பதுடன் அத் நடவடிக்கைகள் எவ்வாறு அமையும் என்பதை பட்டு தீர்மானம் எடுப்பதை விரும்பாதவர்களாகக் யில் போட்டித் தன்மையுடன் தகவல்களை றப்படுத்துகிறாரோ அவரே நம் விரைவான கின்றார். இவர்கள் பொதுவாக குறுங்காலத் கச் செயல்படுவர். மாறாக சாந்தமாகவும், மானமெடுப்போர் நீண்டகாலத் திட்டமிடலுக்கும் க் கருதப்படுவர்.
குறித்தும் தத்தமது இயலுமையில் வேறுபடுவர். ance for ambiguity) -g,6760 fli Lu 657Gua TliuGib. க் குறைவான சகிப்புத் தன்மையுடையோர் தும் நிச்சயமானதுமான ஒரு தொடர்பை வேண்டி ர்மானம் எடுப்போரல்ல. அதே வேளை ஐயப்பாடு
பிரச்சினைகளைத் தவிர்ப்போராகவுமிருப்பர். , பிரச்சினைகளைத் தவிர்ப்போர் வழமையில் திலெடுக்காது அதற்கான அறிகுறிகளை மாத்திரம் வர்களை இழிவான நிலையில் தீர்மானமெடுத்தல் லும் இது இவர்கள் தீர்மான சூழ்நிலையினின்றும் கள் பற்றி முற்றாக அறியாத நிலையில் செயற்பட
ப்புத்தன்மையுடையோர் பொதுவாக பிரச்சினை தோன்றும் போது பாரியளவில் அவற்றிலிருந்து கொள்வதற்கு மாறாக அவற்றை எதிர்வு கூறி ன நபர்கள் தீர்மானத்தின் தேவையை அங்கீகரித்து டு பற்றிய சகிப்புத் தன்மை உயர்வாக உள்ளவர்கள் பட கூடிய விருப்புடையோராக, பிரச்சினைகளை மலும் இவர்கள் சவால்களை விரும்பியேற்று,
திருப்தியடைபவராகவும் காணப்படுவர். 1ங்களில் முயற்சியாளராக அதாவது, ஆற்றலுள்ள தீர்மானங்களை அபிவிருத்தி செய்து அவற்றைப்

Page 85
தீர்மானம் எடுத்தல்
(இ) குழுத் தீர்மானமெடுத்தல்: நான் ஒரு பழை வாசகத்தினைக் - 'குழுக்கள் சரியானதையும் விரும்புகிறேன். குழுக்கள் தனி நபரிலும் கூ என்பது ஒரு பொதுவான நம்பிக்கையாகும். ஒரு நம்புவதாலும், தீர்மானமெடுப்போர் தீர்மானங் இதனால் ஏற்படும் ஆபத்தைப் பலர் பகிர்வதா ஏனைய காரணங்களுக்காகவும் நிறுவன மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. இதன் காரண உறுவாக்கப்பட்டு, அமைப்புகள் நிர்மாணி உருவாக்கப்படுகின்றன. வழமையாக குழு மேற்கொள்கின்றனவானாலும் சில சமயங்க சாத்தியமற்ற தீர்மானங்களையும் மேற்கொள்கி ஏற்படுகின்றன?
குழுத் தீர்மானமெடுத்தல் நன்மைகளையு
முகாமையாளர் என்ற வகையில் குழுத் தீர்மாள் விளக்கமிருப்பதுடன் குழுத்தீர்மானங்களை எ எப்போது ஊக்கக்படுத்தலாகாது, அவற்றின் தீர்மானிக்கக் கூடியவராகவும் இருத்தல் வேண் அந்த காரில் கண்ட ஒட்டும் தாளில் காணப்ப கொள்வது சிறப்பானது எனக் கருதுகிறேன்- ' வேளைகளில் மேற்கொள்ளும்.’ குழுத்தீர்மானமெடுத்தலின் நன்மைகளும் மேலதிகமாக குழுக்கள் தீர்மானம் மேற்கெ குழுத்தீர்மானங்கள் உள்ளடக்கும் அனுகூலங்கள் * பெருமளவிலான தகவல்கள் மற்றும்
அங்கத்தவரிலும் பார்க்க கூடியளவிலானே
கூடியளவில் தகவல்கள் மற்றும் அனுபவங்
* அதிகளவிலான தனிநபர் வடிவங்கள் கா6 பழக்கப்பட்ட வடிவங்களையே பயன் ஒவ்வொருவரும் தத்தமது தனிப்பட்ட வ பிரச்சினைகளை ஆய்வு செய்யும் முறையில் கோணங்களில் தீர்மானமெடுத்தல் செயன்மு
* பல எண்ணிக்கையிலான மாற்று வழிகள். ப
தீர்மானமெடுத்தலில் வழங்குவர்.
* தீர்மானங்களின் ஏற்புடைமை அதிகரிக்கும். ஈடுபாட்டைத் தோற்றுவிப்பதுடன் நடைமுறைப்படுத்துவதானது அவற்றை அ என்பதைக் காட்டும்.
* பிரச்சினை மற்றும் தீர்மானம் பற்றிய சிற தீர்மானம் அடையப்படும் போது கூடியள குழுவின் அங்கத்தவர்கள் தீர்மானங்களை முக்கியத்துவம் பெறுவதாக அமையும்.

ய காரின் முகப்பில் கண்ட ஒரு ஒட்டும் தாளின் சிறப்பானதையும் மேற்கொள்ளும்' - குறிப்பிட டிய சிறப்பான தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளும் ந தலைவரினை விட இருவரிருப்பது சிறப்பென களிற்கான உரிமையைக் கொண்டுணர்வதாலும், ல் பாதுகாப்பானதாக உணர்வதன் காரணத்தாலும்
ாங்களில் குழுத்தீர்மானங்கள் பொதுவாக "ங்களினாலேயே நிறுவனங்களில் குழுக்கள் க்கப்பட்டு, தரச் சுற்றோட்டக் குழுக்கள்
க்கள் அதி சிறப்பான தீர்மானங்களையே ளில் இவை பொருத்தமற்ற, நடைமுறைக்கு ன்னறன. ஏன் இந்தக் கலப்புப் பெறுபேறுகள்
ம், தீமைகளையும் ஒருங்கே கொண்டுள்ளது. னமெடுத்தலிலான நன்மை, தீமை பற்றிய பூரண ாப்போது ஊக்கப்படுத்த வேண்டும், அல்லது
தரத்தை எவ்வாறு அதிகரிக்கலாம் என்பதை, ாடும் (அட்டவணை 2.3 ஐப் பார்க்க). ஆனால் ட்ட வாசகத்தை பின்வருமாறு மாற்றியமைத்துக் குழுக்கள் சரியானதையும் சிறப்பானதையும் சில
தீமைகளும் தனிநபர் தீர்மானமெடுத்தலிலும் ாள்வதில் கொண்டுள்ள அனுகூலங்களெவை?
பின்வருமாறு:
அறிவுச் செறிவு காணப்படும். தனிப்பட்ட ார் தீர்மானமெடுத்தலில் பங்கெடுக்கும் போது களது கூட்டிணைவு காணப்படும்.
ணப்படும். எம்மில் பலர் தீர்மானமெடுத்தலில்
படுத்துகின்றோம். இவ்வாறு தனிநபர்கள். படிவங்களை தகவல் பெறும் முறை மற்றும் பயன்படுத்தும் போது குழுவானது பல்வேறுபட்ட றையை ஆய்வு செய்ய வழி வகுக்கிறது.
லர் பல்வேறு சாத்தியமான தீர்வு வழிமுறைகளை
பங்குபற்றல் தீர்மானங்கள் தற்பெருமையுடனான
பலர் இத் தீர்மானங்களை ஏற்று: அமுல்படுத்துவது கூடியளவிற்கு சாத்தியமாகும்
ரப்பான விளக்கமிருக்கும். ஒரு குழுவால் ஒரு வானோர் அவற்றை விளங்கிக் கொள்வர். இது நிறைவேற்றுவதில் பங்கெடுக்கும்போது கூடிய

Page 86
68
குழுத்தீர்மானங்கள் சில ஆற்றலுடைய பிரதிகூலங்
* சமூக அழுத்தங்கள் குழு அங்கத்தவர்களை புதி அல்லது சிறப்பான வேற்றுமைக் கருத்துக்கை இவ்விருப்பு படகினை பாறையில் மோத தீர்மானங்கள் மேற்கொள்ளுவதை விடுத் இசைவையே ஏற்படுத்த முயற்சிக்கின்றது. * முதிர்ச்சியடையாத தீர்மானங்கள், குழுக்கள் ட
மதிப்பாய்வு செய்வதினூடாக ஏற்படுகிறது. கொள்ளத்தக்க வழியொன்றினை இனங்கண்ட தேர்ந்தெடுப்பதாலும் ஒரு முதிர்ச்சியடையாத * குழுவினுள் தனிநபர் ஆதிக்கம் காணப்
ஏனையோரினது கருத்துக்களுக்கு மேலாகத் நன்மையானது குறைவடைகின்றது. மேலும், முழுதாக பங்கு பற்றுவது பயனற்றது என்ற * குழுவின் அடிப்படை நோக்கில் அதன்
தோற்றுவிப்பதாகக் காணப்படுதல். @( தீர்மானமெடுத்தலாகும். இவ்வாறாயினும் அ வெற்றியையே விரும்புவதால் முரண்பாடுக அடிப்படைக் குறிக்கோள் பாதிக்கப்படுவ பயன்படுத்தப்படுகிறது.
விசேட சூழ்நிலைகளில் பல்வேறு கு பிரதிகூலமாகவோ பயன்படுத்தப்படுகிறது. அை
* குழு அங்கத்தவரிடையே கருத்தொருமித்த த ஏற்படுத்துமாயினும் அது இணக்கமான நிலைத்திருத்தலுக்கு பாதிப்பு எற்படுத்துவதா * வெவ்வேறுபட்ட தீர்மானமெடுக்க வேண்டி அங்கத்தவரும் கொண்டிருக்கும் பல்வேறுபட் பல மாற்றுத் தீர்வுகளை உருவாக்கும். உதார சந்தைப்படுத்துவது பற்றித் தீர்மானிக்கும் டே பகுதிகளிலிருந்து பிரதிநிதிகளைக் கொண் பயனுடையதாகும். எவ்வாறாயினும், இங்ே பாதகமாவதோடு அதனது தீர்மானங்களின் த
* ஆபத்துக்களை ஏற்றுக் கொள்ளல். தீர்மா எடுக்கும் தீர்மானங்கள் பொதுவாக தனி நட ஆபத்துக்களை ஏற்றுக் கொள்ளும் தன்மையு தீர்மானங்கள் சில சமயங்களில் ஏனைய சூழ் மிகவும் உயர்வாக இருக்கும் போது விரும்
* தனியாளினை விடவும் குழுக்கள் கூடிய செலவிடுகின்றன. இந்நிலையானது இவ்வ

நிறுவனத் திட்டமிடல்
களையும் கொண்டுள்ளன. அவை பின்வருமாறு:
திய கருத்துக்களை ஆராயாமல் ஏற்கச் செய்வதாக, ள வரவேற்பதைத் தவிர்ப்பதாக செயற்படலாம். ா நிலை" என்ற வகையானது குழுக்கள் நல்ல து தீர்மானம் எடுப்பர்களுக்கிடையில் ஒரு
மாற்று வழிகளை விரைவாகவும் உடனடியாகவும் மேலும், குழுக்கள் வெளிப்படையான ஏற்றுக்
டவுடன் ஏனைய மாற்று வழிகளைக் கவனியாது
தீர்மானம் மேற்கொள்ள ஏதுவாகின்றது.
படுவதால் குழுவிலுள்ள ஒருவரது கருத்து தொனிக்கும் போது குழுத்தீர்மானமெடுத்தலின் இது ஏனையோருக்கு தீர்மானமெடுத்தலில் தாம் வகையில் ஆத்திரமூட்டுவதாகவும் அமையும்.
இரண்டாம் தர நோக்குகள் முரண்பாடுகளை ழுவின் அடிப்படை நோக்கம் தரமான டிக்கடி குழுவில் ஒருவர் அல்லது ஒரு பகுதி கள் ஏற்படுகின்றன. இவ்விருப்பினால் குழுவின் வதோடு இவ்வெற்றிக்காக கூடிய சக்தியும்
தழுக்காரணிகள் அனுகூலமாகவோ அல்லது வ பின்வருமாறு:
ன்மை இல்லாததானது புதிய கருத்துருவாக்கலை உணர்வுகளைத் தோற்றுவித்துக் குழுவின் யும் அமைவதாகக் காணப்படும்.
டய சூழ்நிலைகள் பற்றிக் குழுவின் ஒவ்வோர் ட அக்கறைகள் முரண்பாடுகளைத் தோற்றுவித்து ணமாக, ஒரு புதிய பொருளை உற்பத்தி செய்து பாது நிதி, சந்தைப்படுத்தல், உற்பத்தி, ஆளணிப் ட குழு முன்னிலையில் தீர்மானமெடுப்பது கற்படும் வெறுபாடுடைய தன்மை குழுவிற்கு ரத்தையும் பாதிக்கும்.
னமெடுப்பதற்கென அமைக்கப்படும் குழுக்கள் பர்கள் மேற்கொள்ளும் தீர்மானங்களிலும் கூடிய டையவையாகும். இருப்பினும், ஆபத்துக் கூடிய >நிலைகளில் ஆபத்துடன் சேர்ந்திருக்கும் செலவு பப்படும் ஒன்றாகக் காணப்படும்.
நேரத்தை இறுதித் தீர்மானமெடுப்பதற்காகச் ாறான முறைக்கு பாரிய பாதகமாக அதாவது,

Page 87
தீர்மானம் எடுத்தல்
இங்கு கூடியளவில் வளங்கள் பயன் காணப்படுகின்றது: எவ்வாறாயினும் இம்முை பிரச்சினைகளை விளங்கித் தீர்மானமெடுக்க
அட்டவணை 2.3 குழுத்தீர்மானெ
நன்மைகள்
* அதிகளவிலான அறிவும்
தகவலும்
* அதிகளவிலான தனிநபர் வடிவங்கள் * அதிக எண்ணிக்கையிலான மாற்று
வழிகளை இனங்காணல் * தீர்வுகள் கூடியளவிற்கு
ஏற்கப்படல் * சிறப்பாக பிரச்சினையை புரிந்து
கொள்ளும் தன்மை
நன்மைகள் அ6
* கருத்தொருமித்த தன்மை இல்லாநிலை
இறுக்கமான உணர்வுகளைத் தோற்றுவிக்கு
* மாறுபடும் அக்கறைகள் கருத்துக்களை
குள்ளாக்கும்.
* அதிகரித்த ஆபத்தினை ஏற்றுக் கொள்ளல்
* அதிகரித்த நேரச் செலவீடு தீர்மானங்களை
குழுத்தீர்மான முறைக்கு சார்பானதும் தெரிவோரிடையே ஆர்வத்தை தோற்றுவிக முகாமையாளர்கள் இதன் அனுகூலங்கள், பிரதிசு ஒருங்கமைவாயிருந்து அனுகூலங்கள் பிரதிகூ மதிப்பாய்வு செய்ய வேண்டும்.
எப்போது குழுக்கள் தீர்மானங்களை மேற்கெ
நிறுவனங்கள் சமூக அமைப்புகளாகும். நிறு பெறும். நீங்கள் கண்டறிந்தது போல குழு பலவீனங்களைக் கொண்டதனால் முகாமை தனிப்பட்டோரை அல்லது குழுவைத் தீர்மானங்

69
படுத்தப்பட்டும் தீர்மானங்கள் தாமதமாகக் றயானது, குழுக்கள் கூடிய நேரத்தை செலவிட்டு உதவுவதால் பயனுடையதாகிறது.
மடுத்தலின் நன்மைகளும் தீமைகளும்
தீமைகள்
* எதிமறையான சமூக
அழுத்தங்கள்
* முதிர்வற்ற தீர்மானங்கள்
* தனிநபர் மேலாதிக்கங்கள்
* இரண்டாம்தர குறிக்கோள்களின்
தலையீடுகள்
ல்லது தீமைகள்
புதிய கருத்துக்களை உருவாக்கும் அல்லது ம்.
விரிவுபடுத்தும் அல்லது முரண்பாடுகளுக்
பயனைத்தரும் அல்லது செலவேற்படுத்தும்.
சிறப்பாக்கும் அல்லது நேர விரயமாகும்.
எதிரானதுமான விவாதங்கள் இம்முறையைத் க்கிறது. ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையில், வலங்களிலும் பயனுடையவையா அல்லது அவை லங்களைக் கட்டுப்படுத்துமா என்பது பற்றி
ாள்ள வேண்டும்? வனத்துள் நடப்பவையே குழுக்களிலும் இடம் ழத்தீர்மானமெடுத்தல் பலதரப்பட்ட பலங்கள், பாளர்கள் இவற்றைக் கவனத்திற் கொண்டு களை மேற்கொள்ளும் செயன்முறைக்கனுமதிக்க

Page 88
70
வேண்டும். இச்செயன்முறையின் வெற்றிக்கு மு
கவனத்திற் கொள்ள வேண்டும்.
1. பிரச்சினையானது மிதமான கடினத்தன்ன தீர்மானமெடுத்தல் தனிநபர் தீர்மானமெடுத்த ஒரு பிரச்சினையானது மிகவும் இலகுவானதா அதனை சிறப்பாகத் தீர்க்கக் கூடியதாயி கடினமானதாயிருக்குமாயின், ஒரு குழுவான மேற்கொள்வதாகக் காணப்படும்.
2. பிரிக்கக் கூடிய பிரச்சினைகளை குழுத்தீர்வு மூலம் பிரச்சினை பற்றிய பல்வேறு தகவ தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறையில் ஒருங்கில
3. கூடியளவிற்கு ஐந்து முதல் ஏழு அங்கத்தவர்
நான்கு முதல் பத்து வரையிலானவையும் கூடியளவிற்கு வினைத் திறனற்றவையாகவு தன்மையுடையவையாகவும் காணப்படும்.
4. குழுக்களில் ஒத்த தன்மையுடையோரிலும்
தனிப்பட்ட பண்புகளை உடையோர் இரு அறியப்பட்டுள்ளது.
5. குழுத் தொழிற்பாட்டைப் பகுதி பகுதிய குழுத்தலைவர்கள் கட்டுப்பாடற்ற முறையி முதிர்ச்சியற்ற மதிப்பீடுகளேற்படாமல் பராமா
6. கூடியளவிற்கு ᏬᏊ அங்கத்தவரிடையே தகு செயற்பாட்டைத் தடுத்து நிறுத்தும். குழு நிர்மாணிக்கப்படல் வேண்டும் அல்லது குறைவு பல்வேறு ப்ாதுகாப்பினையும் தூண்டுதலையும்
7. கூடியளவிற்கு இணைப்புத் தன்மையைக்
கிரகிக்குமாற்றலையும் வெளியாரின் கவனிப்ை முறையுடைய, சம இணைப்புத் தன்மையுடை
மேற்கூறப்பட்ட வழிகாட்டிகள்-முகாமைய பெறுபேறுகளைப் பெறுவதற்கு உதவும். தீமைகளையும் செயன்முறையுள் கொண்டு வ அமைப்பது தனியே பயனைத் தர மாட்ட சூழ்நிலைகளையும் கருத்திற் கொண்டே குழு தீர்மானமெடுத்தல் பொறுப்பை விடுவதென அ1
தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறையிலுள்ள பிரச்
தீர்மானங்கள் தனிநபராலோ அல்லது பல்வேறுபட்ட பிரச்சினைகளை முகாமையாள
வேண்டியேற்படுகின்றது. இவற்றில், சூழ்நிை தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறைத் துரிதப்படுத்த

நிறுவனத் திட்டமிடல்
மகாமையாளர்கள் பின்வரும் வழிகாட்டிகளைக்
மயைக் கொண்டிருக்கும் போது குழுத் லிலும் மேலான அனுகூலமுடையதாயிருக்கும். யிருக்குமாயின், ஒரு குழுவினை விடத் தனிநபர் ருப்பார். ஒரு பிரச்சினையானது மிகவும் னது பூரணத்துவமுடைய சிறப்பான தீர்வை
முறைக்கு விடல் வேண்டும். உப குழுக்கள் ல்கள் திரட்டப்பட்டு பின் இறுதியில் அவை ணைக்கப்படும்.
ஒரு குழுவிலிருப்பதே விரும்பத் தக்கதாயினும் ஏற்றுக் கொள்ளத்தக்கதாகும். சிறிய குழுக்கள் |ம், பாரிய குழுக்கள் , தமக்குள் போட்டித்
வேறுபட்ட அக்கறைகள், நலன்கள், மற்றும் iப்பது கூடிய வினைத்திறனைத் தரும் என
ாக்கக் கூடிய தொடர்புகள் உயர்வுபடுத்தும். ல் கருத்துக்களை வெளியிட உதவுவதோடு, ரிக்கவும் வேண்டும்.
நதி வேற்றுமை நிலவுமாயின் அது குழுவின் }க்கள் வலுவான தகுதி வேறுபாடுகளின்றி வான தகுதி உடையோர் செயன்முறையின் போது ம் பெறுபவராயிருக்க வேண்டும்.
குழு கொண்டிருப்பின் அது குழுவின் பையும் அதிகரிக்கும். சிறப்பான தொடர்பாடல் டய குழுக்கள் வினைத்திறனுடன் தொழிற்படும்.
ாளர்கள் தமது குழுக்களின் மூலம் சிறப்பான எவ்வாறாயினும், அதன் நன்மைகளையும், பருவது தீர்மானம் எடுத்தலுக்காகக் குழுக்கள் ாது. சிறந்த முகாமையாளர்கள் ஒவ்வொரு முறையிலா அல்லது தனிநபர் முறையிலா ங்கீகரிப்பர்.
*சினைகள்
குழுக்களினாலோ மேற்கொள்ளப்பட்டாலும் ர்கள் தீர்மானச் சூழ்நிலைகளில் எதிர்கொள்ள லையினைத் தவறாகப் புரிந்து கொள்ளுதல், ல் ஆகிய இரண்டும் பொதுவானவையாகும்.

Page 89
தீர்மானம் எடுத்தல்:
அ) சூழ்நிலையினைத் தவறாகப் புரிந்து சூழ்நிலையொன்றைப் புரிந்து கொள்ள அதனு தொடர்புபட்டு, ஒழுங்கு படுத்திப் புரிந்து கொள் அல்லது சரியாக ஒழுங்குபடுத்தப்படாவிட்டா புரிந்து கொள்ளுவார். செலவுகள், உற்பத்தி உறுதியான தகவல்களை ஒழுங்குபடுத்துவது ஒ தகவல்களைப் பெறுவதும் பாதக நிலையை வழங்குவது மேலும் இவற்றை இனங்காணுவை மாறுபடக் கூடியதுடன் கற்பனைத் தகவல்கள் சு இவை பெருமளவில் அங்கீகரிக்கப்படாதவையு உணர்ந்து விளங்கிக் கொள்ளும் தன்மை செயன்முறைப்படுத்தும் ஆற்றல் வரையறுக்க பகுதியளவே விளங்கியிருப்பதைக் குறிக்கும். எது தேவையானதோ அல்லது எது வேண்டியதே உங்கள் புலன் உணர்வினது சூழ்நிலைகளின் சரியானதாயிராது. முகாமையாளர்கள். ஒரு பி கொள்ளுதல் அப்பிரச்சினைச் சூழ்நிலையை அ
ஆ) தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறையைத் து தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறையிலும் ஈடுபடுே பிரச்சினைகளுடன் சேர்ந்திருக்கும் நிச்சயமற்ற துரிதப்படுத்துவர். இதன் பெறுபேறுகள் பிரச்சி சாதகத் தீர்வுளை அபிவிருத்தி செய்வதற்கான தீர்வுகளை அடைவதற்கான வழிமுறைகள் ( அமையும். உதாரணமாக, ஒரு நிறுவனம் சரி சூழ்நிலையை மதிப்பாய்வு செய்வதைத் துரிதப் விற்பனை மட்டம் எதிர்பார்த்திலும் குறைவை துரிதமாக அடைவதற்கு ஏதுவாக அதி கொண்டிருப்பதையே காரணமாக இம்முடிவினடிப்படையிலேயே பிரச்சினையா பிரச்சனை பற்றி விரிவான விளக்கமின்டை பல்வேறுபடி நிலைகளில் பெரிய அளவில் சாதகமான தீர்வுகளை கூடியளவில் முகாமைய தமது பிரச்சினைக்குரிய உண்மையான தீர்விற்கு
தீர்மானமெடுப்போர் பலர் நிச்சயமற்ற த மாற்று வழிகளை விடுத்து உடனடியாகக் கிடை மாற்றுவழிகளையே கவனத்தில் கொள்ளுவர். தன்மை கருதி புதிய சூழ்நிலைகளுக்கு ஒத்த: சில தகவல் மையங்களையும் மாற்று வழி: கொள்ளுவர். இவ் அணுகுமுறை கையாளு இருப்பதால் மாற்று வழித் தேர்வுகளுக்க தீர்மானமெடுக்கும் ஆவல் பல தீர்மானமெடு மதிப்பாய்வு மட்டங்களை தீர்மானமெடுக்கும் ே

71.
கொள்ளுதல்: ஒரு முகாமையாளர் தீர்மான நுடன் பொருத்தமான பல்வேறு தகவல்களுடன் ாள வேண்டும். இத்தகவல்கள் பூரணமற்றதாகவோ லோ முகாமையாளர் சூழ்நிலையைத் தவறாகப் அட்டவணைகள், அலகு உற்பத்திகள் போன்ற ரளவிற்கு நேரடி முறையானதாயினும் கலப்பற்ற ஏற்படுத்துகிறது. கற்பனையிலான தகவல்களை தச் சிக்கலாக்கும். உதாரணமாக, இவை அடிக்கடி டிடியளவில் தொழிற் திருப்தியை வழங்காததோடு மாகும். நபருக்கு நபர் தீர்மானச் சூழ்நிலைகளை வேறுபடும். மேலும், சிலரது தகவல்களை ப்பட்டதானது அவர்கள் அச் சூழ்நிலையைப் நீங்கள் எதற்காகப் பயிற்றப்பட்டீர்களோ அல்லது ா அதையே நீங்கள் கண்டு கொள்வீர்கள். இதனால் பலாபலன்களைப் பார்க்குமாற்றல் எப்போதும் ரச்சினையின் அறிகுறிகளைத் தவறாக புரிந்து வர்கள் தவறாக வெளிப்படுத்தச் செய்யும்.
ரிதப்படுத்தல்: தனிநபர், குழுக்கள் என்ற இரு வார் ஏற்படவுள்ள பணச்செலவைக் குறைக்கவும், தன்மையைத் தவிர்க்கவும் செயன்முறையைத் னையை போதுமானளவில் வரையறுக்காததோடு, ண ஆராய்ச்சிகள் வரையறைக்குட்பட்டதாகவும், ப்ோதியளவில் மதிப்பாய்வு செய்யப்படாமலும் யாக வரையறுக்கப்படுவதற்கு முன்னதாக ஒரு படுத்துவதைக் குறிப்பிடலாம். அதாவது, அதனது டகிறது எனக் காணுமாயின், அதற்கான தீர்வைத் குறைவான விற்பனைப் பிரதிநிதிகளைக் உடனடியாகக் குறிப்பிடலாம். இங்கு, னது வரையறுக்கப்படுவதைக் காணமுடியும். மயானது தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறையின் தடங்கள்களை தோற்றுவிப்பதைக் காணலாம். ாளர்கள் கவனத்தில் கொள்ளும் போது அவர்கள்
நெருங்கி வருபவர்களாகக் காணப்படுவர்.
ன்மையை விரும்பாததால், வழமைக்கு மாறான டக்கக் கூடியதும், முன்னர் பாவிக்கப்பட்டதுமான
மேலும், தீர்மானமெடுப்போர் தமது அவசரத் தாக பழைய சூழ்நிலைகளையும் கருதுவதுடன் களையும் மாத்திரமே வழமையாக் கவனத்தில் வதற்கு வசதியானதாகவும் விரைவானதாகவும் ான அளவை வரையறுக்கின்றது. இறுதித் டுப்போரை மாற்று வழி உருவாக்கல் மற்றும் செயன்முறையின் ஒரு படி நிலையாகக் கொள்ளச்

Page 90
72
செய்கிறது. இச்செயன்முறையில் அவர்கள் ட கொள்வதில்லை. அதாவது, இங்கு முதல்
இரண்டாவது கருத்துருவாக்கள் அதன் தொடர் மதிப்பாய்வின் போது விலக்கப்படாமல் பூரணப கருதுகோள்களின் உருவாக்கலுக்கு உதவி புரியு
உருவாக்கல், மதிப்பாய்வு கட்டங்களின் வீழ் ஈடுபடுவோரின் ஆற்றல்களை முதலாவது கருத் பாதிப்பனவாகக் காணப்படுகின்றது. முன் வெளிக்காட்ட அனுமதிக்கப்பட வேண்டும். தீர் உருவாக்கி மதிப்பிட முயலுவது தீர்வுகளுக்கா காட்டாத பூரணமற்ற தீர்வாக அமைந்து விடுகி
தீர்மானமெடுத்தலை விருத்தி செய்தல்
தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறையினை அதி மூலம் விருத்தி செய்யலாம். இது, மேலும் நிறு அபிவிருத்தி செய்தலின் மூலம் நிறுவன கற்றறி அ) தனி நபர் பங்களிப்புகளை விருத்தி படிமுறைகளை முகாமையாளர்கள் பலவழிகளி உரித்தான குழுக்களைப் பயன்படுத்திப் பிரச்சி பெறும் ஆற்றலை விரிவுபடுத்தலாம். மேலும், மதிப்பாய்வு செய்தலை விருத்தி செய்யலாம். இ பெற்றலானது மாற்றுவழிகளை நோக்கி அ சவாலிடுதலைக் குறிக்கும். இவ் ஆலோசனை, கு பின்விளைவுககளையும் ஏனையவை பற்றிய ஆராய்வதைக் குறிக்கும். பல நிறுவனங்கள், ெ தன்மைக்கும், தீர்மானமெடுத்தலுக்கும் ஏற்ப ெ முறையைக் கொண்டுள்ளன. JG) வரைவிலக்கணப்படுத்தப்பட்ட வகையில் க கடமையாற்றுவதற்கே வெகுமதியளிக்கப் பெறு பரிசோதனை செய்யவும் பின் நிற்கின்றார்கள். இ பிரச்சினைகளும், சந்தர்ப்பங்களும் கவனத்தில்
எவ்வாறாயினும், சில நிறுவனங்கள் தமது தீர்மான சந்தர்ப்பங்களில் ஆற்றலைக் கூட்டவும் நிறுவனமும் தமது அங்கத்தவர்கள் புதிய கருத்து உருவாக்கிக் கொடுப்பதில்லை. மேலும், ஊழி கூடிய சுதந்திரத்திற்கும், ஒரு நடவடிக்கை தவறா தீர்மானங்களை உருவாக்குகையில் புதிய வ படுவதில்லை. நிறுவனத்தின் அங்கத்தவர் பயிற்றுவித்தல், தேவையான தகவல்களைப் வளங்களைக் கூறுதல், மற்றும் தீர்மானமெடுக்க நிறுவனத்தின் தீர்மானமெடுத்தலை அபிவிருத்தி அவதானமான தீர்மானமெடுத்தலுக்கான வெ வலியுறுத்துவதாகவும் அமையும்.

வனக் கிட்டமிடல் றுவனத
தியன தோற்றுவித்தல் முறையை பழக்கத்தில்
கருத்து இரண்டாவது கருத்துருவாக்கலுக்கும் சிக்கும் அடிப்படையாக அமையும். கருத்துக்கள் ாக காட்டப்படுமாயின் அவை சிறப்பான ஏனைய ம்.
ச்சியுடன் தொடர்புபட்ட இரண்டாவது பிரச்சினை துக்களும், கோட்பாடுகளும் முழுமையடையுமுன் னைய கருத்துக்கள் முழுமையாக உருவாகி மானமெடுப்போர் ஒரே சமயத்தில் கருத்துக்களை ன சாதக நிலைமைகளை முழுமையாக வெளிக் [Dჭტl.
ல் ஈடுபடுவோரின் பங்களிப்புக்களை மாற்றுவதன் வனத்தின் ஊழியர்களை மாற்றியமைத்தல் மற்றும் தல் செயற்பாட்டின் ஊடாகவும் சாத்தியமாகலாம்.
செய்தல்: தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறையின் ல் விருத்தி செய்யலாம். உதாரணமாக, இதற்கே னையை விரிவாக வரையறுத்துத் தகவல்களைப் இதன் மூலம் மாற்று வழித் தேடலை, அவற்றை வர்கள் ஒரு தவறான ஆலோசனையின் உதவியைப் தனூடாக தற்காலிக தீர்மானங்களை எடுத்து தழுவிற்கு சில மாற்று வழிகள் பற்றிய விருப்பற்ற விருப்புடைய பின் விளைவுகளையும் எடுத்து பிருப்பற்ற விதத்தில் ஊழியர்களுக்கு அவர்களின் வெகுமதியளித்தல் அல்லது தண்டனை வழங்கல் நிறுவனங்களில் ஊழியர்கள் பொதுவாக டமைகளை நிறைவேற்ற அல்லது கூறியபடி கிறார்கள். மேலும், புதிய மாறுபட்ட முறைளை இதன் விளைவாக, ஏற்கனவே இருக்கும் பல்வேறு கொள்ளப்படாது விடப்படுகின்றது.
ஊழியரைப் புதிய சந்தர்ப்பங்களைக் காணவும் > ஊக்குவிக்கின்றன. ஆனால், ஒரு போதும் ஒரு க்களைக் கடைப்பிடிக்கக் கூடிய உள்ளக சூழலை யருக்குப் புதியவற்றை முயற்சி செய்து பார்க்கக் கக்கூடிய அல்லது பிழையாகக் கூடிய நிலைக்கும், ழிகளை ஆய்வு செய்வதற்கும் சந்தர்ப்பமளிக்கப் ர்களை முறையான தீர்மானமெடுத்தலுக்குப் பெறக் கூடிய தகவல்களை வழங்கக் கூடிய ப் போதியளவு கால அவகாசம் வழங்கல் என்பன நோக்கி இட்டுச் செல்பவையாகும். இவற்றோடு குமதி முறை அதற்கான அவசியத்தன்மையை

Page 91
தீர்மானம் எடுத்தல்
ஆ) நிறுவனம் பற்றிக் கற்றறிதல்: நிறுவவனங் வெளிப்புறச் சூழல் மாற்றத்திற்குள்ளாகின்றன. அதிகரித்தளவில் சிக்கலானவையாக மாறியும் மற்றும் பிரச்சினைகளுக்குத் தீர்விடல் முறைகள் தேவையும் அதிகரித்து செல்வதாக காணப்படுகி ஏனைய நிறுவனங்களின் கருத்துக்களை இ உருவாக்குதல், மற்றும் ஒழுங்கு முறைக்குட் செய்தல் என்பவற்றைக் குறிக்கும். பின்வருவ அறிந்து பேணுவதற்கான செயற்பாடுகளாகும்:
* கல்வி சார்ந்த கருத்துக்களில் வெளிப்படை
* ஆர்வத்தையும், ஆய்விடும் தன்மையையும். மேம்படுத்தல்; தவறுகளை ஏற்றுக் வெகுமதியளித்தல்.
* கற்றறிதலுக்கு ஆதரவளிக்கக் கூடியவாறு நி * தகவல்களைச் சேகரித்து, சேமித்து, செயன்
* நிறுவனத்தின் எல்லைகளைத் திறந்துவிடு
நிலைக்குத்தாக, கிடையாக, மூலைவிட்ட உதவல்.
* பங்குபற்றல் தத்துவத்தை உருவாக்கி
அங்கத்தவரிடையே தீர்மானமெடுத்தல் ம தகவல்களை அறியக் கூடிய தன்மையை ஏ
நிறுவனங்கள் கூடியளவில் தீர்மானபெ சந்தர்ப்பங்களைக் கையாளுமாயின் அவை பயன்படுத்தத் துணை புரியும். மேலும், முகாை கற்றறியத் தயார்படுத்தும் போது, அவர்கள் தீர்க்கவும் வினைத்திறனுடன் செயற்பட தயார்
தீர்மானமெடுத்தல் பற்றிய மீளாய்வு
தீர்மானமெடுத்தல் என்பது ஒரு செயற்பாட் இது தெரிவிடலிலான அதாவது ஏற்கனவே வ6 தெரிவு செய்வதினின்றும் வேறுபட்டது. தெரிவி தீர்மானமெடுத்தல் பிரச்சினைக்குத் தீர்வி தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறையில் தனிே முறைகள் தீர்மானமெடுத்தல் பெறுபேறுக வேண்டியவையாகும்.
நான்கு படிமுறைகளுடைய தீர்மானமெடு தேவையை வரையறுக்கிறது. இரண்டாம் படிமு
மூன்றாம் படிமுறை, இம்மாற்று வழிகளை படிமுறை, மாற்றுவழிகளைத் தெரிவு செய்கிற

73
கள் அதனது ஆயுட் காலத்தில் உள்ளக மற்றும்
மேலும், அதிகமான நிறுவனங்களின் சூழல்கள்
வருகின்றன. நிறுவனங்கள் தீர்மானமெடுத்தல் ரில் தமது இயலளவை அறிந்து பேண வேண்டிய கின்றது. நிறுவனங்கள் பற்றிக் கற்றறிதல் என்பது னங்காணுதல், நிறுவனத்தினுள் கருத்துக்களை பட்டு நிறுவன நடவடிக்கைகளை மேற்பார்வை ன நிறுவனமொன்றின் ஸ்திரமான இயலளவை
பாக ஈடுபாடு கொள்ளுதல்.
கற்றறிதலையும் வலியுறுத்தும் கொள்கைகளை கொள்ளல்; மற்றும் கண்டு பிடிப்புக்களை
றுவன வளங்களை ஒதுக்குதல்.
முறைப்படுத்தும் முறையை பேணுதல்.
டுவதன் மூலம் தகவல்களை சுதந்திரமாக
வடிவில் நிறுவன அங்கத்தவரிடையே பரிமாற
நடைமுறைப்படுத்துவதன் மூலம் நிறுவன ற்றும் பிரச்சினையைத் தீர்விடல் தொடர்பாக ற்படுத்தல்.
மடுத்தல் மற்றும் பிரச்சினையைத் தீர்விடல் தமது கற்றறிதல் செல்வாக்கினை வலுவாகப் மயாளர் தமது நிறுவனங்களை வெளிப்படையாக்
தம்மையும் தீர்மானமிடவும் பிரச்சினைகளைத் படுத்திக் கொள்கிறார்கள்.
டிற்கான காரணத்தை அறியும் செயன்முறையாகும். ரையறுக்கப்பட்ட மாற்றுவழிகளிலிருந்து ஒன்றைத் டல் தீர்மானமெடுத்தலின் ஒரு படி நிலையாகும். டலினின்றும் வேறுபட்டது. இது முழுத் ய உள்ளடக்கப்பட்டதல்லவானாலும் இப்படி
ளை மேற்பார்வை செய்து பேணுவதற்கு
த்தல் மாதிரியில் முதலாம் படிமுறை, தீர்மானத் றை, மாற்றுவழிகளை அட்டவணைப்படுத்துகிறது;
மதிப்பாய்வு செய்கிறது; இறுதியாக, நான்காம் து. பிரச்சினைக்குத் தீர்விடல் இப்படிமுறைகளை

Page 92
உள்ளடக்குவதோடு ஐந்தாம் ஆறாம் படிமு அமுல்படுத்தலையும், அதன் வினைத்திறை உள்ளடக்குகிறது.
தவிர்க்க முடியாத பட்சத்தில் பல்வேறுபட்ட பின்பற்றப்படாமல் விடப்படுகிறது. மேலு அணுகுமுறையானது வேறுபட்டமைகிறது. தீர்மானமெடுப்போரைத் தெரிவு செய்யவும் அை உதவுகிறது. குழுத்தீர்மானமெடுத்தலில் நன்மைக காரணிகளும் காணப்படுகின்றன.இவை பற்றித் ெ தெரிவு செய்யவும் அதன் வினைத்திறனாற்றலை
தீர்மானமெடுத்தலிலுள்ள பொதுவான பிர கொள்வதும், தீர்மானங்களை விரைவுபடுத்தலும் குழுக்களுக்கும் முறையான தீர்மானமெடுத்தலுக் வினைத்திறனான தீர்மானங்களுக்கு வெகுமதி எதிர்கொள்ளலாம். மேலும், தீர்மானமெடுத்தலின் கற்றறிதலும் வேண்டப்படுகின்றது.
அருஞ்சொற்கள்
Decision making - தீர்மான
Decisions - தீர்மான
Choice making - தெரிவு
Problem solving - பிரச்சை
Means decisions - காரணத்
Ends decisions - காரியத்
Strategic decisions - தந்திரோ
Managerial (tactical) decisions - முகாடை
Operational decisions - செயற்ப Programmed decisions - ஒழுங்கள்
Nonprogrammed deisions - ஒழுங்கள்
Certainty - நிச்சயத்தி
Risk - இடர்வர்
Uncertainty - நிச்சயம
Existing solutions - ஏற்கனே

நிறுவனத் திட்டமிடல்
றைகளான தெரிவு செய்த மாற்றுவழியினை ன மேற்பார்வை செய்து பேணுதலையும்
. காரணங்களுக்காக முறைசார்ந்த தீர்மான மாதிரி லும், நபருக்கு நபர் தீர்மானமெடுத்தல் இவை பற்றிய முகாமையாளரின் அறிவு, வர்களின் வினைத்திறனாற்றலை மேம்படுத்தவும் ள், தீமைகளிருப்பதோடு இவை இரண்டும் சார்ந்த தரிந்திருப்பது பொருத்தமான அணுகுமுறையைத்
மேம்படுத்தவும் உதவும்.
சினைகளாக சூழ்நிலையைத் தவறாகப் புரிந்து காணப்படுகிறது. முகாமையாளர், தனியாருக்கும், குப் போதுமான கால அளவை அனுமதிப்பதும்,
வழங்குவதன் மூலமும் இப்பிரச்சினைகளை ா வினைத்திறனுக்கு ஆதரவாக நிறுவனம் பற்றிய
மெடுத்தல்
ங்கள் செய்தல்
ன தீர்த்தல்
தீர்மானங்கள் தீர்மானங்கள்
ாபாயத் தீர்மானங்கள்
மயியல், தீர்மானங்கள் ாட்டுத் தீர்மானங்கள்
மைக்கப்பட்ட தீர்மானங்கள்
மைக்கப்படாத தீர்மானங்கள்
நன்மை
ாவு/ஆபத்து
ற்ற தன்மை
வே இருக்கும் தீர்வுகள்

Page 93
தீர்மானம் எடுத்தல்
Custom solutions
Optimize
Maximize
Satisfice
Objective rationality
Bounded rationality
Group think
Computational decision-making
Judgemental decision-making
Compromise decision-making
Inspirational decision-making Intuitive decision-making Centralised approach
Decentralised approach
Group approach
Individual approach
Participatory approach
Non-participatory approach
Democratic approach
Consensus approach
congnitive attributes
Personality attributes
மீட்டல் வினாக்கள்
வழக்கத்
உத்தமம
உயர்வா
திருப்தி
உத்தம கோட்ப
கட்டுப்பு
குழு ே
கணக்கி
தீர்ப்பிற்
உடன்ப
ஊக்கப்ட
உள்ளுை
மையப்
பன்முக
குழு அ
தனிநபர்
பங்குபற்
பங்குபற்
&F607||5stuud
கருத்தெ
அறிந்து
தனிநபர்
1. திட்டமிடலிற்கும் தீர்மானமெடுத்தலிற்குமிடை
2. தீர்மானமெடுத்தல் என்றால் என்ன என்பதை
3. ஒவ்வொரு தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறை
நிச்சயத்தன்மை அற்றதாகவும் காணப்படும் கூடிய தவறுகளில் இருந்து தம்மைப் பாதுகா

75
தீர்வுகள்
ாக்கல் க்கல்
ப்படல்
நோக்கினடிப்படையிலான பகுத்தறிவுக் ாடு
ாட்டிற்குட்பட்ட பகுத்தறிவுக் கோட்பாடு
IF6) . . .
டக் கூடிய தீர்மானமெடுத்தல்
குரிய தீர்மானமெடுத்தல்
ாட்டிற்குரிய தீர்மானமெடுத்தல் படுத்தல் தீர்மானமெடுத்தல்
எர்வு ரீதியிலான தீர்மானமெடுத்தல்
படுத்தப்பட்ட அணுகுமுறை ப்படுத்தப்பட்ட அணுகுமுறை
ணுகுமுறை
"அணுகுமுறை
றல் அணுகுமுறை
றலற்ற அணுகுமுறை
5 அணுகுமுறை
ாருமித்த அணுகுமுறை
கொள்ளும் பண்புகள்
ஆளுமைப் பண்புகள்
டயிலான தொடர்பை விளக்குக.
வரையறுத்து அதன் செயன்முறையை விளக்குக.
யும் மிகுந்த ஈடுபாடுடையதாகவும், எதிர்கால போது ஒரு முகாமையாளர் எவ்வாறு செலவு த்துக் கொள்ளலாம் என்பதை விளக்குக.

Page 94
76
4. குழுத்தீர்மானமெடுத்தல் என்றால் என்ன? அ
விளக்குக.
5. தீர்மானம் எடுத்தலிற்கும், பிரச்சனை தீர்த்தலி தீர்மானம் எடுத்தலில் தனிநபர் பண்புகள் மற
6. குழு யோசனை என்னும் பதத்தை வரையறு:
7. ஒழுங்கமைந்த தீர்மானங்களையும், ஒழுங்கள்
விளக்குக.
8. மூன்று வகையான சூழ்நிலைகளின் கீழ் அவற்றிற்கிடையிலான வேற்றுமைகளையும்
9. முகாமையியல் தீர்மானமெடுத்தலுடன் தொட இப்பிரச்சினைகளை முகாமை செய்வதினூடா
10. உள்மனத் தீர்மானமெடுத்தல் என்றால் என் தொடர்பு என்ன என்பதை விளக்கி ஆராய்க
11. பிரச்சினை தீர்த்தலில் தோன்றும் தடைகளை
விளக்குக.
12. தீர்மானமெடுத்தலிற்கும், தெரிவு செய்தலிற்கு
13. பகுத்தறிவான, பகுத்தறிவற்ற மற்றும்
தீர்மானமெடுத்தல் முறைகளை உதாரணங்களு
14. பல்வேறுபட்ட தீரமானமெடுத்தல் அணுகுமு
15. கட்டுப்பாட்டிற்குட்பட்ட பகுத்தறிவுக் கோட்
விடய ஆய்வு
தீர்மானமெடுத்தலில்
'இது ஒரு உத்தேச தீர்மானம்" என இணை: முகாமையாளரான பாலசிங்கம் குறிப்பிட்டார். { காலமாக கொழும்பு மத்திய பகுதியொன்றில் பாலசிங்கம் பொறுப்புக்களையும் அதிகாரங் பன்முகப்படுத்துவதில் தீவிர நம்பிக்கை கொண்டி தலைவர் ராஜனால் முன்வைக்கப்ட்டுள்ள கீழ்ை தலையிடியாகவே அமைந்து காணப்பட்டது.
ஆறு வாரங்களுக்கு முன் சிவதாசன், வய சேர்த்துக் கொள்ளப்பட்டார். இவர் சிறப்பான ( சக ஊழியர்களுடன் இலகுவில் நட்புடன் பழகு மேலும், இவர் ஒரு சிறப்பான விற்பனையாளரா கடைக்கு வரும் வாடிக்கையாளர்களே

நிறுவனத் திட்டமிடல்
தன் பிரதிகூலங்களையும், அனுகூலங்களையும்
ற்கும் உள்ள தொடர்பினை விளக்குக. தனிநபர் jறும் இயல்புகளின் செல்வாக்கை விளக்குக.
ந்து விளக்குக.
மைக்கப்படாத தீர்மானங்களையும் வேறுபடுத்தி
மேற்கொள்ளப்படும் தீர்மான வகைகளையும், இனம் கண்டு விளக்குக.
டர்புபட்ட பிரச்சினைகளை விளக்குக. எவ்வாறு
க தீர்மானமெடுத்தலினை சிறப்பானதாக்கலாம்?
ான? இதற்கும் தீர்மானமெடுத்தலிற்கும் உள்ள
விபரித்து அவற்றை எவ்வாறு நீக்கலாம் என்பதை
தமிடையிலான வேறுபாட்டை விளக்குக.
நடத்தை அணுகுமுறையினடிப்படையிலான ருடன் விளக்குக.
1றைகளை சுருக்கமாக தருக.
பாட்டினை விளக்கி ஆராய்க.
ஒரு இறுக்கத்தன்மை
க்கப்பட்ட பல்தொகுதிக் கடையொன்றின் பொது இப்பல்தொகுதிக் கடையானது கடந்த 20 வருட 90 ஊழியர்களுடன் செயற்பட்டு வருகின்றது. களையும் கீழ்மட்ட முகாமையாளர்களுக்கு டருந்தாலும் விளையாட்டு உபகரண தொகுதியின் வரும் பிரச்சினையானது பாலசிங்கத்திற்கு ஒரு
து 23, ஒரு தற்காலிக பகுதி நேர ஊழியராக வெளித் தோற்றமும், உயர் அதிகாரிகள் மற்றும் நம் தன்மையும் கொண்டவராக காணப்பட்டார். கவும் தொழிற்பட்டார். இதை அப்பல்தொகுதிக்
அவரது விற்பனைத் திறமைகளையும்,

Page 95
தீர்மானம் எடுத்தல்
வாடிக்கையாளர்களுடன் நடந்து கொள்ளும் கூறியுள்ளனர்.
தற்காலிகமாக தொழில்புரிந்த இரு வாரங் சிகிச்சை ஒன்றிற்கு உட்படுத்தப்பட்டதனாலும் அடிப்படையிலும் அவரை ஒரு நிரந்தர முழு ( வேண்டிக் கொண்டார்.
நான்கு நாட்களுக்கு முன்னர், இப்பல்தெ! நேர ஊழியர்களிடம் வேண்டப்படும் அவர்களது கேட்கப்படவில்லை என்பதை அறிந்து கொண் பரிசோதனைக்கு தோற்றினார் என்றாலும் இருத அப்பரிசோதனையில் சித்தியடையவில்லை. காப்புறுதிச் சட்டத்திற்கமைய சிவதாசன் ஒரு ஊழி எனவே சிவதாசனை விலக்கி விடும்படியும் ஆ தொகுதி முகாமையாளர் ராஜனுக்கு ஆலோச தீவிரமாக எதிர்த்தது மாத்திரமின்றி, பல ஊழ அவரது தீர்மானத்தை மாற்றும்படி - குறிப்பா விடுத்தனர். அது மட்டுமல்லாது தமது நிறுவ வேண்டிய ஊழியர்களை, குறிப்பாக சிவதாசன் உள்வாங்க மனிதாபிமான அடிப்படையில் முய வேண்டுகோள் விடுத்தனர். ஆனால், ஆளணி மு. நிராகரித்து, சட்டப்படி சிவதாசன் நிறுவன: குறிப்பிட்டார்.
இப்போது ராஜன் நேரடியாக பல்தொ வேண்டுகோளை முன் வைத்தார். இப்பிரச்சில் காணும் போது, அவரது அலுவலக மேசையி சிந்திக்கத் தூண்டியது. அது பின்வருமாறு குறிட சங்கத்தை எவராவது ஆரம்பிக்க முன்வரும் பட் தயாராக உள்ளனர்".
வினாக்கள்
1. இவ்விடய ஆய்வில் கவனத்தில் கொள்ளப் 2. பொது முகாமையாளர் ஒரு சிறந்த தீர்மா சாத்தியமான மாற்று வழிகளைக் குறிப்பிடு 3. ஒவ்வொரு மாற்று வழியினதும் சாத்தியம! 4. பொது முகாமையாளர் தெரிவு செய்ய ே
உரிய காரணங்களுடன் நியாயப்படுத்துக.

77
முறை பற்றியும் - ராஜனிடம் சிலாகித்துக்
களின் பின், சிவதாசனின் மனைவி பாரிய சத்திர அவரது கடந்த இரு வாரச் செயற்பாடுகளின் நேர ஊழியராக மாற்றும்படி ராஜன் முகாமையை
ாகுதிக் கடையின் ஆளணி முகாமையாளர், முழு மருத்துவ பரிசோதனைச் சான்றிதழ் சிவதாசனிடம் டார். அன்று மதியமே சிவதாசன் அம்மருத்துவ யம் தொடர்பிலான ஒரு குறைபாட்டினால் அவர் இப்பல்தொகுதிக் கடையின் ஆளணி மற்றும் ழியராக சேர்த்துக் கொள்ளப்பட முடியாது எனவும், ஆளணி முகாமையாளர் விளையாட்டு உபகரணத் னை கூறினார். ராஜன் இவ் ஆலோசனையைத் மியர்கள் இணைந்து ஆளணி முகாமையாளரிடம் க சிவதாசனின் இக்கட்டத்தில் - வேண்டுகோள் னம் வலது குறைந்த அல்லது மருத்துவ உதவி போன்ற திறமையான ஊழியரை விசேட தரத்தில் ற்சி செய்ய வேண்டுமென அனைத்து ஊழியரும் காமையாளர் இவ் அனைத்து வேண்டுகோளையும் த்தை விட்டு விலக்கப்பட வேண்டும் எனக்
குதிக்கடை பொது முகாமையாளரிடம் தனது னைக்கு பொது முகாமையாளர் ஒரு தீர்வினைக் ல் காணப்பட்ட ஒரு ஆய்வின் முடிவு அவரை ப்பிட்டது; "பல்தொகுதிக் கடையில் ஒரு ஊழியர் சத்தில் 42 வீதமான ஊழியர்கள் அதில் இணையத்
பட வேண்டிய முக்கிய விடயங்கள் யாவை?
னத்தை எடுக்கக் கூடிய வகையில் காணப்படும் )5。
ான வெளிப்பாடுகளை தெளிவுபடுத்துக.
வண்டிய தீர்மானம் எது என்பதைக் குறிப்பிட்டு

Page 96


Page 97
அத்தியா திட்டமிடல் மற் எடுத்தலுக்கா
இவ் அத்தியாயத்தைக் கற்பதன் நோக்கங்கள்
இவ் அத்தியாயத்தை முழுமையாகக் கற்றத
செய்யக் கூடியதாக இருக்கும்:
l.
தொகை சார்ந்த மற்றும் பண்பு ரீதியான திட்டப
வித்தியாசத்தை விபரிக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
தொகை சார்ந்த மற்றும் பண்பு ரீதியான ச
பேண வேண்டியதானது ஏன் முகாமையாள புரிந்து கொள்ளக் கூடியதாயிருத்தல்.
. ஒவ்வொரு திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம்
என்பதைத் தீர்மானிக்கக் கூடியதாயிருத்தல்,
. ஒரு தனிநபரினால் அல்லது ஒரு குழுவினால்
நடைமுறைப்படுத்தப்பட வேண்டும் என்பை
. தொகை சார்ந்த கருவிகளைப் பார்க்கிலும்
அடையாளம் காணக் கூடியதாயிருத்தல். பண்பு சார்ந்த கருவிகளைப் பார்க்கிலும் தொன காணக் கூடியதாயிருத்தல்.
ஒரு பலவீனமான திட்டமிடலாளராகவும், தீர் இருக்கும் போது, எவ்வாறு அவர் தொை
பாவனையை தேர்ச்சியுடன் வசப்படுத்த முடி

றும் தீர்மானம் ன கருவிகள்
ன் பின் உங்களால் பின்வருவனவற்றைத் திருப்தி
டெல் தீர்மானமெடுத்தல் கருவிகளுக்கிடையிலான
ருவிகளின் பாவனைக்கிடையில் சமன்பாட்டை ர்களுக்கு முக்கியமானதாக உள்ளது என்பதைப்
எடுத்தல் கருவிகளை எப்போது பாவிப்பது
திட்டமிடலும் தீர்மானம் எடுத்தலும் எப்போது தத் தீர்மானிக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
பண்பு ரீதியான கருவிகளின் நன்மைகளை
க சார்ந்த கருவிகளின் நன்மைகளை அடையாளம்
மானம் எடுப்பவராகவும் முகாமையாளர் ஒருவர் க சார்ந்த மற்றும் பண்பு சார்ந்த கருவிகளின் யும் என்பதை விபரிக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.

Page 98
அத்தியா திட்டமிடல் மற் எடுத்தலுக்கா
ஒரு சிறந்த முகாமையாளராக ஒருவர்
திட்டமிடுவதற்கும், தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளு என்பதை நீங்கள் தற்போது அநேகமாக
முகாமையாளராக உங்களை உருவாக்குவதற்கு போதுமானதல்ல. ஒரு முகாமையாளராக செயற் பாவனையையும், அவற்றை பயன்படுத்துவதற்கா அறிவையும் நீங்கள் கொண்டிருத்தல் வேண்டும். வழிமுறைகள் பலவற்றை இவ் அத்தியாயத்தில் சில தொகை சார்ந்த கருவிகளாக இருக்கின்றன. அளவிடுவதற்கும், இலக்கங்களில் அவற்றை விப இவ்வத்தியாயத்தில் கலந்துரையாடப்படுகின்ற ே
* சரக்கிருப்பு முகாமைத்துவம் * வள ஒதுக்கீடு (நேர்வரிசை ஆய்வு) * வரிசைக் கோட்பாடு * நிகழ்ச்சித் திட்ட மதிப்பீட்டு மீளாய்வுத் தெ
சாதுரிய மார்க்க முறையும் (CPM) * எதிர்வு கூறல்/முன்னுணர்தல் * சமப்பாட்டு பகுப்பாராய்வு * காலத் தொடர் பகுப்பாராய்வு * காரணத் தொடர்பு மாதிரிகள்
இத்தகைய தொகுதி சார்ந்த கருவிகள் கன தங்கியிருப்பதுடன், மிகத் தொழில் நுட்பத்தரம் 6 நிற்கின்றன. எண்ணங்களையும், கருத்துக்களை அவற்றை நிரற்படுத்துவதற்காகவும் வடிவமை இவ்வத்தியாயம் உள்ளடக்குகின்றது. இவற்றை சி வேண்டும். தனிநபர்களினாலா அல்லது குழுக்க நடைமுறைப்படுத்தப்பட வேண்டும் என்பை இந்நடவடிக்கைகளை வழிநடத்துவதற்கான கட் மற்றும் பண்பு சார்ந்த இரு தொழில் நுட்பங்களு தொகை சார்ந்த கருவிகள்
சக்தி வாய்ந்த முகாமைத்துவமானது கலை காணப்படுகின்றது. முகாமைத்துவ விஞ்ஞானத்

Wub - 3
றும் தீர்மானம் ன கருவிகள்
கருதப்படுவதற்கு திறன் வாய்ந்த வகையில் நவதற்கும் இயலுமானவராக இருத்தல் வேண்டும் உணர்ந்திருப்பீர்கள். எனினும், ஒரு சிறந்த இதனை மாத்திரம் அறிந்து வைத்திருத்தல் படுவதற்கு சிறந்த தீர்மானமெடுத்தல் கருவிகளின் ன வழிமுறைகளையும், அதற்கான தொழில்நுட்ப
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலிற்கான b நீங்கள் காண்பீர்கள். இத்தகைய கருவிகளுள்
இக்கருவிகள் தகவல்களைப் பரீட்சிப்பதற்கும், ரிப்பதற்குமான வழிமுறைகள்ை வழங்குகின்றன. தொகை சார் கருவிகள் பின்வருமாறு:
nyslai 5. U(pLb (PERT)
னிதவியல், புள்ளிவிபரவியல் மாதிரிகளின் மீது வாய்ந்த கணணி பகுப்பாராய்வுகளையும் வேண்டி ாயும், தீர்மானங்களையும் சேகரிப்பதற்காகவும், க்கப்பட்ட பல பண்பு சார்ந்த கருவிகளையும் ந்தனை நிரற்படுத்தும் நடைமுறைகளாக கருதுதல் களினாலா திட்டமிடலும், தீர்மானம் எடுத்தலும் த இவை அடையாளம் கண்டதன் பின்னர், டமைப்பினை வழங்குகின்றது. தொகை சார்ந்த நம் சக்தி வாய்ந்தவைகளாகவே விளங்குகின்றது.
யையும் விஞ்ஞானத்தையும் இணைக்கின்றதாகக் தின் ஒரு முக்கிய அம்சமாக தொகை சார்ந்த

Page 99
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
தீர்மானம் எடுத்தல் கருவிகள் விளங்குகின்றன. கணணிகள் சாத்தியமாக்கும் போது முகாமைய கணிதவியல் மாதிரிகள் அபிவிருத்தி செய் பரிமாணப்படுத்துவதற்கு இந்த மாதிரிகள் குறிக் எண் தொகை அடிப்படைகளில், உண்மை நிலை உடனடியான மன உள்ளுணர்வு செய்ய முடிவ:ை சார்ந்தவைகளாகப் பாவிக்கின்றன. குறிப்பாக,
இத்தகைய நடைமுறைகளில் பல பயனுள்ளதா.
தொகை சார்ந்த கருவிகளை முகாமையா பரீட்சிப்பதற்கு அடிப்படையான ஒரு நன்மை கையாள்வதன் மூலமும், உயர்தர முன்னேற்றம் ஒரு முகாமையாளர் கேட்பதன் மூலமும் நி ஈடுபடுத்துவதைக் காட்டிலும் கணிதவியல் அ விடையைக் காண்பதற்கான முயற்சியை மேற்ெ அதன் நான்கு இயந்திரத் தொகுதிகளில் ஒன்றை ஒன்றைக் கைவிட்டால், தற்போதுள்ள இருபொ அதிகரிப்பதற்கு, தற்போதுள்ள இரு இயந்திரத் குழு முறை மாற்றமொன்றை சேர்த்துக் கொண்ட என்பதை ஒரு சமப்பாட்டு பகுப்பாராய்வு ம முடியும். உற்பத்தியானது 15 வீதத்தால் அல்லது இலாபத்தில் ஏற்படுகின்ற விளைவுகளை இதே முடியும். இந்த தொழில் நுட்பங்களைப் பயன் வழிகளுக்கான சாத்தியமுள்ள பலாபலன்களை அதற்கமைய திட்டமிடவும் முடியும்.
தொகை சார்ந்த மாதிரிகள் உருவாக்கப்பட் வாய்ந்தவைகளாக காணப்பட மாட்டாது என்ட இன்னொரு வகையில் கூறுவதானால், நிச்சயத் மாதிரியை நீங்கள் உருவாக்கினால், மிகத் திட்டவ தீர்மானங்களின் விளைவுகள் பற்றிய மதிப்பீடுகள் பயன்படுத்தத் தவறுவது ஒரு முகாமையாளரை அதிகமாகத் தங்கியிருத்தல் முகாமைக் கலையைப் அவர்களின் உடனடியான மன உள்ளுணர்வு மற். மாதிரிகளின் நுட்பத்தின் மீதும் முழுமையாக த சரக்கிருப்புத் திட்டங்களும் தீர்மானங்களும் PVI நிறுவனத்தின் உரிமையாளராக ஆரன ஒளிப்பதிவு நாடா முறைமைகளுடன் சம்பந்தட வாடிக்கையாளர்களுக்கு வழங்குகின்றது. இல்ல மாற்றுதல் அவ்வாறான சேவைகளில் ஒன்றாக உ6 வில்லைகளையும் ஒளிப்பதிவு நாடாவில் பிரதி ட இணைத்து ஒரு உயர்தரம் வாய்ந்த பொருளை ஆரணி அவரது நாடாக்களுக்கான அடுத்த

கள் 81.
சிக்கலான கணக்கிடுதல்களை அதிவிரைவான ாளர்களுக்கு உதவுவதற்கு பல எண்ணிக்கையான யப்பட்டுள்ளன. முகாமைத்துவ தகவல்களை கோள் சார் அளவீடுகளைப் பயன்படுத்துகின்றன. பின் ஒரு வரைபினை அவைகள் குறிப்பிடுவதுடன் தப் பார்க்கிலும் தகவல்களை மேலும் குறிக்கோள் உற்பத்தி செயற்பாட்டு முகாமையாளர்களுக்கு க விளங்குகின்றன.
ளர்கள் தமது தீர்மானங்களின் விளைவுகளைப் பாகக் குறிப்பிடலாம். எண்களை சாதுரியமாகக் வாய்ந்த "இருப்பின் என்ன" என்ற வினாவை றுவனத்த்ை ஒரு பரிசோதனை நிலைமையில் ல்லது புள்ளிவிபரவியல் மாதிரியைக் கொண்டு கொள்ள முடியும். உதாரணமாக, ஒரு நிறுவனம் மூடினால், அதன் மூன்று பொருள் வரிசைகளில் ருள் வரிசைகளினதும் உற்பத்தியை 20 வீதத்தால் தொகுதிகளிலும் மூன்றாவதாக ஒரு ஊழியர் ால், நிறுவனத்தின் இலாபத்திற்கு என்ன நிகழும் ாதிரியை பயன்படுத்துவதன் முலம் காண்பிக்க 25 வீதத்தால் அதிகரிக்கப்பட வேண்டுமானால், ஒத்த மாதிரியின் உதவியுட்ன் எதிர்வு கூறவும் படுத்துவதன் மூலமாக பலவகைப்பட்ட மாற்று முகாமையாளர்கள் எதிர்பார்க்க முடிவதுடன்,
டுள்ள எடுகோள்களின் தரத்திலும் பார்க்க சக்தி து இங்கு முக்கியமாகக் கவனிக்கத்தக்கதாகும். தன்மை பற்றிய ஒரு பலவீனமான கணிதவியல் பட்டமான, ஆனால் மிகத் தவறான முகாமைத்துவ ளை இது கொடுக்கும். கணிதவியல் மாதிரிகளைப் த் தடைக்குள்ளாக்கியிருப்பினும், அவைகள் மீது புறக்கணிக்கின்றது. இதனால் முகாமையாளர்கள் றும் தனிப்பட்ட திறமைகள் மீதும், கணிதவியல் ங்கியிருக்க வேண்டியிருக்கின்றது.
E இருக்கிறார். இல்லங்களில் பாவிக்கப்படும் பட்ட பல சேவைகளை அவருடைய கம்பனி ந்தில் நிகழ்வனவற்றை ஒளிப்பதிவு நாடாக்களாக ள்ளது. மேலும், புகைப்படங்களையும் திரைப்பட 1ண்ணுவதுடன் இசையையும் தலைப்புக்களையும் தயாரிப்பதிலும் PVI நிறுவனம் ஈடுபடுகின்றது. கட்டளையில் எத்தனை வெறுமையான VHS

Page 100
82
நாடாக்களுக்கு வேண்டுகோள் விடுப்பது என் பன்னிரெண்டு மாத காலத்திற்குள் மொத்தமா எதிர்பார்க்கிறார். ஒவ்வொரு நாடாவும் அவரு அவரது நிலையான வாராந்தக் கட்டளை 200 ந எப்போதும் சுறுசுறுப்பான வியாபாரத்தைக் ெ அடிக்கடி பற்றாக்குறை ஏற்படுவதன் காரணத் ஆரணி தீர்மானிக்கின்றார். எனினும், அதிகள அதற்குத் தேவையான பணத்தை" கடன்பெர் நாடாக்களுக்குரிய கொடுப்பனவைச் செலுத்து அதிகளவிலான சரக்கிருப்பைக் காப்புறுதி வாடகைக்குப் பெறவும் அவருக்குப் பணம் :ே
இத்தகைய அனைத்து எண்ணங்களுடனும் என்பதைத் தீர்மானிப்பதில் ஆரணி ஒரு கடினம மேற்கொள்வதற்கு உதவியாக சரக்கிருப்பைக் சம்பந்தப்பட்டுள்ள பலவகையான செலவுகளை சேகரித்த தகவல்களில் சிலவாகும்:
1. வருடத்திற்கு 10000 நாடாக்களை PVI பயன் 2. ஒவ்வொரு நாடாவினையும் கொள்வனவு ெ 3. ஒரு கட்டளையை விடுப்பதற்கும் பெறுவத எழுதுவிளைஞர் வேலைகள், கணக்குப்ப கொடுப்பனவு உட்பட) ரூபா 1000. 4. இருப்பில் நாடாக்களைப் பாதுகாப்பதற்கான
12.5 வீதமாக வருடமொன்றுக்கு உள்ளது. கொள்வனவு செய்வதற்கான கடன்களின் உள்ளடக்குகின்றது.
ஒரு கட்டளையை பிறப்பிப்பதற்கும் பெ என்பதை உணரும் போது ஆரணி மிக ஆச்சரியம கட்டளையை அவர் பிறப்பித்துக் கொண்டிரு வருடாந்தம் ரூபா 50,000ற்கு மேல் PV செலவி போது ஒரு வருடத்திற்கான நாடாக்களின் நிரம் பணத்தை கடன் பெற வேண்டும் என்பதுடன், பெற்றுக் கொள்ள வேண்டும் என்பதும் ஆர எனினும், இத்திட்டத்துடன் சம்பந்தப்பட்டுள்ள அவரைச் சிந்திப்பதற்குத் தூண்டியது. கட்ட எண்ணிக்கையை அவர் கண்டு பிடிக்க வேண் எண்ணங்களையும் சமப்படுத்துவதாக அவ் எண்
அ. சிக்கனக் கட்டளைக் கணியம் சிக்கனக் கட்ட பயன்படுத்துவதன் மூலமாக, ஆரணி அவரது ச் முடியும். முகாமையாளர்கள் அவர்களது சரக்கிரு (PC) சரக்கிருப்பை பெறுவதற்கான செலவை செலவுகளையும் (CC) அறிந்திருக்கும் போது

நிறுவனத் திட்டமிடல்
பதைத் தீர்மானிக்க வேண்டியிருக்கிறார். அடுத்த 5 10000 VHS நாடாக்களை பாவிப்பதென அவர் 5க்கு ரூபா 400 செலவினை ஏற்படுத்துகின்றது. ாடாக்களைப் பார்க்கிலும் சற்றுக் குறைந்ததாகும். காண்டிருப்பதுடன், நாடாப் பற்றாக்குறையினால் தினால் ஒரு பெரிய கட்டளையை விடுப்பதற்கு வான நாடாக்களை கொள்வனவு செய்வதானால் ற வேண்டியவராக அவர் காணப்படுகின்றார். வதற்கு மட்டுமில்லாமல், இழப்புக் கெதிராக செய்வதற்கும், மேலதிக களஞ்சிய இடத்தை தவைப்படுகின்றது.
ம் எத்தனை நாடாக்களுக்கு கட்டளைவிடுப்பது ான நேரத்தைச் செலவிடுகின்றார். தீர்மானத்தினை
கட்டளையிடுவதுடனும், பராமரிப்பதுடனும் ா அவர் ஆராய வேண்டும். பின்வருவன அவர்
படுத்துகின்றது.
சய்ய ரூபா 400 செலவாகின்றது. ற்குமான சராசரி நிர்வாகச் செலவுகள் (பொருள், திதல், களஞ்சியப்படுத்தல் ஆகியவற்றுக்கான
செலவு, நாடாக்களின் இருப்பு பெறுமதியில் காப்புறுதி, வாடகை, மேலதிக நாடாக்களைக் மீதான வட்டி ஆகிய செலவுகளையும் இது
றுவதற்கும் மட்டும் ரூபா 1000 செலவாகின்றது டைந்தார். ஒவ்வொரு வாரமும் நாடாக்களுக்கான நப்பதன் காரணமாக இச்செலவுக்காக மட்டும் ட வேண்டியிருககின்றது. இதை அவர் உணர்ந்த பலுக்கு கடடளை பிறப்பிப்பதற்குப் போதுமான மேலதிக களஞ்சிய இடவசதியை வாடகைக்கு ணியின் முதலாவது பிரதிபலிப்பாக இருந்தது. 12.5 வீதமான கையாளும் செலவுகள், மீண்டும் ளையிடுவதற்கான மிகச் சிறந்த நாடாக்களின் எடும். இத்தகைய அனைத்து கருத்துக்களையும் ாணிக்கை அமைந்து இருக்கும்.
ளைக் கணியம் என அறியப்பட்ட ஒரு கருவியைப் ஈரக்கிருப்புப் பற்றிய பிரச்சினைக்குப் பதிலளிக்க ப்பு பாவனையையும் (IU) பொருட் செலவையும் பயும் (PI) வருடாந்த சரக்கிருப்பு கையாளும் து, கட்டளை பிறப்பிப்பதற்கான தொகையை

Page 101
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
அடையாளம் காண்பதற்கான ஒரு கணிதவியல் சிறந்த சரக்கிருப்புக் கட்டளையைத் தீர்மானிப்
EOQ = 2IU X PI PC x CC சமன்பாட்டைத் தீர்ப்பதற்கும், PV நிறுவனத்தில்
காண்பதற்கும் ஆரணி அவரால் வெளி பயன்படுத்துகிறார்:
வருடாந்த சரக்கிருப்புப் பாவனை சரக்கிருப்பை பெறுவதற்கான செலவு பொருட் செலவு கையாளும் செலவுகள்
இவைகளை EOQ சமன்பாட்டில் பிரதியிடும் ே
EOQ = 2 x 10000 x 1000 633
400 x 125
சமன்பாடு காட்டுவது போன்று, PV நிறு நாடாக்களின் எண்ணிக்கை 633 ஆகும். EOQ அத்துடன் அதன் நன்மைகள் வெளிப்படையான மீது அதிகம் தங்கியிருத்தல் ஆகாது என்பன ஆரணியினுடைய எடுகோள்களின் உண்மைத்த அவர் இட்டுச் செல்லப்படக் கூடும். உதார பிறப்பித்தவுடன், நாடாக்களின் விலை வீழ்ச்சியன தன்மையையும் ஆரணி இழக்க வேண்டி ஏற்ட பாவனை அவரது எதிர்பார்ப்புக்களையும் மீறி அ! கொள்வனவு செய்வதற்கு பணப்பற்றாக்குறைை அவ்வாறான நிச்சயமற்ற தன்மைகளின் தொகுதிகளைப் பாவிப்பதன் மூலமே முகாை தீர்க்கின்றார்கள். இவ்வழியில், எடுகோள்க பிரதிபலிக்கத்தக்கதாக தீர்வானது உள்ளது என் இவர்கள் காணப்படுகின்றார்கள்.
ஆ, ஏனைய சரக்கிருப்பு மாதிரிகள்: சில சரக்கி மிக சிக்கலானவையாகவும், உயர்தர முன்ே காரணிகளைக் கையாள்வதற்கு இவை முகாை விளைவாக சரக்கிருப்பையும் அதில் ஏற்ப கையாள்வதற்கும் ஒத்தாசை புரிகின்றது. உதார பணியானது தொகுதிகளாக செய்யப்படும் சந்த Production - run model) Luugi Giro15IIs g(5d,56 சரக்கிருப்பு பற்றாக்குறை செலவுகளை திட்டமி குறைக்கிறது. ஒரு குறிப்பிட்ட அளவுக்கு மேல் ெ கழிவுகளை வழங்கினால், தொகை அல்லது சு

கள் 83
மாதிரியே சிக்கனக் கட்டளைக் கணியமாகும். தற்கான BOQ சமன்பாடு வருமாறு:
ா தற்போதைய சரக்கிருப்பு பிரச்சினைக்கு விடை
ப்படுத்தப்பட்ட பின்வரும் தகவல்களைப்
IU 10,000 அலகுகள் PI ebut 1000 PC 二 ரூபா 400 CC 12.5 வீதம்
பாது:
வனம் கட்டளையிட வேண்டிய பொருத்தமான ஒரு இலகுவான, எளிய மாதிரியாக உள்ளது. ாவையாக இருக்கின்றன. எனினும், EOQ மாதிரி த ஆரணி ஞாபகத்தில் கொள்ள வேண்டும். ன்மை மாறுபட்டால் ஒரு தவறான விடைக்கு ணமாக, 633 நா க்களுக்கு அவர் கட்டளை டையுமாயின் கணிசமான பணத்தையும், போட்டித் படும். அல்லது VHS ஒளிப்பதிவு நாடாக்களின் திகரித்தால், ஆயிரக்கணக்கான VHS நாடாக்களைக் யயும் அவர் எதிர் நோக்க வேண்டி நேரிடும். ᏏfᎢuᎧᏡᎢt ᏝfTᏪᏏ , பலவகையான எடுகோள்களின் மயாளர்கள் எப்போதும் BOQ சமன்பாட்டைத் ளில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு எவ்வாறு ற எண்ணத்தினை ஆராய வேண்டியவர்களாக
ருப்பு தீர்மான மாதிரிகள் BOQ ஐப் பார்க்கிலும் 'னற்றம் வாய்ந்தவையாகவும் உள்ளன. பல மயாளர்களுக்கு இடம் கொடுப்பதுடன், அதன் டுகின்ற செலவுகளையும் மிகக் கவனமாக ணமாக, உற்பத்திச் சுற்றோட்டங்களின் ஊடாக ர்ப்பங்களில் உற்பத்திச் சுற்றோட்ட மாதிரி (The ாறது. குறித்த கால இடைவெளிகளில் நிகழும் L upprée,60p Ldrás (Planned Shortage Model) Fய்யப்படும் கொள்வனவுகளுக்காக வழங்குநர்கள் sufus assG Longs (Th (The quantity - discount

Page 102
84
model) பயனுள்ளதாக இருக்கும். சரக்கிருப்பு (Ա எப்போதும் பயன்படுத்தப்படுகின்றனவாகக் கா
வள ஒதுக்கீடு: நேர்வரிசைத் திட்டமிடல்
மற்றுமொரு தொகை சார்ந்த மாதிரி முகாமையாளர்கள் சரக்கிருப்பைக் கட்டுப்படு வேண்டிய பொருட்களின் பொருத்தமான தொன ஊழியர்கள் ஈடுபடுத்தப்பட வேண்டும், வ குறிக்கோளை இழிவுபடுத்துவதில் ஈடுபடுகின்ற செலவு) அல்லது ஒரு குறிக்கோளை உச்சப்படுத் பணியை அவர்கள் இதனூடாகத் தீர்மானிக்க மிகச்சிறந்த இணைப்பினை கணக்கிடுவதற்கு உதவுகின்றது. ஒரு நேர் வரிசைத் திட்டமிடல் ம யாதெனில், வளங்கள் வரையறுக்கப்பட்டுள்ள அதற்கு மேற்பட்ட மாற்று வழிகள் (பொருட்க இந்த வரையறுக்கப்பட்ட வளங்களுக்காக போ
அட்டவணை 3.1 பதிப்பித்தல் மற்றும் மா
பூர்த்தியாக்கப்பட மணித்தியாலத்திற்கு மணித்தியாலங்க
திணைக்களம் சலனப்பட
மாற்றங்கள் (C)
திட்டமிடல் (P) 0.25 சலனப்படம் (M) 1.0 ஒளிப்பதிவு (V) Ο Ο ஒலிப்பதிவு (A) I.0 இலாப எல்லை ரூ.40
* மணித்தியாலங்கள் மீது ஸ்தாபிக்கப்பட்ட
செய்கின்ற இருவரினாலும் வேலைக்காக ஸ்தாபிக்கப்பட்டது. கிடைக்கத்தக்க ஒரு ஒளிப்பதிவுத் திணைக்களத்தின் இயலளவு அறைகளில் ஒவ்வொன்றினது நேரப்ட திணைக்களங்களின் இயலளவு ஸ்தாபிக்கப்
A - V நடவடிக்கைகளைக் குறிக்கின்றது
- 18 நடவடிக்கைகளின் ஆரம்ப, முடிவுட்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
காமையாளர்களால் இந்த அனைத்து மாதிரிகளும் ணப்படுகின்றது.
யான நேர்வரிசைத் திட்டமிடலின் ஊடாக த்துவதுடன் மட்டுமல்லாது, உற்பத்தி செய்ய கயையும் அடையாளம் காண முடியும். எத்தனை விளம்பரச் செலவினங்களை ஒதுக்குதல், ஒரு (உதாரணமாக, திரவிய விரயம் அல்லது ஊழியச் துவதில் ஈடுபடுகின்ற (இலாபம்) வேறு ஏதாவது முடியும். வளங்களினதும் நடவடிக்கைகளினதும் முகாமையாளர்களுக்கு நேர்வரிசைத் திட்டமிடல் ாதிரியைப் பாவிப்பதற்கான இரு தேவைப்பாடுகள் ன (அறியப்பட்டும் உள்ளன); இரண்டு அல்லது ள், விளம்பரத் தொழில் நுட்பங்கள் போன்றவை) "ட்டியிடுகின்றன என்பனவாகும்.
ற்றங்களுக்கான உற்பத்தி, வருமான தரவுகள்
ட்ட ஒரு பொருள் கு தேவைப்படுகின்ற ளின் எண்ணிக்கை
வழக்கமான ஒரு நாளுக்கான பதிப்பித்தல் (e) இயலளவு
(மணித்தியாலங்களில்)
O.5O I6
0.0 48
3.0 24
1.0 48 ரூ.150
திட்டமிடல் இயலளவானது திட்டமிடலைச் உபயோகிக்கப்பட்ட மணித்தியாலங்களில் இருந்து ஒளிப்பதிவு அறையின் நேரப் பாவனை மீது ஸ்தாபிக்கப்பட்டுள்ளது. கிடைக்கத்தக்க இரு ாவனை மீதும் சலனப்பட, ஒளிப்பதிவுத் பட்டுள்ளது.
புள்ளிகளைக் குறிக்கின்றது.

Page 103
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவிச
ஆரணி, அவரது சரக்கிருப்பு பிரச்சினையை ! மாதிரியின் வெற்றிகரமான பாவனையினால் உதாரணத்தைப் போலவே ஒரு பாரிய பிரச்சினை வாய்ந்த நேர்வரிசைத் திட்டமிடல் அணுகு தீர்மானிக்கின்றார். கடந்த ஆறுமாத காலத்தின் ( கம்பனியின் இரு சேவைகளிலிருந்தே கிடைத்து நாடாக்களாக மாற்றுதல், வாடிக்கையாளரின் ந இங்கு ஒரு பிரச்சினை அவருக்கு காணப்படுகி புரியும் ஊழியர்கள் உபகரணங்களுக்காகவும், ஏ மேலதிக உபகரணங்களைப் பெற்றுக் கொள்ளா ஆரணி ஆராய்கின்றார். கம்பனியின் இரு போட்டி சம்பந்தப்பட்டுள்ள சில உபகரணங்கள் சலனப் ஊழியர்களினால் மட்டும் பாவிக்கப்படுவது பதிப்பாளர்களினால் மட்டும் பாவிக்கப்படுகின்ற6 உபகரணங்கள் இரு குழுக்களினாலும் பாவிக்கப்
இப்பிரச்சினையை ஆராய்ந்ததின் மூலமாக அட்டவணை 3.1 நிரற்படுத்திக் காட்டுகின்றது
இலாபத்தை உச்சப்படுத்துவதற்கான சலனப்பட மிகச் சிறந்த இணைப்பை அடையாளம் காண்ப; ஆரணி தீர்மானித்துள்ளார். இதன் விளைவு உள்ளதிலிருந்து வேறுபட்டதாக இருக்கும் ( நிறுவனத்தின் செயற்பாடுகளை மீளமைக்க ஆர
சலனப்பட திணைக்கள ஊழியர்கள் தற்பே செய்யப்பட சலனப்படங்களை தயாரிக்கின் பயன்படுத்துவதுடன், ஒலிப்பதிவு திணைக்க அவர்களுக்கு தேவைப்படுகின்றது. ஒலிப்பதிவு: மணித்தியாலங்களை வழக்கமான பதிப்பித்தலை செய்வதற்கு ஒருநாளில் 18 மணித்தியாலங்கள் பயன்படுத்துவதுடன் ஒலிப்பதிவுத் திணைக் அவர்களுக்குத் தேவைப்படுகின்றது. ஒலிப்பதில் மொத்த கேள்வி (44 + 2 x 50) ஒலிப்பதிவுத் பார்க்க அதிகமாக காணப்படுகின்றது. மேலும், எழுந்துள்ள முரண்பாட்டின் ஒரு பகுதியை இ போட்டியானது சில ஒழுங்கற்ற வேலைகளுக் காலக்கெடுக்களுக்கும் வழிவகுக்கின்றது. மேலும் (மணித்தியாலத்திற்கு ரூபா 150) இன்னுமொரு ஒப்பந்தம் செய்ய வேண்டிய தேவையையும் இது நாளாந்த இலாபங்களினதும் ஒப்பந்தச் செலவுகள்
1. சலனப்பட மாற்ற இலாபம் (ரூபா 40 வீதம் 2. வழக்கமான பதிப்பித்தல் (ரூபா 6 வீதம் நாே 3. ஒலிப்பதிவு ஒப்பந்தச் செலவு (ரூபா 150 வீதம் ந
தற்போதைய மொத்த நாளாந்த இலாபம்

கள் 85
தீர்ப்பதில் ஒரு தொகை சார்ந்த தீர்மானமெடுத்தல் ஊக்குவிக்கப்பட்டிருக்கின்றார். முன்னைய யைத் தீர்ப்பதற்கு, மேலும் உயர்தர முன்னேற்றம் முறையைப் பயன்படுத்துவதற்கு ஆரணி போது, நிறுவனத்தின் அதிகளவான வியாபாரம், ள்ளது. அவையாவன: நிகழ்வுகளை ஒளிப்பதிவு ாடாக்களை வழக்கமாக பதிப்பித்தல். எனினும் ன்றது. அதாவது, இந்த இரு சேவைகளையும் னைய வளங்களுக்காகவும் போட்டியிடுவதனால் மல் எவ்வாறு இப்பிரச்சினையைத் தீர்ப்பதென டியிடுகின்ற சேவைகளையும் உற்பத்தி செய்வதில் படங்களை ஒளிப்பதிவு நாடாக்களாக மாற்றும் டன் இன்னும் சில வழக்கமான நாடா ன. ஒலிப்பதிவு கலத்தல் அட்டை போன்ற மிகுதி படுகின்றது.
ஆரணி அடையாளம் கண்ட சில தகவல்களை து. தற்போதுள்ள உபகரணங்களைப் பாவித்து மாற்றத்தினதும், வழக்கமான பதிப்பித்தலினதும் தற்கு நேர்வரிசைத் திட்டமிடலைப் பயன்படுத்த ாக வரப்போகின்ற இணைப்பு, தற்போது எனக் கொள்வதுடன், அதற்கேற்றவாறு PV1 ணி திட்டமிடுகிறார் எனவும் கொள்க.
ாது ஒரு நாளில் 44 மணித்தியாலங்கள் மாற்றம் றனர். 44 மணித்தியாலங்களை அவர்கள் ளத்தின் நேரத்திலும் 44 மணித்தியாலங்கள் த் திணைக்கள ஊழியர்கள் ஒரு நாளில் ஆறு மேற்கொள்ள உபயோகிக்கின்றார்கள். அவ்வாறு ஒளிப்பதிவுத் திணைக்கள வசதிகளை அவர்கள் கள நேரத்தில் ஆறு மணித்தியாலங்களும் வுத் திணைக்கள வசதிகளுக்கான தற்போதைய திணைக்களத்தின் மொத்த இயலளவினையும் சலனப்பட, ஒளிப்பதிவு குழுக்களுக்கிடையில் க்கேள்வி விபரிக்கின்றது. உபகரணங்களுக்கான கும், பல எண்ணிக்கையான தவறவிடப்பட்ட ), அதிக செலவு வாய்ந்தது என நிரூபிக்கப்பட்ட ந படநிலையத்தில் ஒலிப்பதிவு வேலைக்காக உருவாக்குகின்றது. PVI கம்பனியின் தற்போதைய Rனதும் பட்டியல் பின்வருமாறு:
நாளொன்றிற்கு 44 அலகுகள்) 176O ளொன்றிற்கு 6 அலகுகள்) 9 OO ாளொன்றிற்கு இரண்டு மணித்தியாலங்கள்) 300

Page 104
86
ஒரு நாற் செயற்பாட்டிற்கு இவை சுமாரான இலாபமானது மேலும் அதிகரிக்கப்பட முடியும் ஊடாக முரண்பாடு குறைக்கப்பட முடியும் வரையறுக்கப்பட்ட வளங்கள் கொடுக்கப்பட்ட நி வேண்டுமானால், நேர்வரிசை திட்டமிடல் அவரு மொத்த இலாபத்தை உச்சப்படுத்துவதற்கு, சலை இரண்டினதும் மிகச் சிறந்த இணைப்பை தெரி அமையும். தற்போது கிடைக்கத் தக்கதாக உள் உபகரணமும் திட்டமிடப்படக் கூடாது என அவர் பயன்படுத்துவதன் மூலம் ஆரணி தீர்க்க வேண்
இலாபம் = ரூபா 40x + ரூபா 150x
உச்ச
இங்கே
Xe= தயாரிக்கப்பட வேண்டிய சல
Xe= தயாரிக்கப்பட வேண்டிய வழ
இலாபத்தை உச்சப்படுத்த முயற்சிக்கும்ே திட்டவட்டமான வரையறைகள் பற்றியும் ஒலி அவர் நன்கறிந்துள்ளவராக காணப்படுகின்றா மணித்தியாலங்கள் பணியாற்றக்கூடிய இருவன இவ்வாறு, நாளொன்றுக்கு 16 மணித்தியாலங்கள் சலனப்படத் திணைக்களம் இரு ஊழியர்களைக் ( இருபத்திநான்கு மணி நேரமும் கிடைக்கத்தக்க ஒரு நாளில் எட்டு மணி நேரம் பணியாற்று நேரமும் கிடைக்கத்தக்கதாய் உள்ளவாறு : கொண்டிருக்கின்றது. ஒலிப்பதிவுத் திணைக்களம் நாளொன்றுக்கு இருபத்திநான்கு மணிநேரமு திட்டமிடலில், இத்தகைய வரையறைகள் " அட்டவணை 3.1 இல் உள்ள தகவல்களைப் பய
25c + .5e 16.0 (கிடைக்கத்தக்க திட் 1.0 + 0.0e 48.0 (கிடைக்கத்தக்க சல 0.0c + 3.08, 24.0 (கிடைக்கத்தக்க ஒளி 1.0c + 1.0e 48.0 (கிடைக்கத்தக்க ஒலி
ஒருங்கமை நேர்வரிசைச் சமன்பாடுகளைத் மாற்றங்களில் நாற்பது அலகுகளையும், வழ: அலகுகளையும் PVI கம்பனி தயாரிக்க வேண்டு

நிறுவனத் திட்டமிடல்
திருப்தியான இலாபங்களாகக் காணப்பட்டாலும் b என்றும், ஒரு சிறந்த வியாபாரத் திட்டத்தின் என்றும் ஆரணி நம்புகின்றார். கம்பனியின் லையில், அவர் இந்தக் குறிக்கோள்களை அடைய க்குத் தீர்மானம் எடுப்பதில் உதவி புரிய முடியும். "ப்பட மாற்றம், வழக்கமான பதிப்பித்தல் ஆகிய வு செய்வதே அவர் எதிர்பார்க்கும் விடையாக ளதைப் பார்க்கிலும் மேலதிக நேரத்திற்கு எந்த வலியுறுத்துகின்றார். நேர்வரிசைத் திட்டமிடலை டிய சமன்பாடு வருமாறு:
னப்பட மாற்றங்களின் அலகுகள்
ழக்கமான பதிப்பித்தல் அலகுகள்
பாது ஆரணி எதிர்நோக்க வேண்டியுள்ள பல ப்பதிவுத் திணைக்களத்தின் இயலளவு பற்றியும் ார். ஒவ்வொருவரும் நாளொன்றுக்கு எட்டு ர திட்டமிடல் திணைக்களம் கொண்டுள்ளது. திட்டமிடல் நேரம் கிடைக்கத்தக்கதாக உள்ளது. கொண்டுள்ளது. அவர்களில் ஒருவர் நாளொன்றில் தாக உள்ளார் (மூன்று பேர், ஒவ்வொருவரும் பவர்கள்). ஒரு நாளில் இருபத்திநான்கு மணி ஒரு ஊழியரை ஒளிப்பதிவுத் திணைக்களம் இருவரைக் கொண்டுள்ளது. அவர்களில் ஒருவர் ம் கிடைக்கத்தக்கதாய் உள்ளார். நேர்வரிசைத் வரையறைச் சமன்பாடுகளை' விபரிக்கின்றன. பன்படுத்தி இவற்றைப் பின்வருமாறு பெறலாம்.
டமிடல் திணைக்கள நேரம்) னப்பட திணைக்கள நேரம்)
ப்பதிவு திணைக்கள நேரம்) ப்பதிவு திணைக்கள நேரம்)
தீர்ப்பதன் மூலம் நாளொன்றுக்கு சலனப்பட க்கமான பதிப்பித்தலில் நாளொன்றுக்கு எட்டு ம் என ஆரணி தீர்மானிக்கின்றார்.

Page 105
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
உச்சம் 40x1 + 150x2
1/4 + /2 X 16
X . . .
X 48
3X2, 24
X - Х2 48
X X, O
X1 Х2 Sı 40 150 O
S 0 /4 1/2 1. S2 0 1 O O S 0 O 3 O S4 0 1 O
Zj O O O
Cj - Zj | 40 150 O
X1 Х2 S 40 150 O
S 0 1/4 O 1 S2 O O O S 150 O 1 O S4 0 1 O O
Zj O 150 O
Cj - Zj | 40 O O
/4 1/2 1. O O 1/2 O O
1/4 O 1 O

கள் 87
Sl
S2
Sვ
S4
S2 S3 S4 தீர்வு O O O
O O O 16 (32) 1. O O 48 O 1 O 24 8 O O 48 48
O O O O
O O O
S2 S. S4 தீர்வு
O O O
-1/6 O O 12 48 1 O O 48 48 O 1/3 O 8 O - 1/3 1 40 40
O 50 O 1200
O -SO O
O O 16 1/6 O 4
-1/6 O 12

Page 106
88
X Х2 S.
40 150 O
S 0 O O 1 S 0 O O O S 150 O 1 O S 40 1 O O
Zj 40 150 O
Cj - Zj O O O
/4 0 1. -1/6 1/4 O O O
- o - -1/6
இத்தீர்வானது இலாபத்தை உச்சப்படுத்துவ ஒப்பந்தத்தில் பெறுவதற்கான தேவையையும் PV மற்றும் சலனப்பட ஊழியர்களுக்கிடையிலான ( இந்த இலக்கங்களை முதலாவது சமன்பாட்டினு இலாபம் ரூபா 2800 ஆக இருக்குமென அவர்
இலாபம் = (ரூபா 40 x 40) + (ரூபா 150
உச்சம்
= ரூபா 2800/நாள்
இத்தொகையானது, நாளொன்றுக்கான ரூப செய்கின்றது. இலாபத்தில் ஒரு வருடத்திற்கு பெறக்கூடிய 19 வீத அதிகரிப்பு இதுவாகும். இ இரு திணைக்களங்களும் முழுமையான இயல6 மேலதிக இயலளவை திட்டமிடல் திணைக்களம் மேலதிக இயலளவில், முழுமையாக ஒரு நாளி இந்த மேலதிக இயலளவில் இருந்து நன்ன நடவடிக்கைகளைக் கண்டுபிடிப்பதற்கு ஆரணி 6 காணப்படும் பகுதிகளில் வேலை மணித்தியால இதன் மூலம் சலனப்படத் திணைக்களத்தில் ஒ( கூட அவர் அகற்ற முடியும்.

நிறுவனத் திட்டமிடல்
S2 S3 S4 தீர்வு
O O O
-1/6 1/12 - 1/4 2 1 1/3 -1 8 0 1/3 O 8 O - 1/3 1 40
O 1 10/3 40 2800
O -1 10/3 - 40
O O 12
- 1/12 /4 10
1/12 -1/4 O2
துடன் மட்டுமல்லாது ஒலிப்பதிவு வேலையை
கம்பனிக்கு அகற்றுகின்றது. மேலும், ஒளிப்பதிவு முரண்பாட்டையும் முக்கியமாக இது குறைக்கும். புள் ஆரணி பிரதியிடும்போது, அவரது நாளாந்த காண்கிறார்:
x 8)
ா 440 மேலதிக இலாபத்தையும் பிரதிநிதித்துவம் ரூபா 100,000 ற்கும் அதிகமான தொகையைப் இத்தீர்வின் கீழ், ஒளிப்பதிவு, ஒலிப்பதிவு ஆகிய ளவில் இயங்கக்கூடியதாக இருக்கும். அதிகரித்த கொண்டிருப்பதுடன் சலனப்படத் திணைக்களம் ல் எட்டு மணித்தியாலங்களை கொண்டிருக்கும். மையினைப் பெற்றுக் கொள்வதற்காக மாற்று விரும்பக் கூடும். பயன்படுத்தப்படாத இயலளவு }ங்களைக் குறைக்கவும் அவர் விரும்பக் கூடும். ரு எட்டு மணித்தியால பணிமுறை மாற்றத்தைக்

Page 107
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
ஆரணியின் பிரச்சினைக்கான நேர்வரிசைத் இருப்பதாகத் தென்படுகின்றது. இது நடைமுை கணிதவியல் விளைவுகளைக் கவனத்தில் கொள்ள கொண்டிருப்பதோடு உண்மைத்தன்மையின் மு அது வழங்குகின்றது எனவும் கொள்கின்றனர். தீர்வுகளின் சிறப்பு, அவைகள் ஆதாரப்படுத்தப்ப ஆரணியினுடைய மதிப்பீடுகள் (அட்டவணை இருந்தால், தீர்வும் தவறாக இருக்கும். அவரது நிகழ்ச்சித் திட்டம் எதையும் பாவிக்கக்கூடாது வேண்டியிருக்கின்றது. கற்பனைத் திறன் வாய நுட்பங்களை அவர் பயன்படுத்த வேண்டியவ வித்தியாசமான எடுகோள்களின் மீது ஸ்தா திட்டமிடல் தொடரினை ஆரணி விரும்பின் ப ஏதாவதொன்றுக்கு PVI கம்பனி அறவிடுகின் குறைத்தால் மிகச் சிறந்த வளப் பயன்பாடு என்ன ஊழியர்களின் வேதன மாற்றங்கள் கொண்டிருக் அதிகமானவைகளின் இயலளவை அவர் அதி போன்ற விடயங்களை ஆரணி கேட்கலாம். இத்த கண்டுபிடிப்பதற்கு நேர்வரிசைத் திட்டமிடலை என அவர் கருதும் தீர்வினை பின்னர் தெரிவு
I. அட்டவணைப்படுத்தலும் வரிசைப்படுத்
ஒரு குறிப்பிட்ட வார காலத்தின் போது
கொழும்பு மக்கள் வங்கியில் உதவி முகாடை காலத்தின்போது அவரது தாமதித்தல் நேரங்கை
வரிசை
வாகனத்தரிப்பிட பரிசோதனை ஈஸ்ட் - பூட் நிலைய பணம் செலுத்துமிடம் புகையிரதச் சீட்டு பெறுமிடம் மோட்டார் வண்டி நிலையம் விடுதியில் பதிவு செய்தல் எரிபொருள் நிரப்பு நிலையம் மளிகை நிலைய பணம் செலுத்துமிடம் டெனிஸ் அரங்கு நுழைவாயில் படக் கொட்டகை
வைத்தியர் அலுவலகம்
வரிசையில் காத்திருப்பதற்காக நேரம் கூடியதாகக் காணப்படுகின்றது. இவ்வாரத்தை அ தாமதிப்பதற்காக வருடமொன்றிற்கு குமுதி செலவிடுகின்றார். இது 16 வேலை நாட்களைப் சில இடங்களில் எரிபொருள் நிரப்பு நிலைய நிலையத்திற்கு அவர் செல்லக் கூடும். அநேகம

கள் 89
திட்டமிடல் தீர்வு அநேகமாக மிகச் சிறந்ததாக றச் சாத்தியமானதா? இத்தீர்வுகளின் நுட்பமான தற்கான மனப்பாங்கை அநேக முகாமையாளர்கள் ழுமையானதும் சரியானதுமான பிரதிபலிப்பை எனினும், நீங்கள் அறிந்துள்ளவாறு, கணிதவியல் டும் எடுகோள்களின் சிறப்பிலேயே தங்கியுள்ளது. 3.1 இல் காட்டப்பட்டவாறு) தவறானவையாக சிருஸ்டிப்புத் தன்மையை தடுக்கக்கூடிய கணணி என்பதை அவர் மேலும் உறுதி செய்து கொள்ள பந்த தீர்வுகளை கண்டுபிடிப்பதற்கான தொழில் ராக இருக்கிறார். உண்மையில், ஒவ்வொன்றும் விக்கப்பட்ட ஒரு முழுமையான நேர்வரிசைத் பன்படுத்தலாம். உதாரணமாக, இரு சேவைகளில் ற கட்டணத்தை அவர் உயர்த்தினால் அல்லது வாக இருக்கும், தீர்வின் மீது என்ன விளைவுகளை தம், நான்கு திணைக்களங்களில் ஒன்றின் அல்லது கரித்தால் அல்லது குறைத்தால் என்ன நிகழும் கைய கேள்விகள் அனைத்துக்குமான பதில்களைக் ஆரணி பயன்படுத்த முடிவதுடன், மிகச் சிறந்தது செய்து கொள்ளவும் அவரால் முடியும்.
தலும் நீங்கள் எத்தனை வரிசைகளில் தாமதமானிர்கள்? மயாளராகப் பணியாற்றும் குமுதினி ஒரு வார ளப் பின்வருமாறு பட்டியலிட்டார்.
தாமதித்தல் நேரம் (நிமிடங்களில்)
7
4
29
12
5
6
19
4.
27
செலவிடுவதானது அனேகமாக ஆத்திரமூட்டக் டையாளமாக எடுத்துக் கொண்டால், வரிசைகளில் னி 130 மணித்தியாலங்களுக்கும் மேலாக பார்க்கிலும் அதிகமான காலத்திற்கு சமமானதாகும். வரிசையைக் கைவிட்டு, குறைந்த வேலையுள்ள ாக அடுத்த தடவை அவரது பணத்தைக் கொடுத்து

Page 108
90
சரி பார்ப்பதற்காக 19 நிமிடங்கள் செலவாகு மக்களினுடைய தாமதித்தல் நேரங்களைக் குறைப் ஊழியர்களைப் பயன்படுத்துவதில் பாராமுகமா உத்திகளைக் கொண்டு தீர்க்கலாம்.
(அ) வரிசைக்கிரம மாதிரிகள்
வாடிக்கையாளர்கள் நீண்ட வரிசைகளில் க அநேக நிறுவனங்கள் உயர்வாக ஏற்றுக் கொள்கின ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையை அதிகரித்தல் ப தாமதித்தல் வரிசைகளின் எண்ணிக்கையை அை முகாமையாளர்களுக்கு உதவ முடியும். வாடிக்ை இழப்பதனால் ஏற்படும் செலவுகளுக்கு நிறுவனமொன்றுக்கு ஏற்படும் செலவுகளை இந்
லங்கா சேவை நிலையம் ஒரு கார் கழுவிச் நுட்பத்தரம் வாய்ந்த தூரிகையில்லாது கார் க பயன்படுத்துகின்றது. பல எண்ணிக்கையான கார் வழக்கமாக நியாயமான தாமதித்தல் நேரத்தை நிலையம் கையால் பிரயோகிக்கப்படக்கூடிய 399.50 சதத்திற்கு வழங்குகின்றது. மெழுகு பூசு அநேக வாடிக்கையாளர்கள் அவர்களது மெழு வரிசைகளில் காத்திருக்குமாறு கட்டாயப்படுத்தப் அநேக எதிரான கருத்துக்களை உருவாக்குவதாக வாடிக்கையாளர்களே மெழுகு பூசும் பணியை காலங்குறிப்பிட்ட நியமன முறையொன்றை ட முயற்சித்ததாயினும் மிகச் சிலரே நியமனங்களை பூசும் சேவையை விரும்பும் போது உடனடி நோக்கிலேயே தென்பட்டனர். கார்களுக்கு மெழு மட்டுமே சேவை நிலையம் கொண்டுள்ளது. இ கைவிட வேண்டும் என முகாமையாளர்கள் தீர்ட
லங்கா சேவை நிலையத்தில் பகுதி நேரமாக அல்லது இரண்டு மெழுகு பூசும் ஊழியர்களுக்கா பகுப்பாராய்வினை நடத்தும் பணி 96 பகுப்பாராய்வுகளில் ஒவ்வொரு வீணாகும் ஊ கார்களின் சராசரி எண்ணிக்கை, ஒரு தொகுதி பூசப்படுவதற்கு வரிசையில் காத்திருக்கும் ச காத்திருப்பதற்காக கார்கள் செலவிடும் சராசரி மதிப்பீடுகளை வழங்கும் என ரமணன் உறு இன்னொருவரைச் சேர்ப்பதில் உள்ள நிதி சார்ந்த ந அவர் மேலும் உறுதி அளிக்கின்றார்.
இப்பகுப்பாராய்வுகளை நடாத்துவதற்கு ர
முன்னர், ஒரு காருக்கு மெழுகு பூச எடுக்கும் எவ்வளவு விரைவாக வாடிக்கையாளர்கள்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ம் மளிகைக்கடையை அவர் தவிர்க்கக்கூடும். பதற்கு சம்பந்தப்பட்ட நிறுவனங்கள் போதுமான க இருக்கின்றனவா? இக்கேள்வியை பின்வரும்
ாத்திருக்க வேண்டிய தேவையில்லை என்பதை ாறன. ஆனால் இந்த வரிசைகளைத் தவிர்ப்பதற்கு ணச் செலவை ஏற்படுத்துகின்றது. மிகச் சிறந்த டயாளம் காண்பதற்கு வரிசைக்கிரம மாதிரிகள் கயாளர்களை அல்லது அவர்களின் நன்மதிப்பை எதிராக, வரிசைகளை வைத்திருப்பதனால் த மாதிரிகள் ஈடு செய்கின்றன.
சுத்தம் செய்யும் கம்பனியாகும். உயர் தொழில் ழுவிச் சுத்தம் செய்யும் ஒரு முறையை அது களை இச்சேவை நிலையம் சுத்தம் செய்வதோடு பும் கொண்டுள்ளது. மேலும், லங்கா சேவை ஒரு வகைக் கெட்டியான மெழுகையும் ரூபா ம் சேவைக்கு கேள்வி பலமாக இருப்பதுடன் >கு பூசும் பணி பூர்த்தியாக மட்டும் நீண்ட பட்டனர். லங்கா சேவை நிலையத்தைப் பற்றிய 5 இது அமைகின்றது. அண்மையில் ஒரு சில க் கேட்டிருந்தார்கள். மெழுகு பூசுவதற்கு ஒரு பயன்படுத்துவதற்கு லங்கா சேவை நிலையம் ச் செய்தனர். வாடிக்கையாளர்கள் தமது மெழுகு யாகப் பெற்றுக் கொள்ள வேண்டும் என்ற கு பூசுவதற்கு இப்போது ஒரேயொரு ஊழியரை சந்தர்ப்பங்களினால் மெழுகு பூசும் ஊழியரைக் Dானித்துள்ளனர்.
ப் பணியாற்றுபவராக ரமணன் உள்ளார். ஒன்று ன ஒரு கணணி மயப்படுத்தப்பட்ட வரிசைக்கிரம பரிடம் ஒப்படைக்கப்பட்டது. இத்தகைய ாழிய நேரத்தின் சாத்தியம், தொகுதியிலுள்ள க்கு செலவிடப்படும் சராசரி நேரம், மெழுகு ார்களின் சராசரி எண்ணிக்கை, வரிசையில் நேரத்தின் அளவீடு ஆகியவை பற்றிய சிறந்த தி அளிக்கின்றார். மெழுகு பூசும் நபராக ன்மையை அல்லது தீமையை மதிப்பிடுவதற்கும்
மணன் தனது நுண்கணணியை பயன்படுத்த நேரத்தின் அளவு, மெழுகு பூசும் பணிகளுக்கு வேண்டுகோள் விடுக்கின்றார்கள், மெழுகு

Page 109
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
பூசுபவர்களுக்கான வேதனச் செலவு போன்ற6 வேண்டும். அத்துடன் மெழுகு பூசும் பணிக்கா ஒவ்வொரு மணித்தியாலத்திற்கும் வாடிக்கைய வியாபாரம் ஆகியவற்றிற்கு ஏறத்தாழ ரூபா 10 பெற்றுக் கொள்கின்றார். இந்த மதிப்பீடுகளையும் பயன்படுத்துவதன் மூலமாக, இரண்டாவதாக செய்யாமல் அதிக நேரத்தை செலவிட்டு இரு இருவரை ஈடுபடுத்துதல் அப்பணிகளுக்கான தா! நாளொன்றிற்கு ரூபா 4300வை லங்கா சேவை நி காண்கிறார்.
லங்கா சேவை நிலையத்தினால் எதிர்நே வரிசைக்கிரம பிரச்சினைகளைக் கையாள்வதற்கு திட்டங்கள் கிடைக்கத் தக்கவையாக உள்ளன சிக்கலானதாக உள்ளதோ அவ்வளவுக்கு மாதிரியுட பிரச்சினைகளைக் கையாள்வதற்கு மானிட செய மிகக் கடினமானதாகும்.
(ஆ) நிகழ்ச்சித் திட்ட மதிப்பீடும் மீளாய்வுத் தெ
(CPM)
வரிசைக்கிரம மாதிரி திட்டவட்டமாக தா நிகழ்ச்சித்திட்ட மதிப்பீடும் மீளாய்வுத் தொழ பணிகளின் அல்லது நடவடிக்கைகளின் த்ெ திட்டத்தையும் அட்டவணைப்படுத்தவும் ஒ உண்மையில், பலறிஸ் (Palaris) அணு நீர் மூழ்! 3000த்திற்கும் அதிகமான ஒப்பந்தக்காரர்களி கடற்படையினரால் 1950களில் PERT அபிவிருத்தி CPM முறை, பல எண்ணிக்கையான பாரியதும் கட்டுப்படுத்துவதற்கு டியு பொன்ற் (Du Pont) ஒரு முழுமையான திட்டத்தைப் பூர்த்தியாக்கு மதிப்பீடுகளை PERT, CPM ஆகிய இரண்டும் வ நேரம், முந்திய அல்லது பிந்திய முடிவு நேரம் ஆ விரிவான தகவல்களையும் இவை மே தாமதப்படுத்தாமல், ஒரு குறிப்பிட்ட நடவடிக்ை PERT அடையாளம் காண்கின்றது. ஒரு PERT பகுப் வேண்டப்படுகின்ற அனைத்துப் பணிகளையுட அடையாளம் காண்பதோடு எந்த நடவடிக்கைகள் வேண்டும் என்பதையும் குறிப்பிட்டுச் சொல்ல இ ஒவ்வொரு நடவடிக்கைக்குமான அதிக சாத் சாத்தியமுள்ள பூர்த்தி நேரங்களை முகாமையாள
PERT, CPM ஆகிய இரண்டுக்கும் இடையி ஒவ்வொரு நடவடிக்கைக்கும் மதிப்பீட்டை என்பதாகும். இவ்வாறு சில நிச்சயத்தன்ன

கள் 91.
வை பற்றிய மதிப்பீடுகளை பெற்றுக் கொள்ள ன வரிசையில் ஒரு வாடிக்கையாளர் தாமதிக்கும் ாளர் அதிருப்தி, இழந்த நன்மதிப்பு, இழந்த 0 ஏற்படுகின்றது என்ற மதிப்பீட்டையும் அவர் ), கணணி வரிசைக்கிரம நிகழ்ச்சித் திட்டத்தையும்
நியமிக்கப்படும் மெழுகு பூசுபவர் எதுவுமே ந்தாலும் கூட, மெழுகு பூசும் செயற்பாட்டில் மதித்தல் நேரங்களை கணிசமாகக் குறைப்பதுடன் லையத்திற்காக சேமிக்க முடியும் என்று ரமணன்
ாக்கப்பட்டதைப் பார்க்கிலும் மிகச் சிக்கலான உயர்தர முன்னேற்றம் வாய்ந்த கணணி நிகழ்ச்சித் . வழக்கமாக, எவ்வளவுக்கு ஒரு பிரச்சினை ம் பயனுள்ளதாக இருக்கும். ஏனெனில், சிக்கலான பற்பாடுகளினால் தீர்வுகளைப் பெறுவது என்பது
ாழில் நுட்பமும் (PERT), சாதுரிய மார்க்க முறையும்
மதித்தல் நேரத்துடன் தொடர்புபடுகின்றபோது, ல்ெ நுட்பமும், ஒன்றுடன் ஒன்று தங்கியுள்ள நாடராக பிரித்து வேறுபடுத்தக்கூடிய எந்தத் ன்றிணைக்கவும் பயன்படுத்தப்பட முடியும். கிக் கப்பலை அபிவிருத்தி செய்வதில் ஈடுபட்ட ன் முயற்சியை ஒன்றிணைக்க அமெரிக்க செய்யப்பட்டது. இதே போன்று மிக ஒத்ததான சிக்கலானதுமான கைத்தொழில் திட்டங்களை நிறுவனத்தினால் அபிவிருத்தி செய்யப்பட்டது. வதற்கு எதிர்பார்க்கப்படுகின்ற காலம் பற்றிய பழங்குகின்றன. முந்திய அல்லது பிந்திய ஆரம்ப கியவை உட்பட ஒவ்வொரு நடவடிக்கைக்குமான லும் வழங்குகின்றது. முழுத்திட்டத்தையும் கயை தாமதப்படுத்தக் கூடிய நேரத்தின் அளவை ப்பாராய்வினை நடாத்துவதற்கு ஒரு திட்டத்தினால் ம், நடவடிக்கைகளையும் ஒரு முகாமையாளர் ர் முதலாக அல்லது பின்னதாக பூர்த்தியாக்கப்பட யலுமானவராக இருத்தல் வேண்டும். இறுதியாக, தியமுள்ள, குறைந்த சாத்தியமுள்ள, அநேக ார்கள் மதிப்பிடவும் வேண்டும்.
விலான அடிப்படை வித்தியாசம் என்னவெனில், ஒரு தடவை மட்டுமே CPM பாவிக்கின்றது மையுடன் பணி பூர்த்தியடையும் நேரத்தை

Page 110
92
முகாமையாளர்கள் அறிந்து வைத்துள்ள செயன்முறைகளுக்கு மிக வெற்றிகரமாக தேவைப்படுகின்ற பூர்த்தியடையதல் நேரத்தை காணப்படும் வழக்கத்திற்கு மாறான திட்டங்களு CPM என்பவற்றுள் ஏதாவதொன்றை முகாடை பூர்த்தியாக்குவதற்கு நிறைவேற்றப்பட வேை முழுமையான வரைபினை வழங்குவதற்காக ஒ உருவாக்குகின்றார்கள். திட்டத்தைப் பூர்த்திய நடவடிக்கைகளையும் இணைக்கும் மார்க்கங்கள் திட்டத்தின் முற்று முழுதான பூர்த்தியை ப மார்க்கத்தைத் தவிர ஏனைய மார்க்கங்கள் நெகி நேரத்தைக் கொண்டிருக்காத அந்த ஒரு மார்க் ஏனென்றால் திட்டத்தைப் பூர்த்தியாக்குவதற்கு இவ்வாறு சாதுரிய மார்க்கத்தைப் பூர்த்தி முழுத்திட்டத்தையும் பூர்த்தி செய்ய தேவைப் வலையமைப்பின் ஊடாக சாதுரிய மார்க்கத்தை
திட்டத்தின் ஆரம்பத்திலேயே கவனம் ெ கட்டங்களையும், நடவடிக்கைகளையும், உள்ள PERT உதவி புரிய முடியும். இத்தகவலுடன் நடவட அல்லது பணிகள் நிறைவேற்றப்படுகின்ற வ முகாமையாளர் திட்டத்தின் அம்சங்களில் மாற்ற ஆரம்பிக்கப்பட வேண்டும், முடிக்கப்பட வேண் காரணமாக, ஒரு கட்டுப்பாட்டுக் கருவியாக அட்டவணையுடன் உண்மையான முன்னேற்றத்ை பிரச்சினைகள் திட்டத்திற்கு அச்சுறுத்தல் கொடு குறிப்பிட்டுச் சொல்ல முடியும். உதாரணமாக, குறிப்பிட்ட நடவடிக்கை அட்டவணைப்படி ! நேரத்திற்கு முழுத்திட்டமும் தாமதப்படுத்தப் அடையாளம் காண்கிறது.
ஒரு வீட்டின் அடித்தளத்தை மாற்றியமைப்ப ஒரு ஒப்பந்தக்காரரும், அவரின் கம்பனியும் எவ் என்பதை கீழ்வரும் உதாரணத்தில் நீங்கள் தொகுதிகளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலமாக பல ரீதியாக இலகுவாக்குகின்றது. இவ் உதாரண சாத்தியமுள்ள அல்லது மிகக் குறைந்த சாத்திய திட்டத்தைப் பூர்த்தியாக்கும் நேரத்தைத் தீர்மானிட வித்தியாசமான ஒரு வேலைத் திட்டத்தை வடி? சேமிப்புக்களையும் கூட அவர் அடையாளம் கான உப ஒப்பந்தக்காரர்களுக்கு அவர் வழங்கினால் என்ன நிகழும்? வழக்கமாக எந்தளவுக்கு பயன்படுத்துகிறாரோ அந்தளவுக்கு அவரின் மதி மேலும், தற்போதைய தடைகளை அடையாளம்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
மீண்டும் மீண்டும் மேற்கொள்ளப்படுகின்ற CPM பயன்படுத்தப்பட முடியும். மாறாக, அறிவதில் முகாமையாளர்கள் நிச்சயமற்றுக் நக்கு PERT மிகச் சிறந்ததாகும். PERT அல்லது மயாளர்கள் பயன்படுத்தும்போது, திட்டத்தைப் ண்டிய பணிகளின் சுற்றோட்டத்தினது ஒரு ஒரு வலை அமைப்பினை (Network) அவர்கள் ாக்குவதற்கு அவசியமான நிகழ்வுகளையும், ரினால் வலையமைப்பு உருவாக்கப்பட்டுள்ளது. ாதிக்காமல், அனைத்து மார்க்கங்களிலும் ஒரு ழ்ெவு நேரத்தைக் கொண்டிருக்கலாம். நெகிழ்வு கத்தையே சாதுரிய மார்க்கம் என அழைப்பர். மிக அதிகளவான நேரத்தை இது எடுப்பதுடன் செய்ய தேவைப்படும் நேரத்தின் அளவே, படுகின்றது. PERT, CPM ஆகிய இரண்டும்,
அடையாளம் காண்கின்றன.
செலுத்தப்பட வேண்டிய திட்டத்தின் முக்கிய ார்ந்த தடைகளையும் அடையாளம் காண்பதற்கு டிக்கைகளின் தொடர்பினை மாற்றுவதன் மூலமோ பழிமுறைகளை திருத்துவதன் மூலமோ ஒரு ம் செய்ய முடியும். எப்போது நடவடிக்கைகள் ாடும் என்பதை PERT குறிப்பிட்டுச் சொல்வதன் வும் இது பயன்படுத்தப்பட முடியும். PERT தை ஒப்பீடு செய்வதன் மூலமாக, செயற்பாட்டுப் }ப்பதற்கு முன்னரே, அவற்றை முகாமையாளர் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவு நேரத்தினால் ஒரு நடைமுறைப்படுத்தத் தவறுமிடத்து, எவ்வளவு படும் என்பதை PERT மாதிரி இலகுவாக
தற்கான பணிகளை அட்டவணைப்படுத்துவதற்கு வாறு PERT மாதிரியைப் பயன்படுத்துகிறார்கள் காண்பீர்கள். வித்தியாசமான எடுகோள்களின் ல பகுப்பாராய்வுகளை நடத்துவதை PERT சார்பு த்தில் உள்ள ஒப்பந்தக்காரர், அவரின் அதிக முள்ள நேர மதிப்பீடுகளுக்கு மட்டும் இணங்க ப்பதற்கு ஒரு பகுப்பாராய்வினை நடத்த முடியும். வமைப்பதிலிருந்து எழுகின்ற சாத்தியமான நேர ன முடியும். உதாரணமாக, சில தச்சு வேலைகளை , அவரின் திட்டத்தின் கால அட்டவணைக்கு ஒரு முகாமையாளர் PERT மாதிரியைப் 'ப்பீடுகள் மேலும் சரியானவைகளாக இருக்கும்.
காண்பதையும் இது இலகுவாக்குகின்றது.

Page 111
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
ஒரு வீட்டின் அடித்தளத்தை மாற்றியன நிறுவனத்தைச் சேர்ந்த பாலன் அண்மையில் பூர்த்தி செய்தல் தினத்தை அவர் அடையாளம் : செய்யவும் ஒரு PERT பகுப்பாராய்வினை பாலன் என அழைக்கப்படுகின்ற உரு 3.1 இனை அவர் சுற்றோட்டத்தை இது காட்டுகின்றது. இவ்வை வேண்டப்படுகின்ற ஒரு குறிப்பிட்ட நடவடிக் வட்டங்கள் நடவடிகைகளின் ஆரம்ப முடிவுப் தொடங்கப்படுவதற்கு முன்னர், எந்த நடவடிக் அம்புக்குறிகள் குறித்துக் காட்டுகின்றன.
உரு 3-1 நியூ லங்கா பில்டர்ஸ் நிறுவனத்
ፈንጽል
. ж. rబ్లా: C. I یہ ل. 88 تک
?......“ ”علیکم 教 3. D
A - V நடவடிக்கைகளைப் பிரதிநிதித்துவம் செ 1 - 18 நடவடிக்கைகளின் ஆரம்ப, முடிவுப் பு ஒவ்வொரு நடவடிக்கையையும் பூர்த்திய அநேகமாக சாத்தியமுள்ள, குறைந்த சாத்திய இவற்றுள் சில மதிப்பீடுகள் அட்டவனை 3 -
வேலைச் சுற்றோட்டம் பற்றிய வரை மதிப்பீடுகளையும் பாலன் பெற்றவுடன், பின்வ பகுப்பாராய்வொன்றை அவர் நடத்த முடியும்.
1. பூர்த்தி செய்வதற்கு மிக அதிகமான நேரத்ை 2. ஒரு நடவடிக்கைக்கான சாத்தியமான முந்தி
3. திட்டம் தாமதப்படுத்தப்படாமல் ஒரு நடவ
முடிக்கும் தினம்.
 

கள் 93
மக்கும் பணியினை நியூ லங்கா பில்டர்ஸ் ஒப்பந்தம் செய்து கொண்டார். சாத்தியக்கூறான காண்பதற்கும், திட்டத்தை திறமையாக முகாமை
மேற்கொண்டார். முதலில் PERT வலையமைப்பு வரைந்து கொண்டார். திட்டத்திற்கான வேலைச் ாபில், ஒவ்வொரு அம்புக்குறியும் திட்டத்தினால் கையைச் சுற்றி நிற்கின்றது. இலக்கமிடப்பட்ட புள்ளிகளைக் குறிக்கின்றது. அடுத்த நடவடிக்கை கைகள் பூர்த்தி செய்யப்பட வேண்டும் என்பதை
தினால் பயன்படுத்தப்பட்ட வலையமைப்பு
ப்கின்றது. ள்ளிகளைப் பிரதிநிதித்துவம் செய்கின்றது.
ாக்கத் தேவைப்படுகின்ற அதிக சாத்தியமுள்ள, முள்ள மதிப்பீடுகளை பாலன் வழங்கியுள்ளார். 2 இல் காட்டப்பட்டுள்ளது. ாபினையும், ஒவ்வொரு நடவடிக்கைக்குமான ருவனவற்றை அடையாளம் காண்பதற்காக PERT
த எடுக்கும் சாதுரிய மார்க்கம். ஆரம்பிக்கும், முடிக்கும் தினம். டிக்கைக்கான சாத்தியமான பிந்தி ஆரம்பிக்கும்,

Page 112
94.
அட்டவை
நடவடிக்கை விபரணம்
திட்டங்களை வரைதல் பரீட்சார்த்த கட்டுமானம் பரீட்சார்த்த மின்சாரம் அமைப்பு அலுமாரிகளுக்கு கட்டளையிடுதல் மின்சாரப் பரிசோதனை சூடேற்றல் பரிசோதனை அலுமாரிகளை பொருத்துதல் நிலவிரிப்பை பொருத்துதல் இறுதிப்பரிசோதனை
4. ஒவ்வொரு நடவடிக்கைக்குமான நெகிழ்வு ே தாமதப்படுத்தாததும் ஏற்றுக் கொள்ளக்ககூடிய
இத்திட்டத்திற்கான கணணி மயப்படுத்தட என்னவெனில், சாதுரிய மார்க்கத்தைப் பூர் எதிர்பார்க்கப்பட முடியும் என்பதாகும். தனிப்ட கீழேயுள்ள அட்டவணை 3 - 3 இல் காட்டப்ப
அட்டவை
ஆரம்பிக்கும் தினம்
நடவடிக்கை முந்தியது பிந்தியது
A OO.O 02.0
B 02.0 02.0
C 05.0 05.0
G 06.0 09.7
H O7.0 07.0
I O6.0 06.9
T 20.3 20.8
U 21.3 21.3
V 21.3 21.8
திட்டத்தின் உரிமையாளர்கள் தமது திட்டம் முடியும் என்பதையும், பணியின் பலவகைப்பட முன்னேற்றத்தை மேற்பார்வை செய்யவும்,

நிறுவனத் திட்டமிடல்
OT 3 - 2
நேர மதிப்பீடுகள் (நாட்களில்)
ஆரம்ப அதிக அநேக குறைந்த
சாத்தியம் சாத்தியம் சாத்தியம் لاهوامر
புள்ளி (Optimistic) (Probable) (Pessimistic
1,2 1.0 2.0 3.0
2,3 2.0 3.0 4.0 3,4 1.0 2.0 3.0 6, 7 0.2 0.5 1.0
4,8 0.4 0.5 1.0 5,8 0.5 O.7 1.0 15, 17 0.8 1.0 1.2
16, 18 0.8 1.0 1.5
17,18 0.4 0.5 1.0
நரத்தின் அளவு (அதாவது, முழுத்திட்டத்தையும் துமான தாமதித்தல் நேரம்).
ப்பட்ட PERT பகுப்பாராய்வின் விளைவுகள் த்தியாக்குவதற்காக 22.4 வேலை நாட்கள் பட்ட நடவடிக்கைகளுக்கான சில மதிப்பீடுகள் ட்டுள்ளது.
b6T 3-3
முடிக்கும் தினம் நெகிழ்வு நேரம்
முந்தியது பிந்தியது
00.0 02.0 OO.O
05.0 05.0 OO.O 07.0 07.0 OO.O O6.5 10.2 03.7 07.6 07.6 00.0 06.7 O7.6 O0.9 21.3 21.8 00.5 22.4 22.4 OO.O
21.9 22.4 OO.S
எப்போது பூர்த்தியாக்கப்படும் என எதிர்பார்க்க ட்ட பகுதிகளை ஒன்றிணைக்கவும், திட்டத்தின் கட்டுப்படுத்தவும் ஏதுவான விடயங்களை

Page 113
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
உரிமையாளர்களுக்குச் சொல்வதற்கும் PE பயன்படுத்தலாம். IV. எதிர்வு கூறல்/முன்னுணர்தல்
எதிர்காலத்தில் என்ன நிகழும் என்பன முகாமையாளர்கள் பல தீர்மானங்களை மேற்கெ வீழ்ச்சியடையுமா என்பதை அறியாமல் நாடாக் மின்சாரவியல் நிபுணர்கள் தமது பணியை நே கட்டிட ஒப்பந்தக்காரர் மின்சாரப் பரிசோதை எதிர்காலத்தைப் பற்றிய எடுக்கோள்களை ே வேண்டி நிற்கின்றது. ஆகவே, முகாமையா? எழுகின்ற உணர்வுகளின் மீதும், சிறந்த அணு வேண்டும். இத்தகைய உணர்வுகள் மிகச்சரியா சிறப்பான தயார் நிலையில் இருப்பார்கள். முகா எதிர்வு கூறும் ஆற்றலையும் முன்னேற்றுவதற் எதிர்வு கூறுவதற்கு முகாமையாளர்களுக்கு உத6 தக்கதாக உள்ளன. மிகச்சிறந்த முகாமையாளர்க கருவிகளின் நேரான பாவனையையும் இணை
(அ) சமப்பாட்டுப் பகுப்பாராய்வு
ஒரு பொருளை அல்லது சேவையை உற்பத் விற்பனை வருமானம் சமப்படுத்துகின்ற புள்ளிை ஆகும். முகாமையாளர்கள் முக்கியமாக பகுப்பாராய்வினை பயன்படுத்துகின்றார்கள். வீழ்ச்சியடைந்தால் நிதி இழப்புக்கள் உருவாகு இலாபத்தை உருவாக்கும். ஒரு சமப்பாட்டுப் ட முதலில் நிலையான செலவுகள், மாறும் ெ போன்றவற்றை மதிப்பிட வேண்டும். எத்தலை அக்கறையில்லாமல் ஏற்படுகின்ற செலவுகள் நீ உபகரணச் செலவுகள், காப்புறுதி போன்ற செ எத்தனை அலகுகள் உற்பத்தி செய்யப்படு தங்கியிருப்பதுடன் மூலப்பொருட்கள், ஊழிய உள்ளடக்குகின்றது. ஒரு பொருளின் மேலதிக தொகை செலவாகின்றது என்பதன் அடிப்ட விபரிக்கப்படுகின்றன. விற்பனையின் ஒவ் வருமானத்தின் அளவே அலகுக்கான விற்ப:ை மூன்று பகுதிகளும் அறியப்பட்டிருக்கும் போது தீர்வினைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் சமப்பா
PVI நிறுவன வளங்களின் மிகச் சிறந்த திட்டமிடலை ஆரணி பயன்படுத்தியதை ஞாபக சலனப்படத் திணைக்களத்தில் நாளொன்றுக்கு எ கொண்டதாக இருந்தது. இந்த மேலதிக இயல ஆராய்ந்து கொண்டிருக்கிறார். அண்மையில் பன

கள் 95
RT பகுப்பாராய்வின் முடிவுகளை பாலன்
தச் சரியாக அறியாமல் ஒவ்வொரு நாளும் ாள்கின்றார்கள். PVI கம்பனி, நாடாக்களின் விலை களை கொள்வனவு செய்ய வேண்டியிருக்கின்றது. ரத்திற்கு முடித்திருப்பார்கள் என்ற நம்பிக்கையில் னையை அட்டவணைப்படுத்த வேண்டியுள்ளார். மற்கொள்வதை இங்கு தீர்மானம் எடுத்தலானது ார்கள் திட்டமிடும்போது அவர்களின் மனதில் னுமானங்களின் மீதும் எப்போதும் தங்கியிருக்க னவையாக இருக்குமிடத்து, முகாமையாளர்களும் மையாளர்களின் அனுமானத்தையும், நிகழ்வுகளை கு அனுபவம் ஏதுவாயிருக்கின்றது. நிகழ்வுகளை விபுரிய பல தொகை சார்ந்த முறைகள் கிடைக்கத் ள், தமது மன உணர்வுகளையும், தொகை சார்ந்த க்கின்றார்கள்.
த்தி செய்வதில் ஏற்படுகின்ற மொத்தச் செலவினை யக் கண்டுபிடிப்பதே சமப்பாட்டுப் பகுப்பாராய்வு
நிதித்திட்டமிடலுக்காகவே சமப்பாட்டுப் சமப்பாட்டுப் புள்ளிக்கு கீழே விற்பனைகள் iம். புள்ளிக்கு மேல் விற்பனைகள் அதிகரித்தால் பகுப்பாராய்வை நடத்துவதற்கு முகாமையாளர்கள் சலவுகள், ஒரு அலகுக்கான விற்பனை விலை ண அலகுகள் உற்பத்தி செய்யப்படுகின்றன என்ற திலையான செலவுகளாகும். கட்டடச் செலவுகள், லவுகளை இவை வழக்கமாக உள்ளடக்குகின்றன. கின்றன என்பதன் மீது மாறும் செலவுகள் பம், வழங்கல்கள் போன்ற காரணிகளை இது ஒரு அலகை உற்பத்தி செய்வதற்கு எவ்வளவு 1டையிலேயே மாறும் செலவுகள் வழக்கமாக 1வொரு அலகினாலும் உருவாக்கப்படுகின்ற ன விலையாக உள்ளது. இத்தகைய தகவல்களின் வரைபு ரீதியான அல்லது அட்சரகணித ரீதியான ட்டுப் புள்ளி அடையாளம் காணப்பட முடியும்.
ஒதுக்கீட்டினை தீர்மானிப்பதற்கு நேர்வரிசைத் நத்தில் கொள்க. அவர் ஏற்றுக் கொண்ட தீர்வானது ாட்டு மணித்தியாலங்கள் மேலதிக இயலளவினைக் எாவை பயன்படுத்தக்கூடிய வழிவகைகளை அவர் ழய சலனப்பட நிறுவனங்களை மீளமைப்பதுடன்

Page 114
96
சம்பந்தப்பட்ட ஒரு விசேடமான திட்டத்தை பிரஸ்தாபித்தார். இந்த சேவைக்காக பரந்தளவான சலனப்பட புதுப்பித்தல்களுக்கான சந்தையை ஆ சூடேற்றல், குளிரூட்டல், பராமரிப்பு செலவுகள் : சலனப்படத் திணைக்களத்தை பயன்படுத்துவதற் ரூபா 400,000 என ஆரணி மதிப்பிடுகின்றார். ஒவ் செலவுகள் (நேர் ஊழியச் செலவுகள், வழங் இருக்கும் என அவர் எதிர்பார்க்கின்றார். மே கட்டணமாக அறவிட முடியும் எனவும் அ6 முடிந்தளவு அதிகமாக 1600 மீளமைத்தல்களை
கிடைக்கும். சமப்பாட்டுப் புள்ளியை எய்துவத செய்ய வேண்டியிருக்கும் என்பதையும், செயற்ப இருக்கும் என்பதையுமே அவர் அறிய வேண்டு
உரு 3 - 2 PVI கம்பனியின்
6godd/ O aoKSvetovès
&\oxoo.000
& Boo,000)
O 400 800
C రాంరా5 యా لایop۱
ஆரணி சேகரித்த தகவல்கள் உரு 3-2 இ மொத்தச் செலவுக் கோடும் (நிலையான சக மாறு வெட்டுகின்ற புள்ளியே சமப்பாட்டுப் புள்ள மீளமைத்தல்களாக (அலகுகள்) உள்ளது. இன்னெ குறைவான வருடாந்த விற்பனைகள் நட்டத்தை உ விற்பனைகள் அலகொன்றுக்கு ரூபா 500 வீதத் 250 மாறும் செலவுகள்) இலாபத்தை உருவாக்
 

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ப் பற்றி ஆரணியிடம் ஒரு வாடிக்கையாளர் கேள்வி இருக்கக்கூடும் என்பதை உணர்வதனால் ஆராய்வதற்கும் ஆரணி முயன்றார். ஒளியேற்றல், உட்பட, நாளொன்றிற்கு எட்டு மணித்தியாலங்கள் காக ஏற்படும் வருடாந்த நிலையான செலவுகள் வொரு சலனப்பட மீளமைத்தலுக்குமான மாறும் கல்கள், திரவியங்கள் உட்பட) ரூபா 250 ஆக லும், ஒவ்வொரு மீளமைத்தலுக்கும் ரூபா 750 வர் உணர்கிறார். இதனால் வருடமொன்றிற்கு பூர்த்தியாக்குவதற்குரிய நேரம் PVI கம்பனிக்குக் ற்கு எத்தனை மீளமைத்தல்களை PVI கம்பனி ாட்டிற்கான உச்ச எதிர்கால இலாபம் என்னவாக
சமப்பாட்டுப் பகுப்பாராய்வு
20s) S).)
ടിക്കുക Ceസ@്ഠ
ன் உதவியுடன் எடுத்துக் காட்டப்படுகின்றது. ம்), மொத்த வருமானக் கோடும் ஒன்றையொன்று ரியாகும். இங்கு சமப்பாட்டுப் புள்ளி 800 ாரு வகையில் கூறுவதானால், 800 அலகுகளுக்குக் ருவாக்குவதுடன் 800 அலகுகளுக்கும் அதிகமான தில் (ரூபா 750 விற்பனை விலை கழி ரூபா குகின்றது. வருடமொன்றுக்கு 1600 சலனப்பட

Page 115
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
மீளமைத்தல் இயலளவுடன் செயற்பாட்டிற்கால ரூபா 500, அல்லது ரூபா 400,000 ஆக இருக்கு
ஆரணி அவருடைய சமப்பாட்டுப் பகுப்பார பின்வரும் சமன்பாட்டையும் அவர் பயன்படுத்
சமப்பாட்டுப் பு
இங்கே
FC = நிலையான செலவுகள் P = ஒரு அலகுக்கான விலை VC = ஒரு அலகுக்கான மாறும்
PVI கம்பனியின் சமப்பாட்டுப்
வித்தியாசமான எடுகோள்களுக்கிணங்க ப மீண்டும் மீண்டும் செய்வது ஆரணிக்கு எவ்வளவு நிலையான செலவுகள் அதிகரிக்கப்பட்டால் அல் என்ன நிகழும், அல்லது அலகொன்றுக்கு ரூபா என்ன நிகழும் போன்ற வினாக்களை அவர் கே அடைந்தால் என்ன விளைவுகள் நிகழும் இக்குறிப்பிட்ட வியாபார முயற்சி ஏனைய ச இலாபத்தை ஈட்டித்தருமா என்பதை சமப்பா முடியாது. சமப்பாட்டுப் புள்ளியை அடை வாய்ப்புக்களிலும் எவ்வளவை அவர் நட்டம சொல்லித் தராது. எனவே, இத்தகைய தீர்மா அல்லது முகாமையாளர்களுக்கு கிடைக்கத்தக்க பாவிப்பதன் மூலமாக தமது சொந்தத்தில் மேற்
(ஆ) காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வு
முகாமையாளர்கள் எப்போதும் எதிர்க இப்போக்குகளுக்காக கடந்த காலத் தரவுகளை அப்போக்கு தொடருமானால் எதிர்காலத்தில் எ கடந்த காலப்போக்கு எதிர்காலத்திலும் ே ஆதாரப்படுத்தப்பட்டுள்ளதனால் இம் மாதிரிய இந்த மாதிரியானது ஸ்திரமான சூழல்களில் மி
இரண்டாவதாக இன்னுமொரு சேவையிை PVI கம்பனி காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வை பய மிக விரைவாக விஸ்தரிப்பதாக ஆரணிக்குத் தெ அதன் முழு இயலளவில் பயன்படுத்தப்பட் சேவையையும் ஆரம்பிப்பது அர்த்தமுள்ளதாக மிகப் பொதுவான மூன்று வகையான வீட்டு மற்றும் 8 மில்லி மீட்டர்) எதிர்காலம் பற்றி வீடியோ வடிவங்களின் பொருத்தமான க

கள் 97
எ ஆரணியின் எதிர்கால இலாபம் ரூபா 800 x ம்.
ாய்வினை வரைபட ரீதியாகத் தீர்த்து இருப்பினும், தியிருக்க முடியும்.
புள்ளி = கே P - VC
செலவு
fres) = eppur 400,000 புள ரூபா 750 - ரூபா 250 = 800 அலகுகள்
ல வகையான சமப்பாட்டு பகுப்பாராய்வுகளை பு இலகுவானதாக இருக்கும் என்பதைக் கவனிக்க, ஸ்லது குறைக்கப்பட்டால் சமப்பாட்டுப் புள்ளிக்கு 600 என சந்தையில் விலைக்குறைவு ஏற்பட்டால் ட்கக்கூடும். மேலும், மாறும் செலவுகள் மாற்றம் என்பதையும் அவர் கேட்கலாம். எனினும், Fாத்தியமான முயற்சிகளைப் பார்க்கிலும் அதிக "ட்டுப் பகுப்பாராய்வு ஆரணிக்கு சொல்லித்தர டவதற்கு முன்னர் வட்டியிலும், இழக்கின்ற ாக அடைகிறார் என்பதையும் இது அவருக்கு னங்களை, தனது மன உணர்வுகளின் மூலமாக தாகவுள்ள ஏனைய தொகை சார்ந்த கருவிகளைப் கொள்ள வேண்டும்.
ால போக்குகளைத் திட்டமிட வேண்டும். ா காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வு பரீட்சிப்பதுடன் ன்ன நிகழும் என்பதையும் எதிர்வு கூறுகின்றது. தொடரும் என்ற எடுகோளின் மீதே இது ானது கவனமாகப் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும். கப் பயனுள்ளதாக உள்ளது.
ன ஆரம்பிப்பதற்கு சிந்தித்துக் கொண்டிருக்கின்ற ன்படுத்தலாம். வீட்டுப்பாவனை வீடியோ சந்தை ன்படுவதுடன், தற்போதைய சேவைகள் ஏறத்தாழ டுக் கொண்டிருப்பதனால், இவ் இரண்டாவது இருக்கும் என அவர் நினைக்கின்றார். எனினும், ப்பாவனை வீடியோ வடிவங்களின் (VIS, Beta, அவர் சற்று அக்கறைப்பட வேண்டியுள்ளது. லப்பினையும் அளவினையும் கையாளக்கூடிய

Page 116
98
சாதனங்களுக்கு அவர் கட்டளை பிறப்பிக்க ( எந்த வடிவங்களில் வீட்டுப் பாவனை வீடியே என்பதை அவர் அறிய விரும்புகின்றார்.
கடந்த காலம் துல்லியமாக எதிர்கால நிகழ பகுப்பாராய்வு அனுமானம் செய்கின்றது. வ சந்தையைப் போல ஒரு ஸ்திரமில்லாத சந்ை உணர்ந்திருக்கின்றார். ஆகவே, எதிர்கால போக் மதிப்பீடுகள் அவருக்குத் தேவைப்படுகின்றன. கடந்த மூன்று வருடங்களின் ஒவ்வொரு மாதத் விற்பனைகள் பற்றிய மிகப் பூரணமான தகவல் இருபத்திநான்கு மாத காலங்களுக்கு எதிர்வு பகுப்பாராய்வை பயன்படுத்தலாம்.
இவ் உதாரணத்தில் பயன்படுத்தப்பட்டுள் வகையானது சார்பு ரீதியாக இலகுவானதாக ( Analysis) எனப் பிரபலமாக அறியப்பட்ட ஒன்றா ஒரு புள்ளி விபரவியல் சமன்பாட்டை போக் எதிர்காலத்தினுள்ளும் திட்டமிடலை மேற்கெ வடிவங்களில் ஒவ்வொன்றுக்குமாக முப்பத்திய வரலாறு குறிக்கப்பட்டிருக்கின்றது. ஒவ்ெ பயன்படுத்தப்பட்டிருக்கும் தடித்த கோடு, இவ்வ விபரிக்கின்ற புள்ளி விபரவியல் தீர்வை பிரதி மாதங்களுக்கான எதிர்வு கூறலை ஒவ்வொரு ே இடைவெளி கொண்ட கோடு காட்டுகின் உருவாக்கப்பட்டவை எனினும் ஒவ்வொரு பொ போன்ற கோடுகள் ஒரு மட்டப்பலகையின் உத
சிக்கலான போக்குகளுக்கு மிகத் துல்லியமான
உரு 3-3 வீட்டுப்பாவனை வீடியோ சந்தைக்க
రికా6 F
ܗܫܘmܩܢܦ݁ܶܨܘܦܗ
20,000 -
- ܥܨܐܕܐܢܬܘܢܗ .
V V v v v V V
15,000 — V V ... v v, v v , v v v v v v v v v v V V V V 8 8 8
10,000 - BB BB BP
5000 -
1994 1995
વJઉછે.
 

நிறுவனத் திட்டமிடல்
வேண்டி இருப்பதன் காரணமாக, எந்தளவுக்கு, ா சந்தை விஸ்தாரமடையும் சாத்தியம் உள்ளது
ம்வுகளைத் திட்டமிடுகின்றது என காலத்தொடர் சீட்டுப் பாவனை வீடியோக்களுக்காக உள்ள தையில் இவ் எடுகோளின் ஆபத்தை ஆரணி குகளைப்பற்றி அவர் பெறக்கூடிய மிகச் சிறந்த அதிர்ஷ்டவசமாக ஆரணியின் சந்தைப்பகுதியில் ந்திற்குமான மூன்று வீடியோ வடிவங்களினதும் கள் கிடைக்கத் தக்கவைகளாக உள்ளன. அடுத்த கூறலைச் செய்வதற்காக அவர் காலத்தொடர்
ள காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வின் குறிப்பிட்ட இருப்பதோடு, போக்குப் பகுப்பாராய்வு (Trend கவும் உள்ளது. கடந்த காலசெயற்பாட்டிலிருந்து குப் பகுப்பாராய்வு அபிவிருத்தி செய்வதுடன், ாள்கின்றது. உரு 3-3 இல் மூன்று வீடியோ ாறு மாதகால PVI கம்பனியின் சந்தைப்பகுதி வாரு வடிவத்தையும் குறித்துக் காட்ட டிவத்தின் கடந்த காலப் போக்கை மிகச் சிறப்பாக நித்துவப்படுத்துகிறது. அடுத்த இருபத்திநான்கு காட்டுடனும் இணைந்து தொடர்ந்து செல்கின்ற ன்றது. இந்தக் கோடுகள் கணணியினால் ருளுக்குமான கூட்டத்தின் மத்தியினூடாக, அதே வியுடன் வரையறுக்கப்பட்டிருக்க முடியும். மிக தீர்வினை கணணி வழங்குகின்றது.
ான காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வு எதிர்வு கூறல்
k-OS గణిజింగే
فمثلا 8صص ܣܘܪܶ8 صص محسمس حسحس
ص سمہ صے محصے V سمے سے
محصص V V ܗ -- -- -- -- سمے صے=VRܠܫ
V 8 8 عے سے ---------
/ 8 8 8 BB B B 孺下一古一}一_
B B BB - - - - -
TT -- --Be
- 1996 రిబ్రిగా 19z 199g
திகதி Sதிரிை තෝබූලික)
e as Gr٦گهoس

Page 117
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
Beta நாடாக்களின் விற்பனையானது கடந்த வந்துள்ளது என்பதையும், அவ்வாறே இனி எதிர்வு கூறல்களும் சுட்டிக்காட்டுகின்றன. VHS தொடர்ந்திருக்கும். ஆனால் சார்பு ரீதியாக கு மில்லி மீட்டர் நாடாக்களின் விற்பனை மிக வளர்ச்சி எதிர்காலத்திலும் தொடரும் எனத் திட்ட 8 மில்லி மீற்றர் நாடாக்களின் விற்பனை இப்பே அதிகரிக்கும் என எதிர்பார்க்கப்படுகிறது என்ட வீட்டுப்பாவனை வீடியோ சந்தையின் முற்று மறைமுகமாகச் சுட்டிக்காட்டுகின்றது. Beta பார்க்கிலும், 8 மில்லி மீற்றர் நாடாக்களின் விற் ஆரணி அவரின் இரண்டாவது சேவையினைத் தி முடியும். Beta நாடாக்களின் போதுமான இய இருப்பிடம் அதிகமாகக் கொண்டுள்ளது. ஆக புறக்கணித்து, பதிலாக 8 மில்லி மீற்றர் நாடா வ அடைய கவனம் செலுத்த முடியும். எனினும் வேண்டும். 8 மில்லி மீற்றர் நாடாக்களின் விலை விற்பனை மேலும் விரைவாக அதிகரிக்கப்பதுட சந்தை முழுவதுமாக பூரணப்படுத்தப்பட்டதாக வீட்டில் ஒரு குடும்பத்தினருக்கு எத்தனை வீடிே கடந்த காலப்போக்குகள் தொடரும் என ச காரணமாக அவ்வாறான விளைவுகள் எதிர்வு ச
பருவகாலத் தளம்பல்களையும் (விடுமுை நேர்வரிசையில்லாத போக்குகளையும் அடைய காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வு நிகழ்ச்சித் பயன்படுத்துகின்றனர். உரு 3-3 இல் காட்டப்ட பார்க்க மேலும் மிக நுட்பமான எதிர்வு கூறல்
(இ) காரணத் தொடர்பு மாதிரி
காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வைப் போன் நிகழ்வுகளை புள்ளிவிபரவியல் அடிப்படைகளில் மாதிரிகளுக்கிடையில் ஒரு மிக முக்கியமான ெ இடம் பெற்றன என்பதைக் கருத்தில் கொள்ள என காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வு அனுமானிக் காரணங்களை காரணத் தொடர்பு மாதிரி முன் கூறவும், விபரிக்கவும் காரண விளைவுத் தொ பயன்படுத்துகின்றன.
உரு 3-3 இல் காட்டப்பட்டுள்ள போக்கு முன்னரே பதிவு செய்யப்பட்ட படங்களின் சேர்ந்த ஒரு இணைப்பினால் ஏற்படுத்தப்பட்டி காரணியும் எவ்வளவு காலத்திற்கு மாறாமல் பகுப்பாராய்வுகளின் மீது ஆதாரப்படுத்தப்பட்ட

கள் 99.
மூன்று வருட காலங்களாக நிலையாக குறைந்து மேலும் தொடரும் என்பதையும் இந்த மூன்று நாடாக்களின் விற்பனை அநேகமாக உயர்வாகவே றைந்த மட்டத்தையே இது கொண்டிருக்கும். 8 உயர்வாக இருந்ததுடன் அவற்றின் விரைவான மிடப்பட்டிருக்கின்றது. 1996 ஆண்டு காலத்தினுள் ாதைய நாடாக்களின் விற்பனையைப் பார்க்கிலும் 1தையும் பகுப்பாராய்வு மேலும் காட்டுகின்றது. முழுதான அதிகரிப்புக்களை உரு 3-3 மேலும் நாடாக்களின் விற்பனை குறைவடைவதனைப் பனை மிக விரைவாக அதிகரிப்பதன் காரணமாக, ட்டமிடுவதற்காக இத்தகவல்களைப் பயன்படுத்த லளவினைப் பார்க்கிலும் அவரின் முதலாவது வே, இரண்டாவது சேவை Beta நாடாக்களைப் டிவம் மீது எதிர்பார்க்கப்படுகின்ற கேள்வியினை b, ஆரணி இங்கு மிகக் கவனமாக செயல்பட கள் கணிசமானளவு வீழ்ச்சியடைந்தால் அவற்றின் ன் VHS இன் விற்பனையும் வீழ்ச்சி அடையலாம். மாறுவதற்கான சாத்தியமும் இங்கு உள்ளது (ஒரு யா பதிவு செய்யும் சாதனங்கள் தேவைப்படும்?). ாலத்தொடர் பகுப்பாராய்வு அனுமானிப்பதன் வறப்பட முடியாது.
ற விற்பனை அதிகரிப்பு போன்றவை) ஏனைய ாளம் காணகூடிய மிக உயர்தர நுட்பம் வாய்ந்த திட்டங்களை LG) முகாமையாளர்கள் பட்டுள்ள எளிய நேர்வரிசைத் திட்டமிடுதலிலும் களை இவை எப்போதும் வழங்குகின்றன.
றே காரணத் தொடர்பு மாதிரியும் எதிர்கால எதிர்வு கூற முயற்சிக்கின்றது. எனினும் இவ்விரு பித்தியாசம் உள்ளது. ஏன் கடந்தகால நிகழ்வுகள் து, கடந்த காலம் எதிர்காலத்தை எதிர்வு கூறும் கின்றது. ஆனால், கடந்தகால நிகழ்வுகளுக்கான r வைக்கின்றது. எதிர்கால நிகழ்வுகளை எதிர்வு டர்புகளை அல்லது உறவுகளை இந்த மாதிரிகள்
கள், ஒவ்வொரு வடிவ நாடாவினதும் விலை, கிடைக்கத்தக்க தன்மை, விளம்பரம் ஆகியவை ருக்கின்றது எனக்கருதுக. இவற்றுள் எந்தவொரு
இருக்கின்றதோ, அந்தளவுக்கு காலத்தொடர் எதிர்காலத் திட்டமிடல்கள் நியாயமான வகையில்

Page 118
1OO
சரியானவையாக இருக்க வேண்டும். ஆனால் காரணிகள் மாற்றமடைந்தவுடன் காலத்தொடர் இவ்வாறான மாற்றங்களின் சாத்தியமான விை கொள்கின்றது.
வியாபாரத்தில் அடிக்கடி பயன்படுத்தப்படுகி பகுப்பாராய்வு" (Regession Analysis) என அறியப் ஆதாரப்படுத்தப்பட்டுள்ளது. ஒன்று அல்லது அ அக்காரண மாறும் எண்கள் மீது தங்கியுள்ள உறவுமுறையை விபரிக்கின்ற ஒரு கணிதவி பகுப்பாராய்வு அபிவிருத்தி செய்கின்றது. உதாரண 'காரணங்களை" (Causes) விபரிக்கின்ற ஒரு பின்(
Y = .001x1 + .002x2 + .3x3 + .3
இங்கே,
Y = பல்கலைக்கழக தரப்புள்ளி சராசரி (GPA
*1 = புது முக வாய்மொழி மூலப் பரீட்சைப் X2 = புது முக எழுத்து மூலப் பரீட்சை புள்ளி X3 = க.பொ.த. உயர்தரப் புள்ளி சராசரி (GPA)
பல்கலைக்கழகத்திற்கு ஏற்கனவே அனு மேலேயுள்ள தகவல்கள் பற்றிய பின்னோக்கல் இச்சமன்பாடு பெறப்பட்டது. சமன்பாடு அை புதுமுகப்பரீட்சை மற்றும் க.போ.த. உயர்த அம்மாணவருக்கான சாத்தியமான பல்கலைக்கழ ஆகிய இருவரில் எவரை அனுமதிப்பது என் கழகமொன்று ஒவ்வொருவருக்குமான பல்கலை பல்கலைக்கழகத்தில் சிறப்பாக இயங்குவார் அனுமதிக்க ஆதாரப்படுத்தப்பட்ட முடியும். அதிகமான GPA சராசரியை ராஜன் பெற்றுக் கெ n புதுமுக வாய்மொழி மூலப்பரீட்சை
n, புதுமுக எழுத்து மூலப்பரீட்சை n க.பொ.த. உயர்தரப் புள்ளி சராசரி
ரவி: Y = (.001) (612) + (.002) (525) + (.3) ( ராஜன் : Y = (001) (583) + (002) (672) + (3) (
பின்னோக்கல் பகுப்பாராய்வின் பாவனை ப வழங்க முடியும். ஒரு குறிக்கப்பட்ட மாதத்தி விற்கலாம் என்பதனை லங்கா சேவை நிலையட மெழுகு விற்பனைகள் எந்தளவிற்கு விலையின நேரத்தினாலும், மெழுகு புசும் பணிகளை மு செலவினாலும், ஒரு மாதத்தில் விற்கப்படுகின்ற

நிறுவனத் திட்டமிடல்
இவற்றுள் ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட திட்டமிடல்கள் தவறானவையாக மாறுகின்றன. ளவுகளை காரணத்தொடர்பு மாதிரி கவனத்தில்
ன்ற காரணத் தொடர்பு மாதிரிகள் "பின்னோக்கல் பட்ட ஒரு புள்ளி விபரவியல் நடைமுறை மீது தற்கு மேற்பட்ட காரண மாறும் எண்களுக்கும், ா ஒரு மாறும் எண்ணுக்கும் இடையிலான யல் மாதிரியை (சமன்பாடு) பின்னோக்கல் னமாக, பல்கலைக்கழகத்தில் மாணவர் தரங்களின் னோக்கல் சமன்பாடு பின்வருமாறு இருக்கும்:
A)
புள்ளிகள்
கள்
மதிக்கப்பட்ட ஒரு மாணவர் குழுவுக்கான பகுப்பாராய்வினை பயன்படுத்தியதன் மூலமாக டயாளம் காணப்பட்டவுடன், ஒரு மாணவரின் ரம் பற்றிய புள்ளிகள் அறியப்பட்டிருந்தால், ழக GPAஐ எதிர்வு கூற முடியும். ரவி, ராஜன் ாபதைத் தீர்மானிக்க முயற்சிக்கும் பல்கலைக் க்கழக GPA க்களை எதிர்வு கூறி அதன் மூலம் என எதிர்வு கூறப்பட்ட விண்ணப்பதாரியை இவ் வகையில், ரவியைப் பார்க்கிலும் சற்று ாள்வார் என எதிர்பார்க்கப்படுகின்றது.
62 583
525 672
3.92 3.79
3.92) + .3 = 3.138 5.79) + .3 = 3.364
ற்றிய ஒரு உதாரணத்தை லங்கா சேவை நிலையம் ல் எத்தனை மெழுகு பூசும் சேவைகளை அது b எதிர்வு கூற வேண்டியிருக்கின்றது. அத்துடன், ாலும், பணியை முடிப்பதற்கு தேவைப்படுகின்ற மன்னேறுவதற்காக செலவிடப்படும் விளம்பரச் கார் கழுவிச் சுத்தம் செய்யப்படுகின்ற பணிகளின்

Page 119
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
எண்ணிக்கையினாலும் தீர்மானிக்கப்படுகின்றது வேண்டியிருக்கின்றார்கள். நகர கார் கழுவிச் சுத் லங்கா சேவை நிலையம் உள்ளதனால் மெழு முப்பத்தொன்பது அங்கத்தவர்களையும் பங்கு வழிப்படுத்தியிருக்கின்றது. ஒவ்வொரு கார் கழுவி பூசும் பணிகளின் எண்ணிக்கை, அவைகளின் ப செய்வதற்கு தேவைப்படுகின்ற நேரம், விளம்ப கார் கழுவும் பணிகளின் எண்ணிக்கை பற்றிய தக சமன்பாட்டை தீர்ப்பதற்கு பின்னோக்கல் பகு ஆகியவற்றின் பொருத்தமான பெறுமதிகளை அ பூசும் பணியில் உள்ள ஒவ்வொரு காரணியினது மு காணலாம்.
Y = ax + bX2 cX3 + dX4 + K
இங்கே,
Y = விற்கப்படுகின்ற மெழுகு பூசும் பணிக X1 = மெழுகு பூசும் பணியின் விலை
x2 = பணியிலுள்ள சராசரி நேரம் X3 = விளம்பரப்பாதீடு X4 = மாதமொன்றுக்கான கார் கழுவும் பன
k = ஒரு நிலையான குணகம்
இத்தகவல்களின் மீது லங்கா சேவை நிை போது பின்வரும் சமன்பாடு நான்கு காரணிகளு உறவு முறையையும் உண்மையான மெழு எடுத்துக்காட்டுகின்றது.
Y = (-4)X + (-3)x2 + (.1)X3+ (.06)X4 + 110
கற்கையில் பங்கு கொண்ட 40 கார் கழுவு, பிரதிநிதித்துவம் செய்கின்றது. எவ்வளவு நன்ற பிரயோகிக்கப்படுகிறது என்பதைப் பார்ப்பதற் சமன்பாட்டினைப் பரிசோதித்து பார்த்தனர். ல கட்டணமாக அறவிடுவதுடன், விளம்பரத்திற் மாதமொன்றுக்கு 10,500 கார் கழுவும் பணிகளை சேவை நிலையம் மாதமொன்றுக்கு 417.7 ே கொண்டிருக்க வேண்டும் என இச் சமன்பாடு
Y = -4(399.50) + -3(60) + 1 (175) + .06(10,5(
மாதமொன்றுக்கு 450 மெழுகு பூசும் பண விற்பதனால், இந்த எதிர்வு கூறல் மிக சிறப்

கள் O1
என்பதனையும் முகாமையாளர்கள் துணிய நம் செய்யும் கூட்டமைப்பின் ஒரு அங்கத்தவராக ழகு பூசும் பணி பற்றிய கற்கையில் ஏனைய கொள்ள வைப்பதற்காக அவர்களை அது பும் கம்பனியும் அவை மேற்கொள்கின்ற மெழுகு னிக்கான விலைகள், மெழுகு பூசும் பணியைச் ரப்பாதீடு, மாதமொன்றுக்கு மேற்கொள்ள உள்ள வல்களை வழங்க வேண்டும். பின்னர், பின்வரும் ப்பாராய்வு பயன்படுத்தப்படும் (a, b, c, d, k அடையாளம் காண்பதற்கு). அத்துடன், மெழுகு pக்கியத்துவத்தையும் இதன் பயன்பாட்டினூடாகக்
களின் எண்ணிக்கை
aரிகளின் எண்ணிக்கை
லயம் பின்னோக்கல் பகுப்பாராய்வை நடத்தும் க்குமிடையிலான தெளிவான காரண - விளைவு ழகு பூசும் பணிகளின் விற்பனைகளையும்
ம் கம்பனிகளின் அனுபவத்தினை இச்சமன்பாடு ாக இச்சமன்பாடு லங்கா சேவை நிலையத்திற்கு கு லங்கா சேவை நிலைய முகாமையாளர்கள் ங்கா சேவை நிலையம் ரூபா 399.50 சதத்தினை காக ரூபா 175 செலவிடுகின்றது. அத்துடன் ச் செய்கின்றது. கீழே காட்டப்பட்டவாறு லங்கா மெழுகு பூசும் பணிகளை விற்பனை செய்து எதிர்வு கூறுகின்றது.
)0) + l 10 = 417.7
ரிகளை லங்கா சேவை நிலையம் உண்மையாக பானது என முகாமையாளர்கள் தீர்மானித்தனர்.

Page 120
102
எவ்வாறு இத்தகவல்களை லங்கா சேவை நிை பார்க்கிலும் ஏன் சில கார் கழுவும் நிலையங்க செய்கின்றது என்பதைப் புரிந்து கொள்ள முக உதவி புரியும். மிக முக்கியமாக விற்பனை செய் அதிகரிப்பதற்கு (அல்லது குறைப்பதற்கு) இது நிலையம் அடையாளம் காண இது வழிவகுக்கு 100 மேலதிக கார்களுக்குமாக, ஆறு மேலதிக இருக்கின்றது என்று லங்கா சேவை நிலையம் பணியின் விலையினை ரூபா 100ஆல் குை பணிகளினால் மட்டுமே (-4 x 100) கேள்வி அதி விளம்பரத்தின் மீது வெளியிடப்படுகின்ற ஒவ்6ெ மெழுகு பூசும் பணிக்கு அநேகமாக வழிவகுக்கு
சில வேளைகளில், மிக முக்கியமாக, சேன நிமிடங்களாக குறைத்தால் (இரண்டாவது மெழு வரிசைக்கிரம உதாரணம் காட்டியது போல) மாதமொன்றுக்கு 112.5 ஆல் (-3 x -37.5) அதிக குறிப்பிடுகின்றது. இரண்டாவது மெழுகு பூசுபவ வேதனம் ரூபா 1680 (ரூபா 560 நாளொன்றுக்கு மெழுகு பூசும் பணிகளினால் உற்பத்தியாக்கப்ப( (ரூபா 399.50 x 112.5) ஈடுசெய்யும்.
முன்னைய வரிசைக்கிரம பகுப்பாராய்விலி கிடைக்கப் பெற்ற தகவல்களை பயன்படுத்துவ மெழுகு பூசும் செயற்பாட்டிற்காக ஒரு புதிய வி இரண்டாவது மெழுகு பூசுபவரை வாடகைக்கு அவர்களின் மெழுகு பூசும் பணி தொடங்கப்படு சராசரியாக ஐந்து நிமிடங்களுக்களுக்குக் குறைவ மெழுகு பூசும் பணி முடிக்கப்படாத எவருக் குறிப்பிடுகின்ற விளம்பரங்களை அது காட்சிக்கு விற்பனைகளை அதிகமாக்க லங்கா சேவை நிை
தொகை சார்ந்த கருவிகளின் சாதக பாதகங்க
இவ்வத்தியாயத்தில் விபரிக்கப்பட்ட தொ? பிரச்சினைகள், மற்றும் சிறிய, இலகுவாக சம முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்த முடியும். இல் பரிசோதனை முயற்சிகளின் ஊடாக மட்டுே முகாமையாளர்களது தீர்மானங்களின் வினைத்திற மிக நெருங்கிய கவனத்தை செலுத்துவதற் ஊக்குவிக்கின்றன. மேலும் பலவகையான மறைமுகமான நன்மைகளையும் இக் கருவிக தகவல்களின் ஒரு ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட முறைய அவை சேமிக்க முடிவதோடு, முற்று முழுத எப்போதும் இணைந்து செய்கின்ற தவறுகளைய கருவிகள் சிறந்த திட்டங்களுக்கும் சிறந்த தீர்ம

நிறுவனத் திட்டமிடல்
லயம் பயன்படுத்த முடியும்? மற்றவைகளைப் ள் அதிக மெழுகு பூசும் பணிகளை விற்பனை ாமையாளர்களுக்கு இது வெளிப்படையாகவே கின்ற மெழுகு பூசும் பணிகளின் எண்ணிகையை என்ன செய்ய முடியும் என்பதை லங்கா சேவை 5ம். உதாரணமாக, கழுவப்படுகின்ற ஒவ்வொரு கார் மெழுகு பூசுதல்களை விற்பது சாத்தியமாக அனுமானிக்க முடியும். ஒரு மெழுகு பூசும் றத்தால் மாதமொன்றுக்கு 40 மெழுகு பூசும் கரிக்கும் என மேலும் இது எதிர்பார்க்க முடியும். வாரு ரூபா 100ம், மாதமொன்றுக்கு ஒரு மேலதிக 5D.
வைக்கான நேரத்தை 60 நிமிடங்களிலிருந்து 22.5 ழகு பூசுபவரை சேர்த்தல் நன்று என முன்னைய
மெழுகு பூசும் பணிகளின் விற்பனையை கரிக்க முடியும் என சமன்பாடு மறைமுகமாகக் ருக்கு ஒவ்வொரு மாதமும் கொடுக்கப்படுகின்ற X 3 நாட்கள்)ஐப் பார்க்கிலும் இந்த மேலதிக டுகின்ற மேலதிக வருமானம் ரூபா 4494.38 சதம்
ருந்தும், பின்னோக்கல் பகுப்பாராய்விலிருந்தும் தன் மூலமாக, லங்கா சேவை நிலையம் அதன் யாபாரத் திட்டத்தை அபிவிருத்தி செய்தததுடன் த அமர்த்தவும் உதவியது. வாடிக்கையாளர்கள் வதற்கு காத்திருக்க வேண்டிய நேரத்தின் அளவு ாக இருக்கும் என்றும், முப்பது நிமிடங்களுக்குள் கும் ரூபா 50 கழிவு வழங்கப்படும் என்றும் த வைப்பதன் மூலம் மெழுகு பூசும் பணிகளின் லையத்தினால் ஏதுவாகும்.
ள்
கை சார்ந்த கருவிகளை சிக்கலான, கடினமான ாளிக்கக்கூடிய பிரச்சனைகள் எனப் பிரிப்பதற்கு லாவிட்டால், ஆபத்து நிறைந்த பிழை திருத்தப் ம அவர்களினால் இதனைக் கற்க முடியும். ]ன் மீது செல்வாக்கு செலுத்துகின்ற காரணிகளில் கு முகாமையாளர்களை இந்தக் கருவிகள் தீர்மானங்களில் உள்ள ஆபத்துக்களையும், ள் அடையாளம் காண்பதோடு, கிடைக்கத்தக்க ான பாவனையை உறுதி செய்கின்றது. நேரத்தை ான மன உணர்வுகளிலான தீர்மானங்களுடன் ம் குறைக்கின்றது. சுருக்கமாக, தொகை சார்ந்த ானங்களுக்கும் வழி வகுக்க முடியும்.

Page 121
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
இந்தக் கருவிகளின் பாவனையானது உண் இக்கருவிகளின் மிகப் பெரிய பிரச்சினையாக எழு புறக்கணிக்கப்படுவதுடன் எடுகோள்கள் மாற்ற போதினும் திட்டமிடுதல்கள் ஏற்றுக் கொள்ளப்ப துல்லியமானவையாக காணப்படினும் t காணப்படுகின்றன. இவைகளின் செலவுகை பெறுமதியாகவும் இருக்கின்ற சந்தர்ப்பங்களி பயன்படுத்த வேண்டும். அநேக முகாமையாளர்க காரணமாக, தொகை சார்ந்த கருவிகளின் பயன் இதற்கு மாறான வழியில் அதிக தூரம் செ பிரயோகிக்கின்றார்கள். ஐந்து தசம தானங்களில் அது ஆதாரப்படுத்தப்பட்டுள்ள எடுகோள்கள் கு முழுதாக பெறுமதியற்றதாக இருக்க முடியும்.
பொதுவான முகாமைத்துவ தீர்மானமெடுத் கருவிகளை ஒன்றிணைப்பதே முகாமையாளர்க இருக்கின்றது. 'முகாமைத்துவ விஞ்ஞானிகளின் (தொகை சார்ந்த கருவிகளின் பாவனை) நாளா! ஒரு ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட முகாமைத்துவக் க எனினும், அவற்றின் அதிகரித்துச் செல்கின்ற பாவ திட்டமிடல், தீர்மானமெடுத்தல் செயன்முறைகளு ஒன்றிணைக்கப்படுகின்றன. முகாமைத்துவ விஞ் கருவிகளுடன், முகாமைத்துவ 956)G). To முன்னேற்றமடைகின்றது என்ற உண்மையின் பர உள்ளது. பண்பு சார்ந்த கருவிகள்
முகாமையாளர்களின் பிரச்சினைகளுக்கு கன தொகை சார்ந்த கருவிகள் உருவாக்குகையில், தீர்மானம் எடுத்தலுக்காகவும் முகாமையாளர்களும் கருத்துக்கள் ஆகியவற்றை உருவாக்க உதவி மத்தியிலிருந்து மிக விரும்பத்தக்கதைத் தெரிவு பண்பு சார்ந்த கருவிகளும்) ஒன்று திரட்டப்படு அடையாளம் காண்பதன் மீதே மிக அழுத்தம சார்ந்த கருவிகளின் பட்டியல் பின்வருமாறு: * தீர்மான மரவரிப்படம் * புதிய கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான கல * வேறுபட்ட ஒன்றிணைவு * மறைபொருள் தொழில் நுட்பம் * பெயரளவு குழுத் தொழில் நுட்பம் 1 தீர்மான மரவரிப்படம்
தீர்மான மரவரிப்பட தொழில் நுட்

கள் O3
மைத் தன்மையிலிருந்து விலகுகின்றபோதுதான் கின்றது. அளவிடுவதற்குக் கடினமான காரணிகள் }ப்பட வேண்டும் என குரல் எழுப்பப்படும் டுகின்றன. இரண்டாவது பிரச்சினையாக, இவை ன்படுத்துவதற்கு செலவு கூடியவைகளாக ளப் பார்க்கிலும் நன்மைகள் அதிகமாகவும் ல் மட்டுமே முகாமையாளர்கள் இவற்றைப் ள் தனிப்பட்ட ரீதியில் மாற்றங்களை எதிர்ப்பதன் பாட்டினையும் எதிர்க்கின்றார்கள். ஏனைய சிலர், ல்வதோடு உடனடியாக இந்தக் கருவிகளைப் விபரிக்கப்பட்ட ஒரு கணிதவியல் தீர்வானது, ற்ைபாடு உடையனவாக இருக்கும்போது முற்று
தல் செயன்முறையுடன் இந்த தொகை சார்ந்த ள் எதிர் நோக்குகின்ற மிகப் பெரிய சவாலாக பிரத்தியேக கருவியான தீர்மான பகுப்பாராய்வு ந்த வியாபாரப் பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கான ருவியாக இனி மேலும் இருக்க மாட்டாது." னை பரந்தளவாக இருப்பினும், முற்று முழுதான நக்குள் இத்தொகை சார்ந்த கருவிகள் அரிதாகவே நஞானத்திலிருந்து உருவாகின்ற தொகை சார்ந்த ğ5I ஒன்றிணைக்கப்படும் போதே அது ாந்தளவான அங்கீகாரமே இங்கு தேவையானதாக
னிதவியல் அல்லது புள்ளி விபரவியல் தீர்வுகளை பண்பு சார்ந்த கருவிகள், திட்டமிடலுக்காகவும் க்குத் தேவைப்படுகின்ற தகவல்கள், எண்ணங்கள்,
புரிகின்றன. ஒரு தொகுதித் தெரிவுகளுக்கு செய்வதன் மீது தொகை சார்ந்த கருவிகள் (சில கையில் பண்பு சார்ந்த கருவிகள், தெரிவுகளை ாக கவனத்தைச் செலுத்துகின்றது. சில பண்பு
ந்துரையாடல்
பம் ஒரு தலைமைத்துவ மாதிரியாகவும்

Page 122
104
பயன்படுத்தப்படுவதனால் விசேடமானதாக உ தீர்மானிப்பதற்கு' முகாமையாளர்களுக்கு உதவு இது மேலும் விசேடமானதாக உள்ளது. அதாவது, மேற்கொள்வதில் எந்தளவு தூரத்திற்கு கீழ்மட தீர்மானிப்பதில் முகாமையாளர்களுக்கு உதவிபு உள்ளது.
திட்டமிடுவதிலும் தீர்மானம் எடுப்பதிலும் (அல்லது ஈடுபடாமல் இருக்கச் செய்வதற்காக) வழிமுறைகளையே கொண்டுள்ளனர். சில மு: விதத்தில் இந்தப் பணிகளை நடத்துவதற்கு விரு தகவல்களைக் கேட்டுப் பெறாமல், அவர்களா தீர்மானங்களையும் மேற்கொள்கின்றார்கள். ஏ கீழ்மட்ட ஊழியர்களை சந்திப்பதை விரும்புவது பெறுவதற்கு அனுமதியளிக்கின்றார்கள். ஒரு நி எல்லைகளை வரையறுக்கின்றன. உண்மையில், இடையிலான ஏதாவதொரு பாணியோ நிலைமைகளுக்கும் பொருத்தமானது அல்ல. ட முகாமையாளர்கள் பகுப்பாராய்வு செய்த பின்ன ஒரு அணுகு முறையைத் தெரிவு செய்ய வேண்டு அணுகு முறையைத் தெரிவு செய்வதில் முகாமை (Victor Vroom) SaúS)'ı Guu"G) 6ắt (Philip Yetton) - செய்தனர் (உரு 3-4ஐப் பார்க்க). பொருத்தமான தெரிவு செய்வதில் இது முகாமையாளர்களுக்கு
உரு 3-4 விறும் - யெட்ெ
 

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ள்ளது. "எவ்வாறு தீர்மானிப்பது என்பதைத் தல் இதன் நோக்கமாக இருப்பதன் காரணமாக
குறிப்பிட்ட நிலைமைகளுக்கான தீர்மானங்களை ட்ட ஊழியர்கள் ஈடுபடவேண்டும் என்பதைத் ரிகின்ற ஒரு கருவியாக தீர்மான மரவரிப்படம்
கீழ்மட்ட ஊழியர்களை ஈடுபட வைப்பதற்காக அநேக முகாமையாளர்கள் அவர்களது சொந்த காமையாளர்கள், ஏதேச்சாதிகார அதிகாரி என்ற நம்புகின்றார்கள். கீழ்மட்ட ஊழியர்களிடமிருந்து கவே திட்டங்களை அபிவிருத்தி செய்வதுடன் னைய சில முகாமையாளர்கள் ஒரு குழுவாக டன், இறுதியான வார்த்தையை குழுவிடமிருந்து கழ்வுத் தொடரில் இவ்விரு பாணிகளும் இறுதி இவ்விரு பாணிகளுமோ அல்லது இரண்டுக்கும் ஒவ்வொரு திட்டமிடல், தீர்மானமெடுத்தல் பதிலாக, ஒவ்வொரு தீர்மான சந்தர்ப்பத்தையும் ரே, அதற்கு மிகச் சிறப்பாகப் பொருந்தக் கூடிய ம்ெ. மிகச் சிறந்த திட்டமிடல், தீர்மானமெடுத்தல் யாளர்களுக்கு உதவி புரிவதற்காக விக்டர் விறுரம் கியோர் தீர்மான மரவரிப்பட மாதிரியை விருத்தி கீழ்மட்ட ஊழியர்களின் ஈடுபாட்டின் அளவைத் உதவுகின்றது.
டன் தீர்மான மரவரிப்படம்
F G
da Al, Ali, C, CII, G
NP ーG T Saసియా
AI, AII, CI, CI, G کاموقع
e orna AI, AJ, CI, Cli
శ్రీటీం No C]] 1.ද්ත්‍රී I, CII
All, CI, CII
الخ و المنا واAll, C -سسسسسسسسسسس-مجيس.
علي
@సిలో
C Sگ<چہ Nb CII, G
- C ്, ဒွိဟိုး၊ } تشدھڑے _____ G
*aðA-- cll

Page 123
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவிக
கேள்விகள்
A.
B.
ஒரு தீர்வு மற்றைய தீர்மானத்தை பார்க்கிலும் கீழ்மட்ட ஊழியர்களின் உதவி இல்லாமல் போதுமான தகவல்கள் உள்ளனவா?
என்ன பிரச்சனை தீர்க்கப்பட வேண்டியிருக்கி
திறமையான நடைமுறைப்படுத்தலுக்காக 8
உள்ளதா?
. கீழ்மட்ட ஊழியர்களுடன் தொடர்பு கொள்
தீர்மானங்கள் அவர்களால் ஏற்றுக் கொள்ளப்
. இப்பிரச்சினையைத் தீர்ப்பதில் அடையப்பட
ஊழியர்கள் பங்கு போட்டுக் கொள்கிறார்கள
மிகச் சிறந்த தீர்வினை கீழ்மட்ட ஊழியர்கள்
. ஏதேச்சாதிகாரம் 1 (A): கீழ்மட்ட ஊழியர்கள்
முகாமையாளர் தானே திட்டங்களையும் தீர்ப
ஏதேச்சாதிகாரம் II (AI): கீழ்மட்ட ஊழி கேட்கின்றார். ஏன் அவர்கள் கேட்கப்படுகின்ற அல்லது அறிவிககப்படாமலும் விடலாம். பி தீர்மானங்களையும் மேற்கொள்கின்றார்.
ஆலோசனைக்குரியது 1 (CI): ஊழியர்களு
கொள்வதுடன், தகவல்களுக்காகவும், மேற்கொள்வதற்காகவும் தனித்தனியாக ஒவ்விெ இங்குநடைபெறுவதில்லை. முகாமையாளர் மேற்கொள்கின்றார்.
ஆலோசனைக்குரியது I (CI): ஒரு குழுவாக
பகிர்ந்து கொள்வதுடன், பிரச்சினையைப் பற குழுவைக் கேட்டறிகின்றார். முகாமையாள மேற்கொள்கின்றார்.
. குழு (G): ஒரு குழுவாக கீழ் மட்ட ஊழியர்
கொள்வதோடு, பிரச்சினையைப் பற்றிய தகவ கேட்டறிகின்றார். குழுவினால் ஒத்துக் கொள் முகாமையாளர் ஏற்றுக் கொண்டு நடைமுறை
உரு 3-4 இல் காட்டப்பட்டுள்ளதைப் போன்
பின்பற்றியதன் பின்பு, ஒரு குறிப்பிட்ட நிலைமை உருவாகும். மரவரிப்படத்தைப் பயன்படுத்து கேள்விக்குப் பதிலளிக்க, அக்கேள்விக்கு ஆம் என்பதைப் பொறுத்து, அடுத்த கேள்விக்குரிய
பக்க முடிவினை நீங்கள் அடையும் வரைக்கு

ள் O5
சிறந்ததா?
ஒரு உயர்தர தீர்மானத்தை உருவாக்குவதற்கு
றது என்பது தெளிவாக இருக்கின்றதா?
ழ்ேமட்ட ஊழியர்களின் சம்மதம் முக்கியமாக
ளாது, அவர்களிலிருந்து வேறாக எடுக்கப்படும் படுமா?
வேண்டிய நிறுவனக் குறிக்கோள்களை கீழ்மட்ட
IT?
மறுக்கும் சாத்தியம் உள்ளதா?
ரிடமிருந்து எவ்விதமான உள்ளீடும் இல்லாமல், மானங்களையும் மேற்கொள்கின்றார்.
'யர்களிடமிருந்து தகவல்களை முகா:ையாளர் ார்கள் என்பது அவர்களுக்கு அறிவிக்கப்படலாம் ன்னர், முகாமையாளர் தானே திட்டங்களையும்
டன் நிலைமையை முகாமையாளர் பகிர்ந்து பிரச்சினையைப் பற்றிய மதிப்பீட்டை பாருவரையும் கேட்டறிகின்றார். குழுக்கூட்டங்கள் தானே திட்டங்களையும் தீர்மானங்களையும்
ஊழியர்களுடன் நிலைமையை முகாமையாளர் ற்றிய தகவல்களுக்காகவும், மதிப்பீட்டிற்காகவும் ார்தானே திட்டங்களையும் தீர்மானங்களையும்
களுடன் நிலைமையை முகாமையாளர் பகிர்ந்து பல்களுக்காகவும் மதிப்பீட்டிற்காகவும் குழுவைக் ளப்பட்ட திட்டத்தினை அல்லது தீர்மானத்தினை ப்படுத்துகின்றார்.
ற ஒரு தீர்மான மரவரிப்படத்தை முகாமையாளர் க்கு பொருத்தமான மிகச் சிறந்த பாணி தெளிவாக வதற்கு, இடது பக்கம் இருந்து ஆரம்பித்து, அல்லது இல்லை என்றா பதிலளித்திருக்கிறீர்கள் கிளையைப் பின்பற்றுக. ஒரு கிளையின் வலது ம் இந்த செயன்முறையை மீண்டும் மீண்டும்

Page 124
1O6
செய்க. உங்களது பதில்களைப் பொறுத்து இரண்டுக்கும், ஏழுக்கும் இடைப்பட்ட கேள்வி கிளைக்கு அடுத்தாக, உங்கள் நிலைமைக்கான அ ஒன்றை நீங்கள் காண்பீர்கள். ஒரு கிளை முடிவி மாற்றுவழிகள் காணப்பட்டால், மிகக் குறைந்த ெ அல்லது, செலவு ஒரு பிரச்சினையாக இரு பயன்படுத்துக. இதன் மூலம் ஒன்று அல்ல. உபாயங்களின் அம்சங்களை இணைப்பதானது
மாதிரியை ஆதரிக்கின்ற ஆரம்ப அத் வழங்கப்பட்ட அதன் சாதகமான வரவேற்பு அங்கீகாரமளித்தது. உண்மையான பாவனையில் மட்டக்களப்பு மாவட்டத்தில் அமைந்துள்ள வ அளவிலான கடதாசிப் பொருட்கள் உற்பத்தி முன்னர், உற்பத்திப் பொது முகாமைய உத்தியோகத்தர்களும், தொழிற்சாலையின் கட்டுப்படுத்துவதனாலும், தரத்தை முன்னேற் இலாபத்தினை கம்பனி சம்பாதிக்க முடியும் கேள்வி என்னவெனில், அவ்வாறான நடவடிக்ை எவ்வாறு எடுக்கப்படவேண்டும் என்பதேயாகு ராமனும், அவரின் சக நிறைவேற்றுத்தர உத்திே அல்லது கீழ்மட்ட முகாமையாளர்களும், உயர் செயன்முறையில் ஈடுபடுத்தப்பட வேண்டுமா பயன்படுத்தப்பட்ட அணுகுமுறை விறுரம் - இருக்கின்றது. உரு 3-4 இல் உள்ள விசேடமா கம்பனி முகாமையாளர்கள் பின்பற்றிய மரவரிப்
* A ஒரு தீர்வு மற்றையதைப் பார்க்கிலும் சிறந் * B: ஊழியர்களின் உதவி இல்லாமல் ஒரு உய தகவல்கள் உள்ளனவா? - இல்லை.
* C என்ன பிரச்சினை தீர்க்கப்பட வேண்டியி
இல்லை.
* D: திறமையான நடைமுறைப்படுத்தலுக்காக
ஆம்.
* E ஊழியர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளாது, தீர்மானங்கள் அவர்களால் ஏற்றுக்கொள்ள
* F; இப்பிரச்சினையைத் தீர்ப்பதில், அடைய ஊழியர்கள் பங்கிட்டுக் கொள்கின்றார்கள
விறுரம்-யெட்டென் ஆகியோர் ஆலோசனை
இரு ஏற்றுக் கொள்ளத்தக்க உபாயங்களை அடையாளம் கண்டனர். இறுதியாக வாழைச்ே

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ஒரு கிளையின் முடிவிடத்தை அடைவதற்கு பிகளுக்கு நீங்கள் பதிலளிக்க வேண்டியிருக்கும். னைத்துப் பொருத்தமான உபாயங்களின் பட்டியல் ல், ஒரு மாற்றுவழியைப் பார்க்கிலும் அதிகமான சலவுடன் காணப்படும் ஒன்றைப் பயன்படுத்துக. |க்காவிட்டால் நீங்கள் விரும்புகின்ற ஒன்றை து அதற்கு மேற்பட்ட ஏற்றுக் கொள்ளத்தக்க எப்போதும் சாத்தியமாக உள்ளது.
தாட்சியானது, பல முகாமையாளர்களினால் டன் இணைத்ததுடன் மேலும் ஆராய்ச்சிக்கு உள்ள மாதிரியின் ஒரு உதாரணத்தைக் கருதுக. பாழைச்சேனைக் கடதாசி ஆலை, ஒரு பெரிய செய்யும் கம்பனியாகும். சில வருடங்களுக்கு ாளர் ராமனும் ஏனைய நிறைவேற்றுத்தர இயந்திர சாதனங்களில் செலவுகளைக் றுவதனாலும் குறிப்பிடத்தக்களவு கணிசமான என்பதைக் கண்டுபிடித்தனர். இங்கு எழுகின்ற ககள் எடுக்கப்பட வேண்டுமா என்பதல்ல, அவை ம். மேற்கொள்ளப்பட வேண்டிய மாற்றங்களை யோகத்தர்களும் அடையாளம் காண வேண்டுமா தொழிலில் தேர்ச்சி பெற்றவர்களும் திட்டமிடல் என்பதே. வாழைச்சேனை கடதாசி ஆலையில் யெட்டென் மரவரிப் படத்தினை ஒத்ததாக கக் காட்டப்பட்ட மார்க்கம், இந்நிலைமைக்காக படத்தின் கிளையை அடையாளம் காண்கின்றது.
$ததா? - ஆம்.
ர்தர தீர்மானத்தை உருவாக்குவதற்கு போதுமான
ருக்கின்றது என்பது தெளிவாக இருக்கிறதா?
ஊழியர்களின் சம்மதம் முக்கியமாக உள்ளதா?
அவர்களிடமிருந்து வேறாக எடுக்கப்படும் ப்படுமா? - ஆம்.
பப்பட வேண்டிய நிறுவன குறிக்கோள்களை ா? - ஆம். -
க்குரியது 1 (CI), குழு (G) எனக் குறிப்பிடுகின்ற ராமனும், அவரின் சக உத்தியோகத்தர்களும் சனை கடதாசி ஆலை தெரிவு செய்த அணுகு

Page 125
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
முறையானது, CI அணுகு முறையை ஒத்ததா: அம்சங்களையும் இது உட்சேர்த்தது. பல எண்ணி தரத்தை முன்னேற்றுவதற்காகவும், செலவ நடவடிக்கைகளை அடையாளம் காணவும்,
அளிக்கப்பட்டன. குழுக்கள் அவைகளின் திட்டங் மதிப்பீடுகளையும், தர முன்னேற்றம், செலவுச்சி நிறைவேற்றுத்தர உத்தியோகத்தர்களுக்கு வழ நடைமுறைப்படுத்த வேண்டுமா என்ற இறு உத்தியோகத்தர்கள் மேற்கொண்டனர். இவ்வாறா மிக வெற்றிகரமானது என நிரூபிக்க மு முகாமையாளர்களும் ஊழியர்களும் தீர்மான் அக்கறையுடையவர்களாக இருந்தனர். இத6 அதிகரிக்கப்பட்ட இலாபம், முன்னேற்றகரமான
11 புதிய கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான
திட்டமிடல், தீர்மானம் எடுத்தல் செயன்முை செய்வதற்கு மக்களைத் தூண்டுவதற்காக வடி கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான கலந்து ஊக்குவிப்பதற்கு பதிலாக, குழுத்தீர்மானம் எடு என்று தீர்மானித்ததன் பின்னர், மடிசன் அவ: விளம்பர உத்தியோகத்தர் அலெக்ஸ் ஒஸ்போன் 1950களில் விருத்தி செய்யப்பட்டது. ஒரு எண் உடனேயே, அநேக குழுக்கள் அதனை விவாதி உடனடியாகவே எண்ணங்கள் மதிப்பிடப்படும் இன்னும் நன்றாக சிந்திக்கப்படாத எண்ண கொள்வதிலும் மக்கள் ஈடுபடுவதைத் தடுக்கி சிருஷ்டிப்புத் தன்மையை இது அடக்குகின்றது.
உடனடியான மதிப்பீடு, விவாதித்தல் பற்றிய சுதந்திரமாகவும், ஒரு சூழ்நிலையில் எண்ணி கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான கலந்துரை கூட்டத் தொடரினை, அடிப்படையான விதிக ஏனையவர்களின் எண்ணங்களை அல்லது க விமர்சிக்கவோ கூடாது; கருத்துக்களை உருவாக் மக்கள் ஊக்கப்படுத்தப் படுகின்றார்கள்; அதிகமா ஏனையவர்களின் கருத்துக்கள் மீது, அவற்றினை ஆ உருவாக்க மக்கள் ஊக்குவிக்கப்படுகின்றார்கள் கருத்துக்களுக்கான ஒரு கலந்துரையாடல் தொ எனில், பிரச்சினையைப் பற்றி குழுவுக்கு அறி சாத்தியமான பல தீர்வுகளை உருவாக்கும்படி எழுகின்றதோ அவற்றையெல்லாம் சொல்லுவத இங்கு உருவாக்கப்பட்ட அனைத்து கருத்துக்களும் என்பது அழுத்திக் கூறப்படுவதன் மூலம் விமர்

கள் 1O7
காணப்பட்டதோடு, குழு அணுகு முறையின் க்கையான தரக்குழுக்கள் உருவாக்கப்பட்டதுடன், களைக் குறைப்பதற்காகவும் சாத்தியமான மதிப்பீடு செய்வதற்குமான பொறுப்புக்களும் களையும், திட்டங்களுக்கான செலவீடுகள் பற்றிய க்கனம் ஆகியவற்றுக்கான எதிர்வு கூறல்களையும் }ங்கின. பின்னர் ஒவ்வொரு திட்டத்தையும் தியான தீர்மானத்தை உயர் நிறைவேற்றுத்தர ன நிலைமைகளில், விறும் - யெட்டென் மாதிரி டியும். வாழைச்சேனை கடதாசி ஆலையில் ாம் கையாளப்படுகின்ற விதத்தைப் பற்றி னால், முன்னேற்றகரமான பொருள் தரம், மனோ நிலையும் விளைவுளாக வெளிவந்தன.
கலந்துரையாடல்
றைக் காலத்தினுள் மாற்று வழிகளை அபிவிருத்தி வமைக்கப்பட்ட ஒரு தொழில்நுட்பமே புதிய ரையாடலாகும். சிருஷ்டிக்கும் தன்மையை த்ெதல் செயன்முறைகள் அதனைத் தடுக்கின்றன ify (Madison Avenue) 5p16) 1607;560.5d Gaiig, (Alex Osborn) என்பவரால் இத்தொழில்நுட்பம் ணத்தை குழு உறுப்பினர் ஒருவர் உருவாக்கிய த்து, மதிப்பீடு செய்வதை அவர் அவதானித்தார். என்பதனை அறிதல், வழக்கத்திற்கு மாறான ங்களை அபிவிருத்தி செய்வதிலும், பகிர்ந்து ன்றது. சுருக்கமாகக் கூறுவதானால் அவர்களின்
ஆபத்துக்கள் இல்லாமலும் குறுக்கிடுகளிலிருந்து ணங்களைப் பரிமாறிக் கொள்வதனை புதிய பாடல் ஊக்குவிக்கின்றது. இக்கலந்துரையாடல் ளின் தொகுதியொன்று ஆள்கின்றது. அதாவது, ருத்துக்களை எவரும் மதிப்பீடு செய்யவோ, குவதில் எவ்வித தடங்கல்களுமில்லாமல் ஈடுபட ன கருத்துக்கள் உருவாக்கப்பட்டால் அது நல்லது; ஆதாரமாகக் கொண்டு இன்னும் பல கருத்துக்களை போன்ற விதிகளைக் குறிப்பிடலாம். புதிய டரினை நடத்துவதற்கு யாது செய்ய வேண்டும் விப்பதுடன் ஒரு குறிப்பிட்ட கால அளவினுள் கேட்கப்படவும் வேண்டும். மனதில் என்ன ற்கு பங்குபற்றுபவர்கள் ஊக்குவிக்கப்படுவதுடன் ) குழுவுக்கே உரியவை, தனிப்பட்டவர்களுக்கல்ல சனங்கள் தடுக்கப்படுதல் வேண்டும்.

Page 126
108
இக்கலந்துரையாடல் தொடரிலிருந்து முகாமையாளரினால் அல்லது குழுவினால் பின்ன (திட்டமிடல், தீர்மானம் எடுத்தல் உபாயம் பின்ட பொறுத்து). பல சிருஷ்டிப்புத் தன்மை வாய் நுட்பத்தின் நோக்கமாக இருப்பதன் காரணப குறைந்தளவான பாவனையையே கொண்டிருக்கு பல கருத்துக்களுக்கு மத்தியில் ஒன்று அல்லது என்ற நம்பிக்கையும் காணப்படுகின்றது. கலந்துரையாடல் தொழில் நுட்பத்திற்கு உரித்த உள்ளடக்குகின்றன:
தனியான ஒரு அதிகார வடிவமைப்பின் கருத்துக்களின் திறந்த பகிர்ந்து கொள்ள குழு அங்கத்தவர்கள் மத்தியில் பங்குபற் போட்டித்தன்மை வாய்ந்த ஒரு குழுவில் ஒரு குறுகிய கால அளவினுள் வெளியீ மதிப்பீடு இடம்பெறாத ஒரு சூழலை ( அனுபவிக்கத்தக்கதாகவும், ஊக்குவிப்பத
எவ்வளவு நன்றாக நடைமுறையில் இக்கலந்: குழுச் செயன்முறைகளுடன் ஒப்பிடுகையில் இது எண்ணிக்கையும், தரமும் சிறப்பாக அமைவதோ மேலும் சாதகமாக இருப்பதாக தென்படுகின்றது. கையிலுள்ள பணிகளின் மீது கவனம் செலுத்த தன்மையை நோக்கியதான இருவருக்கின வீழ்ச்சியடைகின்றன. மேலும், குழு அங்கத்தவர்க ஏற்றுக் கொள்ளப்படத்தக்க சாத்தியமும் உள்ளது
துரதிருஷ்டவசமாக, இத் தன்னிச்சையான க அதன் அம்சங்கள் சில பிரச்சினைகளையும் செய்யப்படாததன் காரணமாக, இக்கலந்துரைய பட்டியலே விளைவாக இருக்குமேயொழிய திட் அப்படியே தொடர்ந்தும் இருக்கும். ஒரு முடி மத்தியில் அதிருப்தியை உருவாக்க முடியும். மேலு குழு உருவாக்கிய எண்ணங்களை யாராவது மதி இன்னுமொரு குழு) இது நிகழ்கின்றது. பாரம்பரி புதிய கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான க குறைபாடுகளையும் கொண்டிருப்பதன் காரணம பயன்படுத்துகின்றன. எனினும், தன்னிச்சையான கருத்துக்களை உருவாக்கும் என்பதற்கான சில சூழலிலும் கூட மற்றவர்களின் பிரசன்னம் உருவாக்கப்படுகின்ற எண்ணங்களின் அளவையு
சில சந்தர்ப்பங்களில் புதிய கருத்துக்களுக்கா ஏனையவற்றில் குழு ரீதியான கலந்துரையாடலு

நிறுவனத் திட்டமிடல்
வருகின்ற அனைத்துக் கருத்துக்களும் >னய மதிப்பீட்டிற்காக பதிவு செய்யப்படுகின்றன. ற்றப்படுவது எதன் மீது தங்கியுள்ளது என்பதைப் ந்த கருத்துக்களை உருவாக்குவதே இத்தொழில் )ாக இவற்றுள் பல கருத்துக்கள் இறுதியாக ம் என எதிர்பார்க்கப்படினும் கொடுக்கப்படுகின்ற அதற்கு கூடியவை பயனுள்ளது என நிரூபிக்கும் புதிய கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான ாகின்ற சில நன்மைகள் பின்வருவனவற்றையும்
மீது தங்கியிருத்தலைக் குறைக்கின்றது. லை இது ஊக்குவிக்கின்றது. றலைத் தூண்டுகின்றது.
தனிநபர் பாதுகாப்பினை வழங்குகின்றது. ட்டினை உச்சப்படுத்துகின்றது. இது உருவாக்குகின்றது. ாகவும் இது இருப்பதாகத் தென்படுகின்றது.
துரையாடல் தொழிற்படுகின்றது? பல பாரம்பரிய மிக நன்றாக தொழிற்படுகின்றது. கருத்துக்களின் டு உருவாக்கப்படுகின்ற கருத்துக்கான செலவுகள் இக்கலந்துரையாடல் செயன்முறையின் ஊடாக, முயற்சிக்கின்றார்கள். இதன் விளைவாக, ஒத்த டயிலான முரண்பாடும், அழுத்தங்களும் 1ளால் உருவாக்கப்பட்ட கருத்துக்கள், குழுவினால்
.
லந்துரையாடலை வெற்றிகரமாக உருவாக்குகின்ற உருவாக்குகின்றன. கருத்துக்கள் மதிப்பீடு ாடல் தொடரின் முடிவில், எண்ணங்களின் ஒரு டமோ, தீர்வோ இருக்காது. ஆரம்பப் பிரச்சினை வை நெருங்காத இந்நிலை, பங்குபற்றுபவர்கள் லும், குறிப்பாக தன்னிச்சையான கலந்துரையாடல் ப்பீடு செய்யும் போது (முகாமையாளர் அல்லது ய குழுத்தீர்மானமெடுத்தலுடன் ஒப்பிடும் போது, லந்துரையாடல் அதிக நன்மைகளையும் சில ாக பல நிறுவனங்கள் இத்தொழில் நுட்பத்தைப் கலந்துரையாடல் மட்டும் பல சிறந்த தரமுடைய ஆதாரங்களும் உள்ளன. ஒரு தளர்த்தப்பட்ட , கலந்துரையாடல் குழு உறுப்பினர்களால் ம், சிருஷ்டிப்புத் தன்மையையும் தடுக்கக் கூடும்.
ான தன்னிச்சையான தனிநபர் கலந்துரையாடலும், ம் பயனுள்ளதாக இருக்கின்றது. எண்ணங்களின்

Page 127
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
உருவாக்கத்திற்கு தேவையான நேரத்தினை அர்ப் ரீதியான கலந்துரையாடல் ஊக்குவிக்கின்றது. த அமர்வுகள் எப்போதும் களிப்பூட்டுவனவாக உ அவை உருவாக்க முடிவதோடு, மக்களின் ச மற்றவர்கள் பல செறிந்த கருத்துக்களைக்
அங்கத்தவருக்கும் குழு அமர்வு ஞாபகப்படுத்துவ அவை முன்னேற்ற முடிவதோடு குழுவினுள் இத்தகைய காரணிகள் முக்கியமனாவையாக இ கலந்துரையாடலைப் பார்க்கிலும் குழு ரீதியான
I வேறுபட்ட ஒன்றிணைவுத் தொழில் நுட்ப
வேறுபட்ட ஒன்றிணைவு என்றும் பதத்தி கிரேக்கச் சொல், “வித்தியாசமானதும், வெளிப் ஒன்றாக இணைதல்’ என்பதைக் குறிக்கின்றது. அபிவிருத்தி செய்வதற்காக வடிவமைக்கப்பட்ட "பலதரப்பட்ட நபர்களை ஒரு பிரச்சினையை ஒன்றிணைக்க முயற்சிக்கின்றது. ஒரு தனித்த, பூர6 மீது கவனம் செலுத்துவதற்கு மக்களை அபிவிருத்தியடைகின்ற, மதிப்பீடு செய்கின்ற, வி காணப்படுகின்றது. அடிப்படையாக நோக்குகை சாத்தியமான தீர்வினை வேறுபட்ட ஒன்றிணைவு யாவும் செயன்முறைக்காலத்தின் போது அை தீர்ப்பதற்கும் முயற்சிகள் மேற்கொள்ளப்படு ஒன்றிணைவின் பயன்பாட்டினால், சார்பு ரீதி சம்பவிக்கின்றது.
ஒரு நபர் இரு பகுதிகளாகப் பிரிக்கப்படு ஒன்றிணைவு ஆதாரப்படுத்தப்பட்டிருக்கின்ற சம்பந்தப்பட்டிருப்பதோடு, பகுப்பாராய்வதாகவு ஜாக்கிரதையானதாகவும் உள்ளதனால் ஆராய்ச் தடுக்கின்றது. ஒரு நபரின் இரண்டாவது பிரயத்தனப்படுவதோடு, உணர்ச்சியினால் தேடுவதாகவும், வேடிக்கையைக் கொண்டிருச் பகுதியின் சிருஷ்டிப்புத் தன்மையை சுய - தணி காரணமாக, தனி நபர்களின் சுய - தணிக்ை செய்வதற்காக உந்துகின்ற சிருஷ்டிப்புத் தன்மை வேறுபட்ட இணைவு அணுகு முறை அமைக்கப் நுட்பம் பின்வரும் படிமுறைகளை உள்ளடக்குகி 1. பிரச்சினை பற்றிய கூற்றும் பின்னணித் தகவ
பொதுவான பரப்பினை குழுத்தலைவர் அடையாளம் காண்பதை தவிர்க்க வேண்டும் சிந்தனை ஊக்குவிக்கப்பட வேண்டும். மேலு! ஒரு பொருத்தமான தீர்வுடன் சம்பந்தப்ப வேண்டும்.

ள் 109
பணிப்பதற்கு ஒவ்வொரு அங்கத்தவரையும் குழு னிப்பட்ட பணியைப் பார்க்கிலும் குழு ரீதியான ள்ளதன் காரணமாக ஒரு பொது உணர்வினை மூகத் தேவைகளையும் திருப்தி செய்கின்றன. கொண்டிருக்கிறார்கள் என்பதை ஒவ்வொரு பதுடன் கருத்துக்களுக்கான குழு அர்ப்பணிப்பை ளே தொடர்பாடலையும் அதிகரிக்க முடியும். ருக்கும் போது, தனிப்பட்ட, தன்னிச்சையான கலந்துரையாடலை பயன்படுத்தலாம்.
ற்காக பயன்படுத்தப்பட்ட Synectics என்னும் படையாகவே பொருத்தமில்லாத மூலகங்களும் சிருஷ்டிப்புத் தன்மை வாய்ந்த கருத்துக்களை - வேறுபட்ட ஒன்றிணைவுத் தொழில்நுட்பம் விபரிக்கும், பிரச்சினையை தீர்க்கும் குழுவாக' ணமான ஆழ்ந்த தீர்வினை அபிவிருத்தி செய்வதன் இத்தொழில் நுட்பம் ஊக்குவிப்பதுடன், மர்சிக்கின்ற கருத்துக்களை உள்ளடக்குவதாகவும் பில், ஒரு பிரச்சினைக்கு ஒரு தனித்த, ஆழமான, உருவாக்குகின்றது. தீர்வின் பலம் பலவீனங்கள் டயாளம் காணப்படுவதுடன் பலவீனங்களைத் கிென்றன. இதன் விளைவாக வேறுபட்ட யாக ஒரு பூர்த்தியான திட்டம் எப்போதும்
கின்றார் என்ற எடுகோளின் மீது வேறுபட்ட து. முதலாவது பகுதி பாதுகாப்புடன் ம், சந்தேகமுள்ளதாகவும், நியாயமானதாகவும், சியையும், சிருஷ்டிப்புத் தன்மையையும் இது பகுதி, கற்றுக் கொள்வதனை நோக்கி உந்தப்பட்டதாகவும், தீவிர கிளர்ச்சியைத் க விரும்புவதாகவும் உள்ளது. இரண்டாவது க்கை செய்வதனை முதலாவது பகுதி தடுப்பதன் க செய்வதான மனப்போக்குகளை இல்லாமல் ம வாய்ந்த அம்சங்களை ஊக்குவிப்பதற்காகவே பட்டிருக்கின்றது. வேறுபட்ட இணைபு தொழில் கின்றது: ல்கள் பற்றிய கட்டமும் விவாதித்தலுக்காக ஒரு விபரிப்பதோடு குறிப்பிட்ட பிரச்சினையை பிரச்சினை மீதான சிருஷ்டிப்புத் திறன் வாய்ந்த ம், பிரச்சினை மீதான பின்னணித் தகவல்களையும், ட்ட நோக்கங்களையும் தலைவர் வழங்குதல்

Page 128
11O
2. குறிக்கோள் விரும்பும் கட்டம்: பிரச்சினை ட வெளியிடுவதற்காக குழு அங்கத்தவர்கள் ஊக் தன்னிச்சையான கலந்துரையாடலைப் போல இக்கட்டத்தில் கட்டுப்பாடற்ற கருத்துக்கன ஊக்குவிக்கப்பட வேண்டும். கருத்துக்களை ஆ
செய்யாமல் விடுதலும் இக்கட்டத்தில் அதி
3. பிரயாணக்கட்டம்: குறிப்பிட்ட பிரச்சி6ை கேட்கப்படுவதுடன் சிறிதும் சம்பந்தமின் உருவாக்கும்படியும் அவர்கள் கேட்கப்படு சம்பந்தப்படுவதாகவும் காணப்படலாம்.
4. கட்டாய இணைப்புக் கட்டம்: பிரயாணக்
பிரச்சினையுடன் இணைப்பதற்கு பங்குபற்று இது வழக்கத்திற்கு மாறானதாகவும் மந்தம தன்மையை ஊக்குவிப்பதற்கு இது சிந்தனையாளர்கள் பலர் இவ்வாறான பரி அபிவிருத்தி செய்கின்றனர் என ஆதாரங்கள்
5. விடயங்களால் குறிக்கப்பட்ட பிரதிபலிப்புக் க உருவாக்கப்பட்ட கருத்துக்களுக்குள் ஒன்றை வேண்டும். கருத்தானது பல பகுதிகளாகப் அம்சங்கள் மாத்திரமே அடையாளம் காணப் அடையாளம் காணப்பட்ட பின்னர், கருத்தி சாதகத்தன்மை மீது கவனம் செலுத்துதல், உற் ஊக்குவிப்பதற்கு உதவுகின்றது.
ஒரு தனியான ஒப்பற்ற திட்டம் அல்லது கு தீர்மானமானது இவ்வேறுபட்ட இணைவு செய புதுமை வாய்ந்த கருத்துக்களை உற்பத்தி ெ தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட திட்டத்தின் அல்லது தீர் பட்டியலையும் செயன்முறை உருவாக் ஆலோசனைகளையும் வழங்குகின்றது. சிருஷ்டிப் எடுத்தலுக்கும் வேறுபட்ட இணைவு அணுகு ( அதன் செலவு உயர்ந்ததாகும். மேலும், ஒரு கொடுப்பதுடன் அத் தீர்வானது பாவனைக் தொடர்ந்திருப்பதுடன் செயன்முறையும் செயலி IV மறைபொருள் தொழில் நுட்பம்
நேருக்கு நேராக பங்குபற்றுபவர்கள் தெ பிரச்சினைகளுக்கான தீர்வுகள், அதே தனிநபர்களிடமிருந்து வருகின்ற தீர்வுகளைப் இருக்கின்றன. இந்தப் பிரச்சினையை தெளி Corporation) நிறுவனத்தை சேர்ந்த நோர்மன் சி. சகபாடிகளும் மறைபொருள் தொழில்நுட்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ாற்றி மனதில் தோன்றுகின்ற எதையும் விரும்பி குவிக்கப்பட வேண்டும். புதிய கருத்துக்களுக்கான வே, சுதந்திரமாகக் கருத்துக்களை வெளியிடும் )ள உருவாக்கவும், சுறுசுறுப்பாக இயங்கவும் ஆராய்ந்து கண்டு பிடிப்பதும், அவற்றை மதிப்பீடு முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவையாகும்.
னயை மறந்துவிடும்படி பங்குபற்றுபவர்கள் ல்லாத பகுதிகளைப் பற்றி கருத்துக்களை வார்கள். இறுதியாக, இது பிரச்சினையுடன்
கட்டத்திலிருந்து கருத்துக்களை எடுத்து மூலப் பவர்கள் அவற்றைக் கட்டாயப்படுத்த வேண்டும். ானதாகவும் தென்பட்டாலும்கூட, சிருஷ்டிப்புத் உதவுகின்றது. உண்மையில், மிகப்பெரும் சோதனை எண்ணங்களிலிருந்தே கருத்துக்களை
எடுத்துக் காட்டுகின்றன.
கட்டம் கட்டாய இணைப்புக் கட்டத்தின் போது குழு தெரிந்தெடுத்து அதனைப் பின் தொடர பிரிக்கப்பட்டிருப்பதுடன், அதன் சாதகமான பட வேண்டும். சகல சாதகமான அம்சங்களும் ன்ெ வரையறைகள் குறிப்பிடப்பட வேண்டும். பத்தித் திறனையும் சிருஷ்டிப்புத் தன்மையையும்
றிப்பிடத்தக்க மதிப்பீட்டிற்கு உட்படுத்தக் கூடிய பன்முறையினது விளைவாக காணப்படுகின்றது. சய்வதற்கு இச்செயன்முறை முயற்சிப்பதுடன், மானத்தின் நன்மைகள், தீமைகள் பற்றிய ஒரு குவதோடு, தீமைகளை சமாளிப்பதற்கு புத் தன்மை வாய்ந்த திட்டமிடலுக்கும் தீர்மானம் முறை மிகப்பயனுள்ளதாக இருக்க முடிந்தாலும் பிரச்சினைக்கு ஒரு தீர்வினை மட்டுமே இது கு உதவாததாக மாறும் போது பிரச்சினை ழந்து விடுகின்றது.
ாடர்பு கொள்ளும் குழுக்களிலிருந்து வருகின்ற பிரச்சினையில் தனியாகத் தொழிற்படும் பார்க்கிலும் குறைந்த தராதரமுடையவைகளாக வுபடுத்துவதற்கு, றன்ட் கோப்பரேசன் (Rand LGü6) (Norman C. Dalkey) 616öIugu(5 b egy6) fiait பத்தை விருத்தி செய்தனர். திட்டமிடல்,

Page 129
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
தீர்மானமெடுத்தலை எளிதாக்குவதற்கு, மக்களி இணைப்பதற்காக வ்டிவமைக்கப்பட்ட ஒரு தொழில்நுட்பமாக விளங்குகின்றது. எனினும், ( ரீதியாக ஒன்றிணைக்காமல், மறைபொருள் செய சேகரித்து அஞ்சல் மூலமான வினாக்கொத்துக்க பிரச்சினைக்கான சிறந்த தீர்வு குழுவாக பங்கு என எதிர்பார்க்கின்ற அதேவேளை, நேரக்கட்டு தன்மை, அல்லது அநாமதேயமாக இருக்க விரு தனிநபர்களை ஒழுங்குப்படுத்த சாத்தியமில்லா பயனுள்ளதாக அமைகின்றது.
ஆகவே, தனிநபர்கள் இணைந்த ஒரு கு( மீது மறைபொருள் தொழில்நுட்பம் முதலிடுவ பிரச்சினைகளைத் தவிர்க்கின்றது. பங்குபற்றுபவ நிலைக்கு இந்நடைமுறை வழிவகுப்பதே பங்குபற்றுபவர்களுக்கு மத்தியிலும் கூட இணைப்பாளர் முறையான தொடர்பாடல்களின் மூலம்) தனிப்பட்ட அங்கத்தவர்களுக்கு (இர தொடர்பு கொள்வதில்லை) செயன்முறைய தொழில்நுட்பத்தில் நூற்றுக்கணக்கானவர்கள் பங் 30 பேர் விரும்பத்தக்கதாகும்.
நூற்றுக் கனக்கான வங்கிக் கிளைகளை மக்கள் வங்கி உள்ளது. அதனது கிளைகளில் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க வீழ்ச்சியை மக்கள் வங்கி சேமிப்புத் திட்டங்கள், வைப்புச் சான்றிதழ்கள் ே சேவைகளுக்கு அப்பால் செல்லக்கூடிய முத6 அதிகரிக்கப்பட வேண்டும் என அதன் நிறைவே மேலும் கருதுக. போட்டியாளர்களின் முதலீட்டு வைப்புக்களை உருவாக்குவதற்காக புதிய மு: வங்கிக்கு வேண்டியதாக உள்ளது. நாடு பூராவு உயர் முகாமையாளர்கள் இது சம்பந்தமான கரு இப்பிரச்சினையை தெரிவிப்பதற்கு அவர்கள் கடினமானதாகவும், செலவு கூடியதாகவும் ( முதலீட்டுப் பத்திரங்களை அடையாளம் கா தொழில்நுட்பம் மக்கள் வங்கிக்கு உதவ முடிய பல படிமுறைகளைக் கொண்டுள்ளது. அவைய
1. மறைபொருள் கேள்வியினை விருத்தி செய்த ஒரு எழுத்து வடிவ கூற்றை இணைப்பாளர் த அதனை அனுப்ப வேண்டும். இக்கூற்றுடன் பி தீர்வுகளையும் வேண்டி நிற்கின்ற ஒரு வி அனுப்புதல் வேண்டும். உதாரணமாக, இருபத்தைந்து வங்கிகளைத் தெரிவு ெ பங்குபற்றுவதற்காக நியமிக்கின்றார். அத

கள் 11
ன் தகவல்களையும் கருத்துக்களையும் ஒன்றாக ந குழுச் செயன்முறையே மறைபொருள் குழு முயற்சியில் பங்குபற்றுபவர்களை பெளதிக ன்முறை தகவல்களையும், அபிப்பிராயங்களையும் ளின் ஊடாக தகவல்களை பரிமாறுகின்றது. ஒரு பற்றுவதன் மூலம் தான் அடையப்பட முடியும் }ப்பாடுகள், பூகோளவியல் ரீதியாக பரந்துபட்ட ம்புதல் போன்றவை காரணமாக ஒரு கூட்டமாக த போது இந்த மறைபொருள் தொழில்நுட்பம்
ழவின் இணைக்கப்பட்ட சிருஷ்டிப்புத் தன்மை தோடு, நேருக்கு நேரான குழுக்களில் எழுகின்ற ர்கள் மத்தியில் பெயர் மறைவாயுள்ள அநாமதேய ாடு, பூகோளவியல் ரீதியாக பரந்துபட்ட மீளாய்வினை ஊக்குவிக்கின்றது. ஒரு குழு ா ஒரு தொடரின் ஊடாக (வழக்கமாக அஞ்சல் ண்டு பேர், ஒருவர் மற்றவருடன் நேரடியாகத் பினை ஒழுங்குப்படுத்துவார். மறைபொருள் குபற்ற முடிந்தாலும் வழக்கமாக ஆகக் கூடுதலாக
தன்னகத்தே கொண்ட மிகப்பெரும் வங்கியாக வைப்புச் செய்யப்படுகின்ற பணத்தின் அளவில் எதிர்நோக்க வேண்டியிருந்தது எனக் கருதுக. பான்ற பாரம்பரியமாக வழங்கப்பட்டு வருகின்ற லீட்டுப் பத்திரங்களின் ஊடாகவே வைப்புகள் ற்றுத்தர உத்தியோகத்தர்கள் தீர்மானித்தனர் என்று உபாயங்களை மாத்திரம் பின்பற்றாமல், மேலதிக தலீட்டு உபாயங்களை உருவாக்குவதே மக்கள் ம் உள்ள சில மக்கள் வங்கிக்கிளைகளிடமிருந்து த்துக்களைப் பெற விரும்புகின்றார்கள். ஆனால், ளை ஒன்றாகக் கொண்டு வருவது மிகக் இருக்கும். சிறந்த வாய்ப்புக்களைக் கொண்ட ணவும், மதிப்பீடு செய்யவும் மறைபொருள் பும். பொதுவாக மறைபொருள் தொழில்நுட்பம் ாவன பின்வருமாறு:
தலும் முதல் விசாரணையும் பிரச்சினை பற்றிய யாரிப்பதுடன் ஒவ்வொரு குழு அங்கத்தவருக்கும் பிரச்சினைக்கான ஆலோசனைகளையும் எதிர்காலத் னாக்கொத்தினையும் இணைப்பாளர் இணைத்து மக்கள் வங்கியின் இணைப்பாளர் ரூபசிங்க சய்து, ஒவ்வொன்றிலும் இருந்து ஒருவரை ந்துடன் இருபத்தைந்து வங்கியாளர்களுக்கும்,

Page 130
112
"வங்கிகளில் வைப்புக்களை அதிகரிப்பதற்கா மக்கள் வங்கி அடையாளம் காண வேண்டி இ உள்ளடக்கிய கூற்று ஒன்றையும் ரூபசிங்க அ ஒவ்வொரு வங்கியாளரையும் எதிர்கால புதிய வழங்குமாறு வினாக்கொத்து கேட்பதுடன், இ செய்யப்பட்டோ அல்லது முழுமையாக மதிப்பி எனவும் வலியுறுத்துகின்றது.
2. முதலாவது பிரதிபலிப்பு: ஒவ்வொரு பங்குப அவர்களது அபிப்பிராயங்களையும், ஆலோச6 செய்து அவற்றை நேரடியாக இணைப்பாளருக் பங்குபற்றுகின்ற இருபத்தைந்து வங்கியால் வினாக்கொத்துகளை நேரடியாக ரூபசிங்காவிற
3. முதலாவது மறுமொழியை பகுப்பாராய்தலும், மீ அனைத்து அபிப்பிராயங்களினதும் ஒரு எழுத இன்னுமொரு வினாக்கொத்துடன் ஒவ்வொ அபிப்பிராயங்களின் தன்மையினைப் பொறுத் இவ்வினாக்கொத்து கேட்கலாம், அல்லது மறுபரிசீலனை செய்யப்பட்ட ஆலோசனைக அனுப்பப்பட்ட அனைத்து இருபத்தைந்து செய்ததுடன், மறைபொருள் செயன்முறையில் அனைத்து ஆலோசனைகளையும் உள்ளடக்கிய செய்தார். பின்னர், இரண்டாவது வினாக்கொ: அனுப்பினார். இவ் இரண்டாவது வினாக்ெ ‘'எதிர்கால முதலீட்டுப் பத்திரங்கள் மீது கு காண்பிக்கின்ற பட்டியலொன்று இணைக்கப் மீளாய்வு செய்வதுடன், எவ்வாறு நீங்கள் ஒ சம்பந்தமான ஆலோசனைகளையும் குறிப் அதிகரிக்கக் கூடிய வைப்புக்களை உருவாக் என்பதனையும் சுருக்கமாக மதிப்பீடு செய்க."
4. இரண்டாவது பிரதிபலிப்பு : ஒவ்வொரு ட
அநாமதேயமாகவும் வினாக்கொத்திற்குரிய இணைப்பாளருக்கு நேரடியாக அனுப்புவர் பங்குபற்றும் வங்கியாளர்களுள் ஒவ்வொருெ செய்து ரூபசிங்கவிற்கு நேரடியாக அனுப்புவ சுருக்கமாகத் திரட்டி, இன்னுமொரு அஞ்சை
5. செயன்முறையின் தொடர்ச்சி: ஒரு தெளிவான விளைவுப் புள்ளியொன்று அடையப்படும் 6 எடுக்கப்படும் வரைக்கும் மறைபொருள் செய நடைமுறையையே பின்பற்றுவார். வழமையா பார்க்க, குழு அங்கத்தவர்களின் சிபார்சுகளி பயன்படுத்தப்படுகின்றது. பொதுவாக நான்கு

நிறுவனத் திட்டமிடல்,
வாய்ப்புள்ள புதிய முதலீட்டுப் பத்திரங்களை ருக்கின்றது" என்ற வாசகத்தினை பகுதியளவில் னுப்புகின்றார். மறைபொருள் குழுவில் உள்ள உபாயங்களுக்கான அவர்களின் கருத்துக்களை க்கட்டத்தில் கருத்துக்கள் முழுமையாக விருத்தி டப்பட்டோ இருக்க வேண்டிய தேவை இல்லை
ற்றுபவரும் தனியாகவும், அநாமதேயமாகவும், னைகளையும், எதிர்காலத் தீர்வுகளையும் பதிவு கு அனுப்புவர். மக்கள் வங்கியில் உதாரணமாக, ார்களும் அவர்களது பூர்த்தி செய்யப்பட்ட ற்கு அனுப்புவர். ளாய்வு செய்தலும், இரண்டாவது விசாரணையும்: த்திலான சுருக்கத்தை இணைப்பாளர் தயாரித்து, ருவருக்கும் அனுப்புவார். முதலாவது சுற்று து, முந்திய அபிப்பிராயங்களின் தெளிவுரையைப் குறிப்பிட்ட பகுதிகளில் மேலும் உயர்வாக ளைக் கேட்கலாம். மக்கள் வங்கியில், திருப்பி வினாக்கொத்துக்களையும் ரூபசிங்க மீளாய்வு ல் ஈடுபட்டுள்ள அங்கத்தவர்களிடமிருந்து வந்த ப வகையில் ஒருதனியான பட்டியலை விருத்தி த்தொன்றை தயாரித்து பங்கு கொள்பவர்களுக்கு காத்து பின்வரும் கூற்றுடன் தொடங்குகிறது: 5ழு உருவாக்கிய அனைத்து கருத்துக்களையும் பட்டுள்ளது. தயவு செய்து ஒவ்வொன்றையும் வ்வொன்றையும் சீராக்கம் செய்வீர்கள் என்பது பிடுக. அத்துடன் கருத்தானது சாத்தியமாக கும் என்று எந்தளவுக்கு நீங்கள் நம்புகிறீர்கள்
பங்குபற்றுபவரும் மீண்டும் தனித்தனியாகவும்
தமது மறுமொழிகளைப் பதிவு செய்து 1. மக்கள் வங்கியில் உள்ள இருபத்தைந்து பரும் இரண்டாவது வினாக்கொத்தைப் பூர்த்தி ர். இந்த உள்ளீட்டினை அவர் மீளாய்வு செய்து, லச் செய்வார்.
ா தீர்வு எழும் வரைக்கும், குறைந்து செல்லும் வரைக்கும், அல்லது இது சம்பந்தமான கருத்து ான்முறை இணைப்பாளர் இந்த ஒரே வகையான க இது சம்பந்தமான கருத்தை வாக்கெடுப்பதிலும் ன் மீதான ஒரு புள்ளி விபரவியல் சுருக்கமே சுற்றுக்களுக்குப் பின்னரே அபிப்பிராயங்களின்

Page 131
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
ஸ்திரத்தன்மை அடையப்படுகிறது என பூர்த்தியாக்கப்பட்ட போது மக்கள் வங்கியின் புதிய பத்திரங்களுக்கான கருத்துக்களின் சீரமைக்கப்பட்ட விபரணங்களையும், ஒவ்வெ ஒரு மதிப்பீட்டினையும் உருவாக்கி இருந்தது. சாத்தியமான உறுதித் தன்மையை மதிப்பிடு முடியும். இதனால் இறுதி முடிவுகளைப் அவர் தனது சுருக்கத்தில் சேர்த்துக் கொள்ள
ஏனைய பண்பு சார்ந்த தீர்மான கருவிகளை பலம் பலவீனங்கள், இரண்டையும் கொண்டுள்ள மற்றவரிடமிருந்து பெளதீக ரீதியாக பிரித்து வை: பங்குபற்றுபவர்களை இத்தொழில்நுட்பம் ஈடுபடு வாய்ந்த கருத்துக்களையும் இத்தொழில்நுட்பம் நேரான குழுக்களில் காணப்படும் பல ஒழு தனிப்பட்டவர்களுக்கிடையிலான முரண்பாடுக முடியும். எவ்வாறாயினும், இத்தொழில்நுட்பம் கணணி வலையமைப்புக்களின் பாவனை, இை இப்பிரச்சினையை அதிகளவால் குறைக்க முடி பூர்த்தி செய்ய குறைந்தது நாற்பத்தைந்து மதிப்பிடப்பட்டிருக்கின்றது. செயன்முறையின் தன்மையும், குழு இணைவு அல்லது தீர்வு குறைவாகவே பங்களிப்புச் செய்கின்றன. ே திறமைகளை குழு அங்கத்தவர்கள் வேண்டி நி பிரதிபலிப்புக்களை உருவாக்குவதற்கு வேண்டியுள்ளார்கள். இறுதியாக, செய அங்கத்தவர்களிடமிருந்து வருகின்ற உள்ளீடுகை திரட்டும் ஒரு இணைப்பாளரை இத் தொழில்நு V பெயரளவு குழுத் தொழில்நுட்பம்
ஒரு பிரச்சினைக்கு அதிக எண்ணிக்கையா தீர்வுகளை உருவாக்கவும், இத்தீர்வுகளை மதிப்பீ வரை அவற்றை தரப்படுத்தவுமென வடிவமைச் செயன்முறையே பெளரளவு குழுத் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டதிலிருந்து இத்தொழில்நுட குழு அங்கத்தவர்கள் சில நிபுணத்துவ அறிவைக் முற்றாகத் தீர்ப்பதற்கு அவர்களில் எவரும் தேை இத்தொழில்நுட்பம் முக்கியமாகப் பயனுள்ளது வாழைச்சேனை கடதாசி ஆலையில் உற்பத்தி ெ முன்னேற்றுதல், பொறியியலாளர்கள், உற்பத்தி தரக்கட்டுப்பாடு பகுப்பாராய்வாளர்கள் போன்றே உண்மையில், விறுரம்-யெட்டென் விதந்துரைப்புக்களுக்கிணங்க பொருள் முன்னேற்றத்திற்காகவும் கருத்துக்களை விருத்தி

கள் 113
ஆராய்ச்சி முடிவுகள் தெரிவிக்கின்றன. மறைபொருள் தொழில்நுட்பக் குழு, எதிர்கால ஒரு பட்டியலையும், ஒவ்வொன்றினதும் ாரு பத்திரத்தினதும் பலம், பலவீனங்கள் பற்றிய மேலும் விரும்பினால், ஒவ்வொரு கருத்தினதும் ம்படி குழு அங்கத்தவர்களை ரூபசிங்க கேட்க பற்றிய ஒரு புள்ளி விபரவியல் மதிப்பீட்டை முடியும்.
ாப் போலவே மறைபொருள் தொழில்நுட்பமும் ாது. நீங்கள் கற்றுக் கொண்டது போன்று ஒருவர் க்கப்பட்டிருந்தாலும் கூட, பல எண்ணிக்கையான }த்த முடியும். பல தகவல்களையும், பல உயர்தரம் உருவாக்குவதாகத் தென்படுகின்றது. நேருக்கு ங்கீனங்கள் (ஒத்துப் போவதற்கான அழுத்தல், ள் போன்றவை) அதிகளவில் குறைக்கப்பட மந்தகதியானதாகவே உள்ளது. உண்மையில், லத்திரனியல் அஞ்சல் முறைமைகள் ஆகியவை ந்தாலும், ஒரு மறைபொருள் செயற்பாட்டைப் நாட்களாவது தேவைப்படுகின்றது என தாமதமும், நபர்களை வெளிக்காட்டாத க்கான அர்ப்பணிப்பை கட்டியெழுப்புவதற்கு மலும், ஒரு மறைபொருள் செயன்முறையில் ற்கின்றார்கள். சரியான காலநேர, உருப்படியான பங்குபற்றுபவர்கள் மேலும் தூண்டப்பட ன்முறையின் ஒவ்வொரு கட்டத்திலும், ளை விதந்துரைத்து விளக்கிக் கூறி சுருக்கமாக ட்பத்தின் வெற்றி வேண்டி நிற்கின்றது.
ான சிருஷ்டிப்புத்தன்மை வாய்ந்த சாத்தியமான டு செய்யவும், மிக நல்லதிலிருந்து மிகக் கூடாதது கப்பட்ட ஒரு குழு ரீதியான தீர்மானமெடுத்தல் தொழில் நுட்பமாகும். 1971øb இது ட்பம் மிகப் பிரபலமாகி வருகின்றது. தனிப்பட்ட கொண்டிருக்கும் அதே வேளை, பிரச்சினையை வப்படுகின்ற அறிவைக் கொண்டிருக்காதபோது து என நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது. உதாரணமாக, சய்யப்படுகின்ற காகிதப் பொருட்களின் தரத்தை முகாமையாளர்கள், கொள்வனவு முகவர்கள், ாருடைய நிபுணத்துவத்தை வேண்டி நிற்கின்றது. மரவரிப்படத்தினால் உருவாக்கப்பட்ட தரத்திற்காகவும் இலாபகரத்தன்மை செய்வதற்காக பன்னிரெண்டு பெயரளவு குழுத்

Page 132
114
தொழில்நுட்ப குழுக்களை உருவாக்குவது என தீர்மானிக்கின்றனர்.
குழுத் தீர்மானமெடுத்தலின் பலம் வாய்ந்த நேரான குழுக்களுடன் எப்போதும் இணைந்து காரணிகளை கட்டுப்படுத்துவதற்காகவும் வடிவ கொள்ளும் பாலமாக கட்டமைக்கப்பட்ட செய காணப்படுகின்றது. தனிப்பட்ட அபிப்பிராயங்க அடைவதற்கு அவை இணைக்கப்பட வேண்டிய பிரச்சினை தீர்க்கின்ற, எண்ணங்களை உருவ வழமையான சிக்கலில்லாத தீர்மானமெடுத்தலுக் நான்கு படிமுறைகளை பெயரளவு குழுத் ெ கருத்துக்களின் அமைதியான தனிப்பட்ட உரு இக்கருத்துக்கள் ஒவ்வொன்றும் மற்றவைகளுக்ெ தொடரப்படுகின்றது. அடுத்து, குழுவினால் வ மதிப்பீடு செய்யப்படுகின்றன. இறுதியாக, கரு மீது ஒரு இரகசிய வாக்கெடுப்பு நடத்தப்படும்.
ஒரு பெயரளவு குழுத் தொழில்நுட்பத் ெ வேண்டிய பிரச்சினை பற்றிய ஒரு விளக்கத்திை காகித ஆலையில் பின்வரும் கூற்று உருவாக்கப்
செலவுக் குறைப்பிற்கும், உற்பத்தி முன் மேலும் பங்களிப்பு செய்வதற்கு ஊ வாழைச்சேனை காகித ஆலை அ நடவடிக்கைகளுக்காக அல்லது வாழைச்சே வேண்டிய நிறுவன ரீதியான மாற்றங் ஆலோசனைகளை உங்களது குழு முன் ன
- செலவுச் குறைப்பினை எளிதாக்குதல் - உற்பத்தியை முன்னேற்றுதல் - பொருளின் தரத்தை முன்னேற்றுதல்
முதலாவது படிநிலையின்போது உடனடிய தொடங்குகிறது. ஐந்து தொடக்கம் பத்து நி தனித்தனியாக தொழிற்பட்டு, கருத்துக்களை இக்கட்டமானது, ஒரு குறுகிய, புதிய கலந்துரையாடல் தொடரை ஒத்திருப்பதுட கொண்டிருக்கின்றது. மக்கள் அவர்களின் ஞா மீது பிரதிபலிக்கவும் போதுமான நேரத்தை இ குழுவின் நேரம் மற்றும் கவனத்திற்கான பே அழுத்தத்தையும் இது தவிர்க்கின்றது. முதிர் விரைவுபடுத்தப்படுவதையும் கருத்துக்கள் செய்யப்படுவதையும் இது தடுக்கின்றது.

நிறுவனத் திட்டமிடல்
பாழைச்சேனை காகித ஆலை முகாமையாளர்கள்
அம்சங்கள் மீது முதலிடுவதற்காகவும் நேருக்கு
வருகின்ற, அடங்குகின்ற அல்லது தடுக்கின்ற மைக்கப்பட்ட, ஒருவருடன் ஒருவர் தொடர்பு ன்முறையாக பெயரளவு குழுத் தொழில்நுட்பம் ர் அடையாளம் காணப்பட்டு ஒரு தீர்மானத்தை நிலைமைகளுக்காக வடிவமைக்கப்பட்ட, ஒரு க்குகின்ற அணுகு முறையாக இது உள்ளது. கான ஒரு தொழில்நுட்பம் இதுவல்ல. குறைந்தது தாழில்நுட்ப செயன்முறை உள்ளடக்கியுள்ளது வாக்கத்துடன் இது ஆரம்பிக்கின்றது. பின்னர் கதிராக பதிவு செய்யப்படுவதுடன் செயன்முறை ரிசைக்கிரமமாக கருத்துக்கள் விவாதிக்கப்பட்டு குத்துக்களின் சார்பு ரீதியான முக்கியத்துவத்தின்
தாடரின் ஆரம்பத்தில் குழுவினால் கருதப்பட ன ஒரு தலைவர் வழங்குவார். வாழைச்சேனை பட்டது: னேற்றத்திற்கும், பொருளின் தரத்திற்கும் ழியர் குழுக்களுக்கான வாய்ப்புக்களை டையாளம் கண்டுள்ளது. குறிப்பாக, னை காகித ஆலையில் மேற்கொள்ளப்பட களுக்காக பின்வருவனவற்றுக்கு என்ன வக்க முடியும்?
ாகவே கருத்துக்களின் அமைதியான உருவாக்கம் மிடங்களுக்கு ஒவ்வொரு குழு அங்கத்தவரும் உருவாக்கி பதிவு செய்வர். செயன்முறையில் கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான தனிநபர் -ன், அதன் அனைத்து நன்மைகளையும் பகங்களைத் திரட்டிக் கொள்ளவும், பிரச்சினை ந்நிலை அவர்களுக்கு வழங்குகின்றது. மேலும், ாட்டியையும், ஒத்துப் போகும் தன்மைக்கான ச்சி பெறாத தீர்வொன்றினை நோக்கி குழு உருவாக்கப்பட்டவுடன் அவை மதிப்பீடு

Page 133
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவிக
இரண்டாவது படிநிலையின் போது, இணைக்கப்படுகின்றன. முதலில், ஒரு கருத அங்கத்தவரை தலைவர் கேட்க வேண்டும். பின் பதிய வேண்டும். அடுத்து, குழுவில் உள்ள குறிப்பிடும்படி கேட்கப்பட்டு, அது பதி ஒவ்வொருக்கெதிராக தொடரப்படுவதுடன் அ6 வரைக்கும் ஒவ்வொரு அங்கத்தவரும் ஒரு தட இச்சந்தர்ப்பத்தில் விவாதித்தல் அனுமதிக்க கருத்தினையொட்டிய புதிய கருத்துக்களை முன் அணுகு முறையானது கருத்துக்களை மதிப்பிடு கவனத்தைத் திரட்டுகிறது. இறுதியாக, ஒருவர் அ6 கூடியவராக உருவாவதை இச்செயன்முறை த( ஊழியர் குழுக்களினால் உருவாக்கப்பட்ட கருத்து முன்னேற்றங்களுக்காக பல ஆலோசனைகளை !
மூன்றாவது படிநிலையில், பட்டியலிலுள்ள அதன் மீதான தெளிவுரையை யாராவது அங் வழங்க விரும்புகிறார்களா எனக் கேட்க வேண் பற்றி அங்கத்தவர்கள் தமது அபிப்பிராயங்களை பட்டியலிலுள்ள ஒவ்வொரு விடயமும் வரிசைக் ஏதாவதொரு கருத்தினை தெரிவு செய்வதற்கான இவ்வாறு, ஒரு தனியான பிரச்சினை மீது அளவுக் ஒரு தனிநபர் குழு மேலாதிக்கம் செலுத்துவதை
நான்காவது படிநிலை, பலதரப்பட்ட கரு வாக்கெடுப்பை உள்ளடக்குகின்றது. ஒவ்வொரு அவர்கள் முக்கியமானவை என உணர்கின்ற (வழக்கமாக ஐந்து தொடக்கம் ஏழு வரை) பட்டிய பின்னர், ஒவ்வொரு அங்கத்தவரும் தத்தமது ஒழுங்குமுறையாக தரப்படுத்தி அவர்களின் தர வழங்கி வாக்களிப்புச் செய்வர். தனிப்பட்ட வாக் பதியப்பட்டு தலைவரிடம் கையளிக்கப்பட்டு தை பின்னர், கருத்துக்கள் ஒழுங்கு முறைப்படி ஏற்ப கருத்துக்களின் சார்பு ரீதியான முக்கியத்துவத்;ை ஒவ்வொரு குழு அங்கத்தவரும் சமமான ெ உறுதிப்படுத்துகின்றது. வாழைச்சேனை காகித உயர்வாக தரப்படுத்தப்பட்ட மூன்று அல் சாத்தியமுள்ளதாகக் கருதப்படும் மற்றும் நான் சாத்தியமுள்ளவையாக இருக்கின்றன என குழு இருபது கருத்துக்களையும் வாக்கெடுப்பு ே காண்பதனை உதாரணமாகக் கொள்ளலாம்.
கருத்துக்களின் மற்றுமொரு தொடரான கலந்
சில பெயரளவு குழுத் தொழில்நுட்ப குழுக்கள் பகிர்ந்து கொள்வதுடன் வாக்கெடுப்பின

ள் 115
ஒரு முழுதான பட்டியலாக கருத்துக்கள் தினைக் குறிப்பிடும்படி குழுவிலுள்ள ஒரு னர் அதனை விவாதிக்காமல் பட்டியலொன்றில் இரண்டாவது அங்கத்தவர் ஒரு கருத்தைக் பப்பட வேண்டும். இச்செயன்முறையானது னைத்துக் கருத்துக்களும் பட்டியல் இடப்படும் -வையில் ஒரு கருத்தினையே வழங்குவார்கள். ப்பட மாட்டாதானாலும் ஏனையவர்களின் ா வைப்பது ஊக்குவிக்கப்படும். எதிர் எதிரான வெதிலும் பார்க்க, பகிர்ந்து கொள்வதன் மீது ாவுக்கதிகமாக கதைப்பதை அல்லது வாதம்புரியக் டுக்கின்றது. வாழைச்சேனை காகித ஆலையில் க்களின் பட்டியல், தரம், செலவு ஆகியவற்றின் உள்ளடக்கியதாக இருக்கும்.
முதலாவது கருத்தினை தலைவர் வாசிப்பதுடன், கத்தவர்கள் கேட்க விரும்புகிறார்களா அல்லது எடும். பின்னர், கருத்தின் பலம், பலவீனங்கள் சுருக்கமாக வெளியிடுவர். இந்த வழிமுறையில் கிரமமாக கலந்துரையாடப்படும், மாறாக தீர்வாக முயற்சிகளை தலைவர் ஊக்கப்படுத்த மாட்டார். கதிகமான நேரத்தினை குழு செலவிடுவதனையும் யும் இவ் அணுகு முறை தடுக்கின்றது. த்துக்களின் தகுதிகளின் மீதான ஒரு இரகசிய அங்கத்தவரும் தனித்தனியாக தொழிற்படுமாறும், ஒரு சிறிய எண்ணிக்கையிலான கருத்துக்களை பலிலிருந்து தெரிவு செய்யுமாறும் கேட்கப்படுவர். தனிப்பட்ட மதிப்பீடுகளின்படி கருத்துக்களை ஒழுங்கிற்கு ஏற்ற வகையில் புள்ளிகளையும் க்குகள் குறியீட்டு அட்டைகளில் அநாமதேயமாக லவர் அவற்றைச் சரி பார்ப்பார். வாக்கெடுப்பின் படுத்தப்படும் தனிப்பட்ட வாக்குகளின் மொத்த தத் தீர்மானிக்கும். தொடரின் விளைவின் மீது, செல்வாக்கை கொண்டிருப்பதை வாக்கெடுப்பு ஆலையில் அநேக குழு அங்கத்தவர்களால் லது நான்கு கருத்துக்களையும், மிதமான கு அல்லது ஐந்து கருத்துக்களையும், குறைந்த அங்கத்தவர்களால் ஒத்துக் கொள்ளப்பட்ட சுமார் செயன்முறை எடுத்துக்காட்டாக அடையாளம்
துரையாடலாக இருக்கும் ஐந்தாவது படிநிலைக்கு r செல்கின்றன. மேலதிகத் தகவல்களை மக்கள் அமைப்பினையும் விவாதிக்கின்றனர்.

Page 134
116
வாக்களிப்பவர்களினால் சார்பு ரீதியாக உயர்வாக இக்கலந்துரையாடல் சில வேளைகளில் கவ படிநிலையில், ஒரு இறுதி வாக்கெடுப்பினை ஆலை, மேலதிக விவாதத்திற்காக அதனது அதி தெரிந்தெடுக்க முடிவதுடன் இரண்டாவது வாக்
பெயரளவு குழுத் தொழில் நுட்பம் ஒரு பல உயர்தரம் வாய்ந்த அதிக எண்ணிக்கையான குறைந்த தரமுடைய கருத்துக்களை இது அகற்றப்படுகின்றன. குழுவினால் அடையப்ப( உணர்வுகளையும், அர்ப்பணிப்பையும் அங்கத்த தாம் அர்ப்பணிக்கப்பட்டதாக உணர்வதுடன், அ மேலும், அவர்களின் பணியின் விளைவுகளை ெ ஒரு திருப்தியான பணியை செய்திருக்கிறோம் தொழில்நுட்ப செயன்முறையானது அதிக செலவு நடைமுறைப்படுத்துவதற்கு அதிகமான றே திட்டமிடலையும் வேண்டி நிற்கின்றது. கட்டை ஈடுபாட்டிற்கான உணர்வுகளையும், பங்குபற்றுப குறைப்பதனால் இரண்டு அல்லது அதற்கு மே இடம் பெற வேண்டிய நிலைமைகளில் இது நன்ற இணங்கி நடக்க அனைத்து அங்கத்தவர்களும் ஒத் பெற முடியும். இத்தொழில்நுட்பத்தை உருவா LDelbecq) அன்ட்ரூ எச்.வன்.டி.வென் (Andrew போன்று பல எண்ணிக்கையான விற்பன்னர்களி தனிநபர் மாத்திரம் சரியான தீர்வினைக் கொண் இத்தொழில்நுட்பம் மிகப் பொருத்தமானதாகும்.
பண்பு சார்ந்த கருவிகளின் சாதக பாதகங்கள்
பல எண்ணிக்கையான முகாமைத்துவ பணி பண்பு சார்ந்த கருவிகள் உதவுகின்றன. மற்றைய வேண்டியதில்லையா என்பதைத் தீர்மானிப்பதற் உதவுகின்றது. நிறுவன வளங்களின் திட் கட்டுப்படுத்தல் ஆகியவை பற்றி எவ்வாறு தீர்மானிப்பதற்காக ஒரு ஒழுங்கமைக்கப்ப முகாமையாளர்களுக்கு வழங்குகின்றது. கலந்துரையாடல், வேறுபட்ட ஒன்றிணைவுத் த்ெ பெயரளவு குழுத் தொழில்நுட்பம் ஆகியவை கருத்துக்களையும் தகவல்களையும் சேகரிட் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட செயன்முறைகளாக உள்ள எளிதாக்குவதோடு, விற்பன்னர்களின் அபிட் இத்தொழில் நுட்பங்களில் அநேகமானவை குழு பலன்களின் மீது ஏக காலத்தில் முதலீடு செ இணைந்து செல்கின்ற பலவீனங்களை குழுத் தெ ஒவ்வொரு தொழில்நுட்பமும் குறிப்பிட்ட (

நிறுவனத் திட்டமிடல்
தரப்படுத்தப்பட்ட கருத்துக்களின் மீது மட்டுமே னம் செலுத்துகின்றது. இறுதியாக, ஆறாவது குழு நடாத்துகின்றது. வாழைச்சேனை காகித யுயர்ந்த மூன்று அல்லது நான்கு கருத்துக்களைத் கெடுப்புக்கு அவற்றை சமர்ப்பிக்கவும் முடியும்.
அதி சக்தி வாய்ந்த கருவியாக இருப்பதுடன் கருத்துக்களையும் உருவாக்குகின்றது. மேலும், உருவாக்கினாலும் அவை வாக்கெடுப்பினால் டுகின்ற தீர்வுகள் மீது பலமான நிறைவேற்றல் வர்கள் கொண்டிருப்பதுடன் தமது குழுக்களுக்கு தன் செயன்முறையையும் அனுபவிக்கின்றார்கள். தளிவாக அவர்கள் பார்க்க முடிவதன் காரணமாக எனவும் உணர்கின்றார்கள். பெயரளவு குழுத் களையும் உள்ளடக்குவதாகக் காணப்படுகின்றது. ரத்தை இது எடுப்பதுடன், முற்கூட்டிய மப்பின் உயர்ந்த மட்டம் சில அங்கத்தவர்களுக்கு வர்கள் மத்தியில் நேரடியான தொடர்புகளையும் ற்பட்ட கட்சியினருக்கிடையில் பேச்சு வார்த்தை றாக தொழிற்பட மாட்டாது. மேலும், விதிகளுக்கு துக் கொண்டால் மட்டுமே செயன்முறை வெற்றி க்கியவர்களான அன்ட்ரி எல்டெல்பெக் (Andre H.Van de Ven) -,6)Gulumtii (53'ü GG6it GrGoogsü ன் அபிப்பிராயங்களை வேண்டி நிற்கின்ற, ஒரு டிருக்க முடியாத, சிக்கலான நிலைமைகளுக்கே
களை மேற்கொள்வதற்கு முகாமையாளர்களுக்கு வர்களைக் கலந்தாலோசிக்க வேண்டுமா அல்லது ற்கு தீர்மான வரிப்படம் முகாமையாளர்களுக்கு டமிடல், ஒழுங்குபடுத்தல், நெறிப்படுத்தல்,
தீர்மானங்களை மேற்கொள்வது என்பதைத் ட்ட மாதிரியை தீர்மான மரவரிப்படம் புதிய கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான நாழில் நுட்பம், மறைபொருள் தொழில் நுட்பம், கட்டமைக்கப்பட்டிருப்பதுடன், மற்றவர்களின் பதற்கு முகாமையாளர்களுக்கு உதவுகின்ற ன. இச்செயன்முறைகள் சிருஷ்டிப்புத் தன்மையை பிராயங்களையும் ஊடுருவி ஆராய்கின்றன. ழச் செயன்முறைகளுடன் இணைந்து செல்கின்ற ய்கின்ற போது, குழுத் தீர்மானமெடுத்தலுடன் ாடர்பாடல் கட்டமைப்பினுடாக குறைக்கின்றது. நோக்கங்களுக்காக வடிவமைக்கப்பட்டிருப்பதன்

Page 135
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
காரணமாக, பொருத்தமான சூழ்நிலைகளில் பயன்படுத்த வேண்டியுள்ளது. நன்றாகப் பய முறைகள் பயனுள்ளவைகளாக இருக்கின்றன. பண்பு சார்ந்த, தொகை சார்ந்த இரு மாதிரிகளும், ஆகியவற்றை சிதைக்கக் கூடும். திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கா6 முகாமையாளர்கள் திட்டமிடும் போதும், தி கருவிகளைப் பயன்படுத்துகின்றனர்.இவற்றுள் திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்காக கை பயன்படுத்துகின்றன. மற்றவைகள் பண்பு சார் எண்ணங்களையும், அபிப்பிராயங்களையும் உ( இவை கவனம் செலுத்துகின்றன. ஒன்றாகப் முகாமையியற் கலையினதும் ஒரு திறமையான வழங்க முடியும்.
முகாமையாளர்களுக்குக் கிடைக்கத்தக்கதாக சார்ந்த கருவிகள், சரக்கிருப்பு முகாமைத்து வரிசைப்படுத்தலும், எதிர்வு கூறல் V உத்தேசிக்கப்பட்டிருப்பவற்றையும் உள்ளடக்கு பெறுவது, பராமரிப்பது போன்ற செலவுகளுடன் சரக்கிருப்பு மாதிரிகள் முகாமையாளர்களுக்கு கொண்டிருக்கும் முகாமையாளர்கள் அருமையான வழியை அடையாளம் காண்பதற்காக நேர்வ தாமதித்தல் வரிசைப் பிரச்சினைகளைக் கொண்டி வரிசைகளின் சிறந்த எண்ணிக்கையை அடைய பயன்படுத்த முடியும். திட்ட மதிப்பீடு பயன்படுத்துவதனால் அனைத்து சிக்கலா அட்டவணைப்படுத்தப்பட்டும் மேற்பார்வை ெ
ஏனைய தொகை சார்ந்த கருவிகள் எதிர்வு தொடர்புபடுகின்றது. ஒரு பொருள் அல்லது மொத்த செலவீனத்தை மொத்த வருமானம் ஈ பகுப்பாராய்வு அடையாளம் காண்கின்றது. கால போக்குகளை அடிப்படையாக வைத்து எதிர்கால் எதிர்காலத்திலும் தொடருமென அனுமானிக்கி காரணத் தொடர்பு மாதிரிகள், கடந்த கால நிகழ் அடையாளம் காண்பதுடன், எதிர்கால நிகழ் இத்தகவல்களைப் பயன்படுத்துகின்றது.
பயனுள்ள பண்பு சார்ந்த கருவிகள், தீர் தன்னிச்சையான கலந்துரையாடல், வேறுபட்ட தொழில்நுட்பம், பெயரளவு குழுத் தொழில்நுட்ட மற்றும் தீர்மானமெடுத்தலில் ஊழியர் பங்குபற்ற அல்லது தீர்மானமெடுத்தலில் ஊழியர்களின் ப

கள் 117
மிகக் கவனமாக அவற்றை முகாமையாளர்கள் ன்படுத்துவதற்கு ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட அணுகு ஒழுங்கற்ற முறையில் பயன்படுத்தப்படுமிடத்து,
மன உள்ளுணர்வு, ஆர்வம், முகாமையியற்கலை
ன கருவிகள் பற்றிய மீளாய்வு
ர்மானங்களை மேற்கொள்ளும் போதும் பலரகக் சில கருவிகள் தொகை சார்ந்தவையாக உள்ளன. ணிதவியல், புள்ளிவிபரவியல் மாதிரிகளை இவை ந்தவைகளாக இருக்கின்றன. கருத்துக்களையும், ருவாக்குவதன் மீதும், நிரற்படுத்துவதன் மீதும் பயன்படுத்தப்படும் போது விஞ்ஞானத்தினதும், சக்தி வாய்ந்த இணைப்பினை இந்தக் கருவிகள்
வுள்ள மிகப் பிரபலம் வாய்ந்த சில தொகை வம், வள-ஒதுக்கீடு அட்டவணைப்படுத்தலும் அல்லது முன்னுணர்தல் ஆகியவற்றிற்காக கின்றன. வழங்கல்களையும் பொருட்களையும் ண் சரக்கிருப்புத் தேவைகளை சமப்படுத்துவதற்கு உதவுகின்றன. வள ஒதுக்கீட்டு பிரச்சினைகளை ன வளங்களைப் பயன்படுத்துவதற்கு மிகச் சிறந்த சைத் திட்டமிடலைப் பயன்படுத்த முடியும். ருக்கும் முகாமையாளர்கள் பராமரிக்க வேண்டிய பாளம் காண்பதற்கு வரிசைக்கிரம மாதிரிகளை மற்றும் மீளாய்வுத் தொழில் நுட்பங்களைப் ன திட்டங்களும் ஒழுங்கமைக்கப்பட்டும், சய்யப்பட முடியும்.
கூறல் அல்லது முன்னுணர்தல் நிகழ்வுகளுடன் சேவையை உற்பத்தி செய்வதில் ஏற்படுகின்ற டு செய்ய வேண்டிய புள்ளியை சமப்பாட்டுப் த்தொடர் பகுப்பாராய்வு கடந்த கால வியாபாரப் த்தை திட்டமிடுவதுடன், கடந்த கால போக்குகள் ன்றது. பின்னோக்கல் பகுப்பாராய்வு போன்ற வுகளுக்கு அடிப்படையாக இருந்த காரணங்களை வுகளை எதிர்வு கூறுவதற்கு அடிப்படையாக
மான மரவரிப்படம், புதிய கருத்துக்களுக்கான ஒன்றிணைவுத் தொழில் நுட்பம், மறைபொருள் ம் ஆகியவற்றை உள்ளடக்குகின்றன. திட்டமிடல் லிற்கு மரவரிப்படம் உதவுகின்றது. திட்டமிடலில் ங்குபற்றல் பொருத்தமாக உள்ளது என தீர்மான

Page 136
18
மரவரிப்படம் குறித்துக் காட்டும் போது ஊழியர் ஏனைய பண்பு சார்ந்த கருவிகளுள் ஒன்றினை கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான கலந்துரை அதிகளவு சாத்தியமான புதுமை வாய்ந்த ஒன்றிணைவு நடைமுறைப்படுத்தப்படும் போது தீர்வினை ஒரு குழு அபிவிருத்தி செய்து மதிப்பீ ரீதியாக இணைக்காமல் குழுச் செயன்முறைகள் மறைபொருள் தொழில்நுட்பம் வழங்குகின்றது கொண்டுள்ள நிலைமை ஒன்றைக் கையாள்வதற். அம்சங்களையும், ஒரு சக்தி வாய்ந்த நேருக்கு தொழில்நுட்பம் இணைக்கின்றது.
அருஞ்சொற்கள்
Quantitative Tools - தெ
Qualitative Tools - 6 Economic Order Quantity (EOQ) - 6ીઠ Linear Programming (LP) - Gg
Queuing models 6) If
Break-even Analysis - SFL
Time Series Analysis - 5
Casual modelling - 5 Regression Analysis - பி. Decision Tree - தீர் Brainstorming - புதி
リQ
Synectic Technique - - வே
Delphi Technique - Dé Nominal Group Technique (NGT) - ெ
Inventory Plans – éFU Predicting / Forecasting - 6τέ
Resource allocation - G
Scheduling & Sequencing - அ Programme Evaluation & Review - 5l Technique (PERT) நு
Critical Path Method (CPM) - 9 st

நிறுவனத் திட்டமிடல்
களின் பங்களிப்புக்களைப் பெற்றுக் கொள்வதற்கு முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்த முடியும். புதிய பாடலின் போது, தனிநபர்களின் குழு ஒன்று கருத்துக்களை உருவாக்குகின்றது. வேறுபட்ட , ஒரு தனியான, சிருஷ்டிப்புத் தன்மை வாய்ந்த டு செய்கின்றது. குழு அங்கத்தவர்களை பெளதீக
மீது முதலீடு செய்வதற்கான ஒரு வழி முறையை இறுதியாக, தனித்துவமான பிரச்சினைகளைக்
காக, இந்தக் குழு அணுகு முறைகளின் அனைத்து நேரான அணுகு முறைக்குள் பெயரளவு குழுத்
நாகை சார்ந்த கருவிகள் ண்பு சார்ந்த கருவிகள்
க்கனக் கட்டளைக் கணியம்
ார்வரிசைத் திட்டமிடல்
ரிசைக்கிரம மாதிரி >ப்பாட்டுப் பகுப்பாராய்வு லத்தொடர் பகுப்பாராய்வு ரணத் தொடர்பு மாதிரி ன்னோக்கல் பகுப்பாராய்வு மான மரவரிப்படம் நிய கருத்துக்களுக்கான தன்னிச்சையான ஸ்ந்துரையாடல் வறுபட்ட ஒன்றிணைவுத் தொழில்நுட்பம் றைபொருள் தொழில்நுட்பம் பயரளவு குழுத் தொழில்நுட்பம் க்கிருப்புத் திட்டங்கள் நிர்வு கூறல் / முன்னுணர்தல்
ள ஒதுக்கீடு ட்டவணைப்படுத்தலும் வரிசைப்படுத்தலும் கழ்ச்சித் திட்ட மதிப்பீடும் மீளாய்வுத் தொழில் ட்பமும்
துரிய மார்க்க முறை

Page 137
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவிக
மீட்டல் வினாக்கள்
O.
02.
O7.
10.
II.
2.
13.
l4.
15.
முன்னுணர்தல் என்னும் பதத்தை வரைவிலக்
சிக்கன கட்டளை மட்டம் போன்ற சரக்கிரு
மாதிரியின் நோக்கத்தை விபரிக்குக.
. வள ஒதுக்கீட்டு பிரச்சினைகளைத் தீ
திட்டமிடலினை பயன்படுத்துவதற்கு வேண்
. ஒரு தவணைப் பரீட்சைக்கான செயற்திட்டத்
திட்ட மதிப்பீடும் மீளாய்வுத் தொழில் நுட் வடிவமைப்பைத் தயாரிக்குக.
. காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வின் பிரதான
செயற்பாட்டிற்கு மேற்குறிப்பிட்ட அனைத்து
. காலத்தொடர் பகுப்பாராய்வினதும், காரணத
ஆராய்க. எத்தகைய சந்தர்ப்பங்களில் இத்தை மற்றும் மிகவும் குறைந்த பிரயோசனமானை
PERT - விளக்குக. எத்தகைய நன்மைக வழங்குகின்றது? நேர்வரிசைத் திட்டமிடலினை விளக்குக. முகாமையாளர்களுக்கு உதவி புரிகின்றன என
. முக்கிய செயற்பாடுகளை அட்டவணைப்படு:
அடிப்படை நுட்பங்களை விளக்குக.
உங்களது பாடசாலையின் மாணவர் தலை பாதீட்டைத் தயாரிப்பதில் மற்றைய மாணாக எவ்வகையில் விறுரம்-யெட்டன் மாதிரியை
எத்தகைய சந்தர்ப்பங்களில் புதிய கருத்துக் மிகச்சிறப்பான பண்பு சார்ந்த கருவியாக மு:
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானமெடுத்தலிற்கான மிகப்பெரிய பின்னடைவுகள் இரண்டை இல்
எத்தகைய சந்தர்ப்பங்களில் முகாமையாளர்கள் மறைபொருள் தொழில்நுட்பத்தை பயன்படுத்
தொகை சார்ந்த திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மா ஆராய்க.
பண்பு சார்ந்த திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மான வழங்கும் நன்மை தீமைகளை ஆராய்க.

ள் 119
கேணப்படுத்துக.
நப்பு திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தல்
ர்ப்பதற்கு முகாமையாளர்கள் நேர்வரிசைத் டிய தகவல்களை விளக்குக.
தை தயாரிப்பதற்கு ஏதுவாக PERT (நிகழ்ச்சித் பமும்) இன் உதவியுடன் ஒரு திட்ட ஒழுங்கு
அங்கங்கள் யாவை? ஒரு முன்னுணர்தல் அங்கங்களும் அவசியமானவையா?
ந்தொடர் மாதிரிகளினதும் நன்மை தீமைகளை கைய முன்னுணர்தல் மாதிரிகள் மிகவும் கூடிய வ என்பதை விளக்குக.
ளை இக்கருவியானது முகாமையாளர்களுக்கு
இக்கருவிகள் எவ்வகையில் திட்டமிடலில் ண்பதை விளக்குக.
த்த முகாமையாளர்களுக்கு கைகொடுக்கும் இரு
வர் ஒருவர் ஒரு நிகழ்ச்சித் திட்டத்திற்கான க்கரின் ஈடுபாட்டு மட்டத்தை அறிந்து கொள்ள பயன்படுத்தலாம்?
க்களுக்கான தன்னிச்சையான கலந்துரையாடல் காமையாளர்களுக்கு காணப்படுகின்றது?
வேறுபட்ட ஒன்றிணைவு அணுகுமுறையிலுள்ள னம் காண்க.
பெயரளவுக் குழுத் தொழில்நுட்பத்தை விடுத்து த்த வேண்டும்?
னமெடுத்தல் கருவிகளின் நன்மை தீமைகளை
எம் எடுத்தல் கருவிகள் முகாமையாளர்களுக்கு

Page 138
120
விடய ஆய்வு 曾
அந்த திட்ட
பார்வதி, திரு. ரமணனின் அலுவலக கையாளுவதற்கென அளிக்கப்பட்ட பிரச்சினையி குளிர்சாதனப் பெட்டிகளைப் பயன்படுத்தும் இ அஞ்சல் மூல வினாக்கொத்தொன்றை தயாரிப்பத வாரங்களின் பின் வரும் விற்பனை முகாமையர் முகாமையாளருடனான கூட்டத்தில் சந்தை நி: மூலமாக பெறப்பட்ட தரவுகளும் அதன் பெறுடே
ரமணன் பார்வதியை மேற்குறிப்பிட்ட நடவடிக்கைகளையும் அதன் செயற்பாட்டு டே வேண்டிய வழிமுறைகளையும் ஒழுங்கு நிரற்படு பூர்த்தி செய்வதற்கு எடுக்கக் கூடிய வாரங்களின் ெ
வேண்டினார்.
திட்ட செயற்பாடுகளு செயற்பாட்டு தொடர்
01. திட்டம் மற்றும் பாதீட்டிற்கான அனுமதி 02. வெளியக ஆய்வின் பின்னணி 03. உள்ளக ஆய்வின் பின்னணி 04. முற்பரிசோதனை மற்றும் ஆய்விற்கான மா
தயாரித்தல் 05. முற்பரிசோதனைக்கான வினாக்கொத்தை வ 06. தரவு நிரற்படுத்துபவர்களை பயிற்றுவித்தல் 07. முற்பரிசோதனை தரவுகளை சேகரித்தல்
08. முற்பரிசோதனை தரவுகளை நிரற்படுத்தலும்
உள்ளிடுதலும்
09. முற்பரிசோதனை தரவுகளை ஆய்வு செய்த 10. முற்பரிசோதனை அறிக்கையை தயாரித்தல் 11. முற்பரிசோதனை விளைவுகளின் அடிப்படை
வினாக்கொத்தை மறுசீரமைத்தல் 12. தரவு சேகரித்தல் 13. தரவுகளை நிரற்படுத்தலும் உள்ளிடுதலும்
14. தரவுகளை ஆய்வு செய்தல் 15. இறுதி அறிக்கையைத் தயாரித்தல்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
டம் என்ன?
நத்தை விட்டு வெளியேறும் போது தான் ன் முழுப் பரிமானத்தையும் அறிந்து கொண்டார். றுதிப் பாவனையாளர்களுக்கு அனுப்புவதற்கான ற்கான முயற்சியில் ரமணன் இறங்கினார். இருபது ாளர், இயக்குதல் முகாமையாளர் மற்றும் பொது லை பற்றி ஆராய்வதற்கு இவ்வினாக்கொத்தின் பறுகளும் ரமணனுக்கு தேவைப்பட்டது. இதனால்
ஆய்வை மேற்கொள்வதற்கு வேண்டிய பாக்குகளை கண்காணித்து கட்டுப்படுத்துவதற்கு த்துமாறு வேண்டினார். அத்துடன் இத்திட்டத்தை மாத்த எண்ணிக்கையையும் கணக்கிட்டு தரும்படி
ரும் கால மதிப்பீடும்
கால மதிப்பீடு ஒரே (வாரங்களில்) சந்தர்ப்பத்தில்
கையாளக் கூடிய
செயற்பாடுகள் 1.
2 S,4
2 2,4 திரியினை 1. 2,3
ரைதல் 1
1. 7
2 6
2 7வது
செயற்பாட்டின் இறுதி வாரம் ல் 1.
(ldگلاس
3 13
2 12வது
செயற்பாட்டின்
இறுதி வாரம்

Page 139
திட்டமிடல் மற்றும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கான கருவி
பார்வதி தனது அலுவலகத்திற்கு திரும்பி அ தயாரித்தார். அவ் அட்டவணையில் இத்திட்டத்தி அவை ஒவ்வொன்றினையும் பூர்த்தி செய்வதற்கு மேலும், எச்செயற்பாடுகளை ஒரே சந்தர்ப்பதில் இங்கு அறிந்து கொள்ள வேண்டிய முக்கிய வெளிப்பாடுகளை இருபது வாரங்களின் பின் ந கூடியதாக இருக்குமா என்பதேயாகும்.
வினாக்கள்
1. மேற்குறிப்பிட்ட அட்டவணையில் தரப்பட்டு
ரமணன் தயாரிக்கக் கூடிய செயற்திட்டத்தை
2. முழு திட்டத்தையும் பூர்த்தி செய்ய மொத்தப இருபது வாரங்களுக்குள் இத்திட்ட அறிக்கை

கள் 12
டுத்த பக்கத்தில் தரப்பட்டுள்ள அட்டவணையை ல் இடம் பெறும் அனைத்து செயற்பாடுகளையும், எடுக்கக் கூடிய நேர காலத்தையும் குறிப்பிட்டார். கையாள முடியுமென்பதையும் குறிப்பிட்டார். விடயம் யாதெனில், ரமணன், இவ் ஆய்வின் டைபெறவிருக்கும் கூட்டத்தில் வெளிப்படுத்தக்
ள்ள தகவல்களை அடிப்படையாகக் கொண்டு தயாரிக்குக.
Dாக எத்தனை வாரங்கள் ஆகும்? இன்றிலிருந்து யை ரமணனால் பெற்றுக் கொள்ள முடியுமா?

Page 140


Page 141
அத்தியா
தந்திரோபாய மு
இவ்அத்தியாயத்தைக் கற்பதன் நோக்கங்கள்:
இவ்அத்தியாயத்தை முழுமையாகக் கற்றதன்
செய்யக் கூடியதாயிருக்கும்:
l.
2.
தந்திரோபாயம் என்ற பதத்தை வரைவிலக்கண
தந்திரோபாய முகாமைத்துவ எண்ணக் கரு கூடியதாயிருத்தல்.
. தந்திரோபாயங்களை உருவாக்குதல் எவ்வ:ை
வைக்கும் என்பதை விளக்கக் கூடியதாக இரு
. தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் நன்மை தீமைக் தந்திரோபாய திட்டமிடலின் மூன்று மட்ட
இருத்தல்.
கூட்டாண்மை மற்றும் தொழிற் துறைத் தொ
பல்வேறுபட்ட கருத்தாக்கக் கருவிகளை இன.
. தந்திரோபாய திட்டமிடல் செயன்முறையின் (
எவ்வாறு சிறப்பான தந்திரோபாய உருவாக்கங் கூடியதாக இருத்தல்.
. தந்திரோபாய திட்டத்தினால் விளக்கப்படும் மூ
கூடியதாயிருத்தல்.
நிறுவனங்கள் தமது தந்திரோபாயத் திட்ட
பல்வேறுபட்ட வழிமுறைகளை விளக்கக் கூட
10. தந்திரோபாய தொழிற்துறை அலகு எண்ணக்
11. நிறுவன தந்திரோபாய உருவாக்கத்திற்கு ட
அணுகுமுறைகளை விளக்கக் கூடியதாக இரு
12. சிறிய மற்றும் இலாப நோக்கமற்ற ந
உபயோகத்திற்கான காரணங்களை விளக்கக்

Jub - 4
கொமைத்துவம்
பின் உங்களால் பின்வருவனவற்றைத் திருப்தி
எப்படுத்தக் கூடியதாக இருத்தல். வையும் அதன் முக்கியத்துவத்தையும் அறியக்
கயில் நிறுவனங்களை திறம்படச் செயல்புரிய த்தல். களை விளக்கக் கூடியதாக இருத்தல்.
ங்களையும் வேறுபடுத்தி ஆராயக் கூடியதாக
குதி தந்திரோபாயங்களை தோற்றுவிப்பதற்கான ங்கண்டு விளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
முக்கிய படிமுறைகளை இனங்கண்டு அவற்றை களுக்கு பயன்படுத்த முடியும் என்பதை விளக்கக்
மன்று பாரிய பிரச்சினைகளை அறிந்து கொள்ளக்
பிரச்சினைகளை தீர்த்துக் கொள்ளக் கூடிய டியதாயிருத்தல், கருக்களை விளக்கக் கூடியதாக இருத்தல். பயன்படுத்தப்படும் மூன்று பொதுப்படையான த்தல். றுவனங்களில் தந்திரோபாய திட்டமிடலின் கூடியதாயிருத்தல்.

Page 142
அத்தியா தந்திரோபாய மு
பல வருடங்களுக்கு முன்பு, எந்த ஒ முக்கியத்துவம் நியாயமான விதத்தில் நடை தங்களிடத்தில் உள்ள வள ஆதாரங்களை அதிக என்பதே முகாமையாளர்கள் எதிர் கொண்ட வெற்றிகரமாகச் செயற்படுத்துவதானது நிறுவன கருதப்பட்டது. இன்றோ, எந்த ஒரு தொழிலிலும் முகாமையாளர்களின் முதன்மையான கவனத்து சூழலுக்கு ஏற்றவாறு ஒரு நிறுவனம் தன்னைத் த இன்றியமையாததாகி விட்டது. ஏனெனில், அச்கு மாறக் கூடியதாகவும் இருப்பதனாலாகும். ஒரு நி பயன்படுத்த வேண்டுமானால் அதன் அடிப்படை மிகவும் ஆற்றல் வாய்ந்ததாக இருக்க வேண்டு கருத்தாகும். இதையே பீட்டர் ட்ரக்கர் (Peter முகாமையாளர்கள் முதலில் விளைபயனைப் பற் செலுத்த வேண்டும் என்ற கருத்துக்கு முக்கியத்து என்பது சரியான விடயங்களைச் செய்வதும் வ சரியாகச் செய்வதுமாகும்.
இந்த அத்தியாயம், "சரியான விடயங்களை கொள்ள முகாமையாளர்கள் எவ்வாறு உதவுகி தந்திரோபாயத்தாளர் (business strategist) என் முகாமையாளர்கள் தந்திரோபாயம் என்ற கரு செயன்முறையையும் (தந்திரோபாயத் திட்டமி( முகாமையாளர்களைப் பொறுத்தவரையில் தந்திே பொருட்களிலும் சந்தைகளிலும் போட்டியிட் அடைவதற்கான பேரளவு, வருங்காலத் திட்டங் யாருடன், எப்போது, எங்கே, எதற்காக, எப்ப நிறுவனம் வகுத்துக் கொள்ளும் 'ஆட்டத் தி திட்டமிடல் என்பது இத்தகைய தந்திரோபாய அமைப்பின் உறுப்பினர்களால் அத்தந்திரோபாய ஆகும்.
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் பற்றிய எண்ன
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் என்பது ஒரு மொத்த முழுமையாக்கத்தைச் சாதித்தல் மற்றும் ஒன்றிணைத்தல் ஆகியவை குறித்த முகாமைத் முகாமைத்துவமானது இச்செயற்பாட்டை இரண்

யம் - 4 முகாமைத்துவம்
ரு வணிக நிறுவனத்திலும் முகாமையியலின் முறைச் செயற்பாடுகளுக்கே அளிக்கப்பட்டன. பலன் அளிக்குமாறு பயன்படுத்துவது எவ்விதம் முதன்மையான சவாலாக இருந்தது. இதனை த்தின் இலாப வாய்ப்பை அதிகரிக்கும் என்று வள ஆதாரங்களைச் சிறப்பாகப் பயன்படுத்துவது க்குரியதாக நீடித்தாலும் கூட, தன் தொழிற் க்க வைத்துக் கொள்வது அதன் நீடித்த வாழ்வுக்கு சூழல் கொந்தளிப்பு நிறைந்ததாகவும், விரைவாக றுவனம் தன் அக வள ஆதாரங்களை சிறப்பாகப் தந்திரோபாயமும் நடைமுறைச் செயற்பாடுகளும் ம் என்பது ஜெனரல் வுட்டின் (General Wood) Drucker) வேறு விதமாகக் குறிப்பிடுகின்றார். ரியும் பிறகே வினைதிறனைப் பற்றியும் அக்கறை வம் அதிகரித்து வருகிறது. விளைபயன் (effective) பினைத்திறன் (efficiency)என்பது விடயங்களைச்
ச் செய்தல்' பற்றி தங்கள் நிறுவனங்கள் கவனம் றார்கள் என்பதைப் பற்றியதாகும். வியாபார ற இந்தப் பாத்திரத்தை ஏற்றுச் செயலாற்ற த்தாக்கத்தையும், தந்திரோபாயத்தை வகுக்கும் டுதல்) புரிந்து கொள்ளுதல் வேண்டும். இந்த ராபாயம் என்பது வடிவமைக்கப்பட்ட உற்பத்திப் டு நிறுவன அமைப்பின் குறிக்கோள்களை களாகும். இவ்வாறான தந்திரோபாயம் என்பது டி போட்டியிட வேண்டும் என்பதற்காக ஒரு Iட்டம்” (Game plan) ஆகும். தந்திரோபாயத் த்தை வகுக்கும் செயன்முறையையும் நிறுவன பத்தின் நிறைவேற்றம் நெறிப்படுத்தப்படுவதும்
னக்கரு
நிறுவன அமைப்பின் உட்பிரிவுகளின் ஒட்டு நிறுவன அமைப்பை அதன் வெளிச்சூழலுடன் துவ செயன்முறைப் பிரிவாகும். தந்திரோபாய ாடு அடிப்படை வழிகளில் மேற்கொள்கின்றது.

Page 143
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
முதலில், நிறுவன அமைப்பின் இலக்குகள் மற் உருவாக்குவதற்கான திட்டங்களை வகுத்தலை அமைப்பின் உப அமைப்புகளின் அமுலா தந்திரோபாயத் திட்டங்களை இயக்குவிப்பதற் தந்திரோபாய முகாமைத்துவம், ஒரு நிறுவனம் : அதன் தொழிற் சூழலுடன் பொருந்தச் அமுலாக்குகின்றது.
தந்திரோபாயத் திட்டமிடல்
ஒரு நிறுவன அமைப்புக்கும் அதன் தெ பொருத்தத்தை உருவாக்கும் வகையில் நிறுவன கூட்டிணைக்கும் ஒரு கலை மற்றும் அறிவிய அமைப்பை அதன் வெளிச்சூழலுக்குள் ஒரு வடிவமைக்க உயர்நிலை முகாமையாளர்கள் மேற் திட்டமிடுதல் என அழைப்பர். இவ்வாறு நிறுவ காட்டுவதே தந்திரோபாயத் திட்டமாகும் இது, அதன் தந்திரோபாயக் குறிக்கோள்கள், நடைமு ஆகியவற்றைக் குறிப்பிடுகின்றது. இவ்வாறாக, வருவன போன்ற சில அடிப்படைக் கேள்வி அந்நிறுவனம் இருக்கின்றது அல்லது இருக்க இருக்கின்றது அல்லது இருக்க விரும்புகின்றது எவ்விதம் செயல்படவிருக்கின்றது? எனவே, நிறு இயல்பையும் தீர்மானிக்கின்ற முடிவுகளை நெ Work) தந்திரோபாயத் திட்டமாகும்.
நிறுவன நோக்கமானது அந் நிறுவனத்தின் ( வாசகமாகும். இந்நோக்கு 'என்ன தொழில்( வாசகத்தில் (Mission statement) விரித்துரைக்கப் புறச் சூழல்கள், அதன் செயல் வல்லமைகள், இயல்பு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் தங்கள் நோக்கைக் கொண்டிருக்கும். குறிப்பிட்ட தந்தி செயற்பாட்டுத் தந்திரோபாயங்களையோ ஒரு ( வேண்டிய தேவையில்லை என்பதைக் கவனத் வெவ்வேறு நிறுவன அமைப்புகள் ஏறக்குறைய (ஏன், தந்திரோபாயக் குறிக்கோள்களைக் கூட நடைமுறைச் செயல்பாட்டுத் தந்திரோபாயங்க குறிக்கோள்கள் வரையறுக்கக் கூடியதும் அளவிட இவை கை கூடும் போது ஒரு நிறுவன அை இறுதியாக, நடைமுறை செயற்பாட்டுத் தந்திரே நிறைவேற்றும் பொருட்டு மேற்கொள்ளப்பட ே
தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் பண்புகள்
தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் பல தனிச்சிறப்

25 -
றும் அதனை அடைவதற்கான செயற்பாடுகளை ப் பரிசீலிக்கின்றது. இரண்டாவதாக, நிறுவன க்கல், வடிவமைத்தல், பயன்பாடு, மற்றும் கான வள ஆதாரங்கள் பற்றியதாகும். பின்பு தன் குறிக்கோள்களை அடைய அந்நிறுவனத்தை செய்வதற்கான செயற்தந்திரங்களை வகுத்து
ாழிற் சூழலுக்கும் இடையே சிறப்பானதொரு த்தின் இருப்பிலுள்ள பல வள ஆதாரங்களைக் லையே தந்திரோபாயம் என்பர். ஒரு நிறுவன நிலையில் பொருத்துவதற்கான திட்டத்தை கொள்ளும் செயற்பாட்டினையே தந்திரோபாயத் ன அமைப்பின் நீண்ட கால நோக்கை எடுத்துக் ஒரு நிறுவனம் நீடித்திருப்பதற்கான காரணம், முறைச் செயற்பாட்டிற்கான தந்திரோபாயங்கள் ஒரு நிறுவனத்தின் தந்திரோபாயத் திட்டம் பின் களுக்கு விடை அளிக்கின்றது. எத்தொழிலில் விரும்புகின்றது? எப்படிப்பட்ட நிறுவனமாக ? இத்தந்திரோபாய நிலையைச் சாதிக்க அது வன அமைப்பின் செயற்பாடுகளின் போக்கையும், றிப்படுத்தும் விரிவான பணிச்சட்டமே (Frame
இருப்புக்கான காரணத்தை விளக்கும் ஒரு விவர கள்) மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும்?' என்ற படுகின்றது. இவ் வாசகம், நிறுவனத்தின் அக, வாடிக்கையாளர்கள் அல்லது கட்சிக்காரர்களின் r நிறுவனத்தைப் பற்றிய முகாமையாளர்களின் ரோபாயக் குறிக்கோள்களையோ நடைமுறைச் தறிப்பிட்ட நோக்க வாசகம் திட்டமிட்டுரைக்க தில் கொள்ள வேண்டும். உண்மையில், இரு ஒரே மாதிரியான நோக்க விவர வாசகங்களைக -) கொண்டிருக்கலாம். ஆனால் வெவ்வேறு ளை அவை கொண்டிருக்கும். தந்திரோபாயக் டக் கூடியதுமான சாதிப்புக்களை அளிக்கின்றன. மைப்பின் நோக்க வாசகமாக விளங்குகின்றது. ாபாயங்கள் மேற் குறிப்பிட்ட குறிக்கோள்களை வண்டிய நடவடிக்கைகளைக் குறிப்பிடுகின்றது.
புப் பண்புகளைக் கொண்டிருக்கின்றன.

Page 144
126
1. அவை நீண்ட காலத்திற்கானவை; ஒரு நிறு
நிலைப்படுத்துகின்றன.
2. அவை பரந்தவை; பல நிறுவன அமைப்பு ந
3. உடனடி மற்றும் நீண்ட எதிர்காலத்திற்க ஒருங்கிணைத்து, நெறிப்படுத்தி, கட்டுப்படுத் 4. முகாமையியல் முடிவெடுத்தலுக்கான எல்லை
ஒரு நிறுவன அமைப்பின் முதன்மை ஆவணம் அதன் இலக்குகளுடன் ஒத்திருக்க வேண்டும்.
இவ்வாறான தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் ஒரு இடைநிலைக் குறிக்கோள்களை, சமூகத்தில் அ பங்கை விரித்துரைக்கின்றது.
தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் பயன்மதிப்பு
தந்திரோபாயத் திட்டமிடலை ஆற்றல் மிக் நன்மைகளை அடைகின்றன. முதலாவதாக, த துறைகள் பொருளாதார ரீதியாக பலன் ெ இரண்டாவதாக, தந்திரோபாயத் திட்டமிடலை நடத்தையியல் மேம்பாடுகளை நிகழ்த்தும் ெ தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் பயன்மதிப்பு பற்.
(1) நிதிநிலைப் பயன்கள்
தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் நிதிநிலையை
என்று தான் குறிப்பிட வேண்டும். இந்த கேள்வி முடிவுகளை வைத்துப் பார்க்கும் போது, அப்படி ஒன்று, தொண்ணுற்றி மூன்று உற்பத்தி நிறுவனங் வளர்ச்சி, பங்கு வருமானம், வருவாய் வள திட்டமிடலை மேற்கொண்டவர்கள் அவ்வாறு செயலாற்றியிருப்பதாகக் கண்டறிந்தது. இந்த திட்டக்காரர்களும் பெரிய தந்திரோபாய நட கணித்திருப்பதாகக் கண்டறியப்பட்டது. மற்றொரு இரண்டிரண்டாக (இணைகளாக) முப்பத்தாறு ஆராய்ந்து, தந்திரோபாயத் திட்டக்காரர்கள்
சிறப்பாகச் செயல்பட்டிருப்பதாகக் கண்டறிந்தது நிறைவேற்றத்தைக் காட்டிலும் தந்திரோபாயத் தி சிறப்பாக இருந்ததாக்க கண்டறிந்தது. இவ்ஆய் ஆய்வு (Follow-up-study)ஆறு தொழில் துறைகளில் முதல் ஆய்வின் முடிவுகளை ஒத்த முடிவுகளைே தந்திரோபாயத் திட்டக்காரர்களுக்கும் திட்டமிட காலப்போக்கில் அதிகரித்ததாகக் கருத்து தெரிவித பிறகு நடத்தப்பட்ட, தந்திரோபாயத் திட்டமிடலி தந்திரோபாயத் திட்டமிடலுடன் தொடர்புடைய

நிறுவனத் திட்டமிடல்
வன அமைப்பை இதன் வெளிச் சூழலுக்குள்
டவடிக்கைகளை உள்ளடக்குகின்றன.
ாக, நிறுவன அமைப்பு நடவடிக்கைகளை துகின்றது.
களை நிறுவுகின்றது. தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் என்பதால் முகாமையியல் முடிவுகள் அனைத்தும்
நிறுவன அமைப்பின் நீண்ட கால இலக்குகளை, தன் செயல்நோக்கத்தை அல்லது அடிப்படைப்
க முறையில் பயன்படுத்தும் நிறுவனங்கள் பல ந்திரோபாயத் திட்டமிடலினால் பல தொழில் பெற்றிருப்பதாக ஆய்வுகள் தெரிவிக்கின்றன. மேற்கொள்ளும் தொழில் துறைகளில் பல பெருமையும் அதற்குண்டு. இந்தப் பிரிவில், றி விரிவாக ஆராயப்படுகின்றது.
மேம்படுத்துகிறதா? என்னும் வினாவிற்கு ஆம் குறித்து மேற்கொள்ளப்பட்ட பல ஆய்வுகளின் .ப்பட்ட ஆய்வுகளில் மிகவும் முக்கியத்துவமான களை ஆராய்ந்து விற்பனை வளர்ச்சி, உடைமை ர்ச்சி முதலான விடயங்களில் தந்திரோபாயத் திட்டமிடாதவர்களைக் காட்டிலும் சிறப்பாக ஆய்வில் விசாரிக்கப்பட்ட தந்திரோபாயத் வடிக்கைகளின் விளைவை மிகச் சரியாகக் ந ஆய்வு, ஆறு வெவ்வேறு தொழில் துறைகளில் நிறுவனங்களின் செயல் நிறைவேற்றத்தை அவ்வாறு திட்டமிடாதவர்களைக் காட்டிலும் டன், தந்திரோபாயத் திட்டக்காரர்களின் செயல் ட்டமிடலுக்குப் பிந்திய செயல் நிறைவேற்றமே வின் தொடர்ச்சியாக மேற்கொள்ளப்பட்ட மறு இரண்டை மட்டும் எடுத்துக் கொண்டு ஆராய்ந்த யே அளித்ததுடன், நிதி நிலை நிறைவேற்றத்தில் ாதவர்களுக்கும் இடையே உள்ள ஏற்றத் தாழ்வு ந்தது. இது போன்ற முன்னோடி ஆய்வுகளுக்குப் ன்ெ நிதிநிலைப் பலன்கள் பற்றிய பல ஆய்வுகள் நிதிநிலைப் பலன்கள் பற்றி பொதுவாகவே

Page 145
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
அறிவித்து வந்திருக்கின்றது. இந்த ஆய்வுகள் ஆ ஒட்டு மொத்தப்பாங்கு, நிதிநிலை படிநிலைகளி பயன் மதிப்பைப் பொதுவாக உறுதிப்படுத்துகி தந்திரோபாயத் திட்டமிடலை மேற்கொள்ளும் நிலை நிறைவேற்றத்திற்கு கொண்டு செல்லும் சொல்லலாம். x •
(2) நடத்தைப் பயன்கள்
நிறுவன அதிகார மட்ட அமைப்பின் அ இணைந்த செயற்பாட்டை தந்திரோபாயத் திட் தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் சில நடத் இவ்விளைவுகளில் பங்கேற்பு முடிவெடுத்தலின் தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் மதிப்பை மு திட்டமிடல் இடமளிக்கின்ற நடத்தையியல் தேவைப்படுகின்றது. இந்த நடத்தையியல் விை முகாமையாளர் இந்தக் காரணத்திற்காகவே நாம் தோற்றுவிக்கவும் ஏற்ற வாய்ப்பான நிலையில் குறிப்பிட்ட தந்திரோபாயத் திட்டங்களின் செயற்படுத்தப்படும் எந்தவொரு தந்திரோபாய நிறுவனத்தின் நன்மைகளை மேம்படுத்தும் என்
1. நிறுவனத்தின் பிரச்சினைத் தடுப்புத் திறன் வேண்டும். திட்டமிடல் விவகாரங்களில் கவ ஊக்கமும் பரிசும் அளிப்பதன் மூலமாக, மு கண்டறிந்து அவற்றை எப்படி சிறப்பாகத் தீ
2. குழு அடிப்படையிலான தந்திரோபாய முட பிரதிபலிக்கும் வாய்ப்பு உள்ளது. குழுவின் மாற்றீடுகளை உண்டாக்குகின்றது. குழு உ சிறப்பான அறிவுத் திறத்தைக் கொண்டு தேர்ந்தெடுத்தலும், முடிவாக ஒரு தந்திரோப காணப்படுகின்றது.
3. தந்திரோபாயத் திட்டத்தை உருவாக்குவதி தொழிலாளர்களின் செயலூக்கமும் ( முன்னுரிமைகளையும், அவற்றைப் பின்பற்று காரணங்களையும் பற்றி தொழிலாளர்கள் தெளி தாங்கள் உருவாக்கும் தந்திரோபாயத் பொறுப்பேற்பார்கள். Y
4. தந்திரோபாயத் திட்டமிடலில் பங்கேற்பத பொறுப்புகளைத் தெளிவுப்படுத்துவதால் குழுக்களிடையேயான நடவடிக்கைகளில் குறைகின்றன.

127
அனைத்திலும் அறிவிக்கப்பட்டுள்ள முடிவுகளின் ல் அளவிடப்பட்ட தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் ன்ெறது. ஆய்வுச் சான்றுகளின் அடிப்படையில், முகாமையாளர்கள் அம்முயற்சி மேம்பட்ட நிதி
என்று எதிர்பார்க்கலாம் என நாம் உறுதியாகச்
னைத்து மட்ட முகாமையாளர்களிடையே ஒரு டமிடல் வலியுருத்துகின்றது. இதன் விளைவாக தையியல் விளைவுகளைக் கொண்டுள்ளது. சிறப்பம்சங்களும் உள்ளடங்குகின்றது. எனவே, >ழுமையாகப் போற்றுவதற்கு, தந்திரோபாயத் மாறுபாடுகளைப் பற்றிய முன்னுணர்வு ளவுகளை முன்னேற்றப் பயிற்றுவிக்கப்படுகின்ற ஏற்கனவே குறிப்பிட்ட நிதிநிலைப் பலன்களைத் இருக்கின்றார் என்றும் வாதிடலாம். எனினும், இலாப வாய்ப்பு எப்படி இருந்தாலும், த் திட்டத்தினதும் நடத்தையியல் விளைவுகள் று எதிர்பார்க்கலாம்.
களை தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் பெருக்க னம் செலுத்துவதற்காகத் தன் பணியாளர்களுக்கு ழகாமையாளர்கள் எழக்கூடிய பிரச்சினைகளைக் ர்க்க இயலும் என்றறியலாம்.
டிவுகள் சிறப்பாக, சாத்தியமான மாற்றுகளைப் இணைந்த செயற்பாடுகள் பொதுவாக அதிக றுப்பினர்கள் முடிவெடுத்தல் செயன்முறைக்கு வருவதனால், மாற்றீடுகளை வகைப்படுத்தித் ாயத்தை தெரிவு செய்வதும் மேம்பட்ட ஒன்றாக
ல் தொழிலாளர்கள் பங்கெடுக்கும் போது மேம்படுகின்றது. நிறுவன அமைப்பின் வதற்கான தந்திரோபாயத் திட்டத்தின் பின்னுள்ள ரிவாகப் புரிந்து கொள்வார்கள். அவர்கள் மேலும்
திட்டத்திற்குத் தனிப்பட்ட முறையில்
ானது ஒவ்வொருவரின் கடமைகள் மற்றும் y பல்வேறுபட்ட நபர்கள் மற்றும் இடைவெளிகளும் தொழிற் குழப்பங்களும்

Page 146
128
5. மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு குறைவடைதல் வேை என்பதற்கு மிகவும் சாதாரணமான காரண தீர்மானமின்மையாக இருக்கலாம். இன்று ே நிகழப்போகும் பின் விளைவுகளைப் பற்றிய தீ திட்டம் அக்கறை செலுத்தும் அடிப்படையா
தெளிவான தந்திரோபாயத்தை மேற்கொ சரியாகவும் முறைப்படுத்தும் செயன்முறை, அ நிறுவன அமைப்புகளுக்கு குறிப்பிடத் தகு பலன்களையும் அளிப்பதாகத் தோன்றுகின்றது. எ ஒரு தந்திரோபாயத்தை ஒழுங்கமைக்கும் செய கொள்ளும் முகாமையாளர்கள் மற்றவர்களை அதிகரிக்கும் வாய்ப்பிருக்கின்றது. தந்திரோபாயக் கூறுகள்
தந்திரோபாயத் திட்டத்தைக் கட்டமைக்கு அமைப்பு தொடர்பான முக்கிய காரணிகள் பல பார்க்க).
உரு 4 - 1 தந்தி
நிறுவன அமைப்பின் வாய்ப்பெல்லை
நிறுவன அமைப்பின் போட்டி ஆதாயம்
* வாய்ப்பெல்லை (Scope) - ஒரு நிறுவன அமை திட்டமிடல் இணைப்பையும், நிறுவன அமை விரும்பும் சந்தைகளையும், இந்த இணைப்புக் போட்டி முறைமைகளையும் வாய்ப்பெல்ை
* வள ஆதாரங்களைப் பயன்படுத்துதல் (Resou ஒரு நிறுவன அமைப்பு ஆய்வுக்கும், மேட செலவிட வேண்டும் போன்ற விடயங்கள் ஆதாரங்களின் அகப் பகிர்வு.

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ண்டும். மக்கள் மாற்றத்தை ஏன் எதிர்க்கின்றார்கள் மாக அம்மாற்றங்களின் விளைவுகள் பற்றிய மற்கொள்ளப்படும் முடிவுகளால் எதிர்காலத்தில் ர்மானமின்மையைக் குறைப்பதும் தந்திரோபாயத் ன விடயங்களில் ஒன்றாகும்.
ாள்வது, அத்தந்திரோபாயத்தை தெளிவாகவும் ஆகிய இரண்டுமே இவற்றைப் பயன்படுத்தும் ந்த நடத்தைப் பலன்களையும் நிதிநிலைப் ானவே, தந்திரோபாயம் என்ற கருத்தாக்கத்தையும் ன்முறையின் முக்கிய அம்சங்களையும் புரிந்து
விட நிறுவன அமைப்பின் வினைத்திறனை
ம் போது முகாமையாளர்கள் தங்கள் நிறுவன பவற்றைப் பரிசீலிக்க வேண்டும் (உரு 4-1 ஐப்
ரோபாயக் கூறுகள்
ཡོད༽། s ک”\ நிறுவன அமைப்புக்கு
。ノ வள ஆதாரங்களை ாயத் s k一 பயன்படுத்துதல்
* ༢༽། ༼ i 以イ し^
ப்பு அதன் சூழலுடன் கொண்டிருக்கும் நிகழ்கால ப்பின் செயற்களத்தை அதாவது அது போட்டியிட் க்களின் இயல்பு மற்றும் தனிச்சிறப்பை, அதாவது ல குறித்து நிற்கின்றது.
rce deployment) - 56015 g)Gvég55606IT egy60)Lu ம்பாட்டுக்கும், உற்பத்திக்கும் எவ்வளவு பணம் ா உள்ளிட்ட ஒரு நிறுவன அமைப்பின் வள

Page 147
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
Gum' in 95 Turile,6T (Competitive advant உடைமையாளரின் கடந்த கால நுட் வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து வரும் பரிந்து அமைப்புகளோடு ஒப்பிடும் போது ஒரு நிறு
k 60d6OOTŮL (Synergy) - வாய்ப்பெல்லை,
ஆதாயங்கள் ஆகியவற்றின் கூட்டால் கிடை அமைப்பின் அகக்கூறுகளின் ஒன்றிணைப்பி
நடைமுறைச் செயற்பாட்டுத் தந்திரோபாயத்
தந்திரோபாயக் குறிக்கோள்கள் ஒரு நிறுவ குறிப்பிட, நடைமுறைச் செயற்பாட்டுத் த நிறைவேற்றப்பட வேண்டும் என்பதை 6 தந்திரோபாயங்கள், தந்திரோபாயக் குறிக்கோள்க குறிக்கோள்கள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பின்னரே சில நேரங்களில், தந்திரோபாயக் குறிக்கோள்கள் தந்திரோபாயங்களை முகாமையாளர்கள் மாற் தந்திரோபாயக் குறிக்கோள்களை விட நடை நிறுவன அமைப்புகள் வழிநடத்திச் செல்லப்ப எனினும், இவ்வாறு செய்வதனால் நிறுவன ஒருங்கிணைக்க மக்களுக்குத் தேவைப்படும் தின புதைக்கின்றார்கள். நிறுவன அமைப்பின் வினைத் ஏனெனில், தந்திரோபாயக் குறிக்கோள்களே திற நிறுவுகின்றது. நடைமுறைச் செயற்பாட்டுத் செயற்படுத்தும் போது அது உயர்நிலை தந்திே நிறுவன அமைப்புக்கு அதன் பயன்மதிப்பு குை அதன் உற்பத்திப் பொருள்கள் அனைத்திற்கும் சிறப்புற்றிருப்பது என்பதும் வாடிக்கையாளர் சே6 அந்நிறுவன அமைப்பின் குறிக்கோளாக இருக் குறிக்கோள்களை நிர்ணயித்து விட்டது என்றே தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் மட்டங்கள்
பெரும்பாலான நிறுவனங்களில் தந்திரோபா பெறுகின்றது: கூட்டாண்மை, தொழில் துறை 4 - 2 ஐப் பார்க்க). கூட்டாண்மை மட்டத்தில், நி தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் நிறுவுகின்றது. தெ அமைப்பின் துணைத் தொகுதி தன் சூழலுடன் எ குறிப்பிட்ட ஒரு தொழில் துறைப் பிரிவில் ெ வரையறுக்கின்றது. இறுதியாக, தொழிற்பாட்டு போன்ற ஒரு குறிப்பிட்ட தொழிற்பிரிவை எண்ணுகின்றது என்பதைத் தந்திரோபாயம் தீ முகாமையாளர்க்ள் தந்திரோபாயத்தை உருவா இம்மட்டங்கள் ஒன்றுக்கொன்று உதவி உறுதிப் முக்கியமாகும்.

129
ages) - கருமச் சூழல், தொழிற் சமூகத்தின் பமான வேலைத் திறன், திருப்தியடைந்த ரைகள் முதலான விடயங்களை மற்ற நிறுவன வன அமைப்பின் தனித்தன்மை வாய்ந்த நிலை.
வள ஆதாரங்களைப் பயன்படுத்துதல், போட்டி க்கக் கூடிய சாதகமாக விளைவுகள் ஒரு நிறுவன லிருந்து உருவாகலாம். நின் முக்கியத்துவம்
பன அமைப்பு சாதிக்க எண்ணியிருப்பவற்றைக் த்திரோபாயங்களோ குறிக்கோள்கள் எவ்விதம் விவரிக்கின்றது. நடைமுறைச் செயற்பாட்டுத் ளுக்குத் துணையானவை. எனவே, தந்திரோபாயக் இவை குறிப்பிடப்பட வேண்டும். எனினும், மாறாவிட்டாலும் கூட நடைமுறைச் செயற்பாட்டு றியமைக்க வேண்டும். மிகவும் முக்கியமான முறைச் செயற்பாட்டுத் தந்திரோபாயங்களாலே ட பல முகாமையாளர்கள் அனுமதிக்கிறார்கள். அமைப்பு நடவடிக்கைகளை நெறிப்படுத்தி, & D 600Tiao)61 (Sence of direction) (5f Gstaatigli ந்திறனை மதிப்பிடுவதும் கடினமாகி விடுகின்றது. ன் வாய்ந்த நிறைவேற்றத்தின் அளவுகோல்களை தந்திரோபாயத்தை முகாமையாளர்கள் நன்கு ரோபாயக் குறிக்கோளுக்குப் பயன்படாவிட்டால் றவாகவே காணப்படும். ஒரு நிறுவன அமைப்பு சந்தையில் குறைவான விலைகளை வைத்துச் வையில் சந்தையில் முன்னணி வகிப்பது என்பதும் குமெனில், தவறான முறையில் அந்நிறுவனம் கொள்ள வேண்டும்.
யத் திட்டமிடலானது மூன்று மட்டங்களில் இடம் த் தொகுதி, தொழிற்பாட்டு மட்டங்கள் (உரு. சிறுவன அமைப்பு முழுவதற்குமான நோக்கத்தை ாழில்துறைத் தொகுதி மட்டத்தில், ஒரு நிறுவன வ்விதம் உறவாடுகின்றது என்பதையும் எவ்விதம் சயல் புரிகின்றது என்பதையும் தந்திரோபாயம் மட்டத்தில், விற்பனை, நிதி அல்லது உற்பத்தி
முகாமைத்துவம் எவ்விதம் நெறிப்படுத்த மானிக்கின்றது. இந்த மூன்று மட்டங்களிலும் க்குவது அவசியம் மட்டுமல்லாது அவர்கள் படுத்துமாறு அவற்றை ஒன்றிணைப்பதும் மிக

Page 148
குயெசிகு
șaĵo»fogolfiuște,
கு)ாகு
홍6니7%정r)
130
qarnunungÐ&## --Ta'i gŵuoto șasges@qesfilolo
qarmurungƆƐąjo ~~ı7an ơngelegeu-Tivo
占9%T习日09动点圈munug领图取z-p @了

நிறுவனத் திட்டமிடல்
qø$$@rı- qi&)unqīqīg) $(și19egoriģio țișeștegặriģ-oqnfern? குயெகுே șascesso qofiliŝto) | –1 ĠiġiIsocongiuos(தத்திDrqa&)uraqīqīg) Çıştsogio ($$nĝ-aqifterns
때!
ș
qarmurTung)($$$ ---ian aĵo ofi)ąormoso
qırnurutig>&## --Tq. & Quoto șaŭwosąesfilolo)
qarmurung)&șjo -Tigrajsofi)ąorneo

Page 149
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
(1) கூட்டாண்மை மட்டத் தந்திரோபாயம்
இரண்டு பெரிய கேள்விகளுக்கு கூட்டாண்ை அமைப்பு எந்தெந்தத் தொழில் துறைகளில் ஈடுட வள ஆதாரங்கள் எப்படி பகிர்ந்தளிக்கப்படு! முகாமைத்துவத்தாலேயே வகுக்கப்படுவதான கூ அமைப்பின் செயற்களத்தை வரையறுத்து, நிர்ணயிக்கப்பட்ட முன்னுரிமைகளையும் அறிவி
கூட்டாண்மை மட்ட தந்திரோபாயங்களை நிறு கருவிகள்
கூட்டாண்மைத் தந்திரோபாயங்களைப் வாய்பாடுகளில் ஒன்றை, ஆரம்ப கால தந்திரோப எஃப், க்ளூஎக் (William F.Glueck) தொகுத்தமைத் அனைத்துமே நான்கு வகைகளில் அமைந்திருப்
1. மொத்தத் தேசிய உற்பத்தி மற்றும் பணவீக்க வ விரும்பும் நிறுவன அமைப்புக்கு வளர்ச்சித் தந்: இணைத்தல் அல்லது கைப்பற்றுதல், சந்தை ே ஆகியவற்றின் வாயிலாக நிறுவனங்கள் வளரல தன்னை விரிவாக்கிக் கொள்ள தனது நடப்பு வாங்கும் திறன்), போன்றவற்றை எவ்வளவு உறுதி பூண்டிருக்கின்றது.
2. ஒரு நிறுவன அமைப்பு தன் நடப்புச் செயல் அதன் முகாமைத்துவம் மொத்த தேசிய உற்ப நிலையான லாபகரமான வளர்ச்சியை நிை தந்திரோபாயங்கள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன. மந்த - வளர்ச்சிச் சந்தைகளில் திடமான நி: பங்குதாரர்களுக்கு நடப்பு இலாபங்களை செலுத்துகின்றன.
3. மிகவும் மோசமாக நடைபெறும் தொழில்
தற்காப்புத் தந்திரோபாயங்கள் வலியுறுத்த நிறுவனத்தை மிகவும் லாபகரமான திசையி நிறுவனம் தழுவிய "தற்காப்புத் தந்திரோபாய் விற்று விடுகின்றார்கள். சிலவற்றைக் குை மறுசீரமைக்கின்றார்கள். இது போன்ற தற்காப்பு இருக்கின்றன. பொதுவாக அவை மூன்று
குறைவான காலத்திற்கே மேற்கொள்ளப்படுகி
4. பல்தொழில் நிறுவனங்களில் பல, தாங்கள்
பல தந்திரோபாயங்களைக் கூட்டாகக் கை நிறுவனத்திற்குள்ளேயே சில தொழில்துறைக போது மற்றவை திடநிலைத் தந்திரோபா தொழிற்துறைகளோ தற்காப்புத் தந்திரோபாய ஒரு கூட்டுத் தந்திரோபாயத்தின் பயன்பாட்ை

131.
மத் தந்திரோபாயம் விடையளிக்கிறது: "நிறுவன டப் போகிறது?’ "இந்த தொழில் துறைகளுக்கு ம்?’ என்பனவாகும். பொதுவாக உயர்நிலை ட்டாண்மை மட்டத் தந்திரோபாயம் ஒரு நிறுவன
நிறுவன அமைப்பின் உறுப்பினர்களுக்கு க்கிறது.
|வுவதற்கும் வரையறுப்பதற்குமான கருத்தாக்கக்
பற்றிச் சிந்திப்பதற்கான ஆரம்ப மேற்கோள் ாய முகாமைத்துவ ஆராய்ச்சியாளரான வில்லியம் திருக்கின்றார். கூட்டாண்மைத் தந்திரோபாயங்கள் பதாக அவர் தெரிவித்தார்.
1ளர்ச்சியை விட அதிக வீதத்தால் வளர்ச்சியடைய திரோபாயங்கள் பொருத்தமானவை. அக வளர்ச்சி, மம்பாடு அல்லது உற்பத்திப் பொருள் மேம்பாடு ாம். ஒரு கூட்டுரிமை நிறுவனம், எதிர்காலத்தில் வள ஆதாரங்கள், லாபம், துணை வலு (கடன் முடியுமோ அவ்வளவு பயன்படுத்திக் கொள்ள
) போக்குகளில் நிறைவடைந்திருக்கும் போதும் த்திஅல்லது பணவீக்க வளர்ச்சிக்கு நிகராக ஒரு லை நிறுத்த விரும்பும் போதும் திடநிலைத் திடநிலை சார்ந்த நிறுவனங்கள் பொதுவாக லைகளைக் கொண்டிருப்பதுடன், நிறுவனத்தின் அதிகரிப்பதிலும் முதன்மையான கவனம்
முறைகளைக் கொண்டுள்ள நிறுவனங்களுக்கு ப்படுகின்றன. கூட்டாண்மை அலுவலர்கள் ல் மீண்டும் செலுத்துவதற்கான, கூட்டுரிமை பத்தின் ஒரு பகுதியாக பல தொழில் துறைகளை றத்து விடுகின்றார்கள். மற்றும் பலவற்றை த் தந்திரோபாயங்கள் குறுகிய கால அளவினதாக வருடங்கள் அல்லது மூன்று வருடங்களுக்கும் ன்றன.
ஈடுபட்டுள்ள வெவ்வேறு தொழில்துறைகளில் யாள்வதாக க்ளூஎக் தெரிவிக்கின்றார். ஒரே ள் வளர்ச்சித் தந்திரோபாயங்களை பின்பற்றும் பங்களை மேற்கொள்ளலாம். இன்னும் சில 1ங்களைப் பயன்படுத்தலாம். இந்த உதாரணம் - நன்கு எடுத்துக் காட்டுகின்றது.

Page 150
132
எந்த ஒரு கூட்டாண்மைத் தந்திரோபாயத்தை வகைப்பாடு உதவுவதனால் கருத்தாக்க ரீதிய இவ்வகைப்பாடு மிகவும் பொதுவானதாக இ ஒரளவுக்கே வழிகாட்ட இயலும் என்பது இதன் கூட்டாண்மைப் பட்டியல் அணுகுமுறை
ஒரு நிறுவனத்தை வணிக முதல் தந்திரோபாயத்திற்கான பட்டியல் அணுகுமுறை சில துறைகளில் அதிகரித்து மற்றவற்றில் தந்திரோபாயத்தை நிறுவி பகிர்ந்தளிப்பதற்கான ஏதாவதொரு வடிவில் பலதொழில் நிறுவ இவ்வணுகுமுறையைப் பயன்படுத்துவதற்காக தொழிற்பாடுகளில் ஒன்று BCG வார்ப்புரு (BC (Growth share matrix) 6Teip sycopids uGScip வடிவமைத்த நிறுவனமான Boston Consulting வார்ப்புருவை உரு. 4 - 3 காட்டுகின்றது.
உரு 4 - 3 BCG அல்லது
పీ. தேர்ந்தெ
st676) fTai (6) of 名场T es +அல்லது - பயன்படுத்து
உயர்நிலை
நிை நிதிப் நிகரத்தொ
Lurré af di
ܛܘ
•t 因
பெரிய (வள ஆதா مه * கீழ்நிலை சாதகமான வழங்குபவர் நிதிப்பாச்சல் நிகரத்தொ
ܪܟ
உயர்நிலை
தொடர்புறவான
பின்வரும் மூன்று கேள்விகளுக்கு குறிப்பாக விடையளிப்பதாகக் கூட்டாண்மை முக தொழில்துறைகளில் நாம் ஈடுபட வேண்டும் பணித்திட்டத்தைப் பின்பற்ற வேண்டும்? இந் எவ்விதம் ஒதுக்கப்பட வேண்டும்? என்பனவாகும்
 

நி க் திட்டமிடல்
யும் ஏதாவது ஒரு வகைக்குள் அடக்க க்ளுஎக்கின் ாக இது மிகவும் பயனுள்ளதாகும். ஆனால், தப்பதால் கூட்டாண்மை முகாமையாளர்களுக்கு
பலவீனமுமாகும்.
டுகளின் பட்டியலாகவே கூட்டாண்மைத் காண்கின்றது. முகாமையாளர்கள் முதலீடுகளை குறைக்க வேண்டும். கூட்டாண்மை மட்டத் ஒரு வகையான பட்டியல் அணுகுமுறையை பனங்கள் தற்காலத்தில் பயன்படுத்துகின்றன. ஆரம்ப காலத்தில் அமைக்கப்பட்ட வரிச்சட்டத் G matrix) அல்லது வளர்ச்சிப் பங்கு வார்ப்புரு து (BCG என்பது வளர்ச்சிப் பங்கு வார்ப்புருவை Group ஐக் குறிக்கின்றது). வளர்ச்சிப் பங்கு
வளர்ச்சிப் பங்கு வார்ப்புரு
p ருத்த கேள்விக்குறி
ரங்களைப் பெரிய . பவர்களின் 67arfall
கை) நிதிப்பாச்சல்
ரங்களை 97GQ f'Tas களின் + அல்லது -
நிதிப்பாச்சல்லுக்கப் -
L-g தீர்க்கப் --g
கீழ்நிலை
சந்தைப்பங்கு வளர்ச்சிப் பங்கு வார்ப்புரு பயனுள்ள முறையில் ாமையாளர்கள் கண்டறிந்தார்கள். எந்தத்
? ஒவ்வொரு துறையும் எந்த அடிப்படைப் தத் தொழிற்துறைகளிடையே வள ஆதாரங்கள் b. வளர்ச்சிப் பங்கு வார்ப்புருவை பயன்படுத்திய

Page 151
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
முகாமையாளர்கள் (1) தொழில்துறையின் தொ சந்தையின் வளர்ச்சி வீதம் ஆகிய விடயங்களின் (அல்லது வாய்ப்புடைய தொழில்துறையை) 2 ஒரு வரைபடத்தில் குறித்துக் காட்டினார்கள். நிறு நிலையிலுள்ள நிறுவனத்தின் சந்தைப் பங்கா? பங்கு நிர்ணயிக்கப்பட்டது. வளர்ச்சி வீதம் எ முதன்மைச் சந்தையில் புறநிலைப்படுத்திக் ஈடுபட்டிருக்கும் ஒவ்வொரு தொழில் துறைக்குட பின்பு ஒவ்வொரு தொழில் துறைக்கும் உரு சதுரங்களில் ஒன்று அளிக்கப்படுகின்றது.
வார்ப்புருவில் தோன்றியெழும் தொழில் முகாமையாளர்களுக்கு கூட்டாண்மைத் தந்திே ஒரு வழிவகையை அளிக்கின்றது. முதலாவ சமநிலையை கூட்டாண்மை முகாமையாளர்க துறைகளும், ஒரு சில கேள்விக்குறி தொழில் து தொழில் துறைகளும், ஒரு சில நாய் தொழிற சமநிலையாகக் கருதப்படுகின்றது. தங்கள் தெ வரவில்லை என்று கருதும் கூட்டாண்மை முக அடைவதற்கு உதவும் தொழில்கள் அடங்கிய தொழில்களை வைத்திருப்பது, எந்தத் தொழில்: கைப்பற்றுவது என்பது பற்றி ஒரளவு கருத்துக்
வார்ப்புருவின் இரண்டாவது அம்சம் கூட்ட தொழில் துறைகளைப் போக்குதல், கைப்ப முகாமையாளர்களுக்கு வழிகாட்டுகின்றது. இது இலட்சியப் பாச்சல்" ஆகும். உயர் வாய் விண்மீன்களாகக் கூடும் என்று முகாமையாளர்க ஆதரிப்பதற்கு நிதி ஆதாரங்களாக பணப்பசு தெ அவற்றிலிருந்து நிதி எடுக்கப்பட்டுப் பய சொல்வதானால், நிறுவனங்களின் எதிர்கால வாய்ப்புக்களை அளிக்கக்கூடிய தொழில்களு தொழில்கள், குறிப்பாக உயர் சந்தைப் பங்: அளிக்கக்கூடிய ஆதாரங்களாகவே வார்ப்புருவின் சந்தை வளர்ச்சி விகிதங்களைக் கொண்டவை)
இறுதியாக, கூட்டாண்மை மட்ட பட்டியல் தந்திரோபாயங்களை நிறுவுவதில் தொழில் தந்திரோபாய வழிகாட்டுதல் அளிக்க வளர் முகாமையாளர்களுக்கு உதவுகின்றது. "விண்மீன் அதிகரிக்க தந்திரோபாயங்களை உருவாக்கிக் ெ ரீதியான தொழிற்சாலை அமைவிற்கும் சந்ை வேண்டும். மிக அண்மித்ததான லாப வாய்ப்ை பின்பற்றுமாறு "பணப்பசு’ முகாமையாளர்கள் அ முடியுமோ அவ்வளவு பணம் சேர்க்க, சந்தை

133
டர்புறவான சந்தைப்பங்கு, (2) அதன் முதன்மைச் அடிப்படையில் ஒவ்வொரு தொழில்துறையையும் டரு 4 - 3-இல் காட்டப்பட்டுள்ளதைப் போன்ற வனத்தின் சந்தைப்பங்கைப், போட்டியில் அடுத்த ல் வகுப்பதன் மூலமாக தொடர்புறவுச் சந்தைப் ன்பது பொதுவாக அடுத்த ஐந்து ஆண்டுகளுக்கு காட்டப்பட்ட வளர்ச்சி வீதமாகும். நிறுவனம் ம் இந்த (வளர்ச்சி வீத ) மாறிகள் கணக்கிடப்பட்ட 4 - 3 இல் காட்டப்பட்டிருக்கும் நான்கு கால்
ல் துறைகளின் ஒழுங்கமைப்பு கூட்டாண்மை ராபாயத்தை நிறுவுவதற்கும் விவரிப்பதற்குமான தாக, வார்ப்புருவினுள் தொழில் துறைகளின் ள் நோக்கலாம். ஒரு சில விண்மீன் தொழில் துறைகளும், ஒரு நியாயமான அளவில் பணப்பசு * துறைகளும் கொண்டிருப்பதே ஒரு இலட்சிய ாழில் துறைகள் இந்த 'இலட்சியத்திற்கு' ஒத்து ாமையாளர்கள், கூட்டாண்மை குறிக்கோள்களை ஒரு சமநிலைப் பட்டியலைப் பெற எந்தத் களைப் போக்கி விடுவது, எந்தத் தொழில்களைக்
கொண்டிருப்பார்கள்.
ாண்மை வள ஆதாரங்களை ஒதுக்குவது பற்றியும் ற்றுதல் தொடர்பா முடிவுகள் எடுப்பதிலும் வே வார்ப்புரு தெரிவிக்கும் "வள ஆதாரங்களின் ப்ப்புடைய தொழில்களையும் (விண்மீன்கள்), ள் கருதக்கூடிய கேள்விக்குறித் தொழில்களையும் ாழில்களும் நாய்த் தொழில்களும் அமர்த்தப்பட்டு ன்படுத்தப்படுகின்றது. வேறு வார்த்தைகளில் வளர்ச்சிக்கும் நீடித்த வாழ்வுக்கும் சிறந்த க்கு (உயர்விகித சந்தை வளர்ச்சி கொண்ட கை ஏற்கனவே கொண்டுள்ளவை) உபரி நிதி கீழ்ப்பகுதியில் உள்ள தொழில்கள் (குறைவான பயன்படுத்தப்படுகின்றன.
) தந்திரோபாயத்திற்கேற்ப தொழில் துறை மட்ட துறைத் தொகுதிகளின் முகாமையாளர்களுக்கு *சிப் பங்கு வார்ப்புரு கூட்டாண்மை மட்ட *" தொழில்கள் தங்கள் சந்தைப் பங்கை விரைவாக காள்ள வேண்டும். அப்படியென்றால் பெளதீக தப்படுத்தலுக்கும் கணிசமான முதலீடு செய்ய ப உச்சப்படுத்துவதற்கான தந்திரோபாயங்களைப் அறிவுறுத்தப்படுவர். அப்படியென்றால், எவ்வளவு ப்பங்கை நிலை நிறுத்துவதற்கு குறைந்த பட்சம்

Page 152
134
உரு 4 - 4 ஜெனரல் எலெக்ட்ரிக் நிறுவனத்தின் ஒ
விளக்கம்
|
a
f W
O
Ο
முதலிடு/ வளர்
தேர்வுத்திறன் / வருவாய்
சேர்த்துவை/ போக்கு
நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த தொழில் துறைகளுடன்
(விற்பனை) துறையின் தொடர்புறவான அளவு
தனது முதன்மையான சந்தைகளில் இத்தொழில் கெ
தொடர்புறவு போட்டியில்
சந்தைப்பங்கு பலங்கள் லாப மிகை பலவீனங்கள் பகுதிகள் தொழில்நுட்பத் விலையிலும் திறம்
தரத்திலும் போட் முகாமைததுவ
பாட்டியிடும்
பணபாறறல திறன் o வாடிக்கையாளா,
சந்தை பற்றிய அறிவு

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ன்பது பிரிவுகள் கொண்ட திட்ட வலைப்பின்னல்
ன் ஒப்பிடும்போது ஒரு தொழில்
ாண்டுள்ள சந்தைப்பங்கு
a
சந்தை அளவும் சுழற்சியில்
வளர்ச்சி விகிதமும் அளவைப் பொருளாதொழில் லாப தாரங்கள்
மிகை பகுதிகள் தொழில்நுட்பம் போட்டித் தீவிரம் சமூக, சூழலிய, பருவகாலத்தன்மை சட்ட, மனித பாதிப்புகள்
マ兄
தொழில் (உற்பத்தி - சந்தை) கவர்ச்சி உயர்நிலை இடைநிலை கீழ்நிலை
100
லிமை
சராசரி
5下

Page 153
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
தேவையான மூலதனத்தையும் சந்தை முதலீடுகை (தொழில்) முகாமையாளர்கள் செலவுகளையும் மு கொள்ளப்படுவர். இவ்வாறு செய்வதனால் அவர் முழுவதையுமோ பகுதியையோ சேர்த்து வை "கேள்விக்குறி" தொழில் துறையின் முகாமைய வாய்ப்பை (அதன் தொடர்புறவு சந்தைப்பங் நியாயப்படுத்துமாறு கேட்டுக் கொள்ளப்ப( அத்தொழிலைப் போக்கி விடத்தயார் செய்யுமா
கூட்டாண்மைத் தந்திரோபாயத்திற்கு இதே பல்வேறுபட்ட தொழில்களை நிர்வகிக்கும் டே வளர்ச்சிப்பங்கு வார்ப்புருவை மேம்படுத்துவத நிறுவனத்தால் உருவாக்கப்பட்டது. உரு. 4 - 4 காட்டுகின்றது. ஜெனரல் எலெக்ட்ரிக் திட்ட பரிமாணத்தில் தொழில் துறைகளைத் தனி அதிகரிப்பதற்காக வலைப்பின்னலிலுள்ள பிரிவு வார்ப்புருவை மேம்படுத்த GE முகாமையாளர்க
ஜெனரல் எலெக்ட்ரிக் வலைப்பின்னலில் வ சந்தைப்பங்கு' பரிமாணத்திற்குப் பதிலாக “தொ இடம் பெற்றிருக்கின்றது. "சந்தை வளர்ச்சி வீதத் - சந்தை) கவர்ச்சியின்’ ஒரு கூட்டு நடவடிக்ை வார்ப்புருவில் உள்ளதைப் போல, வெவ்வே தந்திரோபாய அறிவுரைகள் கூட்டாண்மை, தொழ உதவத் தோன்றியிருக்கின்றன. அவையாவன: சேர்த்து வை/போக்கு என்பனவாகும். வள நெறிப்படுத்தவும், கூட்டாண்மை மட்ட தந்திரோ போக்கை தொழில் துறைத் தொகுதி முகாமையா தொழில் பட்டியலைத் தேர்வு செய்வதற்கு கூட்டாண்மை முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்துகி
மாறிகளுக்கு மிகச் சரியாக அளவிட இயலாத தொழில் துறை மட்ட தந்திரோபாயக் கட் கலைச்சொற்களைப் பயன்படுத்துவதற்காகவும், தேவைகளை மதிப்பிடுவதில் மிகவும் எளிமையா "சேர்த்து வை அல்லது வாய்ப்பு' வளத்தைக் கண ஜெனரல் எலெக்ட்ரிக் திட்ட வலைப்பின்னலு ஃபார்ச்சுன் 500 (Fortune 500) நிறுவனங்கள் நிறுவனங்கள் தங்களின் கூட்டாண்மை விவரிப்பதற்குமான ஒரு வழி வகையாக பட் சேர்த்துக் கொள்கின்றன. பட்டியல் அணுகு மு? பல தொழில்களில் முதலீடுகளை அதிகரிப்பது எடுக்க உதவுவதுடன், ஒவ்வொரு தொழ தந்திரோபாயத்தைப் பற்றி குறைந்த பட்ச நெறி

135
)ளயும் மட்டுமே வைத்திருக்க வேண்டும். "நாய்" முதலீட்டையும் குறைத்துக் கொள்ளுமாறு கேட்டுக் களது தொழில்துறை நடைமுறைச் செயற்பாடுகள் பத்து காலப்போக்கில் போக்கி விட முடியும். பாளர்கள் அவர்களின் தொழில் துறை எதிர்கால கினை அதிகரிக்கும் ஆற்றல்) விரைவிலேயே டுவர். அவ்வாறு செய்ய இயலாவிட்டால் று நெறிப்படுத்தப்படுவர்.
5 போன்றதொரு பட்டியல் அணுகு முறையை பாது எழக்கூடிய சிக்கல்களைக் குறைப்பதற்கும் ற்கும் ஜெனரல் எலெக்ட்ரிக் (General Electric) அவர்கள் அடைந்தது என்ன என்பதை எடுத்துக் 61606) JoiTooToSlso (Planning Grid) gait Galist(D த்தனியாக வேறுபடுத்திப் பார்க்கும் திறனை களை அதிகரிப்பதன் மூலமாக வளர்ச்சிப் பங்கு 5ள் முயன்றனர்.
1ளர்ச்சிப் பங்கு வார்ப்புருவின் 'தொடர்புறவுள்ள ழில் துறை வலிமையின்’ ஒரு கூட்டு நடவடிக்கை திற்குப் 'பதிலாக “தொழில் (உற்பத்திப் பொருள் கை இடம் பெற்றிருக்கின்றது. வளர்ச்சிப் பங்கு று (இந்த விடயத்தில் மூன்று) அடிப்படைத் மில் துறைத் தொகுதி மட்ட முகாமையாளர்களுக்கு முதலீடு செய்/வளர், தேர்வுத்திறன்/வருவாய், ஆதார ஒதுக்கீடு தொடர்பான முடிவுகளை பாயத்துடன் ஒத்துப் போகக் கூடிய தந்திரோபாயப் ளர்களுக்கு அளிப்பதற்குமான ஒரு பொருத்தமான அடிப்படையாகவே திட்ட வலைப்பின்னலை கின்றனர்.
மதிப்புகள் அளிப்பதைச் சார்ந்திருப்பதற்காகவும், ட்டளைகளை விவரிக்க உணர்வு நுட்பமற்ற உயர் வாய்ப்புடைய தொழில் துறைகளின் ாக இருப்பதற்காகவும், கூட்டாண்மை பட்டியலில் ரிக்காததற்காகவும் வளர்ச்சிப் பங்கு வார்ப்புருவும், லும் குறை கூறப்பட்டன. இருந்த போதிலும், உள்ளிட்ட பல ஆயிரக்கணக்கான பல்தொழில் மட்ட தந்திரோபாயத்தை நிறுவுவதற்கும் டியல் அணுகு முறையை ஏதோ ஒரு வடிவில் றை கூட்டாண்மை மட்ட முகாமையாளர்களுக்கு து, குறைப்பது பற்றிய அடிப்படை முடிவுகள் ழிலின் முகாமையாளருக்கும் அத்தொழிலின்
காட்டுதலும் அளிக்கின்றது.

Page 154
136
(2) தொழில் துறைத் தொகுதி மட்டத் தந்தி
தொழில் துறைத் தொகுதி தந்திரோபாய அச்சந்தையுடன் தொடர்பு கொள்வதற்கான தந் நிறுவனப்பகுதியே தொழில் துறைத் தொகுதி ( வழக்கமாகக் குறிப்பிடப்படுவது) ஆகும். எனே தொழில் துறையின் செயற்பாடு பற்றியதும், அ. இடைவினையாற்றும் என்பது பற்றியதுமே ெ தொழில் துறை மட்ட தந்திரோபாயம், கூட்டி (Competitive advantage) Lippsu GLD (p5676). Dun இந்த மட்டத்தில் ஒரு பெரிய நிறுவன அமைப்பு ஒருங்கிணைப்பதற்கான வழி வகைகளைக் குறி அமைப்பு அதன் போட்டியாளர்களை விடவும் காரணங்களைக் கண்டறிந்து அதனைச் சாதகமாக
தொழில் துறை மட்டதந்திரோபாயங்களை நிறுவுவ
“வளர்'(Grow), 'கொண்டிரு'(Hold), "சேர்த் கூட்டாண்மை மட்டக் கட்டளைகள், தொழி காட்டுகின்றன. ஆனால், ஒரு குறிப்பிட்ட தெ சுமத்தும் வாய்ப்பெல்லை, வள ஆதார பயன்ட போன்றவற்றை முகாமையாளர்கள் மதிப்பிடுவ எதையும் அவை அளிப்பதில்லை. முகாமைய தெளிவான, விரிவான சொற்களில் விவரிக்க உ மூன்றை இந்தப் பிரிவு அலசுகின்றது. முதலாவது பரிணாமம், வெவ்வேறு தொழில் துறை தந்திரோ சுழற்சியின் கட்டங்களுக்குத் தேவைப்படுகின் அமைந்திருக்கின்றது. இரண்டாவது பணிச்சட்ட துறைகள் தெரிவு செய்ய மூன்று அடிப்படை குறிப்புரைக்கின்றது. மூன்றாவது பணிச்சட்டமா நிறுவனம் வழங்க உத்தேசித்துள்ள பொருட்க சந்தையின் தன்மையையும் பொருத்து தகுந்த தொ என்று தெரிவிக்கின்றது.
(அ) உற்பத்திப் பொருள் - சந்தைப் பரின் பொருட்களுக்கும் அவற்றின் சந்தைகளுக்குமான முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்திய ஆரம்ப கால வாழ்வுச் சுழற்சி (உற்பத்திப் பொருள் சந்தை பரி தொழில் துறை தந்திரோபாயம் எது என்பது தெ சந்தையும் உற்பத்திப் பொருள் - சந்தை பரிண என்பதைப் பொறுத்ததாகும்.
ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தையில் ஒரு உற்பத்திப் வீழ்ச்சியும் அடைவதை உரு. 4-5 சித்தரித்துக் நான்கு கட்டங்களாக வகுக்கப்படலாம். ஒவ் வழிமுறைகளை அறிவுறுத்துகின்றன. இந்த நான்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ரோபாயம்
ம் தனிப்பட்ட பணித்திட்டம், வெளிச்சந்தை, திரோபாயம் ஆகியவற்றுடன் அமைந்திருக்கும் தந்திரோபாய தொழில் துறைத் தொகுதி என்று வ, ஒரு கூட்டுரிமை நிறுவனத்தில் ஒரு தனித் ந்நிறுவனம் தனது கருமச் சூழலுடன் எவ்விதம் தாழில் துறைத் தொகுதி தந்திரோபாயமாகும். ணைப்பு (Synergy) பற்றியும் போட்டி ஆதாயம் ன அக்கறை கொண்டிருக்கிறது. கூட்டிணைப்பு க்குள் பல்வேறு தொழில் துறை உட்பிரிவுகளை ப்பிடுகின்றது. போட்டி ஆதாயமானது நிறுவன தனிச்சிறப்பாக நிலை கொண்டிருப்பதற்கான ப் பயன்படுத்திக் கொள்கின்றது.
தற்கும் விவரிப்பதற்குமான கருத்தாக்கக் கருவிகள்
து வை'(Harvest), "போக்கு? (Divest) போன்ற ல் மட்ட தந்திரோபாயத்திற்கு ஒரளவு வழி ாழிலின் மீது ஒரு குறிப்பிட்ட தந்திரோபாயம் ாடுகள், போட்டி ஆதாயங்கள், கூட்டிணைப்பு தற்குத் தேவையான விரிவான வழிமுறைகள் பாளர்கள் தொழில் மட்ட தந்திரோபாயத்தை உதவும் கருத்தாக்க வரிச்சட்ட தொழிற்பாடுகள் பணிச்சட்டமான உற்பத்திப் பொருள் - சந்தை பாயங்கள் உற்பத்திப் பொருள் - சந்தை வாழ்வுச் ாறன என்ற எண்ணத்தின் அடிப்படையில் மான பொதுப்படை தந்திரோபாயம், தொழில் தொழில் துறை தந்திரோபாயங்கள் உள்ளதாகக் ான உற்பத்திப் பொருள் - சந்தை வார்ப்புரு, 5ளின் தன்மையையும், அப்பொருட்களுக்கான ழில்துறைத் தந்திரோபாயங்கள் வேறுபடுகின்றன
ணாமம் தாங்கள் வழங்கும் முக்கிய உற்பத்திப் தொழில் மட்ட தந்திரோபாயங்களை உருவாக்க
வரிச்சட்டங்களில் ஒன்று உற்பத்திப் பொருள் ணாமத்தின் கட்டங்கள்) ஆகும். பொருத்தமான ாழில் துறையின் முக்கிய உற்பத்திப் பொருளும் ாமத்தில் எந்த கட்டத்தை அடைந்திருக்கின்றன
பொருளின் விற்பனையும் லாபமும், எழுச்சியும் காட்டுகின்றது. இந்த "எழுச்சியும் வீழ்ச்சியும்" வொரு கட்டமும் வெவ்வேறு தந்திரோபாய கு கட்டங்களும் வளர்ச்சிப் பங்கு வார்ப்புருவின்

Page 155
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
உரு 4 - 5 தொழில் துறைத் தந்திரோபாயத்தை உ
பிணை
66 . . ତଦ୍ଧି أن يكونشطرفيني
6۲ئو
மேல்நோக்கு எழுதல்
حسم محسس مصر
سے
مصر പ്
உற்பத்திப்பொருள் - சந்தைப் பரிணாம கட்டங்க
அறிமுகம்
வளர்ச்சி
அடிப்படைத்
தொழில் தந்திரோபாயம்:
நிலை 2 ஐ
கட்டியெழுப்பு
நிலையை மேம்படுத்து
அடிப்படைத்
தந்திரோபாயம் தொடர்புபட்ட விட
சந்தைப் படுத்தல்
வளங்களை/ திறன்களை பரந்தளவிலான பொருள் பற்றிய தெளிவினையும் நுகர்வோர் ஏற்றுக் கொள்ளலையும் உருவாக்கப் பயன்படுத்தல்; மேலும், விநியோக வழி முறைமைகள் இதற்கு நன்மை
IIS காணப்படும்
வியாபாரப் பெயரை இனங்காணக் கூடிய திறன் காணப்படுத சிறப்பு சந்தைகளைச் கண்டறிதல்; விலை குை
6) OG விநியோக தொடர்புகை பேணுவதுட புதிய விநியோக வழிமுறைக விருத்தி செ
 
 

137
ற்பத்திப்பொருள் - சந்தை பரிணாம கட்டத்துடன் ாத்தல்
0 1f வளர்ச்சி வீதம்"سسسسس
சந்தை வளர்ச்சி வீதம் = சனத்தொகை வளர்ச்சி வீதம் இலாபம் (ரூபாயில்)
mar besøy» Mongo wwwwww
ܨܠ ܠ .
ள்:
முதிர்ச்சி வீழ்ச்சி
நிலையை நிலையை ஸ்திரப்படுத் பயன்படுத்திக் துதலும் கொள்ளல் பாதுகாத்தலும்
பங்கள்:
பொருட்களை சிறப்பான செலவு புதிய முறைமையுடன் 5. சந்தையில் digit r அறிமுகப் தெரிவு
ல்; படுத்துவதிலும் செய்யப்பட்ட
ஏற்கனவே உள்ள வினைதிறனுடைய சந்தைகளை விநியோக வழி தக்க வைத்துக் முறைமைகளும் றப்பு: கொள்வதிலும் சந்தைகளும்;
ஆக்ரோசத்துடன் பலம் வாய்ந்த ஈடுபடும் திறன்; வாடிக்கையாளர்
} நெகிழ்வுத் விசுவாசம் அல்லது ன் தன்மையுடன் தங்கியிருக்கும்
datgali தன்மை; பலம்
விலையிடல்; வாய்ந்த ளை பொருட்களை நிறுவன நன்மதிப்பு ய்தல் வேறு
படுத்துவதுடன்
வாடிக்கையாளர்
விசுவாசத்தை
தக்க வைத்துக் கொள்ளும் திறன்.

Page 156
138
உற்பத்தி/ உற்பத்தி பொருள் இயக்குதல் இயலளவை வேறுபாடுக சிறந்த முறையில் ஏற்படுத்தல் அதிகரிப்பதற்கான உற்பத்தியை திறன்; வடிவமைப்பு ஒருமுகப்ப( மாதிரிகளை அல்லது குறைத்தல்; செலவைக் நியம அளவீடுகளை குறைத்தல்; ஸ்தாபித்தல் பொருள் த விருத்தி செ
பருவகால கொந்தராத்து வழங்கும் தி
நிதி அதிகரித்த தேறிய அதிவேக
மேலதிக நிதிப் வளர்ச்சியை பாச்சலையும், ஆரம்ப விருத்தியை இழப்புக்களையும் நிதியீட்டம் |ஈடுசெய்யக் செய்யக்கூடி
கூடியதான வளங்கள் திறன்; காணப்படல்; நிதி தொடர்ந்தும் வளங்களையும் தேறிய முறைமை நிதி களையும் சிறப்பாக வெளிப்பாச் பயன்படுத்தக் கூடிய காணப்படுமி திறன் அதிகரித்துச்
செல்லும் இலாபம் ெ விருத்திக்கு ஆதரவளிக்க
கூடியதான வளங்கள்
காணப்படல்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
பொருளை பொருள் வகுப்பில் ளை விருத்தி சிலவற்றை
செய்தலும் நீக்குதல்; செலவைக் உற்பத்தியில் டுத்தல் குறைத்தலும்; செலவு
உற்பத்தி குறைவாக/நன்மை இயலளவை பயப்பதாக பங்கிடும் காணப்படல்; ரத்தை அல்லது அமைவிடம் ய்தல்; குறைக்கும் திறன்; அல்லது 9 பலம் வாய்ந்த விநியோகம்; துக்களை வழங்குநர் இலகுபடுத்தப் Gறன் தொடர்புகள்; பட்ட சரக்கிருப்புக்
கட்டுப்பாடு; உப கொந்தராத்திற்கு கொந்தராத்து விடுதல் அல்லது
நீண்ட உற்பத்தி ஒட்டங்கள்
தேறிய நிதி தேவையற்ற உப M உற்பாச்சலை கரணங்களை மறு
தோற்றுவிக்கக் உபயோகப் கூடியதும் மறு படுத்தக்கூடிய விநியோகம் அல்லது செய்யக் இல்லாது செய்யக் ) கூடியதுமான கூடிய திறன்; வசதி
திறன்; சிறப்பான l மற்றும் செலவுக் சேவைகளின் சல் கட்டுப்பாட்டு செலவு டத்தும் முறைமைகள் குறைவடையும்
தன்மை; பிசகில்லாத பாருள் கட்டுப்பாட்டு
முறைமை; க் ஒழுங்கமைக்கப்
பட்ட முகாமைக் கட்டுப்பாட்டு
முறைமைகள்

Page 157
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
சிறப்புத்திற
ஆளணி புதிய முகாமையை
தெரிவு செய்வதிலும் வாய்ந்த பயிற்சி ஊழியர்கள் அளித்தலிலுமான காணப்படும் நெகிழ்வுத் தன்மை; தன்மையும் புதிய சந்தை புதிய ஊழி அல்லது பொருள் மேலதிகமா தொடர்பிலான இணைதலுப் முக்கிய ஊக்கப் திறன்களுடனான படுத்தப்பட் ஊழியர்கள் விசுவாச காணப்படும் மிக்கதுமான தன்மை ஊழியர் பணி
ஆராய்ச்சி பொறியியல் புதிய பொரு அபிவிருத்தி மாற்றங்களை வடிவமைப் மற்றும் ஏற்படுத்தக்கூடிய அபிவிருத்தி பொறியியல் திறன்; பொருள் |மற்றும் தரவு
மற்றும் உற்பத்தி திறன்; முறைகளில் போட்டியால் காணப்படும் அல்லது கன தொழில் நுட்ப பிடிப்பாளரி குறைபாடுகளை மிருந்து நிவர்த்தி செய்தல் வித்தியாசப்
வகையில் ெ அபிவிருத்தி
முக்கிய பொறியியல்; சந்தை விற்பனைகள் தொழிற்பாட்டு ஊடுருவல் நுகர்வோர் பகுதியும் விசுவாசம்; தந்திரோபாய சந்தைப்பங்கு ஒருமுகப் படுத்தலும்
நான்கு கண்ணறைகளை ஈடு செய்கின்றன. ே கட்டத்திலேயே இருக்கின்றன. விண்மீன் தொழி தொழில்கள் முதிர்ச்சி கட்டத்தில் இருக்கின் இருக்கின்றன. கேள்விக்குறி தொழில்கள் டெ கொண்டிப்பதுடன், புதிதாகத் தோன்றிய உற்பத் விண்மீன் தொழில்கள் விரைவாக வளர்ச்சியடை வலுவான விற்பனை அளவுகளைக் கொண்டுள்

139
DLD சிறந்த முறையில் ஆளணியினைக்
செலவினைக் குறைக்கும் குறைக்கும் அல்லது மீள்
தன்மை; ஒதுக்கீடு குறைவடையும் செய்யும்
uff வேலைப்படை இயலுமை;
அதிகரிக்கும் செலவு நன்மைகள்
) வினைத்திறன்
அளவு
-தும்
Dili
நள் செலவு குறைப்பு; 1 மற்றைய வளர்ச்சி
- பொருள் யடையும்
வேறுபடுத்தல் பகுதிகளுக்கு
பிருத்தி |நோக்கோடு ஆதரவளித்தல்
வேறுபாடுகளை அல்லது
rf பொருளில் தேர்ந்
ண்டு அறிமுகப்படுத்தல் தெடுக்கப்பட்ட
- அல்லது சிறப்பு
வாடிக்கையாளர்
தேவைகளைப் -الال.
பாருள் பயன்படுத்தல்
ጎr; உற்பத்தி நிதி; அதிகூடிய
வினைத்திறன்; முதலீட்டு வருவாய் தோற்றுவிப்பாளர்
5 பொருட்கள்
கள்விக்குறி தொழில்கள் பொதுவாக அறிமுகக் ல்கள் வளர்ச்சிக் கட்டத்தில் உள்ளன. பணப்பசு றன. நாய் தொழில்கள் வீழ்ச்சிக் கட்டத்தில் ாதுவாகவே குறைந்த அளவு விற்பனையைக் திப் பொருட்கள் அல்லது சந்தைகளில் உள்ளன. யும் உற்பத்திப் பொருட்கள் அல்லது சந்தைகளில் ளன. பணப்பசு தொழில்கள் முதிர்ச்சியடையும்

Page 158
14O
உற்பத்திப் பொருட்கள் அல்லது சந்தைகளில் வலு கொண்டுள்ளது. நாய் தொழில்கள் முதிர் உற்பத் அல்லது வீழ்ச்சியடையும் விற்பனையைச் சந்தி
வினைத்திறன் மிக்க தொழில் தந்திரோபா சந்தை பரிணாமத்தின் கட்டங்களைப் பயன்படுத் முக்கியமான விடயங்களை நினைவிற் கொள்ள ஒரே கால அளவைக் கொண்டிருப்பதில்லை. பரிணாமத்திற்கும் வெவ்வேறு உற்பத்திப் பொரு அடங்கிய பணிச்சட்டத்தைப் பயன்படுத்தும் பே விடயம், கட்டம் தொடர்பான தந்திரோபாயத்ை ஆகும். உற்பத்திப் பொருட்கள், சந்தைகளுக்குள்ளு 'ஆயுளும்' வேறுபடுகின்றது என்று ஏற்கனவே அடுத்த கட்டம் தோன்றுவதற்கு ஆயத்தமாக இ தந்திரோபாயத்தை அமுல்படுத்துவதற்கான தேை திட்டமிட முடியும். முதிர்ச்சிக் கட்டத்திற்கான முன் இலாபங்கள் தலைகீழாக வீழ்ச்சியடைெ முடிவைச் சுட்டுகிறது) காத்திருப்பது முகாமைத்து காட்டும்.
கட்டங்களின் மாறுபட்ட கால அளவுகளை எதிர்பார்ப்பதன் முக்கியத்துவத்தையும் மனதில் பரிணாமத்தின் நான்கு கட்டங்களை ஆராய்ே வாடிக்கையாளர் தளமும் உண்மையிலேயே இ ஆரம்ப குணாதிசயங்கள் வாடிக்கையாளர் குழு என்றும் உறுதி செய்வதில் தொடக்க நிலை த முகாமையாளர்கள் தந்திரோபாயத்தின் வாய்ப்ெ உற்பத்தி முறைகளிலும் எளிமையைச் சாதிப்பத வேண்டும். உற்பத்திப் பொருளிலும் உற்பத்தி தோன்றலாம் என்பதால், பணியாட்களையும் கரு பராமரிக்கும் பொருட்டு முகாமையாளர்கள் நிறு பயன்படுத்த வேண்டும். நிதி முதலீடுகள் வரு காலத்தை சமாளிக்கும் அளவில் நிறுவனத்தின் நி பார்த்துக் கொள்ள வேண்டும்.
சம்பந்தப்பட்ட வாடிக்கையாளர் குழுக்கலை தளத்தை விசாலப்படுத்தும் வாய்ப்புகளை நாடு அளவையும் வாய்ப்பு வளத்தையும் உறுதி ெ அடிப்படை அக்கறையாகும். வியாபாரப் பெயர் : விலை மற்றும்/அல்லது தரம், விரைவாக ஆகியவற்றின் மூலமே போட்டி ஆதாயங்களை விரிவாக்கத்தை நிதிநிலை வள ஆதாரங்களின் நியமித்தல், உகந்த அளவு வசதிகளை ஏற்படுத்துத முதிர்ச்சி நிலை தந்திரோபாயங்கள் சற்றே தெளிவ சந்தை) தொடங்குகின்றன. குறைந்த வளர்ச்சி (

நிறுவனத் திட்டமிடல்
வான அதே சமயம் நிலையான வருவாய்களைக் நிப் பொருட்கள் அல்லது சந்தைகளில் மந்தமான து வருகின்றன.
யங்களை வடிவமைக்க உற்பத்திப் பொருள் - தும் போது, தொழில் முகாமையாளர்கள் இரண்டு வேண்டும். முதலாவதாக, நான்கு கட்டங்களும் இது ஒரு தனி உற்பத்திப் பொருள் சந்தையின் ள் சந்தைகளுக்கும் பொருந்துவதாகும். கட்டங்கள் து நினைவிற் கொள்ள வேண்டிய இரண்டாவது த வடிவமைக்கத் தேவையான முதன்மை நேரம் நம் அவற்றிற்கிடையிலும் ஒவ்வொரு கட்டத்தின் பார்த்தோம். இவ்வாறாக, முகாமையாளர்கள் ருக்க வேண்டும். அப்போது தான் தகுந்த ஒரு வ எழும் முன்னரே அத்தகு தந்திரோபாயத்தைத் தற்காப்பு தந்திரோபாயத்தைத் திட்டமிடுவதற்கு பதற்காகக் (இவ்வீழ்ச்சி வளர்ச்சிக் கட்டத்தின் வக் குழுவுக்கு தொலை நோக்கு இல்லாததையே
பும் அடுத்த கட்டத்தின் வருகையை முன்னதாக ல் இருத்தி, உற்பத்திப் பொருள் - சந்தை வாம். கண்டுணரப்பட்ட சந்தை ஒதுக்கிடமும் ருக்கின்றனவா என்றும், உற்பத்திப் பொருளின் வின் தேவைகளுடன் ஒத்துப் போகின்றனவா ந்திரோபாயங்கள் கவனம் செலுத்த வேண்டும். பல்லையைச் சீர்திருத்தி உறுதி செய்வதுடன் ன் மூலம் போட்டி ஆதாயம் பெற முயற்சிக்க முறைகளிலும் மாற்றங்களும் பிரச்சினைகளும் விகளையும் பயன்படுத்துவதில் நெகிழ்ச்சியைப் வனத்தின் வள ஆதாரங்களைத் தகுந்த வழியில் வாயைக் காட்டிலும் கூடுதலாக தேவைப்படும் தி நிலை ஆற்றல் இருக்குமாறும் முகாமையாளர்
ாச் சென்றடைவதன் மூலமாக வாடிக்கையாளர் ம் போது தனி உரிமைச் சந்தை ஒதுக்கிடத்தின் சய்வதே வளர்ச்சி நிலை தந்திரோபாயத்தின் வகைகளைக் கண்டுணர்தல், விநியோக வலிமை, வளர்ச்சியடையும் சந்தைக்கு ஈடுகொடுத்தல்
அடைய முயற்சிக்க வேண்டும். விரைவான பயன்பாடு, பணியாளர்களைக் கூடுதலாக்குதல், ல் ஆகியவற்றின் மூலமாக நிலைநிறுத்த முடியும். ான வாய்ப்பெல்லையுடன் (உற்பத்திப்பொருள், ந்தைகளில் போட்டி நிறைந்த சூழ்நிலைகளை

Page 159
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
எதிர்கொள்ளும் தொழில் நிறுவனங்களுக்கு, ! வாங்குபவர்களுடன் சிறப்பான உறவுகள் ஆதாயங்களை நிலை நிறுத்தி முன்னேற்றுவதே ஒதுக்கீடு, இறுக்கமான கட்டுப்பாடு, அக முதலீ மீண்டும் பயன்படுத்துதல் ஆகிய விடயங்களில் மந்த நிலை தந்திரோபாயங்கள், வி தந்திரோபாயத்தால் இலக்கிடப்பட்ட சந்தையிலு: கொள்ளக்கூடிய வாடிக்கையாளர்களுக்கு உற்பத் பொருட்களை வழங்குவதற்கே முதன்மை அளி தீவிர சந்தைப்படுத்துதல், அல்லது கடுமைய போன்றவற்றின் வாயிலாக இங்கு போட்டி ஆ - சந்தை பரிணாமம் என்ற நிலை குறிப்பிட்ட உருவாக்க ஒரு பயன் மிக்க பணிச்சட்டத்தை அ6 அணுகு முறையல்ல வேறு பல அணுகு முறை (ஆ) பொதுப்படை தந்திரோபாயங்கள் ஹர் தொழில் துறைத் தந்திரோபாயத் துறைகளின் Porter) தொழில்துறை மட்ட தந்திரோபாயங்கை முன்மொழிந்தார். இப்பணிச்சட்டம் 198 முகாமையாளர்களிடையே மிகவும் புகழ்பெற்று மூன்று வகைப்பட்டவை என்று போர்ட்டர் ெ அனைவரும் தங்கள் தொழிலில் நிலவும் போட் வேண்டும் என்றும், உரு. 4 - 6 இல் காட் மூன்றில் ஒன்றை மேற்கொள்வதன் மூலம் ( வரையறுக்க வேண்டும் என்றும் இவர் கருத்து
உரு. 4 - 6 போர்ட்டரின் ெ
битцу.
வைத
சிறப்
தந்திரோபாய தொழில்வாரி வேறு இலக்கு - தந்தி
குறிப்பிட்ட 39(5(L
துண்டம் மட்டும் வேறு
தந்தி(
ஒட்டுமொத்த செலவு முதன்மை தந்திரே ஒவ்வொரு அலகுக்கும் பிடிக்கும் செலவுகை விற்பனையை அதிகரிக்க முயற்சிக்கின்றார்கள்.

14
தீவிர சந்தைப்படுத்துதல், செலவுப் பயனுறுதி, ஆகியவற்றின் மூலமாக தங்களின் " போட்டி முக்கிய அக்கறையாக இருக்கின்றது. வள ஆதார டு, எதிர்கால வாய்ப்புகளுக்கு வள ஆதாரங்களை
இது கவனம் செலுத்துகின்றது.
லை, சிறப்பான உற்பத்திப் பொருட்கள், ள்ள சேவை அம்சங்கள் முதலியவை பற்றி கவலை தி முறையில் செலவு குறைவாக பிடிக்கக் கூடிய க்கின்றது. வாடிக்கையாளர்களுடன் நல்லுறவுகள், ான போட்டிச் சூழலில் குறைந்த செலவுகள் தாயம் பெறப்படுகின்றது. உற்பத்திப் பொருள் விவரமான த்ொழில் மட்ட தந்திரோபாயங்களை ரிக்கின்றது. ஆனால், இது மட்டுமே சாத்தியமான களும் ஆராயப்படத் தகுந்தவையே.
வர்டு பல்கலைக்கழகத்தின் பொருளியல் மற்றும் பேராசிரியரான மைக்கேல் போர்ட்டர் (Michael ள விவரிப்பதற்கு மற்றுமொரு பணிச்சட்டத்தை D-gy,th ஆண்டுகளில் தொழில் துறை விளங்கியது. தொழில் துறை தந்திரோபாயங்கள் தரிவித்தார். தொழில் துறை முகாமையாளர்கள் டி ரீதியான இயக்கவியலைப் புரிந்து வைத்திருக்க டப்பட்டுள்ள பொதுப்படை தந்திரோபாயங்கள் தொழில் போட்டியில் தங்களுக்கான இடத்தை தெரிவித்தார்.
பாதுப்படை தந்திரோபாயங்கள்
தந்திரோபாய - சாதக நிலை
க்கையாளர் புரிந்து குறைந்த செலவு
துள்ள நிலை
புத்தன்மை
படுத்தல் ஒட்டு மொத்த செலவு ரோபாயம் முதன்மை தந்திரோபாயம்
மகப்படுத்தப்பட்ட ஒருமுகப்படுத்தப்பட்ட
படுத்தல் செலவு முதன்மை ரோபாயம் தந்திரோபாயம்
ாபாயத்தை மேற்கொள்ளும் முகாமையாளர்கள் ளக் குறைத்தும், குறைந்த விலை வைத்தும் குறைந்த விலை வைத்து விற்பதன் மூலம் மற்ற

Page 160
142
போட்டியாளர்களை விஞ்சுவது தான் அவர் செலவுகளைப் பயன்படுத்தி அவ்வாறு லாப பொருளாதார நிலையைச் சாதிக்க உற்பத்தியி: செய்வதுடன், உற்பத்தித்திறன் மேம்பாட்டுக்கு மு குறைவான செலவுகள் பற்றிய அக்கறை உற்பத் செலவுகள், விளம்பரம், ஆராய்ச்சி, விற்பனை,
பிரிவிலும் இருக்க வேண்டும். இந்த உயர் அள ஆதரவளிக்க ஒப்பீட்டளவில் பெரிய சந்தைப் ப
வேறுபடுத்துதல் தந்திரோபாயத்தை பின் வாடிக்கையாளர்களில் பெரும்பாலோர் நிறுவன; விசேடமானதாகப் புரிந்து கொள்ளுமாறு செய்வது வேண்டும். வேறுபடுத்தலுக்கு அடிப்படையாக வாடிக்கையாளர் மிகவும் முக்கியத்துவம் அ வெற்றிகரமான வேறுபடுத்துதல் அதிக விலை ை இலாபத்தை உள்ளடக்கியதாக) அல்லது ஒவ்( நிறுவனத்துக்கு உதவுகின்றது. ஏனெனில் நிறுவன உயர்ந்ததாகக் கருதும் வாடிக்கையாளர்களின் பெ
செலவு முதன்மை, வேறுபடுத்துதல் ஆகிய சந்தையில் போட்டி ஆதாயத்தை அடைய முயற்சி ஒருமுகப்படுத்தல் தந்திரோபாயத்தைப் பயன் வாடிக்கையாளர் குணாதிசயங்கள், அல்லது இ வரையறுக்கப்பட்ட ஒரு பெரிய சந்தையின் ஒரு முதன்மை சார்ந்த நிறுவனங்கள் பின்பற்றுவதற் துண்டங்கள் இருக்கின்றன. பெரிய சந்தைகளு நிறுவனங்கள் (நன்கு வடிவமைக்கப்பட்ட ஒருமுக பின்பற்ற முடியும்.
போர்ட்டரின் பொதுப்படை தந்திரோபாய ஒவ்வொரு தந்திரோபாயமும் தனிப்பட்டது தந்திரோபாயத்தைத்தான் பின்பற்றுகின்றது என் கூறியது. போர்ட்டரின் கருத்துக்களுக்கு எதிர் முதன்மைக்கும் வேறுபடுத்தலுக்கும் இணையான ஆய்வுகள் தெரிவிக்கின்றன. இந்த ஆய்வுகளில் கு பயனுறுதி, வேறுபடுத்துதல் ஆகியவற்றின் தந்திரோபாயங்களைப் பின்பற்றுவதாகத் C சார்ந்திருக்கும் முகாமையாளர்களின் செலவுகளை முக்கியமானதாகும். செலவு முதன்மையர்கள் கொண்டவர்களாக இருக்க வேண்டும்.
(இ) உற்பத்திப் பொருள் - சந்தை வார்ப்புரு மூன்றாவது அணுகுமுறை உரு. 4 - 7 இல் க வார்ப்புருவிலிருந்து பெறப்பட்டது. இந்த அணு வருங்கால உற்பத்திப் பொருள் பற்றியும் தொழ

நிறுவனத் திட்டமிடல்
களின் எண்ணம். நிறுவனத்தின் குறைவான ம் பெறுகின்றார்கள். இவ்வாறு சிக்கனமான லும் சேவை வசதிகளிலும் விரிவாக முதலீடு மக்கியத்துவம் அளிப்பது தொடரவும் வேண்டும். தியில் மட்டுமல்லாது கொள்முதல், அலுவலக பணியாளர்கள் என்று நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு வு, குறைந்த செலவுத் தொழில் தந்திரோபாயம் ங்கு பொதுவாக தேவைப்படுகின்றது.
ாபற்ற வேண்டுமானால் முகாமையாளர்கள், த்தின் உற்பத்திப் பொருளையும் சேவையையும் தற்கான போட்டி முறைகளில் அக்கறை செலுத்த தரம், வடிவமைப்பு, உடனடி சேவை, அல்லது ளிக்கும் மற்ற பண்புகளைக் குறிப்பிடலாம். வக்க (அதிகரித்த இலாபப்பங்கு அல்லது அலகு வொரு அலகுக்கும் லாபத்தை அதிகரிக்கவும் த்தின் உற்பத்திப் பொருளை அல்லது சேவையை ாருள் விசுவாசமாகும்.
பவற்றைக் கொண்டு ஒரு வாய்ப்பு குறைவான க்கும் போது, தொழில் துறை முகாமையாளர்கள் படுத்துகின்றார்கள். புவியியல் அமைவிடம், இது போன்ற விடயங்களின் அடிப்படையில் பகுதியே இந்தச் சிறிய சந்தையாகும். செலவு கு பயனற்றவையாக சில சமயங்களில் இந்தத் க்குச் சேவை புரியும் வேறுபடுத்துதல் சார்ந்த ப்படுத்தல் தந்திரோபாயம் மூலமாக) இவற்றைப்
ங்கள் குறித்து சில விமர்சனங்கள் எழுந்தன. என்றும் ஒவ்வொரு தொழிலும் ஒரே ஒரு றும் அவர் கூறியதை ஒரு விமர்சனம் குறை மாறாக வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள் செலவு அழுத்தம் கொடுக்கின்றன என்பதை சமீபத்திய றிப்பிடப்பட்டுள்ள நிறுவனங்கள் பல, செலவுப் கூறுகளை ஒன்று சேர்த்த ஒருமுகப்படுத்தல் தோன்றுகின்றதென்றாலும், வேறுபடுத்தலைச் ாப் பற்றி அக்கறை செலுத்தப்பட வேண்டியது வாடிக்கையாளர் உறவுகளைப் பற்றி அக்கறை
தொழில் மட்ட தந்திரோபாயங்களை விவரிக்கும் ாட்டப்பட்டுள்ள உற்பத்திப் பொருள் - சந்தை ணுகுமுறையைக் கையாளும் முகாமையாளர்கள் ழிலில் கவனம் செலுத்தும் சந்தை பற்றியுமான

Page 161
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
உரு. 4 - 7 பாரிய உற்பத்திப் பொருள் - சந்ை
M / A
M
/
A M ஏற்கனே
/ ج است ه M ஒருமுகப்படுத்த M அல்லது கிடைய ஏற்கனவேயுள்ள ஒன்றிணைப்பு
/ / s s M சநதை
/ புதிய விரிவாக்கம் bb
/ / M /
முன்னோக்கிய செங்குத்து ஒன்றிணைப்பு
* இந்த இரண்டு பெட்டிகளிலும் தலா இ
கவனிக்கவும்.
முகாமையியல் முடிவுகளைப் பிரதிபலிக்கின்ற ெ தந்திரோபாய விருப்பங்களில்" ஒன்றைத் தந்திரோபாயங்களில் ஒவ்வொன்றைப் பற்றியும்
மிகவும் சாதாரணமானதும் பாரியதுமான தந்!
சிந்தையாகும் அதாவது, தொழில் துறையின் த சேவைகளை அதன் வாடிக்கையாளர்கள் த6

143
த வார்ப்புரு தந்திரோபாய மாதிரிப் படிவங்கள்
பின்னோக்கிய / செங்குத்து
ஒன்றிணைப்பு
உற்பத்தி பொருட்கள்/ சேவைகள்
வயுள்ள7 புதிய
ப்பட்ட் உற்பத்தி பொருள் மட்ட மேம்பாடு
ータ
7 வேற்றுமைப்படுத்தல்
* தொடர்புடைய * தொடர்பற்ற
ாண்டு தந்திரோபாயங்கள் உள்ளன என்பதைக்
தாழில் தொகுதி மட்டத்தில் எட்டு "மிகப்பெரிய தேர்ந்தெடுக்கலாம். இந்த மிகப்பெரிய தனித்தனியாக அலசப்படும்.
திரோபாயம் நடப்புத் தொழிலின் மீதான ஒருமுகச் தற்போதைய உற்பத்திப் பொருட்களை அல்லது ளத்திற்கு விற்பதைத் தொடர்வதாகும். இந்த

Page 162
144
தந்திரோபாயத்தைத் தெரிவு செய்யும் முகா6 எண்ணங்களில் ஒன்றை அல்லது ஒன்றுக்கு மே
1. தற்போதைய வாடிக்கையாளர்களின் பயன்பா
2. போட்டியாளர்களின் வாடிக்கையாளர்களைக்
3. பயன்படுத்தாதவர்களைப் பொருளை வாங்கத்
ஒருமுகச் சிந்தை என்பது புகழ் பெற்ற ெ அது நிறுவனத்தின் உடனடி இழப்பு நே சந்தைப்படுத்தலின் வழி வகையறிவு, வாடிக் விடயங்களில் போட்டியாளர்களை விட அதிக ே இந்த போட்டி ஆதாயங்கள் ஒரு சந்தையில் ெ ஒரு குறிப்பிட்ட பொருளில் கவனம் செலுத்துவ
அடிக்கடி மேற்கொள்ளப்படும் ஒரு சர் விரிவாக்கமாகும். உள்ளூரில் ஆரம்பித்து பிரதே பரப்புவது, புதிய விநியோக ஊடகங்கள், வெ பகுதிகளுக்கு ஏற்புடையதான, சற்றே வேறுபட்ட வாயிலாக சந்தை விரிவாக்க தந்திரோபாயங்கள் புதிய சந்தைகளை ஈர்ப்பது பற்றி கவனம் செலு
உற்பத்திப்பொருள் மேம்பாட்டு தந்திரோ பொருள்களை குறிப்பிடத் தகுந்த அளவு மாற்றிய தற்போதைய வாடிக்கையாளர்களுக்கு வழங் பொருட்களை உருவாக்குவதும் ஆகும். தற்ே சுழற்சியை நீடிப்பதற்கோ, நற்புகழும் பண்டப் மேம்பாட்டு தந்திரோபாயம் பயன்படுத்தப்படுகி வாங்கி நிறைவடைந்த வாடிக்கையாளர்களை பு தான் இதன் நோக்கமாகும்
சொற்ப வள ஆதாரங்களை அல்லது கட்டு பெறுவதற்கான ஒரு வழிவகையாகப் பல ே தந்திரோபாயம் செங்குத்து ஒன்றிணைப்புத் தந் உற்பத்தி மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் செயல்மு இயங்குமுறையை ஒரு தொழில் கைக்கொள்ளும் நிகழ்கின்றது. ஆன்ஹியூசர் புஷ் (Amheuser Busi வடிப்பாலைச் செயற்பாடுகளுக்காக ஈஸ்ட், பார் செய்ய விரும்பிய போது கையாண்டது. அப்படி உற்பத்தி செய்பவரின் வரிசையில் முதலிடம் டெ ஒரு நிறுவனம் தன் பொருட்கள் அல்லது ( நெருக்கமாவதற்காக முதலீடு அல்லது மற்ற நட6 விரிவாக்கும் போது நிகழ்கின்றது.
கிடைமட்ட ஒன்றிணைப்புத் தந்திரோபாயங்க நல்ல வரவேற்பைப் பெற்றிருந்தது. இவ்வகை தந்:

நிறுவனத் திட்டமிடல்
மையாளர்கள் பின்வரும் மூன்று அடிப்படை ற்பட்டவற்றை வலியுறுத்துகின்றார்கள்.
ட்டு வீதத்தை அதிகரித்தல்.
கவர்தல்.
; தூண்டுதல்.
தாழில் துறை தந்திரோபாயமாகும். ஏனெனில் ர்வைக் குறைப்பதுடன், உற்பத்தி ஆற்றல், கையாளரின் உணர்வு நுட்பம், புகழ் ஆகிய போட்டி ஆதாயங்களைப் பெறவும் உதவுகின்றது. தொழில்நுட்பத்தைக் கொண்டு நீண்ட காலமாக தனூடாகவும் அடையப்படுகின்றன.
நதை விரிவாக்கத் தந்திரோபாயம் புவியியல் நசமாக விரிவடைந்து, தேசிய அளவில் கிளை வ்வேறு விளம்பர சாதனங்கள், மற்ற சந்தைப் - உற்பத்திப் பொருள் வடிவங்கள் ஆகியவற்றின் ஏற்கனவே உள்ள உற்பத்திப் பொருட்களுக்கு புத்தலாம்.
பாயம் என்பது புழக்கத்திலுள்ள உற்பத்திப் மைப்பதும் நிறுவப்பட்ட ஊடகங்களின் வழியாக குவதற்காக புதிய, ஆனால் தொடர்புடைய பாதைய உற்பத்திப் பொருட்களின் வாழ்வுச்
பெயரும் அடைவதற்கோ உற்பத்திப் பொருள் ன்ெறது. நிறுவனத்தின் முந்தைய பொருட்களை திய உற்பத்திப் பொருட்களை வாங்கச் செய்வது
ப்பாட்டு விநியோக ஊடகங்களை உண்டாக்கிப் தொழில்களால் பயன்படுத்தப்படும் மற்றொரு திரோபாயமாகும். இது இரண்டு வகைப்படும். றைகளில் தொடக்கத்திலேயே பங்கு பெறும் போது, பின்னோக்கிய செங்குத்து ஒன்றிணைப்பு 1) நிறுவனம் இந்தத் தந்திரோபாயத்தை அதன் லி ஆகியவற்றின் தரமான ஆதாரங்களை உறுதி ச் செய்ததனால் ஐக்கிய அமெரிக்காவில் ஈஸ்டை பற்றது. முன்னோக்கிய செங்குத்து ஒன்றிணைப்பு சேவையின் மூலமாக வாடிக்கையாளர்களுடன் வடிக்கைகளின் மூலமாக விநியோக அமைப்பை
ள் 1980ம் ஆண்டுகளில் பல நிறுவனங்களிடையே திரோபாயத்தைப் பின்பற்றும் நிறுவனம் உற்பத்தி

Page 163
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் அமைப்பில், அதாவது ஒத்த தொழில்களைக் கைக்கொள்வதன் மூலம்
தொழில்கள் புதிய சந்தைகளுக்கு வழி ஏற்படுத் நீக்குகின்றன, அல்லது நிறுவனம் பெரிய அளவு நாடுகளிடைப்பட்ட வங்கித் தொழிலில் விதி நுழைவதற்கும், பெரிய அளவுடைய நிதிநிலைச்
பாரிய நிறுவனத்தைக் கட்டி எழுப்புவதற்கும் ஏ வங்கிகளிடையே இணைப்புகளையும் கைப்பற்று வெவ்வேறு ஒன்றிணைப்புத் தந்திரோபாயங்க6ை
உரு. 4 - 8 செங்குத்து கிடைமட்ட
ஜவுளி உற்பத்தியாளர்
K
சட்டை kéதயாரிப்பாளர்
A. سi,60)Lی விற்பனையகம்
அவற்றுடன் இணைதல் பின்னோக்
விற்பனையாளர்கள் அல்லது வாடிக்கைய
J, ஒன்றிணைப்புகளாகும்.
போட்டியிடும் தொழில்களைக் கைப்ட கிடைமட்ட ஒன்றிணைப்புகளாகும்.
ஏழாவது, எட்டாவது "பெரிய தந்திரோட தந்திரோபாயங்கள் தான் இருப்பதிலேே கடினமானவையாகும். ஏனெனில், அதன் ஒதுக் கொண்டு செல்ல அதற்கு ஒரு முகாமைத்துவ புதிய உற்பத்திப் பொருட்களையும் புதி முகாமையாளர்களுக்குப் பெரிய சவாலாக விளங் உற்பத்திப் பொருட்களில் ஒத்த தொழிலை வேற்றுமைப்படுத்துதல் தந்திரோபாயம், பொது வேற்றுமைப்படுத்தல் எனப்படுகின்றது.

45
தன் போட்டியாளர்களிடையே இடமளிக்கும் வளர்கின்றது. இது போன்று அடையப்பெற்ற திக் கொடுக்கின்றன, சில போட்டியாளர்களை வு பொருளாதாரங்களைச் சாதிக்க உதவுகின்றன. கள் தளர்த்தப்பட்டதானது புதிய சந்தைகளில் சேவை நிறுவனங்களுடன் போட்டியிடத் தகுந்த ற்ற சுருக்க வழியாக கிடைமட்ட ஒன்றிணைப்பு தல்களையும் உருவாக்கியது. உரு. 4 - 8 மூன்று ாச் சித்தரிக்கின்றது.
- ஒன்றிணைப்பு தந்திரோபாயங்கள்
n ஜவுளி
உற்பத்தியாளர்
ཡ─────────ཡམ──ཡམ་ཡཁ──མཁཁམས་ཁམས་མ་མ──མཁས་མཁས་མ- ས་ཁམས་ཁམས་ சட்டை
தயாரிப்பாளர்
A.
— ஆடை
விற்பனையகம்
ாளர்கள் தொழில்களைக் கைப்பற்றுதல் அல்லது கிய அல்லது முன்னோக்கிய செங்குத்து
1ற்றுதல் அல்லது அவற்றுடன் ஒன்றிணைதல்
பாய விருப்பங்களான" வேற்றுமைப்படுத்துதல் வெற்றிகரமாக நிறைவேற்றுவதற்குக் :கப்பட்ட சிறப்புத் துறையிலிருந்து வெகுதூரம் க் குழு தேவைப்படுகின்றது. ஒரே நேரத்தில் ய சந்தைகளையும் கொள்வது தொழில் குகின்றது. தொழில்நுட்பம், சந்தைகள் அல்லது
ஒரு நிறுவனம் கைக்கொள்ளும் போது மையம் கொண்ட அல்லது தொடர்புடைய

Page 164
146
தங்களின் மையத் தொழிலுடன் தொடர்பற்ற தொழில்களை நிறுவனங்கள் அடையப்பெற்று தொடர்பற்ற வேற்றுமைப்படுத்துதலில் ஈடுபடுவ பின்பற்றும் நிறுவனங்களின் முக்கிய அக்கறை பங்காகும். இது போன்ற நிறுவனங்கள் சுழற்சிய வாய்ப்பு தொழில்கள், கடன் விவகாரங்கள் ஆகி
உற்பத்திப் பொருள் - சந்தை வார்ப்புரு தொழிலை வளரச் செய்வது குறித்தே கவனம் பின்னடைவுகள், உற்பத்தி முறைக் குறைபாடுக காரணங்களில் ஏதாவது ஒன்றின் காரணமாக இது போன்ற சூழ்நிலைகளை எதிர் கொள்ளும் கூடுதல் தந்தரோபாயங்கள் மூன்றில் ஒன்றை - சி கைவிடுதல், தீர்த்துக்கட்டுதல் - தெரிவு செய்கிற
செலவுக்குறைப்பு (பணியாளர் குறைப் குறைக்கப்பட்ட பதவி உயர்வுகள்) அல்லது சொத் அல்லது தொழிலுக்கு அத்தியாவசியமாகத் தேவை மூலமாக தன் அடிப்படைத் தகுதிகளை வ நடவடிக்கை/மாற்றியமைப்பு தந்திரோபாயத்தைப் அல்லது அதன் முக்கியப் பகுதியையோ முகா தந்திரோபாயமாகும். சிக்கன நடவடிக்கை விரு போது இத்தந்திரோபாயம் கடைப்பிடிக்கப்படுகி தொழில் துறையானது இயங்கிக் கொண்டிருக்கு சொத்துக்கள் பகுதிகளாக விற்கப்படுகின்றன.
(3) தொழிற்பாட்டு மட்டத் தந்திரோபாயம்
தொழில் துறைத் தொகுதிகளில் அடங்கியுள் ஒவ்வொரு பெரிய செயற்பாட்டுப் பகுதிக்கு தந்திரோபாயமாகும். தொழில் துறைத் தொகுதியி ஒத்துப் போகக் கூடியதாக தொழிற்பாட்டுத் தந்தி பகுதிக்குள் நடவடிக்கைகளை ஒன்றிணைத்தலு தந்திரோபாயத்தின் முக்கியக் கூறுகளாகும். கூட் "சரியான விடயங்களைச் செய்வதில்’ தந்திரோபாயங்களோ தொழிற்பாட்டுப் பகுதிகள் வழிகாட்டுகின்றன. சந்தைப்படுத்தல், நிதி, உற் போன்ற அடிப்படைத் தொழில் செய்முறைகளு பணிச்சட்டத்தை தொழில் மட்ட தந்திரோபா தொழிற்பாட்டுத் தந்திரோபாயங்கள் உருவாக்கு தொழில் துறைத் தந்திரோபாயத்திற்கும் தொழிற் கால எல்லை குறைந்து, திடத்தன்மை அதிகரிக்கி: மட்டத்திற்கு வழிகாட்டுவதுடன் அவற்றிற்கு அ தந்திரோபாய மட்டங்களும் மூன்று வகை கு குறிக்கோள்கள் கூட்டாண்மை மட்ட தந்திரோபாய

நிறுவனத் திட்டமிடல்
உற்பத்திப் பொருட்களும் சந்தைகளும் கொண்ட வளரும் போது அவை பல்கூட்டு அல்லது தாகச் சொல்லலாம். இந்தத் தந்திரோபாயத்தைப் அல்லது குறி, இலக்கு முயற்சியின் இலாபப் ான விற்பனைப் பங்குகள், அதிக நிதி/குறைந்த யவற்றைச் சரி செய்ய விரும்புகின்றன.
வின் எட்டு பெரிய தந்திரோபாயங்களும் ஒரு செலுத்தச் செய்யப்பட்டுள்ளன. பொருளாதாரப் ள், போட்டி நெருக்கடிகள் போன்ற பல பெரிய ஒரு தொழிலில் லாபங்கள் சரிய நேரிடலாம். முகாமையாளர்கள் சில நேரங்களில் பின்வரும் க்கனத்தைக் கையாளல் அல்லது மாற்றியமைத்தல்
fifts GT.
பு, குறைக்கப்பட்ட செலவுக் கணக்குகள், துக் குறைப்பு (நிலம், கட்டிடங்கள், வாகனங்கள் பப்படாத மிகைப்பேறுகள் ஆகியவற்றை விற்றல்) லுப்படுத்த விரும்பும் நிறுவனங்கள் சிக்கன பின்பற்றுகின்றன. ஒரு தொழில் துறையையோ மையாளர்கள் விற்று விடுவது தான் கைவிடல் ம்பிய மாற்றங்களைக் கொண்டு வரத் தவறும் கின்றது. தீர்த்துக்கட்டல் தந்திரோபாயத்தில் ஒரு
ம் நிறுவனமாக அல்லாமல் அதன் திட்பமான
ள்ள (சந்தைப்படுத்தல், நிதி, உற்பத்தி போன்ற) மான விரிவான திட்டமே தொழிற்பாட்டுத் ன் தந்திரோபாயத்தை நிலை நிறுத்தி, அதனுடன் ரோபாயம் இருக்க வேண்டும். தொழிற்பாட்டுப் ம், போட்டி ஆதாயங்களுமே தொழிற்பாட்டுத் டாண்மை, தொழிற் துறைத் தந்திரோபாயங்கள் அக்கறை கொண்டிருக்க, தொழிற்பாட்டு ர் 'விடயங்களைச் சரியான விதத்தில் செய்ய’ பத்தி, கணக்கீடு, ஆளணி, ஆய்வு, மேம்பாடு நக்கான உடனடிக்கால முகாமைத்துவத்திற்கான யத்தை ஆதரித்து ஒத்துப் போகும் விதத்தில் கின்றன. கூட்டாண்மை தந்திரோபாயத்திலிருந்து பாட்டுத் தந்திரோபாயத்திற்கும் செல்லும் போது ன்றது. ஒவ்வொரு மட்டமும் அதற்கடுத்தபடியான அளவுகோளாகவும் அமைகின்றது. இந்த மூன்று குறிக்கோள்களை ஒத்திருக்கின்றன. பரந்துபட்ட பத்துடனும், நீண்டகாலக் குறிக்கோள்கள் தொழில்

Page 165
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
துறை மட்டத்துடனும், குறுகிய காலக் தந்திரோபாயங்களுடனும் பிணைந்திருக்கின்றது.
தந்திரோபாய முகாமைத்துவப் பாணிகள்
ஒரு நிறுவன அமைப்பின் முகாமையாள அவர்கள் உருவாக்கும் தந்திரோபாயங்களைப் தந்திரோபாயத் திட்டமிடலில் மூன்று தனி அவையாவன: தொழில் முனைவு, நெகிழ விடயங்களுக்கும் பொருந்துகின்ற ஒரு சிறந்த சூழ்நிலைகளில் இந்த தந்திரோபாயத் திட பயன்படுத்தினாலே போதுமானது (அட்டவணை
அட்டவணை 4 - 1 தந்திரே
பாணி குணாதி
தொழில் முனைவு - ஒரு வ நிறுவன
அனுபவ. அடிப்பை துணிச்ச6 கட்டுப்ப
நெகிழ்வு மூத்த மு
w முயற்சிய இயல்பு; செயலா
திட்டமிடல் முகாபை திட்டமி வாய்ந்த
வாய்ப்பு போக்.ை
G5IT6) (p6060T6 (Entrepreneurial): G5Itfai) (p. தனி ஒருவராலேயே தந்திரோபாயத் திட்டமிட6 (பெரும்பாலும் இவர் நிறுவன அமைப்பை ! நம்பிக்கைகள், அனுபவங்களின் அடிப்படையின் திட்டங்கள் உள்ளுணர்வின் அடிப்படையில் அை குறிப்பிடத்தக்க நிச்சயமின்மையையும் இ வெளிப்படையான நிச்சயமின்மையின் போது ப தொழில் முனைவு அணுகு முறை விளங்குகி சக்திகளாக விளங்க வேண்டும் என்ற ஆசையிலு சுற்றுச் சூழலை எதிர்கொண்டு கட்டுப்படுத்தி போக்கு காணப்படுகின்றது.

147
குறிக்கோள்கள் தொழிற்பாட்டு மட்ட
ர்களின் ஆளுமைகளும் விருப்பத் தேர்வுகளும்
பெரிதும் பாதிக்கின்றன. முகாமையாளர்கள் ரிச்சிறப்பான பாணிகளைக் கொண்டுள்ளனர். ழ்வு, திட்டமிடல் என்பனவாகும். எல்லா பாணி காணப்படாவிட்டாலும், குறிப்பிட்ட ட்டமிடல் வடிவங்கள் மூன்றில் ஒன்றைப் ா 4 - 1 ஐப் பார்க்க).
ாபாயத் திட்டமிடல் பாணிகள்
சயங்கள்
லிமையான தலைவர், நிறுவனர் அல்லது
அமைப்பின் முக்கிய உறுப்பினர்; ஸ்தர், நம்பிக்கை அல்லது உள்ளுணர்வை டையாகக் கொண்ட இயல்பு; லான தொடக்க முயற்சிகள், சுற்றுச் சூழலைக் ாடுத்துவதற்கான முயற்சிகள்.
]காமைத்துவக் குழு திறமையினாலன்றி விடா பினால் செயல் வெற்றியடைதல்; தற்காப்பு சுற்றுச் சூழலுக்கு ஏற்ற வகையில் ற்றுகின்றது.
Dயாளர்களும் நிறுவன அமைப்பின் டுபவர்களும்;முறையான, பகுத்தறிவு
இயல்பு; சுற்றுச்சூழல் அச்சுறுத்தல்களையும் களையும் தேடுதலும் நடவடிக்கைப் கத் திட்டமிடுதலும்.
-- னைவுப் பாணியில், நிறுவன அமைப்பில் உள்ள ல் பொதுவாக இயற்றப்படுகின்றது. இந்த நபர் நிறுவியவராகவே இருப்பார்) தன் தனிப்பட்ட ல் ஒரு திட்டத்தை உருவாக்குகின்றார். இந்தத் மக்கப்படுவதாக இருப்பதுடன் பல சமயங்களில் ழப்பு நேர்வையும் கொண்டிருக்கின்றன.
ரபரப்பான நடவடிக்கைகளைக் கொண்டதாகவும் ன்றது. வளர்ச்சி அடைந்த பிறகும் செலுத்தும் லும், தொழில்முனைவு தந்திரோபாயத்தினரிடம்
மாற்றியமைக்கத்தக்க ஒரு சக்தியாகக் கருதும்

Page 166
148
நெகிழ்வு (Adaptive): திட்டமிடலின் நெகிழ்வுப் செயல் வெற்றி அடைதல்" என்று அழைக்கப் எதிர்கொள்ளும் தொழில்முனைவுப் பாணிக்கு எ! கோழைத்தனமாகவும், தற்காப்பாகவும், சிறு மூலமாகவும் முன் நடத்திச் செல்கின்றது. நெகிழ்வு பழைய நிலையைப் போற்றி ஏற்றக் கொள்வது நடவடிக்கைகளிலோ பாரிய மாறுதல்கள் என மாற்றியமைக்க முயற்சிக்காமல், சுற்றுச் அவற்றுக்கேற்ப நெகிழ்வு முகாமையாளர் செய
திட்டமிடல் (Planning):திட்டமிடல் பாணியின் 8 திட்டத்தை உருவாக்குவதாகும். இந்த பாணியை தந்திரோபாயங்களின் செலவுகளையும் பலன்கை சுற்றுச் சூழலுடன் முடிந்தவரையில் பொருத்தி , சூழலை பகுப்பாய்ந்து, வாய்ப்புக்களையும்
திறன்களுக்கேற்ப அவற்றைச் சமாளிப்பதற்கான மு மற்ற இரண்டு அணுகு முறைகளைக் காட்டிலும்
ஏற்கனவே நீங்கள் அறிந்ததைப் போல, நிறுவனங்களுக்கும் சிறப்பாகச் செயல்படுவ காலப்போக்கில் ஒரு நிறுவனத்திலேயோ அல்ல வித்தியாசப்படக் கூடும். சந்தையில் நிறுவனத்தி வலிமையான தலைவரைக் கொண்டுள்ள ஒரு முனைவு அணுகு முறை பொருத்தமாக இருக்கல ஒரு துணிச்சலான புதிய அணுகுமுறை தேவைப் பயன்படலாம். குறிப்பிட்ட, மாற்ற முடியாத அமைப்புக்கு நெகிழ்வு அணுகுமுறை மட்டுபே நிறுவனங்கள், பாராளுமன்றத்தின் அதிகார ஆலை துறை தொகுதிகளின் முகாமையாளர்கள் தங்கள் கட்டுப்பாட்டிற்கமையவே இயங்குகின்றார்க பெரும்பாலானவற்றிற்கு திட்டமிடல் பாணி நன் அதன் கரும சூழலில் பொருத்துவதற்கான மு அது குறிக்கின்றது. சில நிறுவனங்கள் ஒன்றுக் புதிய, தனிச்சிறப்பான உற்பத்திப் பொருட்கை மேம்பாட்டுத்துறைக்கு தொழில் முனைவுப் ப சமயங்களில் நிறுவனங்கள் தங்களின் சந்தைப்ப தேவைகள், மதிப்பு, விருப்பங்களுக்கு ஏற்ப அ முறையான அணுகுமுறை தேவைப்படுவதா அணுகுமுறை பல சமயங்களில் நன்கு பணிபுரி
தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் நன்மைகளும் தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் வெற்றியடை
உண்டுபண்ணுகின்றன. அவை நிறுவன அை அளிக்கின்றன.

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ாணி "திறமையினாலன்றி விடாமுயற்சியினால் படுகின்றது. சுற்றுச் சூழலை முரட்டுத்தனமாக ர்மாறாக, இந்த நெகிழ்வுப் பாணி நிறுவனத்தை சில நேரங்களில் தொடர்பற்ற) படிநிலைகள் க் கொள்கைகளை உருவாக்குபவர் நிறுவனத்தின் டன் நிறுவன அமைப்பின் பொறுப்புகளிலோ தயுமே ஏற்படுத்துவதில்லை. சுற்றுச் சூழலை சூழலின் நடவடிக்கைகளைக் கண்காணித்து ஸ்படுகின்றார்.
றப்பம்சம் ஒரு விரிவான நிறுவன அமைப்புத்
பின்பற்றும் முகாமையாளர்கள் பல்வேறுபட்ட ளயும் மதிப்பிட்டு, தங்கள் நிறுவனத்தை அதன் அமைக்க முயற்சிக்கின்றார்கள். அவர்கள் சுற்றுச்
இடர்களையும் கண்டறிந்து, நிறுவனத்தின் முற்போக்கான முறைகளை உருவாக்குகின்றார்கள். திட்டமிடல் பாணியில் திசை உணர்வு அதிகம்.
எந்த ஒரு தனி தந்திரோபாயமும் எல்லா தில்லை. உண்மையில், அணுகு முறைகள் து தொழில் துறைத் தொகுதிகளிடையிலேயோ ற்கான ஒதுக்கிடத்தைக் கண்டறியப் பாடுபடும் சிறிய, புதிய நிறுவன அமைப்புக்கு தொழில் ாம். இவ்வணுகு முறை தான் உயிர் பிழைத்திருக்க படும் ஒரு நொடித்துப் போன நிறுவனத்திற்கும்
பணித்திட்டத்தைக் கொண்ட ஒரு நிறுவன ) பயன்படக்கூடியதாக இருக்கலாம். பல அரசு னக்கு உட்பட்டிருக்கின்ற பல்வேறுபட்ட தொழில் கூட்டாண்மை அலு லகங்களின் கடுமையான it. நிலை நாட்டப்பட்ட நிறுவனங்கள் கு செயல்புரிகிறது. ஏனெனில், ஒரு நிறுவனத்தை னைப்பானதும் முறையானதுமான முயற்சியை கு மேற்பட்ட பாணிகளைக் கடைபிடிக்கின்றன. ளக் கண்டறிய தேவைப்படும் ஆய்வு மற்றும் ாணி சிறப்பாகப் பணிபுரியும். ஏனெனில், பல டுத்தல் அணுகுமுறையை வாடிக்கையாளர்களின் மைக்கின்றன. உற்பத்திப்பொருள் மேம்பாட்டுக்கு b, உற்பத்திமுறைத் துறைகளில் திட்டமிடல் கின்றது. தீமைகளும் கின்ற சில சமயங்களில் பிரச்சனைகளையும் மப்புகளுக்கு நன்மைகளையும் தீமைகளையும்

Page 167
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
நன்மைகள்: தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் மூலப் செயலாற்றச் செய்ய முடியும் எனக்கூறும் சா6 முறையான நீண்ட காலத் திட்டமிடலை ே திட்டமிடாத நிறுவனங்களைக் காட்டிலும் சிறப்ட எனினும், வெறுமனே திட்டமிடுவதால் மட்டு முடியாது. முறையான தந்திரோபாயத் திட் பண்புகளினின்றும் தோன்றுகின்றது. தந்திரோபா அவை நுட்பம் கொண்டதாக, முழுமைய பொருத்தமான விதத்தில் கட்டமைக்கப்பட்டதா அதாவது, அவை முன்பு சொன்ன தேர்வுமுை பரந்திருப்பதாக, படர்ந்து பரவுகின்ற ஆற்ற எதிர்காலத்திற்காக ஒரு நிறுவன அபை கட்டுப்படுத்துவதாக, மற்றும் முடிவெடுத்தலின் 6
தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் முதன்மையா முறைப்படி செயல்பட வைப்பதைக் குறிப்பிட அமைப்பு அதன் முயற்சிகளில் பெரும் பகு செலுத்துவதால், அந்நிறுவனம் முறைப்படி ஆற்றலுடையதாகக் காணப்படுகின்றது. தந்திரே! விரும்புபவற்றையும் அவற்றை எவ்வி முகாமையாளர்களுக்கு தெளிவாக்குவதனால் ( குறைக்கின்றது. அது மட்டுமல்லாது தந்திரோப கவனம் செலுத்துவதன் மூலமாகத் தனிப்பட்ட மு கண்டறியப்படும் வாய்ப்புகளை அதிகரிக்கின்றது பரந்துபட்ட மாற்றுகளை உருவாக்குவதனாலf முறையாக ஒப்பிடுவதன் மூலமாக முகாமைய முடிகின்றது. தீமைகள்: தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் போன்ற யாவை? இந்தக் கருத்தாக்கத்தைத் தவறாகப் தனியொரு மிகப்பெரிய தீமையாகவும், முக்கிய ஒ முக்கியத்துவத்தை எண்ணி மதி மயங்கும் த அமைப்புக்குப் பணிபுரியத் தவறுவார்கள். நிறுவ சூழலையும் பற்றி அறியாமல், அதன் விளைவா முகாமையாளர்கள் தவிர்க்க வேண்டிய வேறு நேரிட வாய்ப்பிருக்கின்றது. ஒரு தந்திரோபாயம் நிச்சயம் வெற்றியடையும் என்று முகாமையாள திட்டம் தோல்வியுற நேரிடும் போது, அ தாமதிப்பதுடன் சில நேரங்களில் திட்டங்கள் பதிலாக அவற்றைப் போக்கிடவும் கூடுட தேவையிருப்பதாக முகாமையாளரின் உள்ளுண கட்டமைக்கப்பட்டு, எழுதப்பட்ட திட்டங்கள் விடுகின்றன. சில நேரங்களில், முறைப்படி செய போக்கி, உணர்விலிருந்து தோன்றும் படைப்ட

149
நிறுவனங்களை வினைத்திறன் மிக்க முறையில் *றுகள் அதிகரித்து வருகின்றன. உதாரணமாக, மற்கொள்ளும் நிறுவன அமைப்பு அவ்வாறு ாக செயல்படுவதாக ஆய்வுகள் தெரிவித்துள்ளன. ம்ெ சாதகமான விளைவுகளைப் பெற்று விட டமிடலின் வினைத்திறன் சில திட்டமிடல் யத் திட்டங்கள் வெற்றியடைய வேண்டுமானால் ானதாக, ஒன்றிணைந்ததாக, தெளிவானதாக, க, அமுல்படுத்தப்பட்டதாக இருக்க வேண்டும். றைகளை நிறைவு செய்வதாக, நீண்ட காலம் ல் கொண்டதாக, உடனடி மற்றும் நீண்ட }ப்பின் நடவடிக்கைகளை ஒன்றிணைத்துக் ால்லைகளை நிறுவுவதாக காணப்பட வேண்டும்.
ான நன்மையாக அது ஒரு நிறுவன அமைப்பை லாம். முறைப்படி செயல்படும் ஒரு நிறுவன தியை குறிப்பிட்ட குறிக்கோள்களை நோக்கிச்
செயல்படாத நிறுவனத்தைக் காட்டிலும் ாபாயத் திட்டமிடல் நிறுவன அமைப்பு சாதிக்க தம் சாதிக்கவிருக்கின்றது என்பதையும் முகாமையாளர்கள் ஊகங்களில் ஈடுபடுவதைக் ாயத் திட்டம் ஒட்டு மொத்த தந்திரோபாயத்தில் மடிவுகளிலும் திட்டங்களிலும் ஒரு நல்ல திட்டம் . ஏனெனில், அது ஒரு நிறுவன அமைப்புக்கான ாகும். இறுதியாக, சாத்தியமான மாற்றுகளை பாளர்கள் நல்ல தேர்வுகளை மேற்கொள்ளவும்
ஒரு வினைத்திறன் மிக்க கருவியின் தீமைகள் பயன்படுத்தக்கூடிய வாய்ப்புத்தான் அநேகமாக ட்டையாகவும் இருக்கின்றது. தங்கள் தனிப்பட்ட ந்திரோபாயத் திட்டக்காரர்கள் தங்கள் நிறுவன பன அமைப்பு பற்றிய மெய்மைகளையும் அதன் க பொருத்தமற்ற திட்டங்களை இயற்றுவார்கள். பல பிழைகளும் தந்திரோபாயத் திட்டமிடலில் மிகவும் கவனமாக உருவாக்கப்படுவதால் அது ர்கள் கருதுவார்களானால் பிரச்சினையாகிவிடும். தற்கு எதிர்ச் செயலாற்ற முகாமையாளர்கள் தேவையான விளைவுகளை ஏற்படுத்துவதற்குப் ம். நிறுவன அமைப்பில் மாற்றங்களுக்குத் ர்வுகள் அவர்களுக்குக் கூறினாலும், கவனமாகக் வருங்கால முடிவுகளை இல்லாமல் செய்து பல்படும் ஆசை மாற்றத்திற்கான உள்ளுணர்வைப் ாற்றலையும் இது தடுத்து விடும். இறுதியாக,

Page 168
15O
தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் வினைத்திறன் மிச் பிடிப்பதுடன், பல வருடங்களுக்கு முதலீட்டைத் அமைப்பு ஏறகனவே நன்கு செயலாற்றி வருட திட்டமிடல் நிரலைப் புரிந்து கொள்ள கணிசமா
தந்திரோபாயத் திட்டமிடலும் அமுலாக்கச் செயன்
இதற்குள் அநேகமாக தந்திரோபாயத் திட் அறிவைப் பெற்றிருப்பீர்கள். அது எல்லா நேரங்க அதனை செயல்பட வைக்க முடியும். நடப்பு திட்ட உருவாக்கம், அன்றாடச் செயல் நிறைவே என்பது பற்றிய இறுதி பரிசோதனைகள் என்று தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் காணப்படுகின்றது.
படிநிலை ஒன்று: திட்டமிடல் விழிப்புணர்வு
தந்திரோபாயத் திட்டத்தை உருவாக்குவதில் கணக்கெடுப்பதாகும். அவையாவன:நிறுவன இலக்குகள், கட்டமைப்பு, தந்திரோபாயம், செய முதலீட்டாளர்கள், செல்வாக்குச் செலுத்துவோர் நிறுவன அமைப்பு இயங்கும் சூழல் என்பனவ தாங்கள் இயற்றிய செயற்களப் பொறுப்புக்களை இந்தப் பொறுப்புகள் அதிகார நலக் குழுக்கை செய்தன, வருங்காலம் பற்றிய முடிவுகளில் ெ நிறுவன அமைப்புப் பணித்திட்டம் முகாமையாள செல்வாக்கு செலுத்தக்கூடிய பொறுப்புக்களையுட தந்திரோபாயம், கட்டமைப்பு, நடப்பு ப செயல்நிறைவேற்றம் ஆகியவற்றையும் முகாமை சாதிக்கத் திட்டமிட்ட இலக்குகள், அவ்விலக்குக இதுவரை செயல்பட்ட விதம் ஆகிய அனைத்து அடுத்த சுற்றில் எடுக்கப்பட விருக்கும் முடிவுக திட்டமிடல் விழிப்புணர்வுக் கட்டத்தில் இறுதியா வரும், இருக்கப் போகும் கருமச் சூழலைப் புரி படிநிலை இரண்டு: குறிக்கோள்களை உருவாக்கு
தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் இரண்டா வருங்காலத்தில் சாதிக்க விரும்புவது என்ன என் விபரிப்பதுடன், இலக்குகளை வரையறுக்க முகா6 காரணங்களைச் சரிபார்த்து உறுதி செய்ய வேண்டு தந்திரோபாயக் குறிக்கோள்களை நிலைநிறுத்த நம்பிக்கைகள், மதிப்புகள், எதிர்பார்ப்புகள் எந் உடனான குறிக்கோள்களையும், தந்திரோபாய முகாமையாளர்கள் புதிய உற்பத்திப் பொருட்கை அக்கறை கொண்டிருக்கிறார்கள். எனவே வலியுறுத்துவதுடன் சந்தையில் ஆதிக்கம் செலுத்த

நிறுவனத் திட்டமிடல்
கதாக இருந்தாலும் கூட நேரமும் செலவும் திருப்பித் தருவதில்லை. குறிப்பாக ஒரு நிறுவன ) பட்சத்தில், ஒரு முறையான தந்திரோபாயத் ன முன்னோக்கு வேண்டும்.
முறையும்
டமிடல் என்றால் என்ன என்ற அடிப்படை ளிலும் செயல்படாமல் போனாலும் பொதுவாக நிலைமையின் தொடக்க ஆய்வில் ஆரம்பித்து, ாற்றத்தை ஒரு திட்டம் எவ்விதம் பாதிக்கின்றது பல கட்டங்களைக் கொண்ட செயல்முறையாக (உரு. 4 - 9 ஐப் பார்க்க).
முதல் கட்டம், இதுகாறும் உள்ள நிலையைக் அமைப்பின் நடப்பு பணித்திட்டம், அதன் ல்நிறைவேற்றம், நிறுவன அமைப்பின் முக்கிய ஆகியோரின் மதிப்புகளும் எதிர்பார்ப்புகளும், ாகும். இந்த கட்டத்தில், முந்திய திட்டங்களில் முகாமையாளர்கள் மதிப்பீடு செய்ய வேண்டும். ள உருவாக்கின, வள ஆதாரங்களை ஒதுக்கீடு சல்வாக்கு செலுத்தின. முன்னர் வகுக்கப்பட்ட ார்களை வருங்கால முடிவுகளின் மீது கணிசமான ம் குழுக்களையும் நிறுவச் செய்தது. இலக்குகள், ணித்திட்டத்துடனான நிறுவன அமைப்பின் யாளர்கள் ஆராய வேண்டும். நிறுவன அமைப்பு ளை அடைவதற்காகப் பயன்படுத்திய முறைகள், ம் தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் செயல்முறையின் ளின் மீது மிகப்பெரிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும். க, முகாமையாளர்கள் நிறுவன அமைப்பு இருந்து ரிந்து கொள்ள வேண்டும்.
தல் வது கட்டமாக, ஒரு நிறுவன அமைப்பு பதை முகாமையாளர்கள் விவாதித்து, தெளிவாக மையாளர்கள் நிறுவன அமைப்பின் இருப்புக்கான ம். மேலும், பணித்திட்டத்தை வரையறுப்பதுடன் வேண்டும். இந்த வலிமையான கூட்டின் தவொரு புதிய பணித்திட்ட அறிக்கையையும், த்தையும் உண்டாக்கும். உதாரணமாக, சில ளயும் சேவைகளையும் வழங்குவதில் குறிப்பாக ஆராய்ச்சி, மேம்பாட்டு இலக்குகளை விரும்பும் முகாமையாளர்கள் கைப்பற்றுதல்கள்,

Page 169
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
|z aecosyrtarı|
|9 decogitarı|
q9oņuŋusẽș@rī ņasgeđi@
g aecogitari
(soofi)ışømɛlɔ ɖo-Ilgı-T-IỆ oặmurıılış)soğ$ 6-7 g)-a
 

51
qoaeipolo
hernunsis)rı ņuego orynuose uere 1995īņơngelo suertos@iqi
† decogitari |
, 'N
qoaesori| qilsē##@riņ(6): o ņājooɗi)-7094||qī£$%), eusko otoğrnunungÐggioLegeos@șurig) fT (o)-Turīgs 9 decogitarı70%)Turīgirnovo 6 a9ca9gitar ᏃᏁᎳ
qoaequenofotīns $woğrmunfernuriņ@rı -ud@@@joyore09-10,5)
qasmuodosofafarnufte murungÐggio
* {{
q9oy9ĵ-urgos? qıfmuecosoy-7(§
- - - - -*-+---- —
qos@pure@-aseguono Fisigfiuto
1909$1puo@ops@@

Page 170
152
இணைப்புகள் என்ற விதத்தில் குறிக்கோள்கை பொறுப்பு மிக்க முகாமையாளர்கள் நன்மை அளிக்கக்கூடிய குறிக்கோள்களை அமைக்கின்றா குறிக்கோள் உருவாக்கும் செயல்முறை மிகவும் உள்ள தனி மனிதர்களும் குழுக்களும் பேரம் பே பரிமாற்றத்தின் விளைவாக நிறுவன அமைப் அமைப்பில் உள்ள பல்வேறுபட்ட முதலீட்டாளி செயன்முறையின் தன்மையையும், குணாதிசயத்ை தீர்மானிக்கின்றது.
படிநிலை மூன்று: சூழலைப் பகுத்தாராய்தல்
நிறுவன அமைப்பின் குறிக்கோள்களை அவர்களின் திறனைப் பாதிக்கக்கூடிய சூழற் கா முகாமையாளர்களின் கவனத்தைக் கவரும்படி அ விடைகள் நிறுவன அமைப்பின் தந்திரோ உதவுகின்றன. தகவல் (சூழல்) அலசல் என காரணிகளைப் பற்றிய தகவல்களைப் புற செயன்முறையாகும். பொதுச் சூழலிலிருந்து பண்பாடு, தொழில்நுட்பம், பொருளாதாரம் ஆகி கருமச் சூழலை அலசி ஆராய்வதானது விற் போட்டியாளர்கள், மற்றும் வாடிக்கையாளர்கள் அலசலின் முதன்மையான குறிக்கோள் ஒரு நீ சுட்டிக்காட்டக் கூடியவற்றைக் கண்டறிவதாகு தந்திரோபாயத்தை முகாமையாளர்கள் வடிவடை நான்காவது படிநிலையுடன் (நிறுவன அமைப்பி நடத்தினாலும் இரண்டையும் ஐந்தாவது படிநிை அட்டவணை 4 - 2 சூழ பொதுச்சூழல்
1. வெளிநாடுகளின் போட்டி, வள ஆதாரம் கிை சர்வதேச நிதியியல் நிகழ்ச்சிகள் போன்ற சர்
2. உள்ளூர், பிரதேச, தேசிய அரசியல் நிகழ்வுக
3. சமூக இயக்கங்கள், மதிப்பீடுகளிலும் சமூகத்
தகவல்கள்.
4. தொழில்நுட்பக் கண்டுபிடிப்புக்கள், உரிமம்,
தகவல்கள்.
5. பணவீக்க விகிதங்களில் மாறுதல்கள், வேை ஏற்ற இறக்கங்கள் போன்ற பொருளாதாரத் த
கருமச் சூழல்
1. வள ஆதாரம் கிடைக்கும் வாய்ப்பு, விற்.
தகவல்கள்.

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ாக் கட்டமைத்துக் கொள்ள வேண்டும். சமூகப்
வாய்ந்த விளைவுகளையும் லாபங்களையும் ர்கள். பெரிய நிறுவனங்களைப் பொறுத்தவரை, சிக்கலானது. நிறுவனத்திற்குள்ளும் வெளியிலும் சும் செயன்முறையில் ஈடுபடுகின்றார்கள். இந்தப் பின் குறிக்கோள்கள் தோன்றுகின்றன. நிறுவன ார்களிடையேயான அதிகாரப் போட்டிகள் பேரச் தையும், முடிவில் தோன்றும் குறிக்கோள்களையும்
நிர்ணயித்த பின்பு, அவற்றை அடைவதற்கான ாணிகளை முகாமையாளர்கள் நோக்க வேண்டும். ங்கே என்ன உள்ளது? போன்ற கேள்விகளுக்கான பாயத்தை உருவாக்க முகாமையாளர்களுக்கு ண்பது நிறுவன அமைப்பைப் பாதிக்கக்கூடிய )ச் சூழலிலிருந்து அந்நிறுவனம் திரட்டும் முகாமையாளர்கள் உலக நாடுகள், அரசியல், யவை பற்றிய செய்திகளைச் சேகரிக்க வேண்டும். }பனையாளர்கள், கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகள், ரிடமிருந்து செய்திகளை அளிக்கின்றது. சூழல் றுவன அமைப்பின் வாய்ப்புகள், இடர்களைச் ம். இதன்மூலம் அவற்றைச் சமாளிப்பதற்கான மத்துக் கொள்ள முடியும். இந்தப் படிநிலையை ன் வள ஆதாரங்களைப் பகுத்தாராய்தல்) சேர்ந்து லை ஆரம்பிக்கு முன் முடித்து விட வேண்டும்.
ல் அலசலின் குவிமையம்
டக்கும் வாய்ப்பு, அரசாங்கங்கள், நலக்குழுக்கள், வதேசத் தகவல்கள்.
ள் பற்றிய அரசியல் தகவல்கள்.
தேவைகளிலும் மாறுதல்கள் பற்றிய பண்பாட்டுத்
காப்புரிமை விவரங்கள் போன்ற தொழில்நுட்பத்
லவாய்ப்பு மட்டங்கள், நுகர்வோர் விலைகளில் தகவல்கள்.
னையாளர் நடத்தை போன்ற விற்பனையாளர்

Page 171
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
2. நடப்பு மற்றும் நிலுவையிலுள்ள கட்டுப்ப
அமைப்புகள் பற்றிய தகவல்கள்.
3. விலைவைத்தல் தந்திரோபாயங்கள், விளம் குணாதிசயங்கள் போன்ற போட்டியாளர் பற்
4. வாடிக்கையாளர்கள்/சந்தைச் செய்தி, விநியே வைத்தல், வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகளி
த்ந்திரோபாயத்தை உருவாக்கும் செயன் பகுத்தாராய்தலாகும். சூழல் பகுப்பாய்வு வாய்ப்புகளையும் முக்கிய இடர்கள், பிரச்சினை கண்டறிவதற்காக தந்திரோபாயத் திட்டமிட புறச்சூழலைப் பற்றிய செய்திகளை முறைப் பகுப்பாய்வு, ஒரு தொழில்துறை சேவை புரியும் விடயங்களைக் கண்டறிந்து சீர்திருத்த மு தந்திரோபாயத்தை உருவாக்குவதில் நிறுவன அ உண்மையில், நிறுவன அமைப்பு அதன் சூழலு திட்டமே இத்தந்திரோபாயமாகும். முன்னுணர் எப்போதும் சூழலை அலசி பகுப்பாய்வு இச்செயல்களின் மூலம் சேகரிக்கும் செய்திகள் மிகவும் முக்கியமாகத் தேவைப்படுகின்றது. உய தந்திரோபாயத்தை உருவாக்க வேண்டுமானால், பொதுவாக என்ன நடந்து கொண்டிருக்கின்றது துறை மட்ட தந்திரோபாயத்தை உருவாக்கும் அலுவலர்கள் தாங்கள் 'சார்ந்துள்ள குறிப்பி விற்பனையாளர்கள், மாற்றாள்கள், நுழையும் வ பற்றிய செய்திகளை கவனமாகக் கண்காணிப்ப; உருவாக்கி ஒப்பிட முடியும்.
முகாமையாளர்கள் சூழல் பற்றிய செய்திகன படிநிலையில் நிகழ்த்தப்பட்ட வரலாற்று மதி வெளிப்படுத்துகின்றது. சில நேரங்களில் ஒத்த சூ அனுபவங்களும் பயனுள்ள தகவல்களை வழங் தேவையான காரணிகளையும் கண்டறியலாம். து பார்த்து சில துறைகளை தீர விசாரித்தறிய ே காரணிகள் எதிர்காலத்தில் முக்கியத்துவம் உடை எந்தக் காரணிகளில் கவனம் செலுத்துவது என் முகாமையாளர்கள் சந்திக்கும் பிரச்சினைகளாகு இந்தப் பிரச்சினைகளும் தீவிரமடைகின்றன. இருப்பதால் தகவல் அலசல், சூழலின் போக்குக தந்திரோபாயத்திற்கான அடிப்படையாக சில க
படிநிலை நான்கு நிறுவன அமைப்பின் வள ஆ
வருங்கால சாத்தியப்பாடுகளைப் பற்றிய

153
ாட்டு நடவடிக்கைகள் போன்ற கட்டுப்பாட்டு
ரப் போக்குகள், உற்பத்திப் பொருள்/சேவை றிய தகவல்கள்.
ாக ஊடகங்கள், சந்தை வாய்ப்பு நிலை, விலை b மாறுதல்கள் போன்ற தகவல்கள்.
முறையில் முக்கியமான அம்சம் சூழலைப் என்பது, நிறுவனத்திற்கான தந்திரோபாய ரகள் அல்லது சாத்தியமான மற்ற தடைகளைக் ல் செயன்முறையின் போது நிறுவனத்தின் படி மதிப்பீடு செய்வதாகும். இது போன்ற சந்தைகளில் வெற்றியைத் தீர்மானிக்கும் முக்கிய காமையாளர்களால் பயன்படுத்தப்படுகின்றது. 1மைப்பின் சூழல் முக்கிய பங்கு வகிக்கின்றது. டன் இடைவினை புரிவதற்கான பெரிய அளவுத் ந்து செயற்படும் (Proactive) முகாமையாளர்கள் செய்து கொண்டிருக்கின்றார்கள். அவர்கள் தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் செயன்முறைக்கு பர்நிலை முகாமையாளர்கள் வினைத்திறன் மிக்க தொழில் துறையில், அரசாங்கத்தில், சமூகத்தில் என்பதை அறிந்திருக்க வேண்டும். தொழில் பொறுப்பு ஒப்படைக்கப்பட்டிருக்கும் செயல் ட்ட தொழில்துறையின் வாடிக்கையாளர்கள், ாய்ப்புள்ளவர்கள், நேரடியான போட்டியாளர்கள் தன் மூலம் தந்திரோபாய விருப்பத் தேர்வுகளை
ளப் பல வழிகளில் பெறுகின்றார்கள். முதலாவது ப்பீடு முக்கிய செய்திகளைப் பல சமயங்களில் ழ்நிலைகளை எதிர்கொண்ட மற்ற நிறுவனங்களின் குகின்றன. முகாமையியல் உள்ளுணர்வினூடாக திர்ஷ்டவசமாக முகாமையாளர்கள் பின்னோக்கிப் வண்டும் என்று நினைக்கலாமே தவிர, எந்தக் பதாக மாறும் என்று எதிர்பார்ப்பது சுலபமில்லை. பதும் எவ்வளவு முன்னறிவு தேவை என்பதும் ம். புறச் சூழல்கள் விரைவாக மாறும் போது புறச்சூழலில் மாற்ற விகிதம் ஏற்ற இறக்கமாக ளையும் மாற்றங்களையும் கண்டறிவது அவசியம். ற்பிதங்களை தகவல் அலசல் அளிக்கின்றது.
தாரங்களைப் பகுப்பாய்வு செய்தல்
நம்பிக்கை ஆர்வமூட்டுவதாகவே இருக்கின்றது.

Page 172
154
ஆனால் ஒருநிறுவன அமைப்பின் தற்போதைய செயன்முறையின் நான்காவது படிநிலை விடை அமைப்பு ரீதியான அலசல் என்றும் அழை பகுப்பாய்வு ஒரு நிறுவன அமைப்பின் அக 6 தற்போதைய நிறைகளையும், குறைகளையும் புறச்சூழல் முகாமையாளர்களால் ஆராயப்ப பரிசோதிக்கப்படுகின்றது. இந்தத் திறன்கள் அமைப்பின் பண்பாடு மற்றும் கட்டமைப்புபிை தன் போட்டியாளர்களை விட மிகவும் சிற செயல்பட்டதா என்று விவரிப்பதே நிறுவன அ அதாவது, "இரண்டாவது படிநிலையில் நாம் வ விடவும் திறம்படச் சாதிக்க நம்மிடம் என்ன அக முகாமையாளர் விடையளிக்க வேண்டும். ஈடுபட்டுள்ள முகாமையாளர்கள் தங்கள் நிறுவ கவனமாக் கணக்கெடுக்க வேண்டும். நிறுவனத் சித்திரத்தை சூழல் அலசலுடன் ஆக்கபூர்வமாக பொருத்தமான தந்திரோபாய விருப்பங்களை உ
நிறுவனத்தின் முதன்மையான வள ஆதாரங்: பரந்த பிரிவுகளில் ஒரு நிறுவன பக்கத் தோற்ற நிலை, நிறுவன அமைப்பியல், மனித நிலை; நிறுவன அமைப்பின் இருப்பிலுள்ள அணுகத் அடிப்படையில் அதன் செயல் நிறைவேற்றத்திற முயற்சிக்கின்றது. தங்கள் நிறுவனத்தின் பலங்க குறிப்பிட பக்கத் தோற்றத்தைக் காண்கிறார்கள். முதலில் அவர்கள் விடையளிக்கின்றார்கள். கேட்கின்றார்கள்: "தற்போதுள்ள அல்லது திறன்களோடு ஒப்பிடுகையில் நமது திறன்கள் விரும்புவதற்கு இவை எவ்விதம் துணை ட விடையளிக்க முனைகின்றார்கள். நிறுவனத்தின் தோற்றம் உருவாக்கப்பட்ட பின்பு, தந்திரோபாய கட்டத்திற்கு முகாமையாளர்கள் நகர்கின்றார்கள் தேர்வும் என்பர்.
படிநிலை ஐந்து: தந்திரோபாய வாய்ப்புகளையும்
படிநிலை மூன்றின் புறச் சூழல் அலசலும் அளித்த யதார்த்த நிலைகளை ஏற்றுக் கொண்ட பி நகர்கின்றார்கள். தங்கள் குறிக்கோள்களை அடை6 இடருண்டாக்கக் கூடியவற்றையும் கண்டறிகின் திட்டமிடல் இந்த இரண்டு விடயங்களைய பகுப்பாய்வையும் நிறுவனத்தின் பக்கத் வருங்காலத்திற்கான நிறுவனத் தந்திரோபாயம் 6 துவங்கும் நிலையில் இருக்கின்றார்கள். இந் இதயமாகும். விவாத நோக்கங்களுக்காக வே

நிறுவனத் திட்டமிடல்
றன் என்ன? இதுவே தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் யிறுக்க வேண்டிய வினாவாகும். இது நிறுவன கப்படுகின்றது. நிறுவன அமைப்பு ட்ரீதியான |ள ஆதாரங்களை ஆராய்வதன் மூலமாக அதன் கண்டறிய முடியும். மூன்றாவது படிநிலையில் . நான்காவது படிநிலையிலோ அகச்சூழல் மனித வள ஆதாரத் திறன்களையும் நிறுவன னயும் உள்ளடக்கியுள்ளது. ஒரு நிறுவன அமைப்பு ப்பாகச் செயல்பட்டதா அல்லது மோசமாகச் மைப்பு ரீதியான அலசலின் முக்கியக் கூறாகும். குத்த குறிக்கோள்களை நம் போட்டியாளர்களை வள ஆதாரங்கள் இருக்கிறது?’ என்ற கேள்விக்கு தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் செயல்முறையில் னத்தின் வள ஆதாரங்களையும் திறன்களையும் தின் திறன்கள், வள ஆதாரங்கள் பற்றிய இந்தச் வும் கவனமாகவும் பொருத்துவதே தொடர்ந்து ண்டாக்குகின்றது.
கள், திறன்களின் அளவையும் தரத்தையும் மூன்று ம் விவரிக்கின்றது. நிதிநிலை, இயற் பொருள் மற்றும் தொழில் நுட்ப நிலை என்பனவாகும். ந்தக்க வள ஆதாரங்கள் மற்றும் திறன்களின் ரன்களை நிர்ணயிக்க நிறுவன பக்கத் தோற்றம் ளையும் பலவீனங்களையும் மிகத் தெளிவாகக் "நமது திறன்கள் என்ன?’ என்ற கேள்விக்கு பிறகு மேலும் இரண்டு கேள்விகளைக் தோன்றும் வாயப்புள்ள போட்டியாளர்களின் ா எவ்வாறு இருக்கின்றன?’, ‘நாம் செய்ய ரிகின்றன’ என்னும் கேள்விகளை எழுப்பி வள ஆதாரங்கள், திறன்கள் பற்றிய பக்கத் * திட்டமிடல் செயன்முறையின் முடிவு எடுத்தல் 1. அதனையே தந்திரோபாயப் பகுப்பாய்வும்
இடர்களையும் கண்டறிதல்
படிநிலை நான்கின் அகச் சூழல் அலசலும் ன்பு, முகாமையாளர்கள் ஐந்தாவது படிநிலைக்கு பதற்கான வாய்ப்புகளையும் அவ்வாய்ப்புகளுக்கு றார்கள். வினைத்திறன் மிக்க தந்திரோபாயத் மே நன்கு பரிசீலிக்க வேண்டும். சூழல் தோற்றத்தையும் செய்து முடித்த பின்பு, ப்படி இருக்க வேண்டும் என்று முடிவெடுக்கத் க் கட்டமே தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் ண்டி தந்திரோபாயப் பகுப்பாய்வை இங்கே

Page 173
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
கொடுக்கப்பட்டுள்ள நான்கு கட்டங்களாகப் தந்திரோபாய விருப்பங்களைக் கண்டறிந்து, படிநிலைகள் ஒவ்வொன்றையும் பொதுவாக ப
நிகுவாயி பகுப்பாய்வு நிறைகள், குறைகள், வ ஒட்டு மொத்தமாகக் குறிப்பிடுவதற்கான தலை திட்டமிடலின் இந்தக் கட்டத்தில் முகாமை நிறுவனத்தின் பக்கத் தோற்றத்தையும் அடுத்தடுத் பலவீனங்களையும் பொறுத்து என்ன வி வாய்ப்புகளும் இடர்களும் தோன்றுகின்றன என்று போது முகாமையாளர்கள் இரண்டு விடயங்கை
1. நிறுவனத்தின் வள ஆதாரங்கள், திறன்கள்
இடர்கள், தாங்கள் போட்டியிடக் கூடிய உ பெறுவதற்கான முக்கியத் தேவைகளையும் வினைத்திறன் மிக்க தந்திரோபாயத்திற்கு அ வேண்டிய முக்கிய பலவீனத்தையும் கண்டறி
2. முக்கிய உற்பத்திப் பொருள்/சந்தைப் பிரிவு வள ஆதாரங்கள், திறன்கள் எவை எவை என்று முக்கிய போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடுதல்.
சுருக்கமாகச் சொல்வதானால், தந்திரோபாய தங்களின் அலசல்கள் அளிக்கும் தகவல்களைப் ட பாதிக்கக்கூடிய வாய்ப்புகளையும் இடர்களையு
படிநிலை ஆறு: இடைவெளி பகுப்பாய்வு
தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் செயன்முறையி நடைமுறையிலுள்ள தந்திரோபாயத்தை மாற்றவி குறிக்கோள்களை தங்கள் நிறுவனம் எவ்விதம் தந்திரோபாயம் போதுமானது தானா என்பதை முகாமையாளர்கள் தங்கள் நிறுவனம் அடைய நிறுவனம் அடையப் போகும் நிலைக்கும் இ இடைவெளி பகுப்பாய்வு கண்டறிகின்றது. கு அல்லது வாய்ப்புகளைப் பயன்படுத்திக் முகாமையாளர்கள் மாற்றுவார்களேயானால் செ என்று சொல்லப்படுகின்றது. ஒரு நிறுவன இடைவெளிப் பகுப்பாய்வு சுட்டிக்காட்டுகின் தற்போதைய தந்திரோபாயத்திலுள்ள ஒட்டைகை ஆக வேண்டிய பகுதிகளைச் சுட்டிக்காட்டுவதிலு காரணங்களை நிர்ணயிப்பதில் இடைவெளி பகுப் ஒரு புதிய தந்திரோபாயத்தை வடிவமைக்கும்டே கொள்ள வேண்டிய விடயங்களை முகாமையா

155
பகுக்கலாம். உண்மையில், முகாமையாளர்கள் மதிப்பிட்டுத், தேர்வு செய்யும் போது இந்தப் லமுறை மேற்கொள்கின்றார்கள்.
ாய்ப்புகள், இடர்கள் ஆகியவை அனைத்தையும் ப்பெழுத்துச் சொல்லே நிகுவாயி. தந்திரோபாயத் யாளர்கள் தங்களின் சூழல் பகுப்பாய்வையும் து வைத்துப் பார்த்து நிறுவனத்தின் பலங்களையும் தமான ஒன்றுக்கொன்று எதிர்ச்செயலாற்றுகிற று பார்க்கின்றார்கள். இந்த நிகுவாயி பகுப்பாய்வின் ளச் சாதிக்க முயற்சிக்கின்றார்கள்.
அடங்கிய பக்கத் தோற்றத்தையும் வாய்ப்புகள், உற்பத்திப் பொருள் சந்தைப்பிரிவுகளில் வெற்றி ஒப்பிடுதல். இவ்வாறு ஒப்பிடுவதன் மூலம் ஒரு டிப்படையாகத்தக்க முக்கிய பலத்தையும், கடக்க வெதே குறிக்கோளாகும்.
களில் போட்டி ஆதாயங்களை அளிக்கக் கூடிய கண்டறிய, நிறுவனத்தின் நிறைகள், குறைகளை
த் திட்டமிடலில் ஈடுபட்டுள்ள முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்தி தங்கள் நிறுவனத்தை வருங்காலத்தில் ம் உறுதிப்படுத்த வேண்டும்.
ன் இந்தக் கட்டத்தில் முகாமையாளர்கள் தற்போது ல்லையானால் படிநிலை இரண்டில் நிறுவப்பட்ட சாதிக்கும் என்று கண்டறிய வேண்டும். நடப்புத் இடைவெளி பகுப்பாய்வு மூலம் நிர்ணயிக்கலாம். வேண்டும் என்று எதிர்பார்க்கும் நிலைக்கும், இடையே எதிர்பார்க்கப்படும் இடைவெளிகளை றிக்கோள்களையும் இடர்களைச் சந்திப்பதற்கான கொள்வதற்கான தந்திரோபாயங்களையும் யல் நிறைவேற்ற இடைவெளி தோன்றுகின்றது அமைப்பு வெற்றி பெறக்கூடிய பகுதிகளை 1றது. ஆனால் அதன் உண்மையான மதிப்பு ளக் கண்டறிவதிலும், அவசியம் மாற்றம் செய்தே அமே இருக்கின்றது. இந்த இடைவெளிகளுக்கான ப்பாய்வு உதவுகின்றது. அதைவிடவும் முக்கியமாக பாது (படிநிலை ஏழின் மையக் கருத்து) கருத்தில் ளர்களுக்கு உணர்த்துகின்றது.

Page 174
156
படிநிலை ஏழு: தந்திரோபாயத்தை வடிவமைத்த6
தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் செயன்முறையி ஒரு புதிய தந்திரோபாயம் தேவை தானா என்ற எனில், அது எப்படி இருக்க வேண்டும் என்ற செய்த இடைவெளி பகுப்பாய்வு எதிர்பார்த்த இன இந்தப் படிநிலை மிகவும் சுலபமாவதுடன் நடட் உறுதி செய்வார்கள். தங்களையும் நிறுவன வேலையைக் கச்சிதமாக முடித்தமைக்காக பாராட தொடர்வார்கள். இவ்வாறு காணப்படினும் மாறுதல்களாவது தேவை என்று இடைவிெ பொதுவாகவே புதிய தந்திரோபாய மாற்றுக6ை ஒரு புதிய தந்திரோபாயத் திட்டத்தைத் தெரிவு தன்மையாலும் பரிமாணத்தாலும் இந்தச் செயல் சமயங்களில் முகாமையாளர்கள் நடப்பிலுள்ள திருத்தங்கள் மட்டுமே செய்ய வேண்டியிருக்கிற கொண்டிருக்கும் கருத்துப்படிவம் (image) பாதி கொண்டு வருவதன் மூலமோ உற்பத்திப் பொ விரைவுபடுத்துவதன் வாயிலாகவோ அப்பாதிப்ெ அமைப்பின் தந்திரோபாயத்தில் பெரிய மாற்றங் சூழலைச் சமாளிக்க ஒரு நிறுவன அமைப்பு புதி! மாற்றியமைக்கவோ, மற்றொரு நிறுவன அமை
தந்திரோபாய விருப்பங்களைக் 巴5岔 அணுகுமுறைகளைப் பொதுவாக மேற்கொள்கி வேறொரு இடத்தில் பயன்படுத்தப்படும் ஒ( அல்லது, நிறுவன அமைப்புக்கும் அதன் கரு மேம்படுத்த உதவுகின்ற ஒரு தந்திரோபாயத்ை தேர்ந்தெடுத்த பிறகு அதை மதிப்பிடுவதற்கான ஒ நேரிட்டால் அதற்கான காரணங்கள் என்னவ தந்திரோபாயம் ஏற்புடையது தானா என்று தீ சோதனைகளைப் பயன்படுத்தலாம்.
1. குறிக்கோள் உடன்பாட்டுச் சோதனை (The g ஒன்றுடன் மற்றொன்று ஒத்துப் போகும் வை கொண்டிருக்கின்றதா?
2. 6.uflšs "Läs (simg569060T (The frame test)(ypi-6 அல்லது பிரச்சினைகளின் மீது முகாமையிய ஆதாரங்களையும் குறிக்கும் வகையில் தந்திே 3. SpoiT Cong,6060T (The competence test) ஆதாரங்களையும் ஆற்றல்களையும் பய தீர்க்கின்றதா? 4. நடைமுறைத்திறன் சோதனை (The wor
நடைமுறைக்கு ஒத்துவரக் கூடியதாகத் தோ: வள ஆதாரங்கள் உள்ளனவா? விரும்பப்படும்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
AO
பின் ஏழாவது படிநிலையில், முகாமையாளர்கள் கேள்விக்கு விடை கூற வேண்டும். தேவைதான் வினாவுக்கு பதில் அளிக்க வேண்டும். அவர்கள் டவெளிகளெதையும் கண்டறியவில்லையானால், பிலுள்ள தந்திரோபாயத் திட்டத்தையே மீண்டும் அமைப்பைச் சார்ந்த மற்றவர்களையும் ஒரு ட்டிக் கொள்வதுடன் தற்போதுள்ள திட்டத்தையே பல நேரங்களில் தந்திரோபாயத்தில் சில பளி பகுப்பாய்வு காட்டுகின்றது. இவ்வாறு ாக் கண்டறிந்து, ஒவ்வொன்றையும் மதிப்பிட்டு செய்ய வேண்டியிருக்கின்றது. இடைவெளிகளின் முறையின் சிக்கல்தன்மை அதிகரிக்கின்றது. சில குறிக்கோள்களிலும் தந்திரோபாயத்திலும் சிறிய து. உதாரணமாக, நிறுவனத்தைப் பற்றி மக்கள் கிப்புறும் போது விளம்பரங்களில் மாற்றத்தைக் ருள் வழங்கீட்டை நவீன உபகரணங்கள் மூலம் பைச் சரி செய்யலாம். மற்ற நேரங்களில் நிறுவன கள் தேவைப்படுகின்றன. மாறிவரும் போட்டிச் ப சந்தையில் நுழையவோ, உற்பத்திப் பொருளை ப்புடன் இணையவோ வேண்டியிருக்கும்.
ண்டறிவதில் முகாமையாளர்கள் இரண்டு ன்றார்கள். ஒன்று, மற்றவர்களை அவதானித்து ரு தந்திரோபாயத்தைக் கைக்கொள்கின்றார்கள். மச் சூழலுக்கும் இடையேயான பொருத்தத்தை தை வடிவமைக்கின்றார்கள். ஒரு திட்டத்தைத் ரு வழி, ஒரு வேளை அத்திட்டம் தோல்வியடைய ாக இருக்கும் என்று ஆராய்வதாகும். தங்கள் ர்மானிக்க முகாமையாளர்கள் நான்கு விதமான
Ioal consistency test) o-gGsagg gigs. GustLIITulb கையில் குறிக்கோள்கள் மற்றும் கொள்கைகளைக்
யமானவையாகக் கண்டறியப்பட்ட விடயங்கள் பல் உழைப்பையும் நிறுவன அமைப்பின் வள ராபாயங்கள் அமைந்திருக்கின்றதா?
இருப்பிலுள்ள நிறுவன அமைப்பின் வள ன்படுத்தி தந்திரோபாயம் பிரச்சினைகளைத்
kability test)தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட செயல்படு ன்றுகின்றதா? திட்டத்தைச் செயல்முறைப்படுத்த குறிக்கோள்களைச் சாதிக்க இந்தக் கொள்கைகள்

Page 175
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
உதவுமா என்று முகாமையாளர்கள் த அறிவிக்கின்றனவா?
தந்திரோபாய விருப்பங்களை மதிப்பிட் அணுஅனுவாக ஆராய்ந்து, ஒன்று அல்லது நடைமுறைப்படுத்துவதற்காகத் தேர்ந்தெடுக்க ே படிநிலை எட்டு: தந்திரோபாயத்தை நடைமுறை
படிநிலை ஏழில் வடிவமைக்கப்பட்ட தந்தி( செயல்படுத்த முடியும்? இதுவே எட்டாவது ! தந்திரோபாயத் திட்டம் எவ்வளவு தான் சிறப் ஒவ்வொரு மட்டத்திலும் பயன்மிக்க முறையி வளத்தை நிறைவேற்ற முடியாமல் போய்விடும். தொழில்துறைத் தொகுதிக்கும் ஒத்தியல்வான த ஒட்டு மொத்தத் தந்திரோபாயம் கீழ் நோக்கிச் ெ அமைப்பின் முக்கிய உட்பிரிவுகளுக்கும் ஒவ்ெ தந்திரோபாயங்களை உருவாக்கும் பொருட்டு செயற்குழு முழுவதையும் ஒவ்வொரு மட்டத் வெற்றியடைய நிறுவன அமைப்பில் உள்ளவர் என்பதையும் முகாமையாளர்கள் பரிசீலிக்க எதிர்ப்பார்களேயானால், அது ஆற்றல் மிக்க முறை ஒரு புதிய தந்திரோபாயத்தை நடைமுறைப்படுத் மனப்பாங்கு, மதிப்பீடுகள், இலக்குகள் ஆகியவ அவசியமாகின்றது. படிநிலை ஒன்பது: செயற்பாட்டுப் போக்குகளை
ஒரு தந்திரோபாயம் திட்டமிட்டவாறே செய விளைவைக் கொண்டிருக்கின்றதா என்றும் தந்திரோபாயச் செயன்முறையின் இந்த இறுதிக் க வினைத்திறனை முகாமையாளர்கள் மதிப்பிட தந்திரோபாயத்துடன் ஒத்துப்போகிறதா என்று குறிக்கோள்களைச் சாதிக்கின்றதா என்றும் அவர்க இன்றியமையாதவை போன்ற தகுந்த தொழிற்பா என்பதை உறுதி செய்வதன் மூலம் நடைமுை முகாமையாளர்கள் கட்டுப்படுத்த வேண்டும். ஒரு வினைத்திறன் மிக்க முறையில் செயல்படுத் செயல்திட்டத்தைப் பொறுத்திருக்கின்றது என்று நிறுவன அமைப்புத் தந்திரோபாயம் பற்றிய இந்தக் கடைசிப் படிநிலையில் நிகழ்த்தப்பட்ட பின்பற்றப்படாத தந்திரோபாயத்தை தந்திரோபாயத்தை மாற்றியமைப்பதற்கோ நடவ முகாமையாளர்களுக்குத் தெரிவிக்கின்றன. இந்த அளவிட பல்வேறு அளவுகோல்களைப் பயன்ப

157
போது தெரிந்து வைத்துள்ள தகவல்கள்
ட பிறகு முகாமைத்துவம் அனைத்தையும் ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட தந்திரோபாயங்களை வண்டும்.
படுத்தல் ரோபாயத் திட்டத்தின் உட்கோள்களை எவ்விதம் படிநிலை விடையளிக்கும் கேள்வியாகும். ஒரு பாக இருந்தாலும், அது நிறுவன அமைப்பின் ல் செயல்படுத்தப்படாவிட்டால் தன் ஆற்றல் கூட்டாண்மை மட்டத் தந்திரோபாயம் ஒவ்வொரு ந்திரோபாயத் திட்டங்களை அளிக்க வேண்டும். சல்லச் செல்ல வடிகட்டப்படுவதனால், நிறுவன வாரு பெரிய செயற்பாட்டுத் தொகுதிக்குமான முகாமையாளர்கள் தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் த்திலும் பின்பற்ற வேண்டும். தந்திரோபாயம் கள் யார் யாரையெல்லாம் ஆதரிக்க வேண்டும் 5 வேண்டும். புதிய தந்திரோபாயத்தை ரயில் செயல்படுவது சந்தேகமாகிவிடும். எனவே, தும் போது, நிறுவன அமைப்பு உறுப்பினர்களின் பற்றை முகாமைத்துவம் பரிசீலிக்க வேண்டியது
அளவிடுதலும் கட்டுப்படுத்தலும் ல்படுத்தப்படுகின்றதா என்றும் அது எதிர்பார்த்த முகாமையாளர்கள் எவ்விதம் கண்டறிவது? ட்டத்தில் செயற்பாட்டிலுள்ள தந்திரோபாயத்தின் வேண்டும். படிநிலை ஏழில் வகுத்தமைத்த ம் படிநிலை இரண்டில் விரித்துரைக்கப்பட்ட ள் சோதித்தறிய வேண்டும். தகவல் தொடர்புக்கு ட்டு அமைப்புகள் பொருத்தமாக இருக்கின்றனவா றப்படுத்தப்படும் திட்டத்தின் வளர்ச்சியையும் நிறுவன அமைப்பின் தந்திரோபாயத் திட்டத்தை துவது என்பது தகுந்த நிறுவன அமைப்புச் ஆல்ஃப்ரெட் ஏ.சாண்ட்லர் (Alfred A.Chandler) தம் புகழ் சான்ற ஆய்வில் குறிப்பிடுகின்றார். மதிப்பீடும் கட்டுப்பாட்டு நடவடிக்கைகளும், நடைமுறைப்படுத்துவதற்கோ செயல்படாத டிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டுமா என்று * கட்டத்தில் ஒரு தந்திரோபாயத்தின் வெற்றியை டுத்தலாம்.

Page 176
158
* வெளிப்புற ஒத்திசைவு - வெளிப்புறச்
ஈடுகொடுக்கும் வகையில் தந்திரோபாயம் உ
* உட்புற ஒத்திசைவு - முகாமைத்துவம் ெ அமைப்பின் வள ஆதாரங்களைத் தந்திரோப
* போட்டி ஆதாயம் - ஒரு நிறுவன அமைப்
செயல்பட தந்திரோபாயம் உதவுகின்றதா?
* இடர் வரவின் அளவு - நிறுவன அமை பொதிந்திருக்கும் இடர் வரவு ஒத்துப்போகி
* சமுதாயத்திற்குப் பங்களிப்பு - தந்திரோபாய
* செயல்நோக்கம் - நிறுவன அமைப்பு உறுப்
கடப்பாடு ஆகியவற்றுக்குத் தந்திரோபாயம்
தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் செயன்முறையின் அளவுகோல்களை மதிப்பிடப்படும் திட்டம் நீ கண்டறியும்போது தந்திரோபாயத் திட்டம் விரு சிறப்பாக அமைந்திருப்பதாகக் கொள்ளலாம்.
ஒன்பது படிநிலைகள் கொண்ட இந்த ெ உள்ளவாறு தோன்றுகின்றது (உரு. 4 - 9 ஐப் செயன்முறை மிகவும் முக்கியமானதால், அ முகாமையாளர்கள் ஒரு நிறுவன அமைப்பு மேற் அப்பாதை வழியே அதை நெறிப்படுத்தவும், கு உறுதிப்படுத்துவதற்குமான முதன்மையான ஒ செயன்முறை விளங்குகின்றது.
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் பற்றிய தகவு நோ
தந்திரோபாய முகாமைத்துவச் செயன்முறை தங்கள் தகவு நோக்குகளை முன்வைத்துள்ளனர். ெ திட்டத்தை யோசித்து, உருவாக்க விரும்பும் பயனளிக்கும்.
எதிர்கொண்ட பிரச்சினைகள்: தகவமைப்பு அணு
ஒரு நிறுவன அமைப்புக்கும் அதன் ( தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் உருவாக்க வேண்டு பொருத்தத்தைப் பற்றியே பேராசிரியர்கள் ரேய 6F). Guv GGGGTTGyb (Charles C.Snow) 55g8GBTITLU அணுகுமுறையில் குறிப்பிடுகின்றார்கள். நிறுவன ஒரு பொருத்தத்தை உருவாக்க வேண்டும பிரச்சினைகளுக்குத் தீர்வு காண வேண்டும் என் தொழில் முனைவு, பொறியியல், மற்றும் செய
பார்க்க).

நிறுவனத் திட்டமிடல்
சூழலின் தேவைகளுக்கு நிறுவன அமைப்பு தவுகின்றதா?
குத்தமைத்த இலக்குகளைச் சாதிக்க நிறுவன ாயம் பயன்படுத்துகின்றதா?
தன் போட்டியாளர்களை விடவும் சிறப்பாகச்
ப்பின் முன்னுரிமைகளோடு தந்திரோபாயத்தில் ன்றதா?
ம் சமூகப் பொறுப்புணர்வு கொண்டுள்ளதா?
பினர்களின் செயல்நோக்கம், ஒழுக்க நியதிகள், உதவுகின்றதா?
இந்த இறுதிப் படிநிலையின் போது மேற்கண்ட றைவு செய்கின்றது என்று முகாமையாளர்கள் ம்பிய வண்ணமே செயல்படுகின்ற வாய்ப்புகள்
செயன்முறை நீண்டதாகவும் சிக்கலானதாகவும் பார்க்க) எனினும், தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் தை விரைவுபடுத்தவும் முடியாது. எனவே, கொள்ள வேண்டிய பாதையைத் திட்டமிடவும், குறிப்பிட்ட பயண இலக்கை அது அடைவதை ரு கருவியாகத் தந்திரோபாயத் திட்டமிடல்
க்குகள்
பற்றிப் பல அறிஞர்களும் முகாமையாளர்களும்
பிரிவான வினைத்திறன் மிக்க ஒரு தந்திரோபாயத் திட்டக்காரர்களுக்கு இந்த தகவு நோக்குகள்
குமுறை
சூழலுக்கும் இடையே ஒரு பொருத்தத்தைத் ம் என்று நாம் ஏற்கனவே கண்டோம். இந்தப் }Girl F. 60)LDaijon-Lib (Raymond E.Miles) ermiavolu ாயத் திட்டமிடலுக்கான தங்கள் தகவமைப்பு அமைப்புக்கும் அதன் சூழலுக்கும் இடையே ானால், மூன்று வகையான அடிப்படைப் று இவர்கள் வாதிடுகின்றார்கள். அவையாவன; லாட்சிப் பிரச்சினைகளாகும் (உரு 4 - 10 ஐப்

Page 177
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
உரு 4 - 10 தக
செயலாட்சிப் பிரச்சினை
பணித்திட்டத்தை நிறைவேற்றுவதற்கான முகாமைத்துவ, நிறுவன அமைப்பு முறைமையை உருவாக்குதலும் பராமரித்தலும்
b
நிறுவன அமைப்பின் பணித்திட்டத்ை பிரச்சினையாகும். புதிய நிறுவனங்களில் இந் நோக்கையும் பயன்படுத்தி ஒரு உற்பத்திப் டெ வினைத்திறன் மிக்க முறையில் வழங்குவத தொழில்முனைவுப் பிரச்சினை அதே போல்த தொலை நோக்கும் (vision) நிலைநாட்டப்பட்ட உ அவற்றிற்குத் துணை செய்கின்ற நிறுவன அை வேண்டியிருக்கும். தொழில் முனைவுக் க செயல்படுத்துவதற்கான வழிமுறையை உருவ பிரச்சினையாகும். குறிப்பாக, முகாமையாளர்க சூழலுக்கு வழங்குவதற்கேற்ற தொழில்நுட்பங்க செய்ய வேண்டும். நிறுவன அமைப்பின் நிறைவேற்றுவதற்கு உதவி செய்யும் முகாை உருவாக்கி, செம்மைப்படுத்தி, பராமரிப்பதே ெ
பிரச்சினைகளை எதிர்கொள்வதற்கான வழிமுறை
தொழில்முனைவு, பொறியியல், செயல் கையாள்வதற்கான நான்கு தனிச்சிறப்பான வ கண்டறிந்துள்ளனர். இவற்றில் மூன்று வழிமுை நாடுநர்) வெற்றிகரமானவையாக அறியப்பட்டுள் எதிர்ச்செயலாளர் அணுகுமுறை பொதுவா கருதப்படுகின்றது என்பதைப் பின்னர் காண்பே
பாதுகாப்பாளர் நிறுவன அமைப்புகள்
பாதுகாப்பாளர் அணுகுமுறையைக் கையாளு தங்கள் நிறுவன அமைப்பின் உற்பத்திப் பொருள்க

159
வமைப்புச் சுழற்சி
தொழில் முனைவுப் பிரச்சினை
சூழல் பொருத்தத்திற்காக நிறுவன அமைப்பு மேற்கொள்ள வேண்டிய பணித்திட்டத்தை வரையறுத்தல்
L
பொறியியல் பிரச்சினை
தெரிவு செய்யப்பட்ட பணித்திட்டத்திற்குள் உற்பத்தியையும் வழங்கீட்டையும் நிகழ்த்த உரிய தொழில் - நுட்பங்களைத் தெரிவு செய்தல்
த வரையறுப்பதே தொழில் முனைவுப் தப் பிரச்சினை நுழைவுபுலத்தையும், தொலை பாருளையோ சேவையையோ உருவாக்கி அதை ாகும். நிலைநாட்டப்பட்ட நிறுவனங்களிலும் ானிருக்கும். ஆனால், நுழைவுபுலமும் (insight) ற்பத்திப் பொருள்கள் அல்லது சேவைகளுடனும், மப்புச் செயல்முறைமைகளுடனும் போட்டியிட 5ட்டத்தில் தெரிவு செய்யப்பட்ட தீர்வைச் ாக்குவதைப் பற்றி விவரிப்பதே பொறியியல் ள் பொருட்கள், சேவைகளை உற்பத்தி செய்து sளைத் தங்கள் நிறுவன அமைப்பிற்குத் தெரிவு உறுப்பினர்கள் தந்திரோபாயத் திட்டத்தை மத்துவ, நிறுவன அமைப்பு முறைமைகளை சயலாட்சிப் பிரச்சினை ஆகும்.
கள்: தந்திரோபாய அணுகுமுறைகள்
லாட்சிப் பிரச்சினைகளை முகாமையாளர்கள் ழிகளை ஆய்வாளர்கள் மைல்சும் ஸ்னோவும் றகள் (பாதுகாப்பாளர், பகுப்பாய்வாளர், வளம் ாளன (பார்க்க அட்டவணை 4 - 3). நான்காவது ஒரு தந்திரோபாயத் தோல்வியாகவே
T).
நம் நிறுவன அமைப்புகளின் முகாமையாளர்கள், 5ள் அல்லது சேவைகளுக்கு சந்தையில் நிலையான

Page 178
16O
அட்டவணை 4 - 3 தந்தி
நிறுவன தந்தி SJ
ரோபாய வகை
தொழில் முனைவு டெ
பாதுகாப்பாளர் உற்பத்திப் பொருட்கள் <冕 வாடிக்கையாளர்கள் K டெ அடங்கிய நிலையான Gs குழுவை உருவாக்கும் 2-g பொருட்டு ஒட்டு வ மொத்தச் சந்தையின் ஒரு பகுதியை எவ்விதம் ஒதுக்கி வைப்பது
வளம் நாடுநர் புதிய உற்பத்திப் ஒரு பொருள், சந்தை தெ வாய்ப்புகளை எவ்விதம் செ கண்டறிந்து பயன்படுத்திக் கொள்வது
தவி
பகுப்பாய்வாளர் மரபார்ந்த செ உற்பத்திப் பொருள்கள் திட வாடிக்கையாளர்கள் <鹦体 அடங்கிய ஒரு நிலையான D அடித்தளத்தைப் பராமரிக்கும் பா அதே நேரத்தில் நெ புதிய உற்பத்திப் வி பொருள்கள், சந்தை எவ் வாய்ப்புகளை எவ்விதம் கண்டறிந்து பயன்படுத்திக் கொள்வது
ஒரு ஒதுக்கிடத்தை உருவாக்கி, நிலை நிறுத்தும் உருவாக்குகின்றார்கள். ஒரு பாதுகாப்பாளர் நீ பிரச்சினையை தகுந்த உற்பத்திப் பொருள்
சமாளிக்கின்றது. சாதாரணமாக அது அளவு வரை சேவைத்துறையாகவோ இருக்கும். கடுமையான
ஒட்டுமொத்தச்
சந்தையில் உள்ள ஒரு
t
போட்டியாளர்களிடமிருந்து அதைப் பாதுகாக்கள்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
நிரோபாய அணுகுமுறைகள்
ச்சினை
ாறியியல்
செயலாட்சி
ற்றல் மிக்க முறையில் பாருள்களை அல்லது வைகளை எவ்விதம்
ஆற்றலை உறுதி செய்ய நிறுவன அமைப்பின் கடுமையான கட்டுப்
பத்தி செய்து பாட்டை எவ்விதம் pங்குவது பராமரிப்பது
த தனிப்பட்ட எண்ணிறைந்த பல்வேறு ாழில்நுட்ப வகைப்பட்ட தொழில் யல்முறைக்காக நடைமுறைகளை எளிதாக்கி ண்ட கால ஒருங்கிணைப்பது எவ்விதம்
ப்பாடுகளை எவ்விதம்
பிர்ப்பது
யற்களத்தின் தொழில் நடைமுறையின் டமான பாகங்களில் திடமான பகுதிகள், ற்றலுடனும் செயல் விரைவுடைய ற்றமுறும் பகுதிகள் இரண்டுக்கும் கங்களில் இடமளிக்கும் வகையில் கிழ்வுடனும் நிறுவன அமைப்பின் ளங்குவது கட்டமைப்பையும் வ்விதம் செயல்முறைகளையும்
எவ்விதம் வேறுபடுத்துவது
என்று நம்பிக்கையளிக்கின்ற தந்திரோபாயங்களை நிறுவன அமைப்பு தனது தொழில் முனைவுப்
அல்லது சேவையைக் கண்டறிவதன் மூலம் யறைப்பட்ட உற்பத்திப் பொருளாகவோ அல்லது
போட்டி மனப்பான்மையில், பாதுகாப்பாளர்கள் குதியை தங்களுக்கென்று ஒதுக்கவும் மற்ற வும் முயல்கின்றார்கள். ஆற்றல் மிக்க முறையில்,

Page 179
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
சாத்தியமான அளவில் உற்பத்திப் பொருட்க வழங்குவது பற்றியே பொறியியல் தீர்வுகள் அணுகுமுறை வெற்றிக்கு தொழில்நுட்ப ஆற்றல் பொறுத்தமட்டில், பாதுகாப்பாளர் நிறுவன அ கடுமையான உட்புறக் கட்டுப்பாடுகளைத் தெ கட்டமைப்பை உருவாக்கும் பொருட்டு பாது கட்டமைக்கப்பட்ட தொடர்பாடல்கள், மேல் ம நடவடிக்கைகளை முறைப்படுத்துவதற்கான எழு அடங்கிய விரிவான ஒரு வலைப்பின்னல் ஆகி அமைப்பை உருவாக்க வேண்டும். நிறுவன அை துறைக்கு நிறுவன அமைப்பின் வள ஆதா வாய்ப்புகளைத் தேடி சூழலைத் தேர்ந்தாராய் திடமான சூழல்களில் இயங்கும் நிறுவன அ பொருத்தமானதாகும். நிறுவன அமைப்பின் சூ மிகவும் இறுக்கமாகக் கட்டமைக்கப்பட்ட பாதுக தகுந்த முறையில் எதிர்கொள்ளப்போதுமான நெகி கட்டமைப்பும் கட்டுப்பாடும் கொண்டிருப்பத தாமதமாகவே சென்றடைகின்றது. குறுகிய உற்ப தொழில்முனைவுப் பிரச்சினை கொண்டி( செலுத்துவதற்கான சவாலாக அதனை கருதுவதில் வாய்ப்புகளை நாடி மிகச்சிறிதளவான சூழல் அ
வளம் நாடுநர் நிறுவன அமைப்புகள்
வளம் நாடுநர்நிறுவன அமைப்புகள் புதுமு: விழையும் பாதுகாப்பாளர் நிறுவன அமைப்புக வளம் நாடுநர் நிறுவன அமைப்புகளின் முக! செயற்களத்திலிருந்து மற்றொரு செயற்களத்திற்கு வளம்நாடுநர்நிறுவன அமைப்புகளின் முகாமைய ஆதாயம் அடைவதற்காக தங்கள் சொந்தத் முயற்சிக்கின்றார்கள். வாய்ப்புகளை நாடி வெளி தனி மனிதர்களுக்கும் மிகவும் அதிகமாகச் செலவ மேலும் அவை, உற்பத்திப் பொருள் அல்ல. மாற்றங்களைக் கொண்டுவர மேற்கொள்ளப்படு முதலீடு செய்யக் கூடும். வளம்நாடுநர் நிறுவ முனைவு நடவடிக்கைகளில் தங்களது கவனத் பொறியியல் பிரச்சினை, அடிப்படையில் ஒரு கடப்பாடு கொள்வதைத் தவிர்ப்பதாகும். பே உற்பத்திப் பொருள்களை அல்லது சேவைகளை வளம்நாடுநர் நிறுவன அமைப்புகள் அனு கிடைப்பதைப் பொறுத்து அவற்றை உருவாக்கி அமைப்பின் தொழில் நடைமுறைகளைக் முறைகளைப் பற்றியதே செயலாட்சிப் பிரச்சிை மிகப்பெரிய இடர்வரவு என்னவென்றால், மிக

16.
ளை அல்லது சேவைகளை உற்பத்தி செய்து கவனம் செலுத்துகின்றன. ஒரு பாதுகாப்பாளர் மிகவும் முக்கியமானதாகும். செயலாட்சியைப் மைப்புகள் தங்கள் ஆற்றலை நிலை நிறுத்த ாடர்ந்து செயல்படுத்துகின்றன. ஒரு நிலையான காப்பாளர் நிறுவனங்களின் முகாமையாளர்கள், ட்டத்திலிருந்து கீழ் மட்ட கட்டுப்பாடு, உட்புற தப்பட்ட வரையளவான இயக்க நடைமுறைகள் யவை கொண்ட பணித்துறை ஆட்சி நிறுவன மப்பு கடப்பாடு கொண்டுள்ள உற்பத்திப் பொருள் ரங்கள் ஒதுக்கப்படுகின்றனவேயொழிய புதிய வதற்கு அவை ஒதுக்கப்படுவதில்லை. ஓரளவு மைப்புகளுக்கு பாதுகாப்பாளர் தந்திரோபாயம் ழலில் ஒரு பெரிய மாற்றம் ஏற்படுமேயானால், ாப்பாளர் நிறுவன அமைப்புக்கு அம்மாற்றத்தைத் ழ்வுத் தன்மை இருப்பதில்லை. அது இறுக்கமான னால் புதிய தகவல்கள் முகாமையாளர்களைத் த்திப் பொருள்துறை அல்லது சேவைத்துறையைத் ருப்பதானால் முகாமையாளர்கள் அக்கறை )லை. மாறாக, முகாமையாளர்கள் புதிய நிறுவன புலசலையே மேற்கொள்வர்.
றை காண்பவை. சந்தை திடநிலையை உருவாக்க ளின் முகாமையாளர்களைப் போல் அல்லாமல், ாமையாளர்கள் புதிய வாய்ப்புகளை நாடி ஒரு வேகமாக மாறிக் கொண்டிருக்கிறார்கள். மேலும், பாளர்கள் போட்டியில் மற்றவர்களை விடச் சற்று தொழிற்துறையிலேயே மாற்றத்தை உண்டாக்க ப்புறச் சூழலை அலசி ஆராயும் குழுக்களுக்கும் ழிக்கின்றன வளம்நாடுனர் நிறுவன அமைப்புகள். து சேவையின் தனித்தன்மைகளில் விரைவான ம் ஆய்விலும் புத்தாக்கத்திலும் கூட ஏராளமாக ன அமைப்புகளில் முகாமையாளர்கள் தொழில் தைக் கணிசமான அளவு செலவிடுகின்றார்கள். தனிப்பட்ட தொழில்நுட்பத்தில் நீண்ட கால bலும், எதிர்காலத்தில் தாங்கள் வழங்கக்கூடிய த் தற்போதைய தொழில்நுட்பம் தீர்மானிப்பதை மதிப்பதில்லை. புதிய தொழில் நுட்பங்கள் கைக்கொள்வதில் தயங்குவதில்லை. இந்நிறுவன
கட்டுப்படுத்துவதைவிடவும் எளிதாக்குகின்ற னயாகும். வளம்நாடுநர் நிறுவன அமைப்புகளின் வும் அதிகமாக வள ஆதாரங்களை செலவிட்டும்

Page 180
162
குறைவான லாபம் கிடைப்பதுதான். விை பொருளாதாரங்களை உருவாக்கப் போதுமான உயர்மட்ட மாற்றங்களைத் தனிச்சிறப்பாகக் கொ நன்கு செயலாற்றுகின்றது.
பகுப்பாய்வாளர் நிறுவன அமைப்புகள்
பகுப்பாய்வாளர் நிறுவன அமைப்புகள் பா இரண்டினதும் ஒரு உண்மையான கலவையா இடர்வரவையும் தீங்கிழைப்பையும் பாதுச பாதுகாக்கின்ற தன்மைகளுக்கிடையில் ஒரு ச பிரச்சினையைக் கையாளும்போது பாதுகாப்ட பொருள்கள் அல்லது சேவைகளுக்கான வாடி அடித்தளத்தைத் தற்காப்பாக நிலைநிறுத்துகின் உற்பத்திப் பொருள் அல்லது சேவை வாய்ப்புக அல்லது சேவைகளுக்கு புதிய சந்தை வாய் பகுப்பாய்வாளர் நிறுவன அமைப்புக்கான பொ தீர்வுகள் தேவைப்படுகின்றன. தொழில்துறையி மிக்க முறையில் சாத்தியமான அளவு பொரு வழங்குவதை அது வலியுறுத்த வேண்டும். ம பொறுத்த மட்டில், முகாமையாளர்கள் ஒரு தனி தவிர்த்து நெகிழ்வுத்தன்மையுடன் இருக்க வேறுபாகங்களுக்கு மேற்சொன்னவாறு :ெ தேவைப்படுவதால், முகாமையாளர்கள் பல தொழில்நுட்ப உள்மையப்பகுதியை (Techr கொள்கின்றார்கள். இரு பகுதி வரையள நடைமுறையொழுங்குப் பாணியில் நன்கு நிலை சேவைகளை வழங்குவதற்கான திடமான தொ மற்ற பகுதி புதிய பயன்பாடுகளை உருவாக்கு பகுதி ஒரு உற்பத்திப் பொருள் வடிவமைப்பு கொண்டிருக்கும் பயன்பாட்டுப் பொறியியலாள
பகுப்பாய்வாளர் நிறுவன அமைப்புகளுக் இரட்டை தீர்வை வேண்டி நிற்கின்றது. மு. செயற்பாட்டிற்கு இடம் கொடுக்கும் வகையி அமைப்பை முகாமையாளர்கள் வடிவமைக்க ஆட்சி (இயந்திரமயமாக்கப்பட்ட) நிறுவன அடை உற்பத்தி செய்வதாக ஒரு நிறுவன அமைப்ை அமைப்பின் இந்த இரட்டை வடிவம் இயந்தி நிறுவன அமைப்புகளின் கலவை ஒன்றிை பகுப்பாய்வாளர் நிறுவன அமைப்பு நிலையான வருவதன் மூலம் இடர் வரவைக் குறைக்கின் நேர்வதினின்றும் தன்னைக் காத்துக் கொள்கின் கொடுத்தாக வேண்டியிருக்கின்றது. இவ்விரு எந்த ஒரு குறிப்பிடப்பட்ட நேரத்திலும் பிரச்சி

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ரவான மாற்றங்களால் அளவான உட்புறப் காலம் முகாமைத்துவத்துக்குக் கிடைப்பதில்லை. ண்ட ஒரு சூழலில் வளம்நாடுநர் தந்திரோபாயம்
துகாப்பாளர் பாணி, வளம்நாடுநர் பாணி ஆகிய கும். அவை, வளம்நாடுநர் தந்திரோபாயத்தின் ாப்பாளர் தந்திரோபாயத்தின் பழமைவாத, மநிலையை பேணுகின்றது. தொழில்முனைவுப் ாளர் அணுகுமுறை தற்போதைய உற்பத்திப் க்கையாளர்களைக் கொண்ட ஒரு உறுதியான றது. எனினும், அதே நேரத்தில், அது புதிய ளையும், இருப்பிலுள்ள உற்பத்திப் பொருள்கள் ப்புகளையும் எதிர்நோக்கி நாடுகின்றது. ஒரு றியியல் பிரச்சினைக்கு இரண்டு தனித்தனியான ன் நிலையான பாகங்களுக்கு, மிகவும் ஆற்றல் iள்களையும் சேவைகளையும் உற்பத்தி செய்து ாறும் தன்மை கொண்ட தொழில் துறையைப் த் தொழில்நுட்பத்தை மட்டும் கைக்கொள்வதைத் வேண்டும். தங்கள் தொழில்துறையின் இரு வவ்வேறு பொறியியல் அணுகுமுறைகைள் நேரங்களில் தங்கள் நிறுவன அமைப்பின் ical core)இரண்டு பகுதிகளாக வகுத்துக் வுபடுத்தப்பட்ட இயந்திர மயமாக்கப்பட்ட நிறுத்தப்பட்ட உற்பத்திப் பொருள்களை அல்லது ாழில்நுட்பங்கள் மீது கவனம் செலுத்துகின்றது. தவதைப் பற்றி அக்கறை கொள்கிறது. இந்தப் பு, புத்தாக்கத்திலிருந்து மற்றொன்றுக்கு மாறிக் ர்களையும் உள்ளடக்கியதாகும்.
கான செயலாட்சிப் பிரச்சினையும் பொதுவாக தலாவதாக, நிறுவன அமைப்பின் துணிவான ல் நெகிழ்வுத்தன்மை கொண்ட ஒரு நிறுவன வேண்டும். இரண்டாவதாக, ஒரு பணித்துறை மப்புக்குத் தொடர்புள்ள செயலாட்சி ஆற்றல்களை ப அவர்கள் வடிவமைக்க வேண்டும். நிறுவன ர மயமாக்கப்பட்ட, ஆளணி மயமாக்கப்பட்ட னச்சுட்டி நிற்கின்றது. பல விதங்களில், ஒரு மற்றும் மாறக்கூடிய தொழில்துறைகளை நட்த்தி றது அல்லது வாணிகச் சூதாட்டத்தில் இழப்பு றது. எனினும், அதற்கான விலையை நிறுவனம் பகுதிகளில் குறைந்த பட்சம் ஏதாவது ஒன்றில், னைகள் தோன்றலாம். ஒரே நேரத்தில் இவ்விரு

Page 181
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
பகுதிகளிலும் பிரச்சினைகள் எழுமானால், இரண்டாவது விலையாக, ஒரு இரட்டை தொழி அமைப்பையும் நடத்துவதற்குப் பிடிக்கும் செலவு நிறுவன அமைப்புகளை விட பகுப்பாய்வாள காட்டினாலும், அவை சில நேரங்களில் வளம்நா வளர்ச்சியைத் திடீரென தாங்களும் அடைவது அடங்கியிருக்கின்றது.
எதிர்ச்செயலாளர் நிறுவன அமைப்புகள்
சூழல் நிகழ்வுகளின் பொருளையும் சாத்திய முன்னமே அது போன்ற நிகழ்வுகளுக்கு எ எதிர்ச்செயலாளர் நிறுவன அமைப்புகள் என்ற உருவாக்காததாலும், போதுமான கட்டமைப்ை ஏற்படும் மாற்றங்களுக்குத் தகுந்த முறையில் நிறுவன அமைப்புகள் பல சமயங்களில் தோல் தந்திரோபாயத் திட்டமிடலை முறைசார்ந்த, 6 எதிர்ச்செயலாளர் நிறுவன அமைப்புகள் வெற்றி பிறகு பல சமயங்களில் மேலும் ஆற்றல் குறைவத ஒரு திடமான சந்தையைத் தங்களுக்கென்று கண்டறிவதாகட்டும் இரண்டையுமே எதிர்ச்செ பொறியியல் பிரச்சினைக்கான அவற்றின் தீர்? அத்தீர்வுகளை நெறிப்படுத்துவதற்கான தந்திே காரணமாகும். தங்கள் நிறுவன அமைப்பின் புத்தாக்கமா என்பதை முகாமையாளர்கள் அறியா மிகவும் கஷ்டமாக அமைந்து விடுகின்றது. அே கையாளப்படுவதில்லை. பல சமயங்களில் வடிவமைப்பு அதன் தேவைகளுக்குப் பொருத் எதிர்ச்செயலாளர் நிறுவன அமைப்பு தட்டுத்த அடையக்கூடிய ஒரே வழி மற்ற மூன்று அணுகு வகை நிறுவனமாக உருவெடுப்பதுதான்.இந்த நெறிப்படுத்தும் ஆற்றல் படைத்த ஒரு வலின் பொதுவாக நிகழ்கின்றது. வெவ்வேறு நிறுவன அமைப்புப் பின்னணிகளில்
வெவ்வேறு நிறுவனங்கள் பல்வேறு சமயங் வழிகளில் மேற்கொள்ளுகின்றன. இந்த நிறுவ தொழில்துறைகள், சிறிய தொழில்துறைகள், அ ஆராயப்படுகின்றது. 1. பாரிய தொழில்துறைகள்
பாரிய நிறுவன அமைப்புகளுக்கு திட்டமிடல்துறை தேவை. இந்நிறுவன அடை பணியாளர்களின் துணை இல்லாமல் வேலி

163
முகாமையாளர்கள் திண்டாடிப் போகலாம். ல்நுட்ப உள்மையப்பகுதியையும் முகாமைத்துவ காணப்படுகின்றது. இறுதியாக, பாதுகாப்பாளர் ர் நிறுவன அமைப்புகள் அதிக வளர்ச்சியைக் டுநர் நிறுவன அமைப்புகள் பெறக்கூடிய பெரிய அரிது என்ற உண்மையில் மூன்றாவது விலை
மான பின்விளைவுகளையும் அலசி ஆராய்வதற்கு திர்ச்செயல் புரியும் நிறுவன அமைப்புகளே ழைக்கப்படுகின்றன. தந்திரோபாயத்தை நன்கு ப உண்டாக்காததாலும், சூழல் நிலைமைகளில் எதிர்ச்செயல் புரியாததாலும் எதிர்ச்செயலாளர் }வியடைகின்றன. சுருக்கமாகச் சொல்வதானால், வினைத்திறன்மிக்க முறையில் தொடங்காததால் பெறுவதில்லை. ஆரம்பத் தோல்வியைச் சந்தித்த 5ால் அவற்றின் பிரச்சினைகள் தீவிரமடைகின்றன. ஒதுக்குவதாகட்டும், புதிய வாய்ப்புகளைக் பலாளர் நிறுவனங்கள் சரிவரச் செய்வதில்லை. வுகள் வினைப்பயனற்றவையாக இருக்கின்றன. ராபாயத்தைக் கொண்டிராதது இதற்கான ஒரு குறிக்கோள் வினைத்திறனுடையதா அல்லது விட்டால் ஒரு பொ. ரியல் தீர்வை உருவாக்குவது தே போல செயலாடசிப் பிரச்சினையும் சரிவரக் ஒரு எதிர்ச்செயலாளர் நிறுவன அமைப்பின் தமாக இருப்பதில்லை. சிறிது காலத்திற்கு ஒரு டுமாறினாலும், அது நீண்ட கால வெற்றியை முறைகளில் ஒன்றுக்கு மாறுவதன் மூலம் வேறு வகையான உருமாற்றம் நிறுவன அமைப்பை மையான தனிநபரின் வழிகாட்டுதலின் கீழேயே
தந்திரோபாய உருவாக்கம்
களில் தந்திரோபாய உருவாக்கத்தை வெவ்வேறு னங்களுக்கிடையிலான வேறுபாடுகள் - பாரிய ஆதாயம் கருதா நிறுவன அமைப்புகள் - கீழே
முறைப்படி பணியாளர்கள் அமர்த்தப்பட்ட >ப்புகளின் முகாமையளர்கள், திட்டமிடல்துறை எடிய போது செய்வதற்கு இயலாத அளவு

Page 182
164
தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் மிகவும் சிக்கல சம்பந்தப்பட்ட கால எல்லைகள், நிதி நிபுணத்துவத்தையும் எப்போதும் இன்றியமையா எதிர்காலப் போக்குகளை முற்கூட்டியே கணிக் தோற்றத் தகவல்களைப் பகுப்பாய்வு செய்யவு பாரிய நிறுவனங்களில் உயர்மட்ட முகாமைய உதவுகின்றார்கள். தந்திரோபாய முடிவுகை முகாமையாளர்களே வகிக்கின்றார்களெனினும், செய்பவர்களாகவும், சிக்கலாகிக் கொண்டு வரு அமைப்புகளின் உயர்மட்ட முகாமையாளர்களு தருபவர்களாகவும் திட்டமிடல்துறைப் பணிய வருகின்றார்கள்.
இவ்வாறாக, பல பாரிய நிறுவனங்க ஒழுங்குபடுத்துவதிலும் நெறிப்படுத்துவதிலும் தி பங்கு ஆற்றுகின்றார்கள். எனினும், பல நிறு பயன்மிக்க முறையில் திட்டமிட முடியாமல் ஆரம்பித்து விட்டன. வாடிக்கையாளர்கள், சந்தை தொடர்பை மேற்கொள்ள முடியாமல் போனது இதன் விளைவாக, முறைசார்ந்த திட்டமிடல் துை மாற்றமுற்றுவிட்டது. கூட்டாண்மைத் தலை ஆணையிட்டுரைப்பதற்கு பதிலாக, தந்திரோபாய பக்கபலமாக இருந்து உதவுவதும், மாற்றத்தை ஊ செயற்பாடு மாறிவிட்டது. பல பாரிய நி முகாமையாளர்களை அவர்களது முகாமைத்து பணியை சுழற்சி முறையில் ஆற்றச் செய் பகுப்பாய்வுக்கும் செயற்பாட்டிலுள்ள விட மேம்படுத்துவதாகச் சொல்லப்படுகின்றது. ட முகாமையாளர்கள் மேலும் ஆக்கபூர்வமாக தி புரிந்திருக்கின்றது. 2. சிறிய தொழில்துறைகள்
சிறிய தொழில் நிறுவனங்களின் நடவடிக்கைகளின் இயல்பும் தேவையும் பாரி வேறுபட்டிருக்கின்றன. சிறிய தொழில் துறைச முக்கிய வழிகளைப் பல ஆய்வாளர்கள் கண்ட உருவாக்கத்திற்கான வெவ்வேறு நடவடிக்கைகள் 1. சிறிய தொழில்துறைகள் ஒப்பீட்டளவில் சில
வழங்குகின்றன.
2. அவற்றின் வள ஆதாரங்களும் திறன்களும் ஒ 3. விரைவாக மாற்றமடையக் கூடிய திறனைக்
ஆதாயமாகும்.

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ாகி விட்டது. தந்திரோபாய முடிவுகளோடு முதலீடுகள் பணியாளர்களின் ஆதரவையும் தவையாக்குகின்றன. சூழலை அலசி ஆராயவும், கவும், சூழல் மற்றும் நிறுவனத்தின் ஒருமுகத் ம், தந்திரோபாய விருப்பங்களை மதிப்பிடவும் பாளர்களுக்கு திட்டமிடல்துறை பணியாளர்கள் ள உருவாக்கும் பொறுப்பை உயர்மட்ட
தகவல் சேகரிப்பவர்களாகவும், பகுப்பாய்வு ம் சூழல்களை எதிர்கொள்ளும் பாரிய நிறுவன க்குத் திட்டமிடல் செயன்முறையை நடத்தித் ாளர்கள் காலம் காலமாக முக்கிய பங்காற்றி
ளில் தந்திரோபாயத் திட்ட உருவாக்கத்தை ட்டமிடல்துறைப் பணியாளர்கள் முதன்மையான வனங்கள் இந்த வழிமுறையை பயன்படுத்திப் போனதுடன், இவ்வழிமுறையை வெறுக்கவும் 5கள் மற்றும் தொழில் நடைமுறைகளுடன் சீரான தான் இதற்கான அடிப்படையான காரணமாகும். றை பணியாளர்களின் பங்கு அண்மைக் காலத்தில் மை அலுவலகங்களில் இருந்து கொண்டு திட்டமிடலில் வரிசை முகாமையாளர்களுக்குப் க்குவிப்பவர்களாகப் பணிபுரிவதுமாக அவர்களது றுவனங்களைப் பொறுத்த மட்டில், இளம் வப் பயிற்சியின் ஒரு பகுதியாக திட்டமிடல் கின்றன. இந்த அணுகுமுறை, திட்டமிடல் டயங்களுக்கும் இடையேயான தொடர்பை பாரிய தொழில் நிறுவனங்களில் உயர்மட்ட ட்டமிடலில் பங்கு ஆற்றவும் இது உறுதுணை
தந்திரோபாயத்தை ஒழுங்குமுறைப்படுத்தும் ய நிறுவனங்களினின்றும் கணிசமான அளவில் ள் பாரிய தொழில்துறைகளினின்று வேறுபடும் றிந்திருக்கிறார்கள். அவற்றில் சில தந்திரோபாய ரின் தேவையை விளக்குகின்றன.
உற்பத்திப் பொருள்கள் அல்லதுசேவைகளையே
ஒப்பீட்டளவில் குறைவானவை.
க் கொண்டிருப்பது ஒரு முக்கியமான போட்டி

Page 183
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
4. சூழலைக் கண்காணித்துவரவோ, நிலைை காலத்தில் பின்பற்றப்படும் தந்திரோபாயா முறையான நடைமுறைகளை அவை கொண்
5. பல முகாமைத்துவப் பணியாளர்கள் வேலை முறைப்படியான நடைமுறைகளை விடவும் அ முற்படுகின்றார்கள்.
6. அன்றாட நடைமுறைச் செயற்பாடுகளில்
முற்படுவதானால் திட்டமிடலிற்கான காலத்ை
7. முகாமைத்துவ பதவிகளும் வாணிப அமைப் நிறுவனர்களின் உறவினர்கள் அல்லது நண்ப
இவ்வேறுபாடுகளின் S5fTDø88TLDfTS, . ஒழுங்குமுறைப்படுத்தக் கடைப்பிடிக்கப்படும் நிறுவனங்களில் பின்பற்றப்படும் நடைமு முறையானதாகவோ, ஒரே தன்மையானதாகவே நிறுவனங்கள் சரியாகத் திட்டமிடுவதில்லை ஒழுங்குமுறை சாராமலோ, பல சமயங்கள் உரிமைப்படுத்தப்பட்டதாகவோ எப்படி இருந்த தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் நடைபெறுகின்ற திட்டமிடலில் நிபுணரான ஒருவர் திறம்பட கலந்தாய்வு மேசையருகே உட்கார்ந்து உயர்மட் முறைப்படுத்தப்பட வேண்டும். திறனாய்வுட் நெறிப்படுத்தப்பட்ட கலந்துரையாடல்கள் ஆகி அலுவலகப்பணியும் கணித உருப்படிவங்களும் 3. ஆதாயம் கருதா நிறுவன அமைப்புகள்
ஆதாயம் கருதா நிறுவன அமைப்புகள், அ
நாடிச் செயல்படும் நிறுவன அமைப்புகள் வேறுபடுகின்றன. மேலும், அவை வியப்பளிக்கு ஆதாயம் கருதா நிறுவன அமைப்புகள் ஆதாய வழிகளை அண்மைக்காலத்தில் நிகழ்த்தப்பட்ட 1. ஆதாயம் கருதா நிறுவனங்களின் சேவை
அளவிடற்கரியதுமாகும். 2. வாடிக்கையாளர் செல்வாக்கு குறைவாக கா6 3. வாழ்க்கைத் தொழில்கள் குறித்தோ குறிப்பி
கொள்ளும் திடமான கடப்பாடு அவர்கள் நிறு
பலவீனப்படுத்தலாம்.
4. வள ஆதாரங்களைக் கொடையளிப்பவர்கள்
5. 1, 3, 4 - ல் சொல்லப்பட்ட விடயங்களில் அதிகரிக்கப்பட்ட வரையறைப்படுத்தும் 6 தண்டனைகளைப் பயன்படுத்துவதற்கு தடை

165
மகளை முன்னரே உய்த்துணரவோ, நடப்புக் களை மதிப்பீடு செய்து கட்டுப்படுத்தவோ டிருப்ப்தில்லை.
யிலிருந்தபடியே பயிற்சி அளிக்கப்படுவதனால், அனுபவத்தையும் உள்ளுணர்வையுமே சார்ந்திருக்க
உள்ளார்ந்து ஈடுபடவே முகாமையாளர்கள் தை மிகவும் உயர்வாகப் போற்றுகின்றார்கள்.
பில் பாரிய சொத்துப் பகுதியும் பல சமயங்களில் ர்களாலேயே நிர்வகிக்கப்படுகின்றன.
unifu நிறுவனங்களில் தந்திரோபாயத்தை நடைமுறைகளைப் போல் அல்லாமல் சிறிய றைகள் அவ்வளவாக சம்பிரதாயமாகவோ, ா இருப்பதில்லை. இப்படிச் சொல்வதால் சிறிய என்று பொருள் கொண்டு விடக்கூடாது. பில் பண்பு சார்ந்ததாகவோ, ஒப்பீட்டளவில் ாலும் சரி, நிறுவனங்களில் பயன்மிக்க முறையில் து என்பதுதான் உண்மை. சிறிய நிறுவனத் வாதிட்டது போல,"(சிறிய நிறுவனங்களில்) ட முகாமைத்துவத்தால் தந்திரோபாயம் ஒழுங்கு பண்பு, அனுபவம், உள்ளுணர்வு, நன்கு பவையே வெற்றியின் திறவுகோல்களேயொழிய,
அல்ல."
வற்றின் பெயரே தெரிவிப்பது போல, ஆதாயம் ரினின்றும் ஒரு அடிப்படையான வழியில் நம் வகையில் ஒன்றுக்கொன்று வேறுபடுகின்றன. ம் நாடும் நிறுவனங்களினின்று வேறுபடும் ஆறு
ஆய்வு ஒன்று தெரிவிக்கின்றது.
பல சமயங்களில் உணரப்பட முடியாததும்
ணப்படும். ட்ட ஒரு குறிக்கோள் குறித்தோ பணியாளர்கள் வனத்தின் பேரில் கொண்டிருக்கும் பற்றுறுதியைப்
உட்புற முகாமைத்துவத்தில் தலையிடக்கூடும்.
காரணமாகவும், வழக்கமாக விதிக்கப்படுகிற, பழிமுறைகளின் காரணமாகவும் வெகுமதிகள், கள் உள்ளன.

Page 184
166
6. ஆர்வமும் அர்ப்பணிப்பும் கொண்ட தலை
புதிர்தன்மை வாய்ந்த மதிப்பும் மட்டுமே கொள்வதற்குமான உண்மையான வழிவகைக ஒரு வேளை இவ் வேறுபாடுகளின் காரண அமைப்புகளில் தந்திரோபாயத் திட்டமிடலுக்கு அ இவ்வகை நிறுவனங்கள் "தந்திரோபாயங்க செயற்பாடுகளைக் கொண்டே நிர்வகிக்கப்படுவத இதே விடயத்தை மதிப்பீடு செய்த மற்றெ நிறுவனங்களில் சில தந்திரோபாயம் என்ற ஒன்ை சாட்சியங்கள் இருக்கின்றன. அதாவது, மாற்றமை தங்கள் பணித்திட்டத்தின் செயல்நோக்கத்தை விட குறுகிய கால வரவுசெலவுத் திட்டச் சுழற் கருதிச் செயல்படுவதாகத் தோன்றுகின்றன’ என செய்யப்பட்ட ஆதாயம் கருதா நிறுவன அயை திட்டமிடல் பெருகி வரலாமெனத் தோன்றுகின் தொழில் துறையைச் சார்ந்த நபர்கள் இடம் டெ தேவைகள் போன்ற விடயங்கள் ஏற்படுத்தும் நெ( நிற்பதற்கான உந்துதலை உண்டாக்கலாம். மருத்துவமனைகள், மற்றும் நூலகங்களில் இடம் பற்றிய அறிக்கைகள் இனிமேல் அபூர்வமான விட கூறலாம்.
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம் பற்றிய மீளாய்வு
தந்திரோபாய முகாமைத்துவமானது ஒரு நிலைப்படுத்தும் முறை சார்ந்த ஒழுங்கமைந்த நீ திட்டமானது ஒரு நிறுவனத்தின் நோக்கம் (எத்தன தந்திரோபாயக் குறிக்கோள்கள் (நிறுவன நோக்க அளவிடக் கூடியதுமான ஆற்றல்), மற்றும் செய அடைவதற்கான செயற்பாடுகள்) உள்ளடக்கியத
தந்திரோபாய திட்டமிடலானது பொதுவாக கூட்டாண்மை மட்டத்தில் திட்டங்களாவன மு ஒன்றாகக் காணப்படுகின்றது. தொழிற்துறை ெ வியாபார அல்லது தொழிற் துறையின் சிறப் செயற்படுகின்றது. தொழிற்பாட்டு மட்ட திட்டப் பகுதிகள் (உதாரணமாக, சந்தைப்படுத்தல் மற் கொள்ளல் வேண்டும் என்பதில் கவனம் செலு:
தொழில் முனைவர் பாணியிலான தந்தி உருவாக்கத்தினை வேண்டி நிற்கின்றது. திட்டமிட சூழலுக்கேற்ற விதத்தில் நிறுவனத்தை மாற்றியை பாணியானது நிறுவனத்தை அதனது கரும நிலைநிறுத்துவதற்கு உரிய விரிவான திட்டத்:ை

நிறுவனத் திட்டமிடல்
வர்களும் நிறுவன அமைப்பு பெற்றிருக்கும் சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கும் தடைகள்ை வெற்றி ளாக இருக்கலாம்.
மாகவோ என்னவோ ஆதாயம் கருதா நிறுவன வ்வளவு முக்கியத்துவம் அளிக்கப்படுவதில்லை. ளை விடவும் குறுகிய-கால நடைமுறைச் ாக’ அண்மைக்கால ஆய்வு ஒன்று கண்டறிந்தது. ாரு ஆய்வு, "இவ்வகை (ஆதாயம் கருதா) றக் கொண்டிருப்பதேயில்லை என்பதற்கு ஒரளவு டந்த சூழல் நிலைமைகளைக் கருத்தில் கொண்டு மறு ஆய்வு செய்வதில் ஈடுபாடு காட்டுவதை சிகள், தனிப்பட்ட இலக்குகள் ஆகியவற்றையே க் குறிப்பிடுகின்றது. இருந்த போதிலும், தெரிவு >ப்புகளில் ஏதோ ஒரு வடிவில் தந்திரோபாயத் றது. நிதிக் குறைப்பு, அறங்காவலர் குழுக்களில் ற்றிருத்தல், அதிகரித்து வரும் பதில் சொல்லும் ருக்கடிகள் தந்திரோபாயத் திட்டமிடலை வேண்டி கல்லூரிகள், திருக்கோயில்கள், ஊராட்சிகள், பெறும் தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் முயற்சிகள் டயமாக இருக்காது என நிச்சயமாகக் குறிப்பிட்டுக்
நிறுவனத்தை அதனது வெளிப்புறச் சூழலில் ண்ட காலத் திட்டமிடல் ஆகும். தந்திரோபாயத் கைய செயற்பாட்டை நிறுவனம் மேற்கொள்ளும்), கத்துடன் ஒன்றிணைந்த வரையறுக்கக் கூடியதும் ற்பாட்டு தந்திரோபாயங்களை (குறிக்கோள்களை ாகும்.
மூன்று மட்டங்களில் செயற்படுத்தப்படுகின்றது. ழு நிறுவன செயற்பாடுகளையும் உள்ள்டக்கிய நாகுதி மட்டத்தில் திட்டமிடலானது தனிப்பட்ட பான செயற்பாட்டினை நோக்காகக் கொண்டு டெலானது, எவ்வாறு தனிப்பட்ட தொழிற்பாட்டு றும் நிதி) தமது செயற்பாடுகளை அமைத்துக் த்துகின்றது. ரோபாயத் திட்டமிடலானது தீர்க்கமான திட்ட டலில் நெகிழ்வுப் பாணியானது தற்பாதுகாப்புடன் மக்கும் வகையில் செயற்படுகின்றது. திட்டமிடல் ச் சூழலிற்குள் சிறப்பாகவும் ஒழுங்காகவும் த தயாரிப்பதற்கு உதவுகின்றது. •

Page 185
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
தந்திரோபாயத் திட்ட செயன்முறையான விளங்குகின்றது. இது திட்டமிடல் விழிப்புணர்வு உருவாக்குதல், உள்ளக, வெளியக வளங்களை பகு சாதக பாதகங்களை ஆராய்தல் என்பதில் தொட இடைவெளிப் பகுப்பாராய்வின் உதவியுடன் செயன்முறைகளுக்குமிடையில் உள்ள வேறுபா வடிவமைப்பதன் மூலமாக இவ் இடைவெளி தந்திரோபாயச் செயற்பாடுகளை அவதானித்து அ என்பதை அறிந்து, கட்டுப்படுத்தி, எதிர்பார்த்த ெ
தந்திரோபாயத் திட்டங்கள் தொழில் மு பிரச்சினைகளை வெளிக்காட்டுவனவாகவும் எடுத் இத்தகைய பிரச்சினைகள் வளம் நாடுநர், பாதுக பயன்படுத்துவதன் மூலம் சிறப்பாக கையாளட் எதிர்ச்செயலாளர் பொதுவாக தந்திரோபாய தோ
தந்திரோபாயத் திட்டமிடலிற்கான கூட் தந்திரோபாய தொழில் அலகுகளை சந்தைப்ட அடிப்படையில் விபரணப்படுத்துகின்றது. இ பணப்பசுக்கள், கேள்விக் குறிகள், மற்றும் நாய் வகிக்கின்றன. இத்தகைய தொழில் அலகுகளை நிறுவன வெற்றிக்கு இன்றியமையாததாக காண
முகாமையாளர்கள் தந்திரோபாயத் திட்டங்க பொதுப்படைத் தந்திரோபாய முறைமை காணப் தந்திரோபாயமானது பொருட்கள் மற்றும் ( வழியுறுத்துகின்றது. வேறுபடுத்தல் தந்திரோப நிறுவனப் பொருட்கள் சேவைகளை வேறுபடுத்த ஒதுமுகப்படுத்தல் தந்திரோபாயமானது மொத் நோக்கியதாக அமைந்திருக்கின்றது.
சிறிய மற்றும் இலாப நோக்கமற்ற முக்கியத்துவத்தை புறக்கணித்தாலும், இந்நிறுவ: பொருத்திக் கொள்ளுதல் வேண்டும். இவ்: குறிப்பிடப்பட்ட தந்திரோபாய முகாமைத்துவ ம நன்மையடைய முடியும்.

167
து ஒன்பது படிமுறைகளைக் கொண்டதாக பில் ஆரம்பித்து, நிறுவனத் தந்திரோபாயங்களை குப்பாராய்வு செய்தல், மற்றும் தற்கால, எதிர்கால ர்கின்றது. இச்சந்தர்ப்பத்தில் முகாமையாளர்கள், நிறுவன எதிர்பார்க்கைகளுக்கும் தந்திரோபாய ாடுகளை ஆராய்ந்து, புதிய தந்திரோயங்களை யை நீக்க முயல்கின்றனர். இத்தகைய புதிய வை திட்டத்திற்கியைவாக செயல்படுகின்றனவா பிளைவுகளை அடைய முயற்சித்தல் வேண்டும்.
னைவு, பொறியியல் மற்றும் செயலாட்சிப் த்தியம்புவனவாகவும் காணப்படுதல் வேண்டும். ாப்பாளர், பகுப்பாய்வாளர் அணுகுமுறைகளைப் பட முடியும். நான்காவது அணுகுமுறையான ல்விக்கே இட்டுச் செல்கின்றது.
டாண்மைப் பட்டியல் அணுகுமுறையானது பங்கு மற்றும் சந்தை வளர்ச்சி என்பவற்றின் க்கூட்டாண்மைப் பட்டியலில் விண்மீன்கள், ப்கள் பாரியதும் முக்கியமானதுமான பங்கினை இனங்காணுதலும், பொருத்தமான முகாமையும் ப்படுகின்றது.
ளை வடிவமைக்கும் இன்னொரு வழிமுறையாக படுகின்றது. ஒட்டு மொத்த செலவு முதன்மை சேவைகளினது மிகக் குறைந்த செலவினை ாயமானது போட்டிப் பொருட்களில் இருந்து லை கவனத்தில் கொண்டு செயற்படுத்துகின்றது. த சந்தையில் ஒரு குறிப்பிட்ட சந்தையை
நிறுவனங்கள் தந்திரோபாய திட்டமிடலின் னங்கள் தம்மை நிறுவனச் சூழலிலும் திறம்பட வாறு செய்வதனால், இவ் அத்தியாயத்தில் ாதிரிகளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் அவர்கள்

Page 186
168
அருஞ்சொற்கள் Strategic Management
Strategy
Strategic planning
Strategic plan
Organisational mission
Mission statement
Strategic objectives
Operational strategies
Scope
Resource deployment
Competitive advantages
Synergy
Corporate level strategy
Business unit level strategy
Functional level strategy
Informational (environmental) scan
Organisational scan
Gap analysis
Defender organisations
Prospector organisations
Analyzer organisations
Reactor organisations
Strategic business unit (SBU)
Corporate Portfolio approach
Stars
cash cows
Question marks
Dogs
Adaptation approach

நிறுவனத் திட்டமிடல்
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
தந்திரோபாயம்
தந்திரோபாயத் திட்டமிடல் தந்திரோபாயத் திட்டம்
நிறுவன நோக்கம்
நோக்க அறிக்கை
தந்திரோபாயக் குறிக்கோள்கள்
செயற்பாட்டுத் தந்திரோபாயங்கள் வாய்ப்பெல்லை
வள ஆதாரங்களை பயன்படுத்துதல்
போட்டி ஆதாயங்கள்
இணைப்பு/கூட்டிணைப்பு கூட்டாண்மை மட்டத் தந்திரோபாயம்
தொழிற்துறைத் தொகுதிமட்டத் தந்திரோபாயம் தொழிற்பாட்டு மட்ட தந்திரோபாயம்
தகவல் (சூழல்) அலசல்
நிறுவன அமைப்பு ரீதியான அலசல் இடைவெளிப் பகுப்பாய்வு
பாதுகாப்பாளர் நிறுவன அமைப்புக்கள்
வளம் நாடுநர் நிறுவன அமைப்புக்கள்
பகுப்பாய்வாளர் நிறுவன அமைப்புக்கள்
எதிர்ச்செயலாளர் நிறுவன அமைப்புக்கள்
தந்திரோபாய தொழிற்துறை அலகு
கூட்டாண்மைப் பட்டியல் அணுகுமுறை விண்மீன்கள்
பணப்பசுக்கள்
கேள்விக்குறிகள்
நாய்கள்
தகவமைப்பு அணுகுமுறை

Page 187
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
Strategic approach
Growth strategies
Stable growth, or hold strategy
Retrenchment, or turnaround strategy
Generic strategies
Overal cost leadership strategy
Differentiation strategy
Focus strategy
Explicit (intended) strategy
Implicit (realized) strategy
Stability strategies
Defensive strategies
Combination strategy
BCG matrix
Growth-share matrix
GE planning grid
Product-market evolution
Product-market matrix
Concentration strategy
Market development strategy
Product development strategy
Vertical integration strategy
Diversification strategies
Backward vertical integration
Forward vertical integration

169
தத்திரேW7லது
வளர்ச்சித் தந்திரோபாயங்கள்
திடநிலை வளர்ச்சி அல்லது நிலைத்திருத்தல் தந்திரோபாயம்
சிக்கன நடவடிக்கை/மாற்றியமைப்பு தந்திரோபாயம்
பொதுப்படை தந்திரோபாயங்கள்
ஒட்டுமொத்தச் செலவு முதன்ை தந்திரோபாயம்
வேறுபடுத்தல் தந்திரோபாயம்
ஒருமுகப்படுத்தல் தந்திரோபாயம்
வெளிப்படையான (நிச்சயமான) தந்திரோபாயம்
உட்படையான (அறிந்து கொண்ட) தந்திரோபாயம்
திடநிலைத் தந்திரோபாயங்கள்
தற்காப்புத் தந்திரோபாயங்கள்
கூட்டுத் தந்திரோபாயம்
BCG வார்ப்புரு
வளர்ச்சிப் பங்கு வார்ப்புரு
GE திட்ட வலைப்பின்னல்
உற்பத்திப்பொருள்-சந்தைப்பரிணாமம் உற்பத்திப் பொருள்-சந்தை வார்ப்புரு
ஒருமுகச் சிந்தைத் தந்திரோபாயம்
சந்தை விரிவாக்கத் தந்திரோபாயம்
உற்பத்திப் பொருள் மேம்பாட்டு தந்திரோபாயம் செங்குத்து ஒன்றிணைப்புத் தந்திரோபாயம் வேற்றுமைப்படுத்தல் தந்திரோபாயங்கள்
பின்னோக்கிய செங்குத்து ஒன்றிணைப்பு முன்னோக்கிய செங்குத்து ஒன்றிணைப்பு

Page 188
17O
Divestiture strategy. м
Horizontal integration strategy - - - g
Liquidation strategy -
Environmental analysis G
Company profile
SWOT analysis
Strategic choice H
á
Strategy implementation á
Strategic control
Concentric or related diversification strategy -
é
Conglomerate or unrelated diversification strategy
மீட்டல் வினாக்கள்
Ol.
O2.
O7.
தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் நோக்கங்கை விபரிக்குக.
தந்திரோபாயத் திட்டமிடலின் மூன்று மட்ட இணைப்பு பேணப்பட வேண்டும் என்பதற்க
எவ்வாறு வெளிப்புறச் சூழல் மற்றும் நிறு பாதக மற்றும் சாதகமான சந்தர்ப்பங்களை இ
இடைவெளிப் பகுப்பாய்வு என்றால் என்ன திட்டமிடல் செயன்முறையில் மிக முக்கிய விளக்குக.
கூட்டிணைந்த மற்றும் வியாபார மட பயன்படுத்தக்கூடிய பல்வேறுபட்ட கருதுகே
பாதுகாப்பாளர், வளம்நாடுநர், மற்றும் வேறுபடுத்தி ஆராய்க. ஏன் பொதுவாக எதிர்ெ என்பதை விளக்குக.
ஏன் நிறுவனங்கள் தமது கூட்டாண்மை பட் நாய்களை உள்ளடக்க விரும்புகின்றன?
சிறிய நிறுவனங்களுக்கான தந்திரோபாய முகாமையாளர்கள் எதிர்நோக்கும் விசேட பி

நிறுவனத் திட்டமிடல்
கைவிடல் தந்திரோபாயம்
கிடைமட்ட ஒன்றிணைப்புத் தந்திரோபாயம்
தீர்த்துக்கட்டல் தந்திரோபாயம்
சூழல் பகுப்பாய்வு
நிறுவன பக்கத் தோற்றம்
நிகுவாயி பகுப்பாய்வு
நந்திரோபாயத் தேர்வு
நந்திரோபாயத்தை நடைமுறைப்படுத்தல்
தந்திரோபாயக் கட்டுப்பாடு
பொதுமையம் கொண்ட அல்லது தொடர்பான வேற்றுமைப்படுத்தல் தந்திரோபாயம்
பல்கூட்டு அல்லது தொடர்பற்ற வேற்றுமைப் படுத்தல் தந்திரோபாயம்
ள வரையறுத்து அதன் நன்மை தீமைகளை
டங்களை இனங்கண்டு அவற்றிற்கிடையில் ஒரு 5ான காரணங்களை விளக்குக.
வன வள ஆய்வுகளானது ஒரு நிறுவனத்தின் இனங்காண உதவுகின்றது என்பதை விளக்குக.
என்பதை விளக்கி, அது ஏன் தந்திரோபாயத் படிமுறையாகக் கருதப்படுகின்றது என்பதை
ட்ட தந்திரோபாயங்களை உருவாக்குவதில் ாளாக்கக் கருவிகளை இனங்கண்டு விளக்குக.
பகுப்பாய்வாளர் நிறுவனங்களை ஒப்பிட்டு சயலாளர் நிறுவனங்கள் வெற்றி பெறுவதில்லை
டியலில் விண்மீன்கள், பணப்பசுக்கள், மற்றும்
பத் திட்டமிடலினை மேற்கொள்ளும்போது
ரச்சினைகளை ஆராய்க.

Page 189
தந்திரோபாய முகாமைத்துவம்
09. தந்திரோபாயத் திட்டமிடலானது ஒரு நிறு என்பதையும், முகாமையாளர்களுடைய ெ அமைக்கும் என்பதையும் உதாரணங்களுடன்
10. தந்திரோபாயம் என்ற பதத்தினை வரைவி வெளிப்படையான, மற்றும் உட்படையானத விளக்குக.
11. கூட்டாண்மை தந்திரோபாயங்கன்ள நிறுவுவ வரிச்சட்ட அணுகுமுறை மற்றும் கூட்டா ஒப்பிட்டு ஆராய்க. இவ்விரண்டில் எது சிற
12. போர்ட்டரின் பொதுப்படையான தந்திரோப
13. தொழிற்துறைத் தொகுதி தந்திரோபாயங்கை பரிணாமம், உற்பத்திப் பொருள்-சந்தை வ ஆராய்க.
14. தொழிற்பாட்டுத் தந்திரோபாயத்திற்கும், ெ இடையிலுள்ள வேறுபாட்டை ஆராய்க.
15. தந்திரோபாயத் திட்ட செயன்முறையிலுள்ள
எவ்வாறு சிறப்பான தந்திரோபாயங்களை விளக்குக.
விடய ஆய்வு
இலக்ரோ லங்
இலக்ரோ லங்கா நிறுவனம் இலங்கையில் ஒன்றாகும். இந் நிறுவனம் கடந்த காலங்களி வந்ததாயினும், இன்று ஜப்பானிய போட்டி நீ வேண்டிய நிலையில் இது காணப்படுகின்றது. இ புதிய உயர் தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புக்களே இலக்ரோ லங்கா நிறுவனத்தின் தலைவரான அவர் தனது நிறுவனம் ஒரு வெற்றிகரமான உய வேண்டிய பொருத்தப்பாட்டை ஆய்வு செய்யும் நாதனைக் கேட்டுக் கொண்டார்.
ஆலோச்கரின் ஆய்வு முடிவுகள் பி இந்நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் அனேகமாக அடிப்படையில் இயக்குதல் செயன் முறையுடன் காலத்தில் நிறுவனத்திற்கு நன்மை பயக்கக் கூடி கடந்த காலங்களில் எதுவிதமான வெகுமதிகளு நோக்கங்களை அடைவதனைப் பொறுத்தே முகாமையாளர்கள் உடனடிப் பிரச்சினைகை காணப்பட்டாலும், எதிர்காலப் பிரச்சினைகளை

171
வனத்திற்கு எந்த வகையில் நன்மை பயக்கும் சயற்பாடுகளை எவ்வகையில் சிறப்பானதாக
விளக்குக.
விலக்கணப்படுத்தி உதாரணத்துடன் விளக்குக. ந்திரோபாயங்களுக்கிடையிலான வேறுபாடுகளை
தற்கான கருத்தாக்கக் கருவிகளான க்ளுஎக்கின் ண்மை பட்டியல் அணுகுமுறை என்பவற்றை ப்பானது? ஏன்?
ாயங்களை உதாரணங்களுடன் விளக்குக.
ள உருவாக்குவதில் உற்பத்திப் பொருள்-சந்தை ார்ப்புரு ஆகிய முறைகளின் பயன்பாட்டினை
தாழிற்துறைத் தொகுதித் தந்திரோபாயத்திற்கும்
முக்கிய படிமுறைகளைக் குறிப்பிட்டு அவை உருவாக்க பயன்படுத்த முடியும் என்பதனை
கா நிறுவனம்
ல் உள்ள பல இலத்திரனியல் நிறுவனங்களுள் ல் குறிப்பிடத்தக்களவு சிறப்பாக செயல்பட்டு நிறுவனங்களின் சவால்களுக்கு முகம் கொடுக்க இத்தகைய தொழில் துறையின் வெற்றிக்கு அதன் ா மிக முக்கியமான காரணிகளில் ஒன்று என மகேந்திரன் அறிந்து கொண்டார். அதன் பின்பு ர் தொழில்நுட்ப நிறுவனமாக உருவெடுப்பதற்கு படி முகாமைத்துவ தொழில்நுட்ப ஆலோசகரான
ன்வருவனவற்றை எடுத்துக் காட்டுகின்றது.
ஒரு வருடத்திற்கே வரையப்பட்டிருப்பதுடன் தொடர்புபட்டதாகக் காணப்படுகின்றது; நீண்ட யதான முகாமையாளர்களின் செயற்பாடுகளுக்கு நம் வழங்கப்படவில்லை; மாறாக, குறுங்கால உபகாரக் கொடுப்பனவுகள் வழங்கப்பட்டன; ள தீர்ப்பதில் மிகவும் திறமைசாலிகளாகக் ாத் திறம்பட திட்டமிட்டு தவிர்ப்பதில் தம்மை

Page 190
172
ஈடுபடுத்திக் கொள்வது மிகவும் குறைவாகவே மிகவும் குறைவாகவே காணப்படுகின்ற முகாமையாளர்கள் உள்ளக செயற்பாடுகளுக்கு சு காரணிகளில் மிகவும் குறைவாகவே தமது கவ
நிறுவனத் தலைவர் மகேந்திரன் ஆலோசன ஆராய்ந்தார். அவ் அறிக்கையானது நிறுவனத்தை செல்வதாகவே காணப்பட்டது. ஆனால், இன்று பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கு என்ன நட என்பதேயாகும்.
வினாக்கள்
1. வெளிப்புற சூழலை மதிப்பீடு செய்வதற்கு
கொள்வீர்கள்?
2. தந்திரோபாயத் திட்டத்தையும் குறிக்கோள்க நிறுவனத்திற்கு பொருத்தமான ஒரு நோக்க அ
3. நீண்டகால குறிக்கோள்களை அடையுமுகமா ஊக்கப்படுத்துவதற்கு எத்தகைய நடவடிக்கைச்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
காணப்படுகின்றது; குழு ரீதியான மு முயற்சிகள் தன்மை அவதானிக்கப்பட்டது; மேலும், டிய கவனம் செலுத்தியதுடன் வெளிப்புற சூழல் னத்தைச் செலுத்தினர்.
ன நிபுணரின் அறிக்கையை மிகவும் கவனமாக ப் பற்றிய அவரது எண்ணப்பாடுகளுடன் ஒன்றிச் முக்கியமாக விடயம் என்னவெனில் இத்தகைய வடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும்
எத்தகைய காரணிகளை நீங்கள் கவனத்தில்
ளையும் எவ்வாறு நீர் உருவாக்குவீர்? இந் றிக்கையைத் தயாரிக்குக. க முகாமையாளர்களை இணைந்து செயற்பட களை நீர் மேற்கொள்வீர்?

Page 191
அத்தியா கட்டுப்பாட்டுத்
இவ் அத்தியாயத்தைக் கற்பதன் நோக்கங்கள்
இவ் அத்தியாயத்தை முழுமையாகக் கற்றத6
செய்யக் கூடியதாக இருக்கும்:
l.
கட்டுப்படுத்தல், அதன் நோக்கம், அதற்கு என்பவற்றை விளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
முன் நோக்கிய கட்டுப்படுத்தல், நிகழ்கால
கட்டுப்படுத்தல் என்பவற்றை இனங்கண்டு வி
. கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையின் நான்கு
கூடியதாயிருத்தல்.
. சமச்சீர், சமச்சீரற்ற கட்டுப்படுத்தல் முறைபை
கூடியதாயிருத்தல்.
. ஒரு சிறந்த கட்டுப்படுத்தல் முறைமைக்கான
ஒரு திட்டமிடல் செயன்முறையை விை கூடியதாயிருத்தல்.
கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையிலான பல
செய்வதற்கான வழிமுறைகளை அறிந்து விள
நிறுவன நடத்தை தொடர்பிலான மூன்று மு:
நிதிவளங்கள், மற்றும் மனித வளங்கள் - கட் கொள்ளக்கூடியதாயிருத்தல்.

ub - 5
தத்துவங்கள்
* பின் உங்களால் பின்வருவனவற்றைத் திருப்தி
ம் திட்டமிடலிற்கும் இடையிலான தொடர்பு
உடனடிக் கட்டுப்படுத்தல், பின் நோக்கிய ளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
படிமுறைகளையும் நிரற்படுத்தி விளக்கக்
Dகளின் நன்மை தீமைகளை அறிந்து கொள்ளக்
ா பண்புகளை இனங்கண்டு அவை எவ்வாறு னைதிறனுடையதாக்கும் என்பதை விளக்கக்
தடைகளை இனங்கண்டு அவற்றை நிவர்த்தி க்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
ந்கிய விடயங்களை - நிறுவன நெறிப்படுத்தல், டுப்படுத்துவதற்கான நுட்பங்களை இனங்கண்டு

Page 192
அத்தியா கட்டுப்பாட்டுத்
நிறுவனக் குறிக்கோள்களை அடைவத நடவடிக்கைகளை கண்காணித்து நெறிப்படு கட்டுப்பாடாக விளங்குகிறது. வெற்றிகரமான ( திட்டமிடலுடன் இணைந்தே உருவாக்கப்படுகின் படுத்துவதற்கு உத்தேசிக்கப்பட்டுள்ள செயற்பாடு இவை வழங்குவதனால், திட்டமானது எவ்வளவு மாற்றங்கள் எங்கே மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும் திட்டமிடலுக்கும் கட்டுப்படுத்தலுக்குமிடையிலா?
பரந்தளவில் நோக்குமிடத்து, ஏதாவதொ? உறுதிப்படுத்துவதே கட்டுப்படுத்தலாகும். திட்ட இரட்டைக் குழந்தைகள் போல் பிரிக்க முடியா கட்டுப்படுத்தலுக்கும் இடையிலான ஸ்திரத் தொ 1 இல் நான் முன்னர் கூறியது போல, முகாடை திட்டமிடல் விளங்குகிறது. நிறுவனத்தின் கரும மக்களையும் வளங்களையும் முகாமையாளர்க செயன்முறை தொடர்கிறது. பின்னர், திட்ட முழுமையடைகிறது. இதனால், ஏற்கனவே திட் விளைவுகளை ஒப்பீடு செய்து கண்காணிப்பை என்ன விடயங்கள் திட்டமிடப்பட்டவாறு நிறை நிறைவேறாமல் மாற்றங்கள், சீராக்கங்களை வேை ஒரு கட்டுப்படுத்தல் முறைமை முகாமையாளரு சூழலில் ஏற்படும் அடிப்படை மாற்றங்கள் புதி எச்சரிக்கை செய்ய வேண்டும்.
கட்டுப்படுத்தலின் நோக்கு
நிறுவன ரீதியான முகாமைத்துவக் கட்டு பிரயோகிக்கப்படுகிறது. செயற்பாட்டு மட்ட மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இங்கு, நிறுவனக் குற மனித, மற்றும் தகவல் சார்ந்த வளங்களை மு - 2ஐப் பார்க்க).

Lub - 5
தத்துவங்கள்
ற்கு துணைபுரியும் வகையில் நிறுவன த்துகின்ற செயன்முறையே முகாமைத்துவக் முகாமைத்துவக் கட்டுப்பாடுகள் தந்திரோபாயத் றன. தந்திரோபாயத் திட்டங்களை நடைமுறைப் களைக் கண்காணிப்பதற்கான அடிப்படையினை பு சிறப்பாக இயங்குகிறது, சீராக்கங்கள் அல்லது என்பவற்றை முகாமை தீர்மானிக்க முடிகின்றது.
 ைதொடர்பு
ன்று திட்டமிடப்பட்ட வகையில் நிகழ்வதை மிடலும் கட்டுப்படுத்தலும் முகாமைத்துவத்தின் தவைகளாக விளங்குகின்றன. திட்டமிடலுக்கும் டர்பினை உரு 5 - 1 காட்டுகின்றது. அத்தியாயம் மத்துவச் செயன்முறையின் முதல் பகுதியாகவே }ங்கள் செவ்வனே நிறைவேறுவதன் பொருட்டு ள் ஒழுங்கமைத்து நெறிப்படுத்துகையில் இச் மிடலுடன் நேரடியாகப் பிணைக்கப்பட்டதாக டமிடப்பட்ட விடயங்களுடன் அடையப்பட்ட மேற்கொள்ள முகாமையாளர்களால் முடிகிறது. வேறுகின்றன, எந்தெந்த விடயங்கள் அவ்வாறு ண்டி நிற்கின்றன என்பதை வினைத்திறன் வாய்ந்த க்குச் சுட்டிக் காண்பிக்க வேண்டும். அத்துடன், பதொரு திட்டத்தையும் வேண்டலாம் என அது
}ப்பாடானது இரு மட்டங்களில் பொதுவாக த்தில் செயற்பாட்டு ரீதியான கட்டுப்பாடு மிக்கோள்களை அடைவதற்காக பெளதிக, நிதி, காமையாளர்கள் பயன்படுத்துகின்றனர் (உரு 5

Page 193
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
qeșīđộuqi saeqøko qø$$ygılaen k---- ‘ąoorneo (Osıņģa qasmus georgirnuri-, ‘quhusus»orgioșugig)
* gr「7니79.
! |---- – – –
qosoro:#Cvi svou vrae-||
喻sorgsoo qi••••下忍•»Ģogoştırı9-14íqeṣṣius șęusptare-iq'ıhlaeocoooof¡rmurTTGqıhnuevoorạimurītoajoodfi)ışøm o(s) qnismuodgeorgj.snių TTT)•·Hmqị
••--Lundús fiu@qasmusewoorțiosuoig)qo-igi-T-I ©-Turiĝisfilolo)©Zuriq,fiuoto정T&T「니德 下월g gr「나73한 역T1T니7%I q. --To \、 –1
S S S S S S S S S S S S S S
Hu1u高6&高城On그9니s-&TO역니城日子s***
 
 
 
 

175
r-•w•|-•S S S S S S S S S S S S S S S S S S---- †え、 * gr「T니7%3역「니%한 역「T9r gr「니7% qøısıpuo@@jong)qøormoso (o)gara&qoaesyonsuologo? Logo orglossoliń8 ķ– – –1ę9–1@orgarngs of ~~~.qhuecosoleuocesso不= e− → •••... 1991) mreoloog)leewielee' qafningeajosofi)ışormosoqoaes) pure@-o IỆņaes) (8)saņģơiUsoșđộuqi1909.org/Jarný
ィ7〜
~
2!
(ருதிஐெயமிதி
ajėgođùişorneo qoaes@rısı (6) To

Page 194
176
கட்டுப்படுத்தலின் நோக்கு
நிறுவன ரீதியான முகாமைத்துவக் கட்டு பிரயோகிக்கப்படுகிறது. செயற்பாட்டு மட்ட மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இங்கு, நிறுவனக் குற மனித, மற்றும் தகவல் சார்ந்த வளங்களை மு - 2ஐப் பார்க்க).
உரு 5 - 2 முகாமைத்துவக்
பெளதிக வளங்களின் கட்டுப்பாடானது உபகரணக் கட்டுப்பாடு, தரக்கட்டுப்பாடு போ கட்டுப்பாடானது, நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களின் ( போன்றவற்றை உள்ளடக்குகிறது. அனைத்து போதுமான, சரியான கால நேரத்தைக் கொண்ட, ! தகவல் கட்டுப்பாடு உறுதிப்படுத்துகிறது. நிதி தக்கதாகவுள்ள மூலதனத்தின் சக்திமிக்க பாவை நிதி மற்றும் தகவல் வளங்கள் ஆகிய இர சம்பந்தப்பட்டுள்ளன. வித்தியாசமான வளங்க ஒவ்வொரு வகையான வளத்துடனும் இை செலுத்தப்படும் விடயமாக மாறுகிறது. வினைத் தகவல்களை வழங்குவதற்கு அவசியமான தர6 பகுதியாகவே விளங்குகின்றன.
முகாமைத்துவக் கட்டுப்படுத்தலின் இரண
விளங்குகிறது. கூட்டிணைக்கப்பட்ட அல்லது நி முகாமையாளர்கள் இவ்வகைக் கட்டுப்பாட்
 

நிறுவனத் திட்டமிடல்
}ப்பாடானது இரு மட்டங்களில் பொதுவாக த்தில் செயற்பாட்டு ரீதியான கட்டுப்பாடு மிக்கோள்களை அடைவதற்காக பெளதிக, நிதி, காமையாளர்கள் பயன்படுத்துகின்றனர் (உரு 5
கட்டுப்படுத்தலின் நோக்கு
கொள்வனவு, சரக்கிருப்பு முகாமைத்துவம், ன்றனவற்றை உள்ளடக்குகிறது. மனித வளக் முறையான தெரிவு, பயிற்சி, மதிப்பீடு, வேதனம் நிறுவன நடவடிக்கைகளுக்கும் ஆதரவளிக்கப் துல்லியமான தகவல்கள் கிடைக்கும் தன்மையை க் கட்டுப்பாடானது, கம்பனிக்கு கிடைக்கத் னயை உறுதிப்படுத்துகிறது. உரு 5 - 2 இல், ண்டும் ஏனைய அனைத்து வளங்களுடனும் ளை முகாமையாளர்கள் பரீட்சிக்கும் போது, ணந்துள்ள கிரயம் முக்கியதொரு அக்கறை திறன் வாய்ந்த கட்டுப்படுத்தலுக்கு தேவையான வுகள் நிறுவனத்தின் தகவல் வளங்களின் ஒரு
ண்டாவது நோக்காக வெளியகக் கட்டுப்பாடு றுவன மட்ட உபாயங்களுக்கு பொறுப்பாயுள்ள டைக் கண்காணிக்கின்றனர். நிறுவனத்தில்

Page 195
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
இக்கட்டுப்பாடு இடம் பெறும் மட்டம் காரண கட்டுப்பாடு என அழைக்கப்படுகிறது. அத்தியா உயர்மட்ட முகாமையாளர்கள் நிறுவனத்தி வழங்குநர்கள், அரசாங்கம், தொழில்நுட்பம், ச சேகரித்து, நிறுவனத்தைப் பாதிக்கின்ற விட முனைகின்றனர். இதனால், ஒரு நிறுவனமானது தன்னைச் சீராக்கிக் கொள்ள முடியும். நிறுவனத் தாக்கத்தைக் கொண்டிருக்கும்போது அந்நிறுவனக் இத்தகைய வெளியகக் காரணிகள் மீதும், உள்ளக கவனம் செலுத்த வேண்டும்.
கட்டுப்படுத்தலுக்கான தேவை
முகாமைத்துவக் கட்டுப்பாடு ஏன் அவசி மக்கள் என்ன செய்து கொண்டிருக்கிறார்கள் என வேண்டும் என அறிந்திருப்பதை உறுதிப்படுத்தவ தவறுகள் முக்கியத்துவமில்லாவிடிலும், காலப் சரிவை உண்டு பண்ணலாம். ஊழியர்களும், வே கண்காணிப்பதும், குறிப்பாக அவர்களின் ெ கண்காணிப்பதுமே ஏன் முகாமையாளர்களுக்கு பரந்தளவிலான காரணமாக விளங்குகின்றது. ந எதிர்கொள்கின்ற நடைமுறை மாற்றங்கள் மு காரணமாக விளங்குகிறது. நிறுவனத்தின் உள்ள திட்டமிடலுக்கும் கட்டுப்படுத்தலுக்கும் இன வெளிப்படுத்தி நிற்கின்றன. அடையப்படுவதற குறிக்கோள்களையும் முகாமையாளர்கள் விருத் அடைவதற்கு எடுக்கும் காலப் பகுதியில், நிறு நிகழ்கின்றன. இத்தகைய மாற்றங்களுள் சில, வலியுறுத்துவதோடு, அதனது குறிக்கோள் மாற்றுகின்றன. சிறப்பாக வடிவமைக்கப்பட்ட முகாமையாளர்கள் எதிர்வுகூறி, கண்காணித்து, !
நிறுவனங்கள் அளவில் பெரிதாகும் போது பெறும்போதும் ஏற்படுகின்ற வியாபார சிக்க அவசியமானதென்பதற்கு கூறப்படும் அடுத்த சிறியதாக இருக்கும் வேளையில், அதனது நடவடிக்கையுடனும் நெருக்கமானவர்களைாக விசாலத்திலும் அது விருத்தியடைகையில், நிறு பொறுப்பான முகாமையாளர்கள் ஒவ்வொரு மேற்பார்வை செய்ய முடியாதுள்ளதுடன், தேன் தீர்மானிக்க முடியாதவர்களாகவும் உள்ளனர். அமைப்பு அவர்களுக்குத் தேவைப்படுகிறது.
கட்டுப்படுத்தலின் வகைகள்
உள்ளீடுகளைப் பெற்று, அவ் உள்ளீடுகளின்

177
மாக, இக்கட்டுப்பாடு எப்போதும் தந்திரோபாயக் ாயம் 4 இல் நாம் பார்த்தது போல், இத்தகைய ன் போட்டியாளர்கள், வாடிக்கையாளர்கள், மூகம் போன்றவை தொடர்பான தகவல்களைச் பங்கள் தொடர்பில் அவற்றைக் கண்காணிக்க பொருத்தமானபோது, பொருத்தமான வகையில் * திட்டங்கள் மீது வெளியகக் காரணிகள் பாரிய க் குறிக்கோள்கள் அடையப்பட வேண்டுமானால், க் காரணிகள் மீதும் முகாமைத்துவக் கட்டுப்பாடு
பமானது என்பதற்கு பல காரணங்கள் உண்டு. ண்பதை கண்காணிக்கவும், அவர்கள் யாது செய்ய பும் கட்டுப்பாடு முதலில் அவசியமாகிறது. சிறிய போக்கில் அவற்றின் திரட்சி செயற்பாட்டில் வலைப் பிரிவுகளும் யாது செய்கின்றன என்பதை சயற்பாட்டினால் உருவாகும் விளைவுகளைக் கட்டுப்படுத்தல் அவசியம் என்பதைக் கூறக்கூடிய திறுவனங்களும் அவற்றின் முகாமையாளர்களும் மகாமைத்துவக் கட்டுப்படுத்தலுக்கான அடுத்த க, வெளியக சூழல்களின் இத்தகைய போக்குகள் டயிலான இணைப்பின் முக்கியத்துவத்தினை ற்கு நீண்டகாலம் எடுக்கின்ற திட்டங்களையும் தி செய்கின்றனர். இத்தகைய குறிக்கோள்களை வனத்திலும் அதன் சூழலிலும் பல மாற்றங்கள் நிறுவனத்தின் திட்டங்களில் சில மாற்றங்களை கள் சிலவற்றை பொருத்தமற்றவையாகவும் கட்டுப்படுத்தல் முறைமையானது, மாற்றங்களை சீராக்கங்களை மேற்கொள்ள வழிவகுக்கிறது.
ம், பொருள் - சந்தை விசாலத்தில் விரிவாக்கம் ல் தன்மையானது முகாமைத்தவக் கட்டுப்பாடு
காரணமாக விளங்குகிறது. நிறுவனமொன்று முகாமையாளர்கள் அங்கு நிகழும் ஒவ்வொரு க் காணப்படுவார்கள். ஆனால், அளவிலும் வனத்தின் முற்று முழுதான செயற்பாட்டிற்குப் த நடவடிக்கையையும் தனிப்பட்ட ரீதியில் வைப்படும் மாற்றங்களையும் அவர்கள் தனித்து
இதனால், ஒரு முறைசார்ந்த கட்டுப்படுத்தல்
ல் மாற்றங்களை மேற்கொண்டு, வெளியீடுகளை

Page 196
178
உருவாக்குகின்ற ஒரு முறைமையாக நிறுவன கட்டுப்படுத்தல் முறைமையின் ஒவ்வொரு கட்டுப்பாடுகள் தேவைப்படுவது வெளிப்படை
உரு 5 - 3 கட்டுப்படுத் முன்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு
உள்ளீடுகள் -> உற்பத்தியும் ெ
个
நிகழ்கால உடன
உள்ளீடுகள் உற்பத்தியும் ெ
உள்ளீடுகள் ->உற்பத்தியும் G
T
wrt
அ) முன்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு: கட்டுப்படுத்துகின்ற ஒரு வழிமுறையாக நிறுவன பயன்படுத்துகின்ற கட்டுப்பாட்டுக்கான அணுகு மீளாய்வுக் கட்டுப்பாட்டில், நிறுவன செயன்மு உள்ளீடுகளை அல்லது பிரச்சினைகளை முகாடை மிகச் சிறந்த உள்ளீடுகளைத் தெரிவு செய்வதன் தவிர்ப்பதன் மீதும், மாற்றத்தைக் கண்காணிப்பத ஒன்று திரட்டுகின்றனர். செயற்பாட்டு மட்டத்தி எதிர்பார்க்கப்படும் பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பத அபிவிருத்தி ஆகியவை ஊடாக கட்டுப்பாட்டை கட்டுப்பாடு கருதுகிறது. தந்திரோபாய ம குறிக்கோள்களின் நிறைவேற்றத்தினை பாதிக்க முகாமையாளர்கள் எச்சரிக்கை செய்யும் நோக் வடிவமைக்கப்படுகிறது. ஆ) நிகழ்கால உடனடிக் கட்டுப்பாடு: வே மேற்கொள்ளப்படுகின்ற கட்டுப்பாடு இது கம்பனியானது, அதனது இலகுவாக எடுத்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
நடவடிக்கைகளை நாம் நோக்குகின்ற போது,
கட்டத்திற்கும் வித்தியாசமான முகாமைத்துவக் பாகத் தென்படுகிறது (உரு 5 - 3யைப் பார்க்க).
தலின் மூன்று வகைகள்
சயற்பாடுகளும் --> வெளியீடு
டிக் கட்டுப்பாடு
சயற்பாடுகளும் வெளியீடு
பின்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு
சயற்பாடுகளும்--Pவெளியீடு
நிறுவனக் குறிக்கோள்களின் நிறைவேற்றத்தை ா நடவடிக்கைகளின் முறைமைக்கு உள்ளீடுகளை முறையாக இது விளங்குகிறது. முன்னோக்கிய றையின் வெற்றிக்கு அவசியமாகவுள்ள ஆரம்ப மயாளர்கள் அடையாளம் காண்கின்றனர். பின்னர் மீதும், பிரச்சினைகள் எழ முன்னர் அவற்றைத் நன் மீதும் கட்டுப்படுத்தல் முயற்சியை அவர்கள் நில், உள்ளீடுகளின் கவனமான தெரிவு அல்லது ற்கேதுவான கொள்கைகள், நடைமுறைகளின் - மேற்கொள்வதனை முன்னோக்கிய மீளாய்வுக் பட்டத்தில், நிறுவனத்தினுடைய நீண்டகாலக் த்தக்க முக்கிய சூழல் மாற்றங்கள் தொடர்பாக குடன் முன்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு
லை நடைபெற்றுக் கொண்டிருக்கும் போது வாகும். கொம்பக் (Compaq) கம்பியூட்டர் துச் செல்லக்கூடிய கம்பியூட்டர் தயாரிப்புச்

Page 197
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
செயன்முறையில் முப்பத்தி நான்கு பரிசோதை இச் செயன்முறையிலுடே நகருகையில், குறிப்பிட என்பதை இப்பரிசோதனை நிலையங்கள் உறுதிட் பெறும் நிகழ்கால உடனடிக் கட்டுப்பாடான பெறுகிறது அல்லது திட்டமிடப்பட்டவாறு பண செய்யும் பொருட்டு வடிவமைக்கப்பட்டிருக்கும் கட்டுப்பாட்டில் ஈடுபடும் முகாமையாளர்கள், கா முக்கிய பணிகளின் நிறைவேற்றத்தினை அ
சீராக்கங்களை மேற்கொள்வர்.
இ) பின்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு: உற்பத் நிறுவன நடவடிக்கைகளின் விளைவாக உருவா செலுத்தும் அணுகுமுறையாக இது விளங்குகி பின்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடானது மூ நிறுவன நடவடிக்கைகளின் வினைதிறனுக்குட் செயற்பாடுகளை மதிப்பீடு செய்வதற்கு அ6 இரண்டாவதாக, ஊழியர்களை மதிப்பீடு செய் பின்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு பயன்ப அல்லது உற்பத்திச் செயன்முறைகளுக்கு ெ நடவடிக்கைகளில் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டிய தந்திரோபாய மட்டத்தில் உள்ள முகாமையா மாற்றங்கள் அல்லது சீராக்கங்களை ஏற்படு வழிவகுக்கிறது. நிறுவனம் முழுவதையும் சார்ந்த பற்றிய மதிப்பீட்டைப் பேண உயர்மட்ட முக பொருத்தப்பாட்டினை மதிப்பீடு செய்யவும், எ செய்யவும் இக்கட்டுப்பாடு தகவல்களை வழங்கு
ஈ) பல்வகைக் கட்டுப்பாடு: பல நிறுவனங்கள் ! மூன்று வகையான கட்டுப்பாட்டு முறைகளை உலகெங்கிலுமிருந்து வருகின்ற பிரயாணிகளுக் வசதிகளை வழங்குவதையிட்டு ஹொலிடே இ6 குறிப்பிடப்படாது வருடத்திற்கு மூன்று முறை சென்று பரிசோதனை நடத்துவதற்காக நூற்றுக் இன் ஈடுபடுத்துகிறது. இவர்கள், வாடிக்கையா அதிகமான விடயங்களை பரிசோதிக்கின்றனர். சேவையை வழங்க ஒவ்வொரு இடத்திலும் 2 என்பதை மதிப்பீடு செய்வதே அவர்களின் பை கட்டுப்பாடாகும். தற்போதைய வாடிக்கையாள என்பதை உறுதிப்படுத்துவதற்காக ஹோட்டலினு ஏனைய ஊழியர்களின் பணியினையும் நாளாந்தட ஹோட்டலும் ஒரு விடுதிக் காப்பாளரை ஈடுட கட்டுப்பாட்டு முறையாகும். இறுதியாக, ஹொ6 செய்வதற்காக ஒவ்வொரு விருந்தாளிக்கும் இ பின்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடாகும்.

179
ன நிலையங்களைக் கொண்டுள்ளது. பொருள் -ட அக்கட்டம் வரை பொருள் சரியாக இருக்கிறது படுத்துகின்றன. செயற்பாட்டு மட்டத்தில் இடம் து, வேலை பொருத்தமான வகையில் இடம் கள் நிறைவேற்றப் படுகின்றன என்பதை உறுதி தந்திரோபாய மட்டத்தில் நிகழ்கால உடனடிக் லாண்டு அடிப்படையில் விளைவுகளை அல்லது வ்வப்போது மதிப்பீடு செய்து, தேவையான
திச் செயன்முறை பூரணப்படுத்தப்பட்ட பின்னர் க்கப்பட்ட வெளியீடுகள் மீது கட்டுப்பாட்டைச் றது. செயற்பாட்டு மட்டத்தில் இடம்பெறும் ன்று பாத்திரங்களை வகிக்கிறது. முதலாவதாக, பொறுப்பாயுள்ள முகாமையாளர்கள் தமது வசியமான தகவல்களை இது வழங்குகிறது. து, வெகுமதிகள் அளிக்கின்ற அடிப்படையாக டுத்தப்படுகிறது. மூன்றாவதாக, உள்ளீடுகளுக்கு பாறுப்பான முகாமையாளர்களை அவர்களது சீராக்கங்கள் பற்றி இது எச்சரிக்கை செய்கின்றது. ளர்கள் நிறுவனத்தின் எதிர்கால திட்டங்களில் த்த பின்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு விளைவுகள் தற்போதைய திட்டங்களின் வெற்றி ாமைக்கு உதவுகிறது. அத்தகைய திட்டங்களின் திர்கால செயற்பாடுகளை மீள் வடிவமைப்புச் தகிறது.
பல்வகை கட்டுப்பாட்டு முறையைப் (அதாவது, பும் சேர்த்து) பின்பற்றுகின்றன. உதாரணமாக, கு நியாயமான விலைகளில் தரமான வதிவிட ண் (Holiday Inn) பெருமையடைகிறது. முன்னரே ஹொலிடே இன் அமைந்துள்ள இடங்களுக்கு கும் மேற்பட்ட பரிசோதகர்களை ஹொலிடே ளர் சேவையுடன் சம்பந்தப்பட்ட ஐநூற்றுக்கும் எதிர்கால வாடிக்கையாளர்களுக்கு தரமான உள்ள ஹொலிடே இன் தயாராக இருக்கிறதா னியாகும். இது ஒரு முன்னோக்கிய மீளாய்வுக் ர்களுக்கு தரமான சேவை வழங்கப்படுகின்றதா லுள்ள ஒவ்வொரு அறையினதும் சுத்தத்தையும் b கவனிப்பதற்காக ஒவ்வொரு ஹொலிடே இன் படுத்துகின்றன. இது ஒரு நிகழ்கால உடனடிக் லிடே இன்னின் வதிவிட சேவைகளை மதிப்பீடு ரு வாய்ப்புக்கள் கொடுக்கப்படுகின்றன. இது

Page 198
18O
கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையின் கட்டங்கள்
வெவ்வேறு வகையான, வெவ்வேறு மட்ட பொதுவாக நான்கு கட்டங்களைக் கொண்டுள்ளன கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறைச் சுற்றோட்டத்:ை கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையின் இந்நான்கு கட் உரு 5 - 4 கட்டுப்படுத்தல் 6
கட்டம்
நியமங்களை உ
புதிய நியமங்களை அல்லது புதிய வேலை நிலைமையை உருவாக்கும் தேவையை கட்டம் 2
அடையாளம் காணல் N.
மாற்றம், முன் அல்லது விலை கண்காணித்தலு நியமங்களுக்.ெ விளைவுகளை செய்தலும்
தேவையான சீராக்கங்களை அடையாளம் கண்டு அமுல்படுத்துதல். திட்டங்கள், நியமங்கள், நடவடிக்கைகள், கட்டமைப்பு அல்லது மக்களை மாற்றுதல்
கட்டம் 4
நியமத்திலிருந்து கணிசமானளவு வேறுபாடு
1. நியமங்களை உருவாக்குதல்: எந்தவொரு கட்டு நியமங்களை உருவாக்குவது விளங்குகிறது. ெ கூடியவாறு ஏற்படுத்தப்படுகின்ற விரும்பப்பட்ட நியமம் எனப்படுகிறது. நிறுவனக் குறிக்கோள்களு

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ங்களிலுள்ள கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறைகள் இத்தகைய கட்டங்களுக்கூடான அடிப்படைக் உரு 5 - 4 காட்டுகிறது. இப்பிரிவில், டங்களையும் நாம் ஆராய்வோம்.
சயன்முறையின் கட்டங்கள்
- 1
உருவாக்குதல்
நடவடிக்கைத் - தொடர்ச்சி னேற்றம், ாவுகளை 1ம், கதிராக
ஒப்பீடு முன்னேற்றத்தை
உறுதிப்படுத்துதல். \ சீராக்கம்
\ அவசியமில்லை t
Llth கட்டம் 4
V நியமத்துடன்
இயைந்து"- -
செல்லல்
ப்பாட்டுச் செயன்முறையினதும் முதல் கட்டமாக நாடர்ந்து முகாமையாளர்கள் ஒப்பீடு செய்யக்
விளைவு அல்லது எதிர்பார்க்கப்படும் நிகழ்வு ருடன் நியமங்களும் இணைந்து விருத்தியடைய

Page 199
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
வேண்டும். கட்டுப்பாட்டுக்காக பிரயே குறிக்கோள்களுக்கும் இடையிலான தொடர்பு செயன்முறையானது ஏற்றுக் கொள்ளப்படுகின் இயங்குகின்ற சாத்தியம் அதிகமாக இருக்குப் செலுத்துவதன் காரணமாக (நடவடிக்கைகளைட் முக்கியம்), நியமங்களை உருவாக்குவதில் அ வேண்டுமென எதிர்பார்க்கப்படுகின்ற திட்டவட் பிரதிபலிக்கின்றன. இத்தகைய திட்டவட்டமான செயற்பாட்டினைக் கண்காணித்து சீராக்கு முகாமையாளர்கள் ஸ்தாபிக்க முடியும்.
2. மாற்றம், முன்னேற்றம், அல்லது வி உருவாக்கப்பட்டவுடன், கட்டுப்பாட்டுச் செயன், அதாவது, முகாமையாளர்கள் தாம் ஸ்தாபித்த விளைவுகளை கண்காணிக்கின்றனர். மின்னிய சந்தைப்படுத்தல் முகாமையாளர் வருடாந்த வி வழிமுறையாக ஒவ்வொரு நாட்டுக்கும் அனுப் அடிப்படையில் கண்காணிக்கலாம். பொருை புதியதொரு பொருள் எண்ணக் கருவின் விருத்தி முக்கியமான முன்னேற்றங்களை கண்காணிக் முறைமையில் உள்ளடங்கியுள்ள நியமங்களுட கண்காணிக்கின்றனர். கட்டுப்படுத்தல் செயன்மு எழுந்துள்ள சவாலானது இரு மடங்காக கான விளைவுகளை கண்காணித்தல், பொருத்தமா? அடையாளம் காணலை வேண்டி நிற்கின்றது. ட இலகுவான காரியம் அல்ல. ஒழுங்கமைக்கப் இரண்டாவது சவாலாக விளங்குகிறது. பல முகா தொடர்பாக அறிக்கைகளை பெற்று மதிப்பிடுவ அல்லது மாற்றங்கள், அல்லது செயற்பாடு இட ரீதியில் கண்காணிக்க இவர்கள் தவறுகின்றன முகாமைத்துவ பிரச்சினையாகக் கருதப்படலாம் ஆர்வமின்மையிலேயே இதற்கான பிழை பெரிது இடம் பெறும் கண்காணிப்பானது பிரச்சினை அல்லது அவ் முகாமையாளரின் ஊழியர்கள் மத்தி குறைந்து செல்லலாம்.
3. நியமங்களுக்கெதிரான செயற்பாட்டினை ஒப்ட் முதலாவது கட்டத்தில் உருவாக்கப்பட்ட நியம மாற்றம், அல்லது முன்னேற்றம், அல்லது விை கட்டம் விளங்குகின்றது. இத்தகைய விளைவுகள் விடக் குறைந்ததாக அல்லது நியமத்தை விட விளைவுகளை ஒப்பிடுகையில் நியமத்திலிருந் கொள்ளத்தக்கது என்பதை தீர்மானிப்பதே செயற்பாட்டிற்கான நியமங்கள் நேரானதாகவும்

18
ாகிக்கப்படும் நியமங்களுக்கும் நிறுவன தெளிவாகக் காணப்பட்டால், கட்டுப்பாட்டுச் *ற, புரிந்து கொள்ளப்படுகின்ற, தானாகவே ). விளைவுகள் மீது குறிக்கோள்கள் கவனம் பார்க்கிலும் நடவடிக்கைகளின் விளைவுகளே வை பயன்படுத்தப்பட முடியும். அடையப்பட டமான செயற்பாட்டு இலக்குகளை நியமங்கள் இலக்குகளை அடையாளம் காண்பதன் மூலமாக வதற்கான பொருத்தமான அடிப்படையை
ளைவுகளைக் கண்காணித்தல்: நியமங்கள் முறையின் இரண்டாவது கட்டம் ஆரம்பமாகிறது. நியமங்களுக்கெதிராக முன்னேற்றம் அல்லது பல் உபகரண விநியோகஸ்தர் ஒருவருக்கான ற்பனை அலகுகளைக் கட்டுப்படுத்துகின்ற ஒரு பப்படுகின்ற கட்டளைகளை வாராந்த, மாதாந்த ள விருத்தி செய்யும் முகாமையாளரொருவர் யிலும், அதன் பரீட்சார்த்த சந்தைப்படுத்தலிலும் கலாம். இம்முகாமையாளர்கள் கட்டுப்பாட்டு டன் இணைக்கப்பட்ட முக்கிய காரணிகளை றையின் இரண்டாவது கட்டமான இக்கட்டத்தில் னப்படுகிறது. மாற்றம், முன்னேற்றம் அல்லது ன அளவீடுகளை அல்லது குறிகாட்டிகளை பல பணிகளைப் பொறுத்த வரையில் இது ஒரு பட்ட ரீதியில் கண்காணிப்பை மேற்கொவது மையாளர்கள் முன்னேற்றம் மற்றும் விளைவுகள் திலேயே ஆர்வம் காட்டுகின்றனர். முன்னேற்றம் ம் பெறுகையில் அதனை ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட ார். சில சந்தர்ப்பங்களில் இது ஒரு தகவல் எனினும் முகாமையாளர்களின் முயற்சி எடுக்கும் ம் சார்ந்துள்ளது. ஒழுங்கமைக்கப்படாத ரீதியில் சார்ந்த முகாமைத்துவத்திற்கு வழிவகுக்கலாம் யில் கட்டுப்படுத்தலுக்கான மதிப்பு படிப்படியாக
பீடு செய்தல்: கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையின் ங்களுடன் முகாமையாளர்கள் கண்காணிக்கின்ற )ளவுகளை ஒப்பீடு செய்வதாக இம்மூன்றாவது ா நியமத்திற்கு சமமானதாக, அல்லது நியமத்தை அதிகரித்ததாக அமையலாம். நியமங்களுடன் து இடம்பெறும் எந்தளவு விலகல் ஏற்றுக்
முகாமையாளர் ஒருவரின் பணியாகும். ம் தனித்ததாகவும் விளங்குகையில் இத்தகைய

Page 200
182
ஒப்பீட்டினை மேற்கொள்வதை முகாமையால் நியமங்கள் தனித்து அல்லாமலும், சில வி கடினமானதாக இருக்கும். உதாரணமாக, முன்ே போக்குகள் படிப்படியாக எழுவதன் காரண மாற்றங்களை கண்காணித்தல் எப்போதும்
கட்டுப்பாட்டில் விளைவுகள் எதிர்பார்ப்புகளுக் விளைவுகளை ஒப்பிடுவதில் சவால் உரு மேற்கொள்வதும், தொடர்ந்து விளைவுக விளைவுகளுக்கு மேலதிகமாக ஏனைய பொறு வேண்டும் என்பதை வேண்டி நிற்கிறது. இதுே
4. திருத்த நடவடிக்கையை எடுத்தலும் நடவடிக்கைகளையும் சீராக்கங்களையும் முகான கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையின் இறுதிக்க கட்டுப்பாட்டின் கீழ் உள்ள எதிர்கால நிறுவன ந சீராக்கப்பட்ட விளைவுகளை அடையும் நோக்கமாகும். திருத்த நடவடிக்கைகள் அல்லது இடம்பெறலாம்.
அ. தற்போதைய நிலையை பராமரித்தல்: நியமங்
கொள்ளத்தக்க செயற்பாட்டினை அடையா பேணுவதே இங்கு பொருத்தமான நடவடிக் சரியாக இருக்கின்றன என்பதனை இந்நிலை இங்கு அவசியமாகும். நேர்கணித ரீதியான முகாமையாளரின் முக்கிய பணியாகும். அமைந்துள்ளதுடன் பாராட்டுதல்களுக்கான ஊழியர்கள் அவர்களது முயற்சிகள் கண்காணிக்கப்படுகின்றன என்பதனையும்
ஆ. சீராக்கங்களை மேற்கொள்ளுதல்: நியமங்களி செய்யப்பட்டுக் கொண்டிருப்பதில் அல்ல சீராக்கங்களை மேற்கொள்ள வேண்டியது தாபிக்கப்பட்ட நியமங்களுடன் செயற்பா திட்டங்கள், விற்பனை அணுகுமுறைகள், போன்றவற்றில் சீராக்கங்களை மேற்கொள் மிக அதிகமாக அதிகரிக்கும் போதும் சீரா
இ. நியமங்களை மாற்றுதல்: நியமங்களில் இ செல்கையில் மேற்கொள்ளப்படும் ஒரு சீராக் விளங்குகிறது.
கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையின் பய மேற்கொள்வதினை நோக்கி நீண்டதூரம் தடைகளையும் எதிர்ப்பினையும் முகாமையாள பிரிவானது கட்டுப்படுத்தலுக்கான முக்கிய : பரீட்சிப்பதுடன் அவற்றை சமாளிப்பதற்கா வழங்குகிறது.

வனக் கிட்டமிடல் றுவனத
ார்கள் சார்பளவில் இலகுவானதாக கருதுவர். நந்துரைகளுக்கும் உட்படுமாயின் ஒப்பீடு மிக நாக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாட்டில் நீண்டகாலப் மாக குறிப்பிட்ட சில நியமங்களுக்கெதிராக கடினமானதாகும். பின்நோக்கிய நடவடிக்கை கு நெருங்கி அமையும் போதே நியமங்களுடன் வாகிறது. நியமங்களுக்கெதிராக ஒப்பீடுகளை 6. விதந்துரைப்பதும் முகாமையாளர்கள் புத்தமான தகவல்களையும் கவனத்தில் கொள்ள வ இங்கு முக்கியமானதாக கருதப்படுகிறது.
சீராக்கங்களை மேற்கொள்வதும்: திருத்த மையாளர் பொறுத்தமான போது மேற்கொள்வது ட்டமாக விளங்குகின்றது. முகாமையாளரின் டவடிக்கைகள் தொடர்ந்து செல்வதனை அல்லது என்பதை உறுதிப்படுத்துவதே இக்கட்டத்தின் து சீராக்கங்கள் பின்வரும் மூன்று வடிவங்களில்
களுடன் விளைவுகள் ஒத்திருக்கும் போது ஏற்றுக் ளம் கண்டு அவ் ஸ்திரத்தன்மையை தொடர்ந்து ந்கையாக காணப்படும். நிறுவன நடவடிக்கைகள் மை பிரதிபலிப்பதனால் சிறியளவான மாற்றமே மீளாய்வினை வழங்குவதனை உறுதி செய்வதே அதாவது இலக்கை நோக்கியதாக விளைவு அங்கீகாரத்தையும் வழங்குதலாகும். இதனால் முக்கியமானவை என்பதையும், அவை தெளிவாக அறிந்து கொள்கின்றனர்.
ல் இருந்து விளைவுகள் விலகிச் செல்லும்போது து எவ்வாறு அது செய்யப்படுகிறது என்பதில் அவசியமாகின்றது. உயர்மட்ட முகாமையினால் ட்டினை பொருந்த வைப்பதற்காக விளம்பரத் விலையிடல் அல்லது வாடிக்கையாளர் சேவை ள நேரிடலாம். நியமங்களை விட விளைவுகள் க்கங்கள் தேவைப்படலாம்.
ருந்து விளைவுகள் கணிசமான அளவு விலகிச் கமாக நியமத்தை அல்லது திட்டத்தை மாற்றுவது
ன்பாடானது முகாமைத்துவ கட்டுப்பாட்டை
செல்கிறது. ஆனாலும் கட்டுப்பாட்டிற்கான ர்கள் எதிர்பார்த்து சமாளிக்க வேண்டும். அடுத்த தடைகளையும் எதிர்ப்பின் மூலாதாரங்களையும் ன வழிவகைகளையும் முகாமையாளர்களுக்கு

Page 201
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
கட்டுப்படுத்தல் முறைமையிலுள்ள மாறுபாடு
முன்னர் விபரிக்கப்பட்டது போல ஒருங்கி அனைத்து கட்டுப்படுத்தல் முறைகளும் ! முறைமைகளும் ஒன்றையொன்று ஒத்தவையல்ல சரி செய்து கொள்ளும் அளவிலும் (சுயசீர் அை கொள்ளும் அளவிலும் (சுயசீர் அமைப்பின்டை பிரயோகிக்கப்படுகின்ற இடத்தை மையமாக கெ பணி ஆரம்பிப்பதற்கு முன்னர், அல்லது பணி பணி பூர்த்தியான பின்னர் கட்டுப்படுத்தல் மேற்ெ சிறப்பாக தொழிற்படுவதற்கு அவற்றிற்கு தே6 வேறுபடுகின்றன. சுயசீர் கட்டுப்பாட்டை பயன்ப கொள்ளும் நடைமுறைகள் மீது ஆதாரப்படுத்தப் நடவடிக்கைகளில் இருந்து இடம் பெறும் வில செய்யப்படுகின்றன. வேலை முறைமையில் இயக்கப்படும் கட்டுப்படுத்தல் முறைமையான பின்பற்றுகிறது. அவை பெரும்பாலும் வெளி உதாரணமாக, பொருள் உற்பத்தியில் ஈடுபடும் உற்பத்தியில் ஈடுபடும் தொழிலாளர்களை ப தரக்கட்டுப்பாட்டு திணைக்களத்தை இதற்கென
அ) சுயசீர் கட்டுப்பாடு: மிக உயர்நுட்பம் வாய்ந் முறைமைகளை ஒவ்வொருவரும் அறிந்திரு செயற்படுத்துகின்றனர். உதாரணமாக, எமது உ ஒன்று ஒட்சிசனுக்கான தேவையினை தீர்மானித சுவாசத்திற்கு எச்சரிக்கை விடுக்கிறது. சில நிறுவ6 சுயசீர் கட்டுப்பாட்டை கொண்டவையாக க நடவடிக்கைகளுக்கு முற்று முழுதான சுயசீர்
கடினமானதாக காணப்பட்டாலும் அவை பல உற்பத்தி இடம் பெறும் நிலையம் ஒன்றிலுள்ள க ஒரு மனித ஊழியத்தினை பார்க்கிலும் மிக விரை மேலும், ஊழியர்களை போல் அல்லாது சு தடையின்றி நீண்ட நேரத்திற்கு வழங்க முடியும்
இறுதியாக சுயசீர் கட்டுப்பாட்டு முறை விளங்குகின்றன. ஒரு மின்னியல் உற்பத்தி நிலை மட்டுமே தேவைப்படுவர். ஏனெனில், கட்டுட் கணணி மயப்படுத்தப்பட்ட சுயசீர் கட்டுப்படுத்த வேலை முறைமையொன்றை கணணிமயப்படுத் சுயசீர் அமைப்பைக் கொண்டது என்பன வகைப்படுத்தப்படுவதற்கு உள்ளார்ந்த ரீதியான அமையாவிடினும் வேலை முறைமையானது

183
திகள்
ணைக்கப்பட்ட கட்டுப்படுத்தல் மாதிரியொன்றை பின்பற்றினாலும் அனைத்து கட்டுப்படுத்துல் 9. கட்டுப்பாட்டு முறைமைகள் சுயமாக தம்மை மைப்பு), வெளியக ரீதியாக தம்மை சரி செய்து D) வேறுபடுகின்றன. மேலும், கட்டுப்படுத்தல் ாண்டும் அவை வேறுபடுத்தப்படலாம். அதாவது, நடைபெற்றுக் கொண்டிருக்கும் போது, அல்லது கொள்ளப்படலாம். கட்டுப்படுத்தல் முறைமைகள் வைப்படுகின்ற வெளியக கவனத்தின் அளவில் டுத்தும் முறைமைகள் சுயமாக தம்மை சரிசெய்து பட்டுள்ளன. அதாவது, இங்கு திட்டமிடப்பட்ட கல்கள் தன்னிச்சையாக கண்டுபிடிக்கப்பட்டு சீர் இருந்து முற்றிலும் வேறுபட்டதாக தனியாக ாது சுயசீர் அமைப்பின்மைக் கட்டுப்பாட்டினை ரியக கண்காணிப்புக்கள் மீதே தங்கியுள்ளன. கம்பனியொன்று தர நியமங்களை கண்காணிக்க பயன்படுத்துவதை பார்க்கிலும் தனியானதொரு ஈடுபடுத்தலாம்.
த பல எண்ணிக்கையான சுயசீர் கட்டுப்படுத்தல் ப்பதுடன் தனிப்பட்ட ரீதியிலும் அவற்றை டலமைப்பிலுள்ள இத்தகைய கட்டுப்பாடுகளில் ந்து, போதுமான வழங்கலை மதிப்பீடு செய்து, ன கட்டுப்பாட்டு முறைமைகளும் முற்று முழுதாக ாணப்படுகின்றன. பல வகையான நிறுவன கட்டுப்பாட்டு முறைமைகளை வடிவமைப்பது
தனித்துவமான நன்மைகளை கொண்டுள்ளன. ட்டுப்படுத்தல் முறைமையின் சுயசீர் பகுதியானது "வாக விலகல்களை அடையாளம் காண முடியும். பசீர் அமைப்புக்கள் இப்பகுப்பாய்வை நன்கு
).
மைகள் மிக சிக்கனம் வாய்ந்தவையாகவும் யமொன்றை இயக்குவதற்கு ஒரு சில ஊழியர்கள் படுத்தல் முறைமையின் கணிசமான பகுதிகள் ல் முறைமையினால் கண்காணிக்கப்படுகின்றன. தல் மாத்திரம் கட்டுப்படுத்தல் முறைமையானது தை உறுதிப்படுத்தாது. சுயசீர் முறையாக
கட்டுப்பாடு இயந்திர மயப்படுத்தப்பட்டதாக
தன்னிச்சையான உள்ளார்ந்த கட்டுப்படுத்தல்

Page 202
184
ஆற்றல்களை கொண்டிருக்க வேண்டும். வெளி இன்றி தமது சொந்த நடவடிக்கைகளை தாமே க ஒரு சுயசீர் முறைமையை தோற்றுவிக்கலாம்.
ஆ) சுயசீர் அமைப்பின்மைக் கட்டுப்பாடு: சுயசீ காணப்படும்போது சுயசீர் அமைப்பின்மைக் கட் வேண்டும்? சில சந்தர்ப்பங்களில் கற்பித்தல் விருத்தியடைந்த சுயச்சீர் முறைமையொன்றை தன்னிச்சையாகக் கண்டுபிடிக்கப்படுகின்ற பிரச்சி தீர்ப்பதற்கு மனித ஆற்றலையும், நுண் அறிவை கட்டுப்பாட்டு முறைமைகளைப் பிரதிநிதித்துவட
சில வேளைகளில், சுயசீர் முறைமையொ சமூக ரீதியில் சாத்தியமற்றதாக இருக்கலாம். : கொடுப்பனவு போன்றவற்றைக் கட்டுப்படுத் பயன்படுத்துவதற்கேற்ற தொழில்நுட்பம் தற்பே சென்று, பிடித்தமான உணவினைத் தேர்ந்தெடு அழுத்த வேண்டும். தன்னிச்சையாக இயங்குப் தயாரித்து, குறித்தொதுக்கப்பட்ட விநியோக நி வாடிக்கையாளருக்கு சைகை காட்டும். அத்துட செலுத்துமாறும் வாடிக்கையாளர் கேட்கப்ப பொருட்களின் போதுமான அளவு G கட்டுப்படுத்துவதுடன் பெறப்படுகின்ற கெ கணக்காய்வுகளையும் நடத்த முடியும். இது சாத்தியமானதா? இல்லை. சமூக ரீதியாக ஏற்று இவ்வாறானதொரு முறையின் செலவினத்தை கணிசமானளவு உயரும் சாத்தியமுண்டு.
சுயசீர் முறைமைகள் இன்று பெருமளவு பொதுவான காரணமாக தனிப்பட்ட விருப்பு சரிசெய்து கொள்ளும் முறைமைகளுக்கு கட்டுப்ட மீது தனிப்பட்ட கட்டுப்பாட்டைப் பிரயோகிக்க அணுகுமுறைகள் ஊழியர்களுக்கு கிடைக்கத்தக் குறைக்கின்றன என ஊழியர்களும் தொழிற்சங் ஊழியர்கள் இணைந்து செல்லத்தக்கதாயு பயன்படுத்துவதில் சில வேளைகளில் புறக்கண கையாளுவதற்கு பொதுவாகப் பயன்படுத்தப்ட ஆரம்பத்தில் அறிமுகப்படுத்தப்பட்ட போது கடு வேண்டி நேரிட்டது. முறையாகப் பயன்படுத்தட முறைமைகள் மேலும் பொருத்தமான பகுதி மேற்கொள்வதற்கு தம்மை இலகுவாக்க முடியும் கண்டுபிடித்தனர். இயக்குநர் உள்ளீடுகளைக் க கணணி முறைமையொன்று உள்ளிட்டுச் ெ

நிறுவனத் திட்டமிடல்
யிலுள்ள நபர்களிடமிருந்து எந்தவித உதவியும் பனித்துக் கொள்ளும் தொழிலாளர் குழுவொன்று
கட்டுப்பாட்டு முறைமையில் பல நன்மைகள் டுப்பாடுகளை ஏன் ஒரு நிறுவனம் பயன்படுத்த வினைத்திறனை கண்காணித்து திருத்துவதற்காக
உருவாக்குவது சாத்தியமின்றி இருக்கலாம். னையின் காரணத்தை சுட்டிக்காட்டி, அதனைத் யும் பயன்படுத்துவதே சுயசீர் அமைப்பின்மைக் படுத்துகின்றன.
ன்றை பயன்படுத்துவது பொருளாதார அல்லது உதாரணமாக, உணவு தயாரித்தல், விநியோகம், ந்த பூரணமான சுயசீர் அமைப்பொன்றைப் துள்ளது. உரிய இடத்திற்கு வாடிக்கையாளர்கள் த்து, அதற்கு அடுத்துள்ள பட்டனை அவர்கள் ) முறைமையானது உடனடியாக உணவினைத் லையத்தில் உணவைப் பெற்றுக் கொள்ளுமாறு ன், உணவை வழங்கு முன்னர் கொடுப்பனவை டுவார். சுயசீர் அமைப்பானது, இத்தகைய ழங்கலை தன்னிச்சையாக கண்காணித்துக் ாடுப்பனவுகள் மீது பொருத்தமான நிதிக்
சாத்தியமா? ஆம். பொருளாதார ரீதியாக லுக் கொள்ளப்படத்தக்கதா? இன்னும் இல்லை.
ஈடு செய்வதற்காக பொருட்களின் கிரயம்
வில் பயன்படுத்தப்படாதமைக்கு ஒரு முக்கிய விளங்குகிறது. உதாரணமாக, சுயமாக தம்மை ாட்டைக் கையளிப்பதைப் பார்க்கிலும் நிறுவனம் வே முகாமையாளர்கள் விரும்புகின்றனர். சுயசீர் கதாகவுள்ள பணிகளின் அளவையும் தரத்தையும் 5ங்களும் நம்புகின்றன. மனித செயற்பாட்டுடன் ள்ள கருமங்களுக்கு இயந்திரமொன்றைப் ப்பு காணப்படலாம். உதாரணமாக, பணத்தைக் டும் தன்னியக்க கொடுப்பனவு இயந்திரங்கள் மையான வாடிக்கையாளர் எதிர்ப்பை சம்பாதிக்க பட்டால், பொருத்தமான பகுதிகளிலுள்ள சுயசீர் களிலுள்ள சுயசீர் இன்மைக் கட்டுப்பாடுகளை என்பதை சில நுணுக்கமான முகாமையாளர்கள் ண்காணித்து பிழைகள் தொடர்பாக அறிவிக்கும் சயன்முறையில் அதிகமாக கவனம் செலுத்த

Page 203
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
முகாமையாளர்களுக்கு வழிவகுக்கலாம். கண் நேரத்தைச் செலவிடும் முகாமையாளர்கள் : செயற்பாடுகள் மீது கவனம் செலுத்த அதிகளவு
சக்திவாய்ந்த கட்டுப்படுத்தல் முறைமையொ
நீங்கள் கற்றிருப்பது போலவே, சிற நிறுவனமொன்று எந்தளவுக்கு அதனது அடைந்துள்ளது என்பதை மதிப்பீடு செய்வதன் வேண்டும். வெற்றிகரமான கட்டுப்பாட்டு குணாதிசயங்களைக் கொண்டுள்ளன. முதலாவதா கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையின் நான்கு ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட ரீதியில் உட்புகுத்துவதுடன் அளவு கவனித்தல் வேண்டும். அடுத்ததாக, சா முறைமை சகலவற்றையும் இணைத்த ஒரு அ இதனால் கட்டுப்பாட்டிற்கு முந்திய, நிகழ்க முறைமைகள் அனைத்தையும் நிறுவனத்தின் கண்காணித்து சீர்த்திருத்த முடியும். மேலும், சிறந் குணாதிசயங்களையும் கருத்தில் கொள்ள வேண்
1. தகவல் குணாதிசயங்கள்: சிறந்த தகவல்க அடையப்படுகின்றனவா என்பதை முகாமையா இடையிலான உறவுகளையும் அவர்கள்
திட்டமிடலாளருக்கு தேவைப்படுகின்ற மீளாய் முறைமையானது, குறிப்பாக அனைத்து சக்தி வி அங்கத்தவர்களுக்கு அனுப்பி வைக்கக் கூடிய சர் குறிக்கோள் சார்ந்த தகவல்களின் மீது ஆதாரப்ட
அ) துல்லியத்தன்மை: கட்டுப்படுத்தல் முை துல்லியமானவையாக அமையாவிட்டால் பி நடவடிக்கைகள் யாவும் ஆபத்தினையே எதி தொழில்நுட்பங்கள், தகவல்களைக் கையான மேற்கொள்ளப்படும் சீர்குலைவுகள், தவறுதல பலவகையான காரணங்களின் பொருட்டு தக் துல்லியமற்ற தகவல்கள் மதிப்பீட்டிற்குப் பயன்படுத்தப்பட்டால் அது பாரிய தீய விை கட்டுப்பாட்டு முறைமையானது பொருத்தமான வேண்டும்.
ஆ) குறிக்கோள் சார்ந்த தன்மை: சாத்தியமா6 குறிக்கோள் சார்ந்த தகவல்களைப் பயன்படு: பயன்படுத்தப்படும் போதெல்லாம் சீர்குலை6 ஒப்பீட்டு ரீதியான மீளாய்வினைப் பார்ச்

سمي
185
காணித்தல் செயற்பாடுகளில் குறைந்தளவான ஊழியர்களின் பயிற்சி மற்றும் ஊக்குவித்தல் ான நேரத்தைக் கொண்டிருப்பர்.
ன்றின் குணாதிசயங்கள்
ந்ததொரு கட்டுப்படுத்தல் முறைமையானது குறிக்கோள்கள், விளைவுகள் இரண்டையும் ஊடாக நிறுவன வினைத்திறனைக் கண்காணிக்க முறைமைகள் சில குறிப்பிட்ட பொதுவான க, ஒரு சிறந்த கட்டுப்படுத்தல் முறைமையானது படிநிலைகளில் ஒவ்வொன்றையும் ஓர் * ஒவ்வொரு நிறுவன இலக்கையும் போதுமான ந்தியமான அளவிற்கு ஒரு சிறந்த கட்டுப்பாட்டு ணுகுமுறையினைக் கடைப்பிடிக்க வேண்டும். 5ால நடவடிக்கைக்கு பிந்திய கட்டுப்பாட்டு செயற்பாடுகளில் ஒவ்வொரு நிலையிலும் ததொரு கட்டுப்பாட்டு முறைமையின் பின்வரும் ாடும்.
5ள் இன்றி குறிக்கோள்களும் விளைவுகளும் ளர்கள் மதிப்பீடு செய்ய முடியாது. அவற்றிற்கு
தீர்மானிக்க முடியாததுடன் தந்திரோபாய வினையும் வழங்க முடியாது. கட்டுப்படுத்தல் பாய்ந்த முறைமைகளும் பொருத்தமான நிறுவன யான கால நேரத்தைக் கொண்ட, துல்லியமான, டுத்தப்பட்டு உள்ளன.
றமையினால் வழங்கப்படுகின்ற தகவல்கள் ன் தொடர்ந்து வருகின்ற கட்டுப்படுத்தல் ர்நோக்கும். பொருத்தமற்ற தகவல் சேமிப்பு ர்வதில் கவனம் இன்மை, வேண்டுமென ாக இடம் பெறும் சீர்குலைவுகள், இன்னும் 5வல்கள் துல்லியம் அற்றவையாக மாறலாம். ) திட்டமிடலுக்குமான அடிப்படையாகப் ளவுகளை ஏற்படுத்தும். ஆகவே சிறந்ததொரு , யதார்த்த நிலை சார்ந்த தகவல்களை வழங்க
ாபோதெல்லாம் கட்டுப்படுத்தல் முறைமைகள் த வேண்டும். ஒப்பீட்டு ரீதியான தகவல்கள் புக்கான சாத்தியம் அதிகரிக்கின்றது. மேலும், கிலும் குறிக்கோள் சார்ந்த தகவல் மீது

Page 204
186
ஆதாரப்படுத்தப்பட்ட மீளாய்வினை முகமைய அதிகமாக உள்ளது. எனினும், குறிக்கோ முகாமையாளர்கள் பிரித்தெடுத்த தனியான சைை மிக நெருக்கமாகவும், சம்பந்தப்படாமலும்,
வெளிப்படையான ஊழியர் ஒருவர் அடையா பிரச்சினை ஒன்றிற்கான குணங்குறிச திட்டவட்டமானவையாக அல்லது தொகையிட
இ) சரியான கால நேரத்தன்மை: ஒரு முகாை அல்லது குறிக்கோள் சார்ந்ததாக அமையும் எ அத்தகவல் பெறப்பட்டு பயன்படுத்தப்பட வே தகவல்களும் விரைவாகப் பெறப்பட வேண் கருதவில்லையெனினும் மதிப்பீட்டிற்கும் நடவப முன்னராக அது பெறப்பட வேண்டும் என்பை
ஈ) விநியோகம்: துல்லியமான, குறிக்கோள் சார் அதனது சரியான முடிவிடத்தை அடையாவிட் ஒப்படைகள், அதிகார கையளிப்பு, தனி நபர் ஆகியவை தகவல்கள் அறிய வேண்டிய சி தெளிவுபடுத்துகின்றது. தந்திரோபாயத் திட்டங் திட்டமிடப்பட்ட மற்றும் உண்மையான விற்பை பெற வேண்டும். மனித வள முகாமையா தகவல்களையும், அரசாங்க விதிகளைப் பற்றிய த நடவடிக்கைகளுக்கு பொறுப்பாக உள்ள மே ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் அடையப்படுகின்ற த வேண்டும். ஏனெனில், உற்பத்திச் செயன்முை நிறுத்துவதா என்ற தீர்மானத்தை இதனால் அவர் முறைமைகள் தகவல் தேவைப்படுவோரின் கை செயல் இழந்து போகின்றன. m
2. ஒன்று திரட்டலின் பொருத்தப்பாடு: பொதுவ முறைமைகளுக்கான தேவைகளுடன் மிகவும் அ( சம்பந்தமான சகல நடவடிக்கைகளுக்குட செயன்முறைகளை அவர்கள் விருத்தி செய்கின் இரு காரணங்களினால் பொருத்தமற்றதாக அை விரயம் செய்கின்றது. உதாரணமாக, ஒவ்வொ முயற்சிக்கும் நிறுவனமொன்று, முகாமைத் அங்கத்தவரையும் கண்காணிப்பதற்கென ஒரு ( சிக்கனமானதாக அமையுமா? இரண்டாவதாக,
போல, அவ்வாறானதொரு கட்டுப்படுத்தல் முன எதிர்க்கணிய உணர்வுகளையும் பிரதிபலிப்புகள் முறைமையானது குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்கு பெ முகாமையாளர்கள் பின்வரும் வினாக்களைக் ே

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ாளர்கள் ஏற்றுக் கொண்டு செயற்படும் சாத்தியம் ாள் சார்ந்த தகவல்களுக்கான விருப்பானது ககளை கருதக்கூடாது என்பதை உணர்த்தவில்லை. உடனடியாக மாறுகின்ற விசுவாசம் அற்ற ளம் கண்டு தீர்க்கப்பட வேண்டிய வருங்காலப் ளைக் காட்டுவார். இக்குணங்குறிகள் த்தக்கவையாக அமைந்திருக்க மாட்டாது.து.
மயாளரின் தகவலானது எவ்வளவு துல்லியமாக ன்பதைப் பார்க்கிலும் சரியான கால நேரத்தில் ண்டும் என்பதே முக்கியமானதாகும். அனைத்து ாடும் என்பதை சரியான கால நேரத்தன்மை டிக்கைக்கும் தகவல் தேவைப்படுகின்ற நேரத்திற்கு த இது உணர்த்துகிறது.
ந்த, சரியான கால நேரம் கொண்ட தகவலானது டால் அது குறைந்த பயனையே தரும். பணி களின் இயல்பு, குழு ரீதியான பொறுப்புக்கள் ல குறிப்பிட்ட நபர்கள் உள்ளனர் என்பதை களை மீளாய்வு செய்து சீரமைக்கத் தேவையான னைத் தகவல்களை உயர்மட்ட முகாமையாளர்கள் ார்கள் தற்போதைய தொழிற் சந்தை பற்றிய தகவல்களையும் பெற வேண்டும். கட்டுப்படுத்தல் ற்பார்வையாளர்கள் உற்பத்தி செயன்முறையின் ர மட்டங்கள் தொடர்பான தகவல்களைப் பெற றயை தொடர்ந்து நடத்துவதா அல்லது இடை கள் மேற்கொள்ள முடியும். பல கட்டுப்படுத்தல் களுக்கு தகவல்களைப் பரிமாறத் தவறுவதனால்
வாக சகல முகாமையாளர்களும் கட்டுப்படுத்தல் ழுத்தப்பட்டவர்களாகவே விளங்குகின்றனர். பணி b விளைவுகளுக்குமென கட்டுப்படுத்தல் றனர். அத்தகையதொரு அணுகுமுறை பின்வரும் மயலாம். முதலாவதாக, வளங்களை அது வீண் ாரு ஊழியரினதும் நடத்தையை கட்டுப்படுத்த துவத் தரத்திலல்லாத ஒவ்வொரு நிறுவன மேற்பார்வையாளரை வேண்டி நிற்கலாம். இது இவ்வத்தியாயத்தில் பின்னர் விபரிக்கப்படுவது றைமையானது எப்போதும் ஊழியர்கள் மத்தியில் ளையும் உருவாக்குகிறது. ஒரு கட்டுப்படுத்தல் 1ாருத்தமானதா என்பதை மதிப்பீடு செய்யும்போது கட்க வேண்டும்.

Page 205
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
1. முக்கியமான பிரச்சினைகளுடன் கட்டுப்படுத்த கட்டுப்படுத்தல் முறைமையானது முக்கியம மிகச்சிறிய விடயங்களைப் புறக்கணிக்க வே
2. வேலைச் செயன்முறையின் முக்கிய
தொழிற்படுகின்றதா? −
3. இத்தகைய பிரச்சினைகள் தொடர்பாக முக ஏதாவது செய்கின்றனரா? முகாமைத்துவத்தில் மேற்கொள்வது அமைந்திருக்கும் பகுதிகள் மீ கவனம் செலுத்துகிறது. உதாரணமாக, தன்னிச்சையான வரவின்மைக்கும் (( விபத்துக்களினாலும் சுகயினத்தினாலும் ஏற் குறைந்தளவான கட்டுப்பாட்டையே முகாை வேறுபாட்டினை அடையாளம் காண வேண்
3. நடைமுறைச் சாத்திய தன்மை: கட்டுப்படுத் முகாமையாளர்கள் நிறுவனத்தின் யதார்த்த நிலை ஒரு நிறுவனத்திற்கு சிறப்பானதாக தென்படுகின்ற ஏதாவது ஒரு விடயம் குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தி அங்கு சிறப்பாகத் தொழிற்பட முடியாது. கட்டுட் வேண்டிய நடைமுறை சாத்திய விடயங்களாக ெ ஏற்றுக் கொள்ளப்படக்கூடிய தன்மை, தி ஒருங்கிணைக்கப்படக்கூடிய தன்மை என்பன வி
அ) சாத்தியத் 56T60)LD: கட்டுப்படுத்தல்
வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது என்பது முக்கியமல் குறிக்கோள்கள் அடையக்கூடியதாகவும், அவ யதார்த்தமானது என உணரப்படத்தக்கதாகவும் வி கட்டுப்படுத்தல் முறைமையானது சிக்கனமான வாய்ந்ததாக கட்டுப்படுத்தல் முறைமை அ முகாமையாளர்கள் பணத்தைப் பற்றிய அக்க கட்டுப்படுத்தல் முறைமையை உருவாக்கலாம்.
ஆ) நெகிழ்வுத் தன்மை: நீங்கள் கற்றது போ போக்கில் குறைந்தளவான மாற்றங்களை எதிர்ே முறைமையினை அவை உருவாக்குகின்றன. கட்டுப்படுத்தல் முறைமையானது சிறிது கால ஏனெனில், நிறுவனமானது ஒரே வகையான வா உற்பத்தி செய்து விநியோகிப்பதற்காக ஒரே
வகையான பொருட்களை கொள்வனவு செய்ய அவற்றின் சூழல்களும் கணிசமான அள வரிசைகளையும், சீரமைக்கப்பட்ட உற்பத்தி முறைகளையும், மாற்றம் செய்யப்பட்ட முக! தக்கவாறு கட்டுப்படுத்தல் முறைமைகள் ந்ெகி

187
ல் முறைமை தொடர்புபடுகின்றதா? சிறந்ததொரு ான அம்சங்கள் மீது கவனம் செலுத்துவதுடன் ண்டும்.
டங்களில் கட்டுப்படுத்தல் Θά) ΠΟ ώό) Η Ο
தத முறை
மையாளர்கள் தமது நிறுவனத்தை முன்னேற்ற ண் கட்டுப்பாட்டிற்குள் சரியான நடவடிக்கையை து சக்தி வாய்ந்ததொரு கட்டுப்படுத்தல் முறைமை ஒழுக்காற்று நடவடிக்கை முறைமையானது முகாமையாளர்கள் மாற்றக்கூடிய நடத்தை) படுகின்ற வரவின்மைக்கும் (இவற்றின் மீது மயாளர்கள் கொண்டு உள்ளனர்) இடையிலான டும்.
தல் முறைமை ஒன்றை வடிவமைக்கும் போது பயை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். இன்னும், ) அல்லது பார்வைக்கு உகந்ததாகத் தென்படுகின்ற ற்கு பிரயோகிக்கப்பட முடியாது போனால் இது படுத்தல் முறைமை ஒன்றில் கவனத்தில் கொள்ள நெகிழ்வுத் தன்மை, நிறுவன அங்கத்தவர்களினால் நிட்டமிடல் நடவடிக்கைகளுடன் இலகுவாக பிளங்குகின்றன.
முறைமையானது எவ்வளவு சிறப்பாக ல, அது நடைமுறைக்கு சாத்தியமானதாகவும் ற்றை அடைவதற்கு பொறுப்பான நபர்களால் Iளங்க வேண்டும். மேலும், பொருளாதார ரீதியாக ாதாக அமைய வேண்டும். செலவுச் சிக்கனம் மைய வேண்டும் என்பதால் நடைமுறையில் றை இல்லாமல் குறைந்த சக்தி உடையதாக
லவே சில நிறுவனங்கள் சார்பு ரீதியாக காலப் கொள்வதனால் இறுக்கமான ஒரு கட்டுப்படுத்தல் நிறுவனம் ஒன்றிற்காக வடிவமைக்கப்பட்ட த்திற்கு பொருத்தமானதாக தொடர்ந்திருக்கலாம். டிக்கையாளர்களுக்கு, ஒரே வகையான பொருளை வகையான விநியோகஸ்தரிடம் இருந்து ஒரே ஸ்ாம். எவ்வாறாயினும் அனேக நிறுவனங்களுக்கு பு மாற்றமடைவதனால் மேலதிக பொருள் செயல்முறைகளையும், நவீன விற்பனை மைத்துவ தொழில் நுட்பத்தையும் உட்புகுத்தத் ழ்வுத் தன்மை வாய்ந்ததாக இருக்க வேண்டும்.

Page 206
188
இ) ஏற்றுக் கொள்ளல்: நிறுவன அங்கத்தவர்களி கொள்ளப்படாவிட்டால் அது சிறப்பாக தொழில் கவனம் செலுத்தப்படுகின்ற குறிக்கோள்கள் பொ முறைமையினால் சேகரிக்கப்பட்டு l l II G பொருந்துவதனையும், கட்டுப்படுத்தலினைப் திட்டவட்டமான தொழில் நுட்பங்கள் பொருத்த கண்காணிக்க வேண்டும். மேலும், கட்டுப்படு நீதியானதாகவும், தொழிற்பாடு ரீதியானதாகவும் அல்லாதோர் நம்ப வேண்டும். - ஈ) திட்டமிடலுடனான ஒருங்கிணைப்பு: சிறந்தெ மற்றும் கட்டுப்படுத்தல் நடவடிக்கைகளுக்கு இை கட்டுப்படுத்தல் முறைமையினால் அமுல்படு தொழிற்பாடு உருவாக்குகிறது. பின்னர் திட்ட மீளாய்வு செய்கையில் அதற்குத் தேவையான பின் உருவாக்குகின்றது.
கட்டுப்படுத்தலுக்கான தடைகளும் எதிர்ப்புகளும்
கட்டுப்படுத்தலானது ஒரு முக்கியமான ஊழியர்கள் மத்தியிலும் நிறுவனத்தில் உள்ள ஏ6 செய்கிறது. ஊழியர்கள் கட்டுப்படுத்தலினை எதிர்ப்பினை எவ்வாறு வெற்றி கொள்வது என்ப முக்கியமானதாகும். s
1) அளவுக்கதிகமான கட்டுப்பாடுகள்: அ நடவடிக்கைகளின் பகுதிகளை இலகுவாக
முகாமையாளர்கள் முயற்சிக்கின்றனர். குறிப்பிட்ட என்பதனை உறுதிப்படுத்துவதற்கு அல்லது
உறுதிப்படுத்துவதற்கு நிறுவனத்தின் சார் நடவடிக்கையையும் கவனிக்கத்தக்கவாறு கட் நிறுவனங்கள் கட்டுப்படுத்துவது அவசியமானது இல்லாவிட்டால் தனிப்பட்ட ஊழியர்களில் தீர்மானங்களையும் அவர்களின் ஏனைய தனிப் இயலாது போகும். இராணுவ ரீதியான
நடவடிக்கைகளையும் அவர்களின் தோற்றத்தில் ஆனால், நிறுவனங்களில் உள்ளோர் அத்தகையெ மிதமிஞ்சிய கட்டுப்பாட்டின் விளைவுகளை நடவடிக்கைகளிலும் அதன் தோற்றப்பாட் விளைவுகளின் மீதும், பலாபலன்களின் மீதும் கட் வேண்டும். கட்டுப்படுத்தலானது அழுத்த கட்டுப்படுத்துவதாகவும், அல்லது அவர்களி உணரவைக்கப்படாமல் முன்னேற்றத்தை கண்க விளங்கப்படுத்தப்பட வேண்டும். மேலும், ஒவ் தொடர்ந்து உள்ளதா என்பதனை தீர்மானிப் கட்டுப்பாடுகள் மீள்பரிசீலனை செய்யப்பட வே

நிறுவனத் திட்டமிடல்
னால் கட்டுப்படுத்தல் முறைமையானது ஏற்றுக் படமாட்டாது. கட்டுப்படுத்தல் முறைமையினால் ருத்தமானதாக அமைவதனையும், கட்டுப்படுத்தல் ண்படுத்தப்படுகின்ற தகவல்கள் சரியாகப்
பிரயோகிப்பதற்கு பயன்படுத்தப்படுகின்ற தமானதாக அமைவதனையும் முகாமையாளர்கள் த்தல் முறைமையானது விரும்பத்தக்கதாகவும், இருக்கின்றது என்பதனை முகாமையாளர்கள்
தாரு கட்டுப்படுத்தல் முறையானது திட்டமிடல் டயில் ஒரு இணைப்பினை உருவாக்க வேண்டும். த்தப்படுகின்ற குறிக்கோள்களை திட்டமிடல் மிடலாளர்கள் தமது உபாயங்களை உருவாக்கி னுாட்டித் தகவல்களை கட்டுப்படுத்தல் முறைமை
முகாமைத்துவ தொழிற்பாடாக இருப்பினும் னையவர்களுக்கிடையிலும் எதிர்ப்பு உருவாகவே ஏன் எதிர்க்கின்றனர் என்பதனையும், அவ் தனையும் முகாமையாளர்கள் புகுந்து கொள்வது
ளவுக்கதிகமான நடவடிக்கைகள் அல்லது கட்டுப்படுத்துவதற்கு நிறுவனங்கள் அல்லது - ஒரு வேலையானது சிறப்பாக செய்யப்படுகிறது தவறுகள் தவிர்க்கப்படுகின்றன என்பதனை Is மேற்கொள்ளப்படுகின்ற ஒவ்வொரு டுப்பாடுகள் வடிவமைக்கப்படுகின்றன. சில து என்று உணர்கின்றன. ஏனெனில் அவ்வாறு னால் மேற்கொள்ளப்படுகின்ற தனிப்பட்ட பட்ட பழக்க வழக்கங்களையும் கண்காணிக்க நிறுவனங்கள் இராணுவத்தினரின் நாளாந்த னையும் மிக ஆழமாக கட்டுப்படுத்துகின்றன. தாரு கட்டுப்படுத்தலினை நிச்சயமாக எதிர்ப்பர்.
தவிர்ப்பதற்கு சிறந்த முகாமையாளர்கள் டிலும் கட்டுப்படுத்தலை மேற்கொள்ளாது ட்டுப்படுத்தல் ரீதியான கவனத்தினை செலுத்துதல் த்தினை கொடுப்பதாகவும், சுதந்திரத்தை ல் பல மாற்றங்களை ஏற்படுத்துவதாகவும் காணிக்கின்ற ஒரு சீர்திருத்த செயன்முறையாக வொரு கட்டுப்படுத்தலுக்குமான தேவையானது பதற்கு குறிப்பிட்ட கால இடைவெளிகளில் பண்டும்.

Page 207
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
2. பதில் சொல்லத்தக்க தன்மைக்கான விருப்பம்
கட்டுப்படுத்தல் நியமங்களானவை துல்லிய கொண்டவையாகவும், குறிக்கோள் சார்ந்ததாக எதிர்க்கலாம். ஏனெனில், அவர்கள் குறிப்பிட்ட என்பதனைத் தீர்மானிப்பதற்கு இத்தகைய க உணர்வதனால் ஆகும். பலவீனமான செயற்ப இத்தகைய செயற்பாட்டிற்கான பொறுப்பை ஏ தெளிவாகக் குறிப்பிடுவதனால் கட்டுப்படு சந்தர்ப்பங்களில் தெளிவான இலக்கைக் கொண்டு கொண்டோரும் எதிர்க்கலாம். ஏனெனில், நெ அவர்கள் பயப்படுவதனால் அல்லது அவர்ச சுதந்திரத்தை இழந்து விடுவோம் எனப் பயப்படு விருப்பம் இன்மையையும் நெகிழ்வுத் தன்ன சமாளிப்பதற்காக ஊழியர்களின் பங்குபற்று திட்டங்களும் பெரிதும் உதவ முடியும். இ செயற்பாட்டைக் கொண்டவர்கள் குறிக்கோள்க அக்கறையை வெளிப்படுத்தவும் வழிவகுக்கிற வழிகாட்டலை எதிர்பார்ப்பவர்களுக்கும் தமது
கருதுபவர்களுக்கும் இத்தகைய அணுகுமுறை செயற்பாட்டைக் கொண்டவர்கள் தமது சுத விடுபடலாம். இத்தகைய பயத்தை ஒழிக்கக் பயன்படுத்தவும் குறிக்கோள் ரீதியான முகாமை
3. பொருத்தமில்லாத அல்லது மேல் எழுந்: பணிகளையே செய்ய விரும்புகின்றனர். அத்து பயன்படுத்தப்படக் கூடிய பின்னூட்டித் தகவல் கொள்கின்றனர். எனினும், கட்டுப்பாடுகை எழுந்தவாரியானதாக அல்லது பலவீனமானதாக தொடங்குகின்றனர். உதாரணமாக, நாள் ஒன் எண்ணிக்கை மீது ஆதாரப்படுத்தப்பட்ட சந்தைப்படுத்தும் குழு ஒன்றுமேல்எழுந்தவ வாடிக்கையாளரின் கிடைக்கத்தக்க தன்மை மா செய்யப்படுகின்ற வாடிக்கையாளர்களே அவர்க இதேபோன்று நாள் ஒன்றுக்கு மேற்கொள்ளட் இலகுவாக கணிப்பிடத்தக்க அளவீடாக இருக்ை நன்மதிப்பை கட்டி எழுப்புவதற்காக செலவிட அவர்கள் விவாதிக்கலாம். இதில் உள்ள மிக மு கட்டுப்பாடுகளுக்கான ஊழியர்களின் அதைரியப்படுத்துவதுடன் கட்டுப்பாட்டின் ே முகாமையாளர்கள் பொருத்தமில்லாத அல் தவிர்ப்பதற்காக கட்டுப்படுத்தல்களை நெகிழ்வு நியமங்களில் இருந்து விளைவுகள் கணிசம நிறைவேற்றப்படுகின்ற வழிமுறைகளிலும் பி

189
இன்மை அல்லது நெகிழ்வுத் தன்மையின் இழப்பு: ானவையாகவும், சரியான கால நேரத்தைக் பும் அமைகின்ற போது அவற்றை ஊழியர்கள் பணியினை ஒழுங்காக நிறைவேற்றுகிறார்களா ட்டுப்பாடு வழிவகுக்கும் என்பதை அவர்கள் ட்டைக் கொண்டவர்கள் மத்தியில் அவர்களின் ற்க வேண்டும் என கட்டுப்படுத்தல் முறைமை ந்தலுக்கான எதிர்ப்பு உருவாகின்றது. சில \ள்ள கட்டுப்பாடுகளை சிறந்த செயற்பாடுகளைக் கிழ்வுத் தன்மையை இழந்து விடுவோம் என ளின் உயர்ந்த செயற்பாட்டிற்கு அவசியமான வதனாலாகும். பதில் சொல்லத்தக்க தன்மைக்கான மயின் இழப்புத் தொடர்பான பயத்தினையும் தலும் குறிக்கோள் ரீதியான முகாமைத்துவ Nத்தகைய தொழில் நுட்பங்கள் பலவீனமான ளை ஏற்படுத்துவதில் பங்குபற்றவும் அவர்களின் து. சிறப்பாகத் தொழிற்பட்டு முன்னேறுவதில் நடத்தைப் பாங்குகளை மாற்ற முடியாது எனக் பொருத்தம் இல்லாது அமையலாம். சிறந்த ந்திரத்தை இழப்பதற்கான பயத்தில் இருந்து கூடிய வகையில் கட்டுப்படுத்தல் தகவல்களைப் த்துவம் துணைபுரிகிறது.
தவாரியான கட்டுப்பாடுகள்: அனேகர் சிறந்த டன் அவர்களது பணியை சிறப்பாகச் செய்வதில் களை வழங்கத்தக்க கட்டுப்பாடுகளையே ஏற்றுக் ள பொருத்தமில்லாததாக, அல்லது மேல் அவர்கள் உணர்கையில் அவற்றை எதிர்க்கவும் றிற்கு மேற்கொள்ளப்படுகின்ற அழைப்புக்களின்
கட்டுப்பாடு ஒன்றினை தொலைபேசியை ாரியானதாகக் கருதும்போது நாளுக்கு நாள் றுபடலாம். ஆகவே வாரம் ஒன்றிற்கு விற்பனை ளால் விரும்பப்படுகின்ற அளவீடாக இருக்கலாம். படுகின்ற அமைப்புக்களின் எண்ணிக்கையானது கயில் வாடிக்கையாளருடன் உருவாக்கப்படுகின்ற ப்படுகின்ற நேரம் அதிகமாக இருக்கின்றது என மக்கியமான அபாயம் யாதெனில் இவ்வகையான எதிர்ப்பானது சிறந்த ஊழியர்களையும் நாக்கத்தையும் சீர்குலைக்கின்றது. சக்தி வாய்ந்த ஸ்து மேல் எழுந்தவாரியான விடயங்களைத் த் தன்மை வாய்ந்தவைகளாக உருவாக்குகின்றனர். ானளவு வேறுபடும்போது நியமத்திலும் பணி ச்சினைகள் இருக்கலாம் என்பதனை நினைவில்

Page 208
190
கொள்க. முக்கியமான விலகல் இடம் பெறுகையி நியமங்களை மீள்பரிசீலனை செய்கின்றனர். உணர்திறன் மிக்க நியமங்களின் தொடர்ச்சியான சக்திவாய்ந்த முகாமையாளர்கள் பங்குபற்றுத கட்டுப்படுத்தல் முறை ஒன்றை வடிவமைத்து அதனை சரியானதாக அவர்கள் தருகின்ற சாத்திய நியமங்களின் ஒழுங்குமுறைத் தன்மையினைப் ஏற்றவாறு மிகப் பொருத்தமான கட்டு கட்டுப்படுத்தலுக்கான எதிர்ப்பினைச் சமாளிக்க நிறுவன நடத்தையின் திட்டவட்டமான அம்சங்க
தற்போது முகாமைத்துவக் கட்டுப்பாட்டுடன் நாம் பரிசீலித்து உள்ளோம். இனி கட்டுட கருதவேண்டிய நேரம் இதுவாகும். நிறுவனட தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட செயற்பாடுகள் போன்ற வழிமுறைகளில் இருந்து நிறுவனத்தின் தந்திரோ பல அம்சங்களில் வேறுபடுகின்றது. நிறுவன ரீதிய ஊழியர்களையும் கட்டுப்படுத்துவதற்கு பொறிமுறைகளை அட்டவணை 5 - 1 காட்டுகி
அட்டவணை 5 - 1 வித்தியாசமான நிறுவன அ
நிறுவனக் குறிக்கோள்
மூன்றுவகையான நிறுவனரீதியான கட்டுப்பாடுகள் நெறிப்படுத்தல்
முன்னோக்கிய அமைவிடக் மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு, கட்டுப்பாடு தந்திரோபாயக்
கண்காணிப்பு, விசேட
விழிப்புணர்வு
நிகழ்காலக் அமுல்படுத்தல் கட்டுப்பாடு கட்டுப்பாடு, மைல்கல்|
மீளாய்வு, விசேட
விழிப்புணர்வு
பின்னோக்கிய விளைவுகள், விசேட | மீளாய்வுக் விழிப்புணர்வு கட்டுப்பாடு

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ல் சக்தி வாய்ந்த முகாமையாளர்கள் எப்போதும் ஒவ்வொரு கட்டுப்படுத்தல் வட்டத்தினுள்ளும் ா பொருத்தப்பாட்டினை அறிந்து கொள்வதற்கு லைப் பயன்படுத்துகின்றனர். இதேபோன்று அமுல்படுத்துவதில் ஊழியர்கள் ஈடுபடுகையில் ம் உள்ளது. அல்லது அவர்கள் உபயோகிக்கின்ற புரிந்து கொள்கின்றனர். சந்தர்ப்பங்களுக்கு ப்படுத்தல் பணியினைத் தேர்ந்தெடுப்பது உதவலாம்.
ளைக் கட்டுப்படுத்தல்
சம்பந்தப்பட்ட அடிப்படை எண்ணக்கருக்களை ப்படுத்தலின் திட்டவட்டமான வடிவங்களை ம் ஒன்றின் நிதி வளங்கள், மனிதவளங்கள், வற்றைக் கட்டுப்படுத்துவதற்கு தேவையான பாயக் கட்டுப்பாட்டுக்கு தேவையான வழிமுறை பான நெறிப்படுத்தலையும், நிதி வளங்களையும், பயன்படுத்தப்படுகின்ற கட்டுப்படுத்தல் றது.
மைப்புக்களுக்கான கட்டுப்படுத்தல் நுட்பங்கள்
ா அல்லது அமைப்பு
நிதிரீதியான வளங்கள் மனித வளம்
பாதீடுகள் தெரிவு, குறிக்கோள்
களினூடான முகாமைத்துவம், காத்திரமான கையளிப்பு
பாதீடுகள் செயற்பாட்டு வீதங்கள் மீளாய்வு,
தரக்கட்டுப்பாட்டு மீளாய்வு, பணியினூடான பயிற்சி, காத்திரமான கையளிப்பு
பாதீடுகள் செயற்பாட்டு கணக்காய்வு வீதங்கள் மீளாய்வு, குறிக்கோள்
- களினூடான
முகாமைத்துவம்

Page 209
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
1. நிறுவன ரீதியான நெறிப்படுத்தலைக் கட்டுட்
நிறுவனம் ஒன்றின் முற்றுமுழுதான செ செய்வதுடன் தந்திரோபாய கட்டுப்பாடு சம்பந் உபாயத்தினை அவதானிப்பது, பிரச்சினைகள் பொதிந்துள்ள மாற்றங்களை கண்டுபிடிப்பது, போன்றவற்றை இது உள்ளடக்குகிறது. தந்தி( பகுதியாக தந்திரோபாயக் கட்டுப்பாட்டினைப் 4ல் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது. தந்திரோபாய கட்டு அது மூன்று திட்டவட்டமான நுட்பங்களினூட அவையாவன: கருதுகோள் கட்டுப்பாடு, தந்திரே என்பனவாகும்.
ஆ) கருதுகோள் அல்லது அனுமான கட்டுப்பா கருதுகோள்கள் அல்லது அனுமானங்கள் தற் என்பதனை ஒரு ஒழுங்கு முறை ரீதியாக பரிே கட்டுப்பாடாக இது விளங்குகிறது. திட்டங்கள் பொருத்தம் இல்லாது அமையும் இடத்தில் தந்தி( முகாமையாளர்கள் திட்டமிடல் செயன்முறை அடையாளம் காண்கையில் அனுமானக் கட் ஆரம்பிக்கின்றது. இத்தகைய அனுமானங்க கண்காணிப்பதற்கான பொறுப்பு பொருத்தமான ஒப்படைக்கப்படல் வேண்டும். இறுதியாக அம்சங்களில் உள்ள மாற்றங்கள் பாதிக்கத்தக்க காணவேண்டும். இதனால் தேவைப்படும் போ உருவாக்கப்பட முடியும்,
ஆ) தந்திரோபாய கண்காணிப்பு: நிறுவனத்தின் நிறுவனத்திற்கு உள்ளேயும் வெளியேயும் கண்காணிப்பதற்கு வடிவமைக்கப்பட்ட ஒரு விளங்குகிறது. தந்திரோபாய கண்காணிப்பில் ெ பல தகவல் மூலாதாரங்களின் சில வகையான ெ மற்றும் எதிர்பார்க்கப்படாத தகவல்களை கண்(
இ) அமுல்படுத்தல் கட்டுப்பாடு: நிறுவனெ சம்பந்தப்பட்டுள்ள நடவடிக்கைகளின் தொடர் ஒ ஏற்றவாறு முற்றுமுழுதான உபாயமானது செய்வதற்காக வடிவமைக்கப்பட்ட ஒரு நி அமுல்படுத்தல் கட்டுப்பாடானது இரு வ உபாயத்திற்கு முக்கியமானதாக அமைந்துள்ள ஒரு வழியாகும். அமுல்படுத்தல் கட்டுப்பாட் விளங்குகிறது. அதாவது உபாயத்தினை அமு இடங்களில் நிறுவனத்தின் முன்னேற்றத்தினை மைல்கல்கள் பொதுவாக முக்கியமான நடவடி அல்லது குறிப்பிட்டதொரு காலத்தின் முடிவுட

191
படுத்தல் பற்பாட்டு திசையினை கண்காணித்து சீராக்கம் தப்படுகிறது. அதாவது, அமுல்படுத்தப்படுகின்ற ளை கண்டுபிடிப்பது அல்லது விடயங்களில் தேவையான சீராக்கங்களை மேற்கொள்வது ராபாய முகாமைத்துவ செயன்முறையின் ஒரு பற்றிய பொதுவான ஒரு விளக்கம் அத்தியாயம் ப்பாட்டினை நெருக்கமாக அவதானிக்கும் போது ாக பிரயோகிக்கப்படுவதனை நாம் காணலாம். ாபாய கண்காணிப்பு, அமுல்படுத்தல் கட்டுப்பாடு
டு: நிறுவனத்தின் திட்டங்களில் பொதிந்துள்ள போதும் பொருத்தமானதாக இருக்கின்றனவா சாதிப்பதற்கு வடிவமைக்கப்பட்ட முன்நோக்கிய
தீட்டப்பட்ட முக்கியமான அனுமானம் ஒன்று ரோபாயமானது மாற்றப்பட வேண்டி நேரிடலாம். யின் போது முக்கியமான அனுமானங்களை -டுப்பாடுகளை உருவாக்குகின்ற செயன்முறை :ள் பதிவு செய்யப்படுவதுடன் அவற்றை நபரிடம் அல்லது திணைக்களத்திடம் சரியாக நிறுவனத்தினுள் உள்ள அல்லது தந்திரோபாய 5 பகுதிகளை முகாமையாளர்கள் அடையாளம் து சந்தர்ப்ப அணுகுமுறை திட்டங்கள் விரைவாக
உபாயத்தில் மாற்றங்களை உருவாக்கக் கூடிய அமைந்துள்ள பரந்துபட்ட நிகழ்வுகளை முன்னோக்கிய கட்டுப்பாட்டு முறையாக இது பாதிந்துள்ள அடிப்படையான கருத்து யாதெனில் பாதுப்படையான கண்காணிப்புகள் முக்கியமான பிெடிப்பதற்கு ஊக்குவிக்கப்பட வேண்டும். மான்றின் உபாயத்தினை அமுல்படுத்துவதில் ழுங்குடன் இணைந்து செல்கின்ற விளைவுகளுக்கு மாற்றப்பட வேண்டுமா என்பதை மதிப்பீடு கழ்கால கட்டுப்பாடாக இது விளங்குகிறது. ழிகளில் பிரயோகிக்கப்படுகிறது. புதியதொரு தந்திரோபாய நடவடிக்கைகளை கண்காணிப்பது டின் இரண்டாவது வழியாக மைல்கள் மீளாய்வு ல்படுத்தும் செயன்முறையிலுள்ள முக்கியமான இது மீள் மதிப்பீடு செய்கிறது. இத்தகைய க்கைகளின் ஒரு தொகுதியினுடைய பூர்த்தியுடன் ன் இணைந்து செல்கிறது.

Page 210
192
2. நிதி வளங்களை கட்டுப்படுத்தல்
திட்டமிடல் செயன்முறையினதும் 6 முகாமைத்துவத்தினதும் முக்கிய செயற்பாட முடிப்பதற்கேதுவாக நிறுவனத்திலுள்ள பலதரப் பங்கீட்டுடன் சம்பந்தப்படுகிறது. கட்டுப்படுத்த ஒவ்வொரு பிரிவும் அல்லது உபபிரிவும் நிதி வாய்ந்த முறையிலும் பயன்படுத்துகின்றதா பயன்பாட்டை கண்காணிப்பதில் முகாமையாளர் நிதி வளத்தினை கட்டுப்படுத்துகின்ற மூன்று விகிதப்பகுப்பாய்வு, நிதிக் கணக்காய்வு என்பன அ) பாதீடு: நிறுவனமொன்றின் அல்லது உபபிரி அல்லது வேறு வகையான தொகை சார் அடிட் கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையாக பாதீடு வி தயாரிக்கப்படும் பாதீடுகள் அனேகமான கட அமைகின்றன. நிதிவளத்தினை கட்டுப்படுத்து பலவகையான பாதீடுகள் உள்ளன. இத்தகைய செய்வதுடன் நிதி முகாமையாளர்கள் சம்பந் பாதீடுகளுடன் மாத்திரமே அவர்கள் தொடர்புபடு செல்லுகின்ற பணத்தினை மாதாந்த, வாராந்த வேறுபடுத்துகின்ற காசுச்சுற்றோட்ட பாதீடுகள் நிறைவேற்றுவதற்கான ஆற்றலை கட்டுப்படுத் நிதிமுகாமையாளர்கள் மூலதனச் செலவின இப்பாதீடானது நிறுவனத்திற்கு தேவைப்படு உபகரணங்கள், ஏனைய வசதிகளைப் பெற்றுக் ெ வழிவகைகளை எடுத்துரைக்கிறது. இறுதியாக, கண்காணிப்பதற்காகவும் பொறுப்பாக்கப்பட்டு திட்டமிடப்பட்ட விளைவுகளின் அடிப்படையி எவ்வாறு அமையும் என்பதனை இது விபரிக்கி
செயற்பாட்டு முகாமையாளர்கள் மூன்று பயன்படுத்துகின்றனர். விற்பனை முகாமையாள பாதீட்டுடன் சம்பந்தப்படுகின்றனர். இப்பாதீ மாதாந்தம், நாளாந்தம் மேற்கொள்ள வேண்டிய மற்றும் செயற்பாட்டு முகாமையாளர்களும், செலவினப் பாதீட்டைத் தயாரித்து கண்காணிக்க மட்டங்களை செலவினங்களின் காலம், நிறுவன போன்ற உயர்மட்டப் பாதீட்டுடனான செல6 கட்டுப்படுத்த இப்பாதீடு உதவுகிறது செலவினங்களுக்குமிடையிலான வேறுபாடுகளை உடன் சீர் செய்வதற்காக திணைக்கள மற்று முகாமையாளர்களுக்கும் இலாப நட்டப் பாதீடு

ها اهدالنا 9 غetلملBD
ாந்த ஒரு நிறுவனத்தின் செயற்பாட்டு ாக அந்நிறுவனத்தின் பணிகளைச் சிறப்பாக பட்ட உபபகுதிகளுக்கிடையில் நிதி வளங்களின் ல் கண்ணோட்டத்தில் இருந்து நோக்குகையில் வளத்தினை சக்தி வாய்ந்த முறையிலும் திறன் என்பதை உறுதிப்படுத்துவதற்காக அவற்றின் கள் அக்கறை கொண்டிருப்பது தெளிவாகின்றது. அடிப்படையான நுட்பங்களாக பாதீடுகள், விளங்குகின்றன.
வொன்றின் எதிர்கால நடவடிக்கைகளை ரூபாவில் படைகளில் விவரிப்பதுடன் சம்பந்தப்படுகின்ற ளங்குகிறது. பொதுவாக ஒரு வருடத்திற்கென ட்டுப்படுத்தல் முறைமைகளின் அத்திவாரமாக வதற்கு முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்தத்தக்க ஒவ்வொரு பாதீட்டையும் உருவாக்கி மீளாய்வு தப்பட்டாலும் குறிப்பாக மூன்று வகையான டுகின்றனர். நிறுவனத்தின் உள் வருகின்ற வெளிச் நாளாந்த காலப் பகுதிகளுக்கமைய பிரித்து நிறுவனத்தின் தற்போதைய கடப்பாடுகளை துவதற்காக பயன்படுத்தப்படுகிறது. மேலும், பாதீடுகளுக்கும் பொறுப்பாக உள்ளனர். கின்ற முக்கியமான சொத்துக்களான காணி, காள்வதற்கு நிதியை திரட்டி பயன்படுத்தக்கூடிய நிதி முகாமையாளர்கள் ஐந்தொகை பாதீடுகளை ள்ளனர். ஏனைய அனைத்து பாதீடுகளிலும் ல் நிறுவனத்தின் எதிர்கால நிதிக்கட்டமைப்பு ன்றது.
வகையான செயற்பாட்டு பாதீடுகளைப் rர்கள் குறிப்பாக விற்பனை அல்லது வருமானப் டனாது நிறுவனம் வருடாந்தம், காலாண்டு, வருமானத்தினைத் திட்டமிடுகிறது. விற்பனை பொதுவாக அனைத்து முகாமையாளர்களும் வேண்டிய தேவைக்குள்ளாகின்றனர். செலவின ம் முழுவதும் சார்ந்த காசுச் சுற்றோட்டப் பாதீடு வினங்களின் ஒருங்கிணைப்பு போன்றவற்றைக் il. இறுதியாக, வருமானங்களுக்கும் ாக் கண்காணித்து இலாபகரமற்ற நிலைமைகளை ம் பகுதி முகாமையாளர்களுக்கும் உயர்மட்ட பொருத்தமான அடிப்படையினை வழங்குகிறது.

Page 211
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
பாதீடுகள் இரு வழிகளில் விருத்தி செய்யப் மிகப் பொதுவான அணுகுமுறையாக கீழிருந்து டே இவ்வணுகுமுறைகயைப் பயன்படுத்தும் மேற்பார்வையாளர்களும் ஆரம்பப் பாதீட்டுக்கா முதலில் விருத்தி செய்கின்றனர். இத்தகைய சீராக்கத்திற்காகவும், ஏனைய ஆரம்பப் பாதீடுக அடுத்துள்ள முகாமை மட்டத்திற்கு அனுப்பப்ப வேண்டுதல்கள் பின்னர் வழக்கமாக பாதீட்டுக் கு இணைக்கப்பட்ட வேண்டுதல்களை நிறுவனத்தி அடிப்படையில் பரிசீலிக்கின்றது. பின்னர் நி தொடர்பான சிபார்சுகள் செய்யப்படுகின்றன. நி தீர்மானங்களை எடுத்தவுடன் இறுதிப்பாதீடா அறிவிக்கப்படும். நிதிவளங்களின் பயன்பாட் வழிகாட்டியாக இது பின்னர் பயன்படுத்தப் நிறுவனத்தின் கீழ் மட்டத்திலிருந்து பெறப்படு எனப்படுகிறது. மேலிருந்து கீழ் நோக்கிய பாதீ அணுகுமுறையில் ஆரம்பப் பாதீடானது நிறுவன மதிப்பீட்டுக்காகவும் மாற்றங்களை மேற்ெ அனுப்பப்படுகிறது. மிகச் சிறப்பான ஆதாரங்கை செய்யப்பட்ட இறுதியான பாதீடு அனைவருக்கு
பாதீட்டைத் தயாரிப்பதற்காக இவ்விரு வழங்குகின்றன. கீழிருந்து மேலான அணு திட்டவட்டமான தேவைகளைப் பற்றி அறி பாதீட்டுக்கான வேண்டுகோள்களை விருத்தி ( விருத்தி செய்துள்ள பாதீட்டுடன் நெருங்கிய பொறுப்பாக இருப்பதற்கும் ஒரு உளவியல் ரீதிய மாறாக, மேலிருந்து கீழான அணுகுமுறை பா அவசியமான நேரத்தைக் குறைக்கிறது. சக்தி ெ முக்கிய பொறிமுறையாக பாதீடுகள் விளங்குகி இடையிலான இயற்கையான இணைப்பாகவு மேற்கொள்ளப்படுகின்ற நடவடிக்கைகளை மாற்றியமைப்பதன் ஊடாக சிறந்த கட்டுப்பாட் விருத்தி செய்தலானது ஆக்கபூர்வமான போன்றவற்றிற்கு வழிவகுக்கிறது. நிதிவளங்களி முற்றுமுழுதான நிறுவனச் செயற்பாட்டுடன் இை ஆற்றுகின்றன.
பாதீடுகள் உள்ளார்ந்த தீமைகளையும் ( பயன்படுத்தப்படும் போது ஆக்கபூர்வமான தெ உருவாக்கும் ஆற்றல் பாதிப்படையலாம். இவற் பாதீட்டைத் தயாரிப்பதற்காக குறைந்தளவான கருதுகிறது. மேலும், தற்போதுள்ள நடவடிக்ை ஒதுக்கீடு செய்வதனால் புதுமை புகுத்தலுக்கு நிதியை இது குறைக்கிறது. அடுத்த வருடப் கடந்த வருடப் பாதீடு விளங்குவதனால்

193
படலாம். பாதீடொன்றை விருத்தி செய்வதற்கான Dல் நோக்கிய பாதீட்டிடல் அமையப் பெற்றுள்ளது. நிறுவனங்களிலுள்ள முகாமையாளர்களும் ன வேண்டுதல்களுடன் செயற்பாட்டு மட்டத்தில் வேண்டுதல்கள் பின்னர் மீளாய்வுக்காகவும், ளின் வேண்டுதல்களுடன் இணைப்பதற்காகவும் டுகின்றன. இவ்வாறு இணைக்கப்பட்ட பாதீட்டு தழுவுக்கு அனுப்பப்படுகின்றன. இக்குழுவானது ன் உபாயம் மற்றும் கிடைக்கத்தக்க வளங்களின் றுவனத்தின் உயர்மட்ட முகாமைக்கு பாதீடு றுவன உயர்மட்ட முகாமையாளர்கள் அவர்களது னது நிறுவனத்தின் அடிமட்டம் வரைக்கும் டினை கட்டுப்படுத்துகின்ற பொறிமுறையின் படும். இப்பாதீட்டுக்கான ஆரம்பத் தரவுகள் வதனால் இது கீழிருந்து மேலான பாதீட்டிடல் ட்டிடல் என அழைக்கப்படுகின்ற இரண்டாவது த்தின் உயர்மட்டத்தில் உருவாக்கப்பட்டு பின்னர் காள்வதற்காகவும் நிறுவனம் முழுவதற்கும் ளக் கொண்ட மாற்றங்கள் செய்யப்பட்டு மீளாய்வு நம் அறிவிக்கப்படும்.
அணுகுமுறைகளும் ஒப்பற்ற தன்மைகளை குமுறையில் நிறுவனத்தின் பரிவுகளினுடைய ந்த செயற்பாட்டு முகாமையாளர்கள் ஆரம்ப செய்கின்றனர். இவ்வாறு செய்யும்போது, தாம் தொடர்பைக் கொண்டிருக்கவும், அதற்குப் ான கடப்பாட்டை இம்முறை உருவாக்க முடியம். தீடு தயாரித்தல் செயன்முறை பூர்த்தியாவதற்கு பாய்ந்ததொரு கட்டுப்பாட்டைத் தாபிப்பதற்கான ன்றன. திட்டமிடலுக்கும் கட்டுப்படுத்தலுக்கும் ம் பாதீடுகள் உள்ளன. நிறுவனம் முழுதும் பொதுவான நிதிசார் அடிப்படையில் டிற்கு அவை உறுதுணை புரிகின்றன. இவற்றை தொடர்பாடல், விவாதம், ஒருங்கிணைப்பு ன் பயன்பாட்டின் மீதான விரிவான தகவல்களை ணக்கின்ற பயனுள்ள தொழிற்பாட்டையும் அவை
கொண்டுள்ளன. மிகவும் இறுக்கமாக இவை ாடர்பாடல் மற்றும் முகாமைத்துவ ஆதரவினை றை உருவாக்குவது அதிக நேரத்தை எடுக்கலாம். ன நேரத்தையே அவர்கள் கொண்டுள்ளதைக் ககளை செயற்படுத்துவதற்காக பாதீடு நிதியை ம் மாற்றங்களை புகுத்துவதற்கும் தேவையான பாதீட்டைத் தயாரிப்பதற்கான அடிப்படையாக
குறிப்பிட்ட வருடத்தில் அவசியமில்லாத

Page 212
194
செலவினங்களையும் முகாமையாளர்கள் ே அடிப்படைக்குத் தேவையான நிதியை அப்போ
ஆ) விகிதப் பகுப்பாய்வு: நிதிக் கட்டுப்பாட்டை ( பொறிமுறையாக விகிதப் பகுப்பாய்வு வி கண்காணித்து சீர் செய்வதற்காக முகாமையாளர் அட்டவணை 5-2 சுருக்கமாக விவரிக்கி பிரிக்கப்பட்டுள்ளன. ஒவ்வொரு குழுவும் ஒவ்ெ செலுத்துகின்றன.
நிறுவனமொன்று அதனது குறுங்கால கட்டு காட்டும் விகிதங்களாக திரவத்தன்மை விகித நடைமுறை சொத்துக்களையும் அல்லது குன கண்காணிக்கின்றன. நெம்புகோல் விகிதங்கள அல்லது வெளியகக் கடன் கொடுத்தோர்களின வழங்கப்படுகிறது என்பதை கண்காணிப்பே நிறுவனமொன்று அதனது வளங்களை எவ்வ செயற்பாட்டு விகிதங்கள் சுட்டிக் 今荔L வருமானங்களையும்) அவற்றை உருவாக்குவதற்கு செய்வதன் மூலமாக நிறுவனத்தின் செயற்பாட்டு இலாபகரத் தன்மை விகிதங்கள் முழு நிறுவன என்பதை காட்டுகின்றன. பல எண்ணிக்கையான தனிப்பட்ட முயற்சிகள் ஆகியவற்றின் தேறிய வி விற்பனைகளுடன் அல்லது சொத்துக்களுடன் ஒப்பீடு செய்தல் நிறுவனத்தினால் உருவாக்க கொள்வதற்கான பயனுள்ள அணுகுமுறைய பயனுள்ளதொரு கட்டுப்பாட்டு முறையாக அடிப்படையினை முகாமையாளர்கள் கெ ஆதாரப்படுத்தப்பட்ட கட்டுப்பாட்டு செயன்முை இத்தகைய அடிப்படைகள் இரு வழிகளில் தோற். தற்கால விகிதங்களுடனும் கடந்தகால விகிதங்க' இலக்கு குறிக்கப்பட்ட பகுதிகளில் நிறுவனத்தில் கொள்ள இது வழி வகுக்கிறது. இரண்டாவது அதேபோன்ற நிறுவனமொன்றின் விகிதங்களுட ஒப்பீடு செய்வது விளங்குகிறது. பலவீனமான ப ஏற்படுத்துவதற்காக உயர்மட்ட முகாமையி பயன்படுத்தப்படுகிறது.
அட்டவணை 5 - 2 முக்கிய விகிதம் எவ்வாறு கண
1. திரவத்தன்மை விகிதங்கள்
அ) நடைமுறை விகிதம் நடைமுறைச்
நடைமுறைப் ெ

நிறுவனத் திட்டமிடல்
மற்கொள்வர். ஏனெனில், அடுத்த வருட துதான் குறையில்லாது பெற்றுக் கொள்ளலாம்.
முகாமையாளர்கள் பிரயோகிக்கின்ற இரண்டாவது ளங்குகிறது. நிதிவளங்களின் ஒதுக்கீட்டினை 5ள் பயன்படுத்துகின்ற பல நிதிசார் விகிதங்களை றது. இவ்விகிதங்கள் நான்கு குழுக்களாக வாரு வகையான நிதிக் கட்டுப்பாட்டில் கவனம்
ப்பாடுகளை அடையமுடியுமா என்பதனை சுட்டிக் ங்கள் விளங்குகின்றன. அவை கிடைக்கத்தக்க றக்கத்தக்க நடைமுறைப் பொறுப்புக்களையும் ானவை நிறுவனமொன்றின் உடமையாளர்கள் ால் நீண்டகால மூலதனம் எந்தளவு தூரத்திற்கு தே இங்கு முக்கிய விடயமாக உள்ளது. ளவு திறமையாக பயன்படுத்துகிறது என்பதை ட்டுகின்றன. விற்பனைகளையும் (அல்லது த பயன்படுத்தப்படுகின்ற வளங்களையும் ஒப்பீடு வினைத்திறனை மதிப்பிடுவது சாத்தியமாகிறது. மும் எவ்வளவு சிறப்பாக நிர்வகிக்கப்படுகிறது ா கொள்கைகள், தீர்மானங்கள், நடவடிக்கைகள், விளைவாக இலாபகரத் தன்மையே விளங்குகிறது. அல்லது தேறிய பெறுமதியுடன் இலாபங்களை ப்பட்ட உண்மையான விளைவுகளை புரிந்து ாக இருக்கிறது. விகிதப் பகுப்பாய்வானது
இருக்க வேண்டுமாயின் ஒப்பீட்டிற்கான ாண்டிருக்க வேண்டும். விகிதங்கள் மீது றையில் நியமங்களாக உருவாகும் ஒப்பீட்டிற்கான றுவிக்கப்படுகின்றன. நிறுவனத்தின் விகிதங்களை ளுடனும் ஒப்பீடு செய்வது ஒரு வழிமுறையாகும். ன் முன்னேற்றத்தினை முகாமையாளர்கள் அறிந்து வழிமுறையாக நிறுவனமொன்றின் விகிதங்களை டன் அல்லது பல நிறுவனங்களின் சராசரியுடன் குதிகளை கண்டுபிடித்து பின்னர் முன்னேற்றத்தை னால் இவ் அணுகுமுறை தொடர்ச்சியாக
நிதி விகிதங்களின் சுருக்கம் ரிக்கப்படுகிறது இது எதனை அளவிடுகிறது
சொத்துக்கள் நிறுவனம் அதனது
பாறுப்புக்கள் குறுங்கால நிதிக்
கட்டுப்பாடுகளை அடையும் விதம்.

Page 213
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
ஆ) விரைவு விகிதம் நடைமுறைச் சொத்து நடைமுறைப் ெ
2. நெம்புகோல் விகிதங்கள்
அ) மொத்தச் சொத்து மொத்தக் கடன் படுகடன் விகிதம் மொத்தச் சொத்து
ஆ) கடன்-உரிமை மூலதன மொத்தக் க விகிதம் மொத்த பங்குதாரர் :
இ) நீண்டகாலக் கடன்- நீண்டகாலக்
உரிமை மூலதன மொத்த பங்குதாரர் : விகிதம்
ஈ) காலவட்டி உழைப்பு வட்டிக்கும் வரிக்கும் விகிதம் மொத்த வட்டிக்
3. செயற்பாட்டு விகிதங்கள்
அ. இருப்புப் புரள்வு விற்பனைக பூர்த்திப் பொருட்களி
ஆ) நிலையான சொத்துப் விற்பனை புரள்வு நிலையான சொ

195
க்கள் - இருப்பு ாறுப்புக்கள்
கள்
க்கள்
டன்கள்
டரிமை மூலதனம்
5Laird, Gir
உரிமை மூலதனம்
முந்திய இலாபம் கட்டணங்கள்
ன் இருப்பு
த்துக்கள்
இருப்புக்களை விற்பனை செய்வதன் மீது தங்கியிராமல் நிறுவனம் அதனது குறுங்கால நிதிக்கட்டுப்பாடுகளை அடையும் விதம்.
கடன் கொடுத்தோரால் வழங்கப்படுகின்ற மொத்த நிதியின் வீதம்.
உரிமையாளர்களுக்கெதிராக கடன் கொடுத்தோர்களால்
வழங்கப்படுகின்ற மொத்த நிதியின் வீதம்.
நிறுவனத்தின் நீண்டகால மூலதன கட்டமைப்பின் கடன் மூலதனத்திற்கும் உரிமை மூலதனத்திற்குமிடையிலான சமமான தன்மை.
நிறுவனம் அதனது வருடாந்த வட்டிச் செலவுகளை சமாளிப்பதற்கு இயலாமல் பெருமளவிற்கு குறைவடையக்கூடிய வருமானத்தின் அளவு.
நிறுவனம் அளவுக்கதிகமான இருப்பைக் கொண்டுள்ளதா, ஏனைய நிறுவனங்களுடன் ஒப்பிடுகையில் நிறுவனம் அதனது இருப்பை மெதுவாக விற்பனை செய்கின்றதா என்பதை அளவிடல்.
விற்பனை வினைதிறனும் இயந்திர உபகரணப்
பயன்பாடும்.

Page 214
196
இ) மொத்தச் சொத்துப் விற்பனைகள் புரள்வு மொத்தச் சொத்து
ஈ) வருமதிகள் புரள்வு வருடாந்த கடன் வருமதி
உ) சராசரி சேகரிப்புக் வருமதிக
காலம் மொத்த விற்பனைகள்
4. இலாபகரத்தன்மை விகிதங்கள்
அ) மொத்த இலாப வீதம் விற்பனைகள் - விற்ற ச
விற்பனை
ஆ) செயற்பாட்டு வரிக்கும் வட்டிக்கும் மு இலாபம் விற்பலை
இ) தேறிய இலாப வீதம் தேறிய இலாபம்
விற்பனைகள் ஈ) மொத்தச் சொத்துக்கள் தேறிய இலாப மீதான வருவாய் மொத்தச் சொத்து
உ) பங்குதாரர் உரிமை தேறிய இ
மூலதனம் மீதான
மொத்த பங்குதாரர் உ 61CDjointi (ROE)
ஊ) பங்கிற்கான உழைப்பு தேறிய இல (EPS) சாதாரண பங்குகளின்

நிறுவனத் திட்டமிடல்
க்கள்
விற்பனைகள்
/365 நாட்கள்
ரக்கின் கொள்விலை
ாகள்
மந்திய வருவாய்கள்
ாகள்
th
க்கள்
vTub
ரிமை மூலதனம்
எண்ணிக்கை
நிறுவனம் அதனது சொத்து முதலீட்டின் அளவுக்கேற்ப போதுமான வியாபார அளவினை உருவாக்குகின்றதா என்பதை அளவிடல்.
(வீத அடிப்படையில்) கடன் விற்பனைகளை சேகரிப்பதற்கு நிறுவனம் எடுக்கும் சராசரிக் காலப்பகுதி.
(நாட்களில்) கடன் விற்பனைகளை சேகரிப்பதற்கு நிறுவனம் எடுக்கும் சராசரிக் காலப்பகுதி.
செயற்பாட்டுச் செலவுகளை சமாளித்து இலாபத்தை ஈட்டுவதற்கான மொத்த இலாப அளவு.
வரி, வட்டியைப் பற்றிய அக்கறையின்றிய இலாபகரத்தன்மை.
விற்பனை ரூபாவுக்கான வரிக்குப் பிந்திய இலாபம்.
சொத்துக்கள் அடிப்படையில் ரூபாவுக்கான வரிக்குப் பிந்திய இலாபம் (மூலதன வருவாய் விகிதம் எனவும் அழைக்கப்படும்). நிறுவனத்திலுள்ள பங்குதாரரின் முதலீட்டின் அடிப்படையில் ரூபாவுக்கான வரிக்குப் பிந்திய இலாபம்.
சாதாரண பங்குதாரர்களுக்கு கிடைக்கத்தக்க வருவாய்கள்.

Page 215
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்.
5. வளர்ச்சி விகிதங்கள்
அ) விற்பனைகள் மொத்த விற்பன வருடாந்த வளர் ஆ) வருமானம் இலாபத்தில் வ
வளர்ச்சி வீதம் இ) பங்கிற்கான உழைப்பு பங்கிற்கான உை வருடாந்த வளர்
ஈ) பங்கிலாபம் பங்கிலாபத்தின்
வளர்ச்சி வீதம்
உ) விலை-உழைப்பு பங்கின் சந்தைப்
விகிதம் பங்கிற்கான உ
இ) நிதிக்கணக்காய்வுகள்: நிதி வளங்களை கட்( நிதிக் கணக்காய்வு விளங்குகிறது. கணக்காய்வில் கணக்காய்வுகள் விளங்குகிறது. வெளியக க நிபுணர்களினால் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. நிறு விடயத்தின் உறுதிப்பாட்டினையும் பரிசீலனை அவர்கள் உள்ளனர். நிதி நிலைமை பற்றிய மு பற்றி பணிப்பாளர் சபை, பங்குதாரர்கள், முதலீட் உறுதிப்படுத்துகின்ற செயற்பாட்டுக்கு செயற்படுகின்றனர். உள்ளக கணக்காய்வும் இரண்டுக்கும் இடையிலான முக்கிய வேறுபாடு முகாமைக்கு அறிக்கை சமர்ப்பிப்பதிற்காக நிறுவ
3. மனித வளத்தினை கட்டுப்படுத்தல்
முன்னேற்றகரமான செயற்பாட்டினை ஊக் திறமையான முகாமைத்துவ கட்டுப்பாடானது பெற்றுள்ளது. கட்டுப்படுத்தல் தொழிற்பாட்டிற் நுட்பங்களை மீளாய்வு செய்வதே இங்கு 6 செயற்பாட்டினை மீளாய்வு செய்தல், அதிகார ை
அ) தெரிவு செய்தல்: ஒரு நிறுவனத்தினுள் அ ஊழியர்களின் தெரிவானது மனித வளத்தின் சக்தி ஒரு முக்கிய கட்டுப்பாட்டு முறையாக விளங்கு முன்நோக்கிய கட்டுப்பாட்டிற்கு உதாரணமா நடவடிக்கைக்கு சரியான நபரை தேர் நிறைவேற்றப்படுவதற்கான சாத்தியத்தை அதிகரி ஆ) செயற்பாட்டு மதிப்பீடு அல்லது மீளாய்
கட்டுப்படுத்துவதற்கு முகாமையாளர்கள் பயன்

197
னகளின் விற்பனையில் நிறுவனத்தின்
ச்சி வீதம் auGTiê.
ருடாந்த இலாபத்தில் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி.
ழைப்பில் பங்கிற்கான உழைப்பில்
ச்சி வீதம் வளர்ச்சி.
வருடாந்த பங்கிலாபத்தில்
நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி.
பெறுமதி விரைவாக
ழைப்பு வளர்ச்சியடைகின்ற குறைந்த
ஆபத்துக் கொண்ட நிறுவனம், உயர்ந்த விலை-உழைப்பு வீதத்ததைக் கொண்டிருக்கும்.
டுப்படுத்துவதற்கான மூன்றாவது வழிமுறையாக ன் இரு முக்கிய வகைகளாக வெளியக, உள்ளக ணக்காய்வு நிறுவனத்தின் ஊழியர் அல்லாத வனத்தின் நிதிக் கூற்றுக்களிலுள்ள ஒவ்வொரு செய்வதில் மிக நிபுணத்துவம் வாய்ந்தவர்களாக காமையின் கூற்றினது உண்மைத் தன்மையைப் டாளர்கள், சட்ட அமைப்புக்கள் போன்றோருக்கு ன்னரான கட்டுப்படுத்துநர்களாக இவர்கள் இத்தகைய நோக்கத்தையே கொண்டுள்ளது. யாதெனில் உள்ளக கணக்காய்வானது நிறுவன ன ஊழியர்களினால் மேற்கொள்ளப்படுவதாகும்.
குவிக்கும் ஒரு வழிமுறையாக மனித வளத்தின்
கடந்த தசாப்தத்தில் அதிகரித்த கவனத்தினை கு பொறுத்தமான மனித வள முகாமைத்துவ ானது நோக்கமாகும். அவையாவன; தெரிவு, கயளிப்பு, மனிதவள விகிதங்கள் என்பனவாகும்.
ல்லது அதனது பகுதியொன்றினுள் நுழைகின்ற மிகு கட்டுப்பாட்டினை உறுதிப்படுத்துவதற்கான குகிறது. தெரிவானது மனித வளத்துறையிலுள்ள க விளங்குகிறது. ஒரு பணிக்கு அல்லது ந்தெடுத்தலானது அப்பணியினை சரியாக ரிக்கின்றது.
பவு: நிறுவனமொன்றில் மனித வளத்தினை படுத்துகின்ற சிறப்பான ஒரு பொறிமுறையாக

Page 216
198
செயற்பாட்டினை மதிப்பீடு செய்தல் வி செயன்முறையானது கட்டுப்படுத்தல் செயன்மு அடையப்பட வேண்டிய நியமங்களை இது ” வேலைக் குழுக்களினதும் செயற்பாட்டினை அத் அம்மதிப்பீடுகள் சுட்டிக் காட்டுகின்ற சீராக்க முகாமையாளர்கள் செயற்பாட்டினை மதிப்பீ பின்நோக்கிய மீளாய்வு கட்டுப்பாடாகவும் செயற்பாட்டினை குறித்த கால இடைவெளிகள் இடத்தில் எழு மாதிரியாக செயற்பாட்டினை பரிசி கொண்ட கட்டுப்பாட்டிற்கும், வருடம் மு அடிப்படையாக தொழிற்பட வருடாந்த செயற் கட்டுப்பாட்டின் அடிப்படையாக தொழிற்படு கட்டுப்படுத்துகின்ற ஒரு வழி முறையாக செய பயன்படுத்தப்படுகின்றது. முதலாவதாக, குறித்த வருடம் முழுவதும் மேற்கொள்வதனை முகாமை மீளாய்வானது தற்போதைய மனித வள ட குறைந்தளவான பங்களிப்பையே நல்குகிறது. இர அடிப்படைகளை பல தொழில் அமைப்பு: கடினமானதாகும். தனிப்பட்ட செயற்பாட்டு மதி இருந்து முகாமையாளர்கள் தவிர்த்து கொள்ள இ
இ) மனித வள விகிதங்கள்: நிறுவனம் முழுவது சீராக்குவதற்கான ஒரு வழிமுறையாக குற பயன்படுத்தப்படுகின்றன. குறிப்பிட்ட ஒரு ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையினை மொத்த ஊழிய ஊழியர் புரள்வு விகிதமானது வேதனம் ம போன்றவற்றில் கண்காணிப்பினை மேற்கொண்டு குறிப்பிட்டதொரு காலப் பகுதியில் வேலைக்கு ச மொத்த ஊழியர் எண்ணிக்கையினால் பிரித்து டெ நிறுவனத்தின் மனித வளப் பயன்பாட்டுடன் சப் தீர்க்கவும் வழிவகுக்கிறது. அதிக புரள்வு விகிதம் நிறுவனத்தின் செயற்பாடுகளில் வினைத்திறன் தோற்றுவிக்கிறது. இது விரைவாக குறைவடையுட நிறுவனங்கள் பாரபட்சப்படுத்தலுக்கு எதிராக ஊழியர்படை ஒன்றிணைவு விகிதங்களை பயன்ப அடங்கியுள்ள பெண்கள் விகிதமும் சிறுபான நிறுவனங்கள் கண்காணிக்க வேண்டிய இரு முக்
கட்டுப்படுத்தல் தத்துவங்கள் பற்றிய மீளாய்வு
கட்டுப்படுத்தல் தொழிற்பாட்டின் அடிப்படை தூரத்திற்கு பின்பற்றப்படுகின்றது என்பதனையு சரியான நடவடிக்கையை எப்போது, எங்கே மேற்ெ குறிப்பிடலாம். இவைகள் முயற்சிபூர்வமான நிறுவனத்தின் தொழிற்பாட்டு பகுதிகளின் ஒவ்வெ

நிறுவனத் திட்டமிடல்
ளங்குகிறது. செயற்பாட்டினை மதிப்பிடும் றைக்கு சமாந்தரமாக இணைந்து செல்லுகிறது. அடையாளம் காண்பதுடன் தனிநபர்களினதும் தகைய நியமங்களுக்கு எதிராக மதிப்பீடு செய்து, ங்களை மேற்கொள்ள வழிவகுக்கிறது. சிறந்த டு செய்வதை நிகழ்கால கட்டுப்பாடாகவும் இரு முறைகளிலும் பயன்படுத்துகின்றனர். ரில் மீளாய்வு செய்தல், மற்றும் குறித்த ஒரு லனை செய்தல் என்பன சரியான காலநேரத்தைக் Dழுவதற்குமான ஒழுங்கான சீராக்கத்திற்கும் பாட்டு மீளாய்வுகள் பின்னோக்கிய மீளாய்வு கிறது. துரதிஷ்டவசமாக மனித வளத்தினை ற்பாட்டினை மதிப்பீடு செய்தல் குறைவாகவே கால இடைவெளிகளில் நிகழும் மதிப்பீடுகளை யாளர்கள் இலகுவாக தவிர்க்கின்றனர். வருடாந்த யன்பாட்டினை கண்காணித்து சீராக்குவதற்கு ண்டாவதாக, செயற்பாட்டு மீளாய்வுக்கான தகுந்த களில் தாபிப்பது அல்லது கண்காணிப்பது ப்பீட்டிற்கு மிகுந்த கவனத்தினை செலுத்துவதில்
து வழி வகுக்கிறது.
1ம் மனிதவளப் பயன்பாட்டினை கண்காணித்து ப்ெபிட்ட சில மனித வள விகிதங்கள் காலத்தில் நிறுவனத்தை விட்டு நீங்குகின்ற பர் எண்ணிக்கையினால் பிரித்து பெறப்படுகின்ற ற்றும் வேலைக்கு அமர்த்தும் கொள்கைகள் சீராக்கம் செய்ய வழி நிறுவனங்கள் வகுக்கிறது. மூகமளிக்காத ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையினை பறப்படுகின்ற் தொழில் வரவின்மை விகிதமானது ம்பந்தப்பட்ட பிரச்சினைகளை கண்டுபிடிக்கவும் அல்லது அளவுக்கதிகமான வேலை வரவின்மை மற்றும் சக்திமிகு தன்மையின் குறைவினை ம் இலாபத்திற்கு காலாகிறது. இறுதியாக, பாரிய பாதுகாப்பை தேடுவதற்காக பலதரப்பட்ட டுத்துகின்றன. நிறுவனமொன்றின் ஊழியர்களுள் ன்மை குழுக்களை சேர்ந்தோரின் விகிதமும் கியமான ஒன்றிணைப்பு விகிதங்கள் ஆகும்.
- நோக்கமாக நிறுவனத்தின் திட்டங்கள் எந்தளவு ம் அவற்றின் வினைத் திறனை கண்காணித்து கொள்வது என்பதை அடையாளம் காண்பதையும்
கருமங்களாகும். இவற்றை அடைவதற்கு ாரு பகுதியினையும் ஆய்வு செய்கின்ற, அதனது

Page 217
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
உள்ளக, வெளியக சூழல்களுடனான உறவுமுறை அதிகார மட்ட உறவு முறைகளுடன் தொடர்புபடு உருவாக்க வேண்டியது அவசியமாகும்.
கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையானது நான் படிநிலையில் முகாமையாளர்கள் நியமங்கை அந்நியமங்களுக்கெதிராக மாற்றத்தினை, அல்ல மதிப்பீடு செய்கின்றனர். மூன்றாவது படி நிலையி கட்டத்தில் உருவாக்கப்பட்ட நியமங்களுடன் முக் முன்னேற்றங்கள், விளைவுகள் என்பன ஒப்பீடு நடவடிக்கையினை மேற்கொள்ளுதல் அல்ல செயன்முறையின் நான்காவது படிநிலையா. பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கும், பலங்கை முன்னேற்றுவதற்கு அவசியமான தந்திரோபாய திட்டமிடலாளர்களுக்கு மீளாய்வினை வழங்கவு
சகல கட்டுப்படுத்தல் முறைமைகளும் கொண்டிருப்பினும் சில வழிகளில் அவை வேறு என அறியப்பட்ட சில முறைமைகள் தன்னிச்ை படைத்தவையாக விளங்குகின்றன. சுயசீர் அடை வெளியக மேற்பார்வையினை வேண்டி நீ பிரயோகிக்கப்படுகின்ற இடங்களைப் பொறுத் முன்னோக்கிய கட்டுப்பாட்டு, பணி ஆரம்பிட் திட்டத்திலிருந்து விலகல்கள் இடம் பெறுவதை மேலும், பணி நடைபெற்றுக் கொண்டிருக்ை ஈடுபடுபவர்களுக்கான நெறிப்படுத்தலையும் வ பணி நடைபெற்றுக் கொண்டிருக்கும் போது நி படிமுறையை ஆரம்பிப்பதற்கு முன்னர் முன்ை பூர்த்தி செய்யப்பட்டுள்ளது என்பதை இது உறுதிட பணி முடிவடைந்த பின்னர் இடம் பெறு நிறைவேற்றப்பட்டுள்ளது அல்லது நிறைவே எதிர்காலத்தில் அவசியம் செய்ய வேண்டிய பல்வகைக் கட்டுப்பாட்டு முறைமையானது சரிய கட்டுப்படுத்தல் நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்கி
கட்டுப்படுத்தல் முறைமைகளில் வேறுபாடு கொடுக்கப்பட்டதொரு நிறுவனத்தில் சிறப்பா கொண்டுள்ளது. கட்டுப்படுத்தல் முறைமையொ முகாமையாளர்கள் நிறுவனத்திலுள்ள பொருத்த கிடைக்கத்தக்க, குறிக்கோள் சார் தகவல்களை வ வேண்டும். நிறுவன அங்கத்தவர்களால் ஏற்றுக் தன்மை வாய்ந்த வகையில் நிறுவனத்தைப் பற்ற முறைமை கவனம் செலுத்துகிறதா என்பதனையும் காரணமாக, சிறந்ததொரு கட்டுப்படுத்தல் முன ஒன்றிணைக்கப்பட வேண்டும்.

199
களுடன் தொடர்புபடுகின்ற, அதனது வேறுபட்ட கின்ற கட்டுப்படுத்தல் முறைமைகளை நிறுவனம்
கு படிமுறைகளை உள்ளடக்கியது. முதலாவது ள உருவாக்கி, இரண்டாவது படிமுறையில் து முன்னேற்றத்தினை, அல்லது விளைவுகளை ல், கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையின் முதலாவது காமையாளர்கள் மதிப்பீடு செய்கின்ற மாற்றங்கள், செய்யப்படுகின்றன. முகாமையாளர்கள் சரியான து சீராக்கங்களை செய்தல் கட்டுப்படுத்தல் க விளங்குகிறது. இத்தகைய விளக்கங்கள் ள பேணவும், நிறுவன வினைத்திறனை மாற்றங்களை ஏற்படுத்துவதற்கு நிறுவனத்தின் ம் ஏதுவாக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன.
ஒரே வகையான பொதுவான நோக்கத்தினை படுகின்றன. சுயசீர் கட்டுப்படுத்தல் முறைமைகள் சையாக தம்மை சீர்படுத்திக் கொள்ளும் ஆற்றல் மப்பைக் கொண்டிராத முறைமைகள் ஒழுங்கான சிற்கின்றன. கட்டுப்படுத்தல் நடவடிக்கைகள் தவரையிலும் முறைமைகள் வேறுபடுகின்றன. பதற்கு முன்னர் நிகழ்வதுடன் தந்திரோபாயத் தவிர்ப்பதற்காகவம் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. கயில் இக்கட்டுப்பாடு நிகழ்வதுடன் பணியில் ழங்குகிறது. நிகழ்கால உடனடிக் கட்டுப்பாடும் கழும் கட்டுப்பாடாகவே விளங்குகிறது. அடுத்த னய ஒவ்வொரு படிநிலையும் வெற்றிகரமாகப் ப்படுத்தும். பின்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு வதுடன், பணியானது எவ்வளவு சிறப்பாக ற்றப்படவில்லை என்பதைக் காட்டுவதுடன், மாற்றங்களை அடையாளம் காண்கிறது. ஒரு பான நேரத்தில், பல இடங்களில், பலதரப்பட்ட
றது.
கள் காணப்படினும் அனைத்து முறைமைகளும் கத் தொழிற்படுவதற்கான குணாதிசயங்களைக் ன்றின் பூரணத் தன்மையினை மதிப்பீடு செய்யும் தமான நபர்களுக்கு சரியான, உரிய காலத்தில் ழங்குவதில் அதன் பூரணத் தன்மையை மதிப்பிட கொள்ளப்படத்தக்க சாத்தியமான, நெகிழ்வுத் றிய முக்கியமான விடயங்களில் கட்டுப்படுத்தல் பரிசீலிக்க வேண்டும். இது வழங்கும் தகவல்கள் றமையானது திட்டமிடல் நடவடிக்கைகளுடன்

Page 218
2OO
எந்தவொரு கட்டுப்படுத்தல் முறைமையுட எதிர்க்கணிய விளைவுகளை உருவாக்கலாம். தேவைப்படுகின்ற கட்டமைப்பையும் பின்னோ புரிவதுடன், சிறந்த குறிக்கோள் திட்டமிடல் நீ முடியும். இதன் விளைவாக திருப்தியுற்ற, தூண்ட படை உருவாகும். எனினும், பொருத்தமில்ல அதிருப்தி, பலவீனமான செயற்பாடு போன்ற உருவாக்க முடியும். நிறுவன அங்கத்தவர்கள் மீது விளைவுகள் பற்றி முகாமையாளர்கள் அறிந்தி மீது முகாமையாளர்கள் கவனம் செலுத்த வழி கட்டுப்படுத்தல் முறைமையினை ஊழியர்கள்
வழிவகுக்கிறது.
அருஞ்சொற்கள்
ContrCl
Operating control
Strategic control •
Feedforward (Pre) control
Concurrent Control
Feedback (Post action) Control
Standard
Premise Contro
Cybernetic control
NonCybernetic control
Strategic Surveillance
Implementation control Ar Milestone review
Budgeting a
Cash flow budget
Capital expenditure budget
Balance sheet budget Sales or revenue budget
Expense budget a.
Profit and loss budget
Botton up budgeting : . . . . aw

நிறுவனத் திட்டமிடல்
நிறுவன அங்கத்தவர்கள் மீது நேர்க்கணிய,
அது சிறப்பாக வடிவமைக்கப்பட்டிருந்தால், $கிய மீளாய்வையும் வழங்குவதற்கு உறுதுணை கழ்வுகளின் அபிவிருத்திக்கு உதவி வழங்கவும் ப் பெற்ற, உற்பத்தித் திறன் வாய்ந்த தொழிலாளர் ாத கட்டுப்படுத்தல் முறைமைகள் ஏமாற்றம், வற்றை உள்ளடக்கிய தீய விளைவுகளையும் கட்டுப்படுத்தல் முறைமைகள் ஏற்படுத்தக்கூடிய ருத்தலானது, அதனது நேர்க்கணிய அம்சங்கள் வகுப்பதுடன், தீய விளைவுகளைக் குறைத்து, ஏற்றுக் கொள்வதனை ஊக்கப்படுத்தவும்
கட்டுப்பாடு செயற்பாட்டுக் கட்டுப்பாடு தந்திரோபாயக் கட்டுப்பாடு முன்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு நிகழ்கால உடனடிக் கட்டுப்பாடு பின்னோக்கிய மீளாய்வுக் கட்டுப்பாடு நியமங்கள் கருதுகோள் அல்லது அனுமானக் கட்டுப்பாடு சுயசீர் கட்டுப்பாடு சுயசீரற்ற கட்டுப்பாடு தந்திரோபாய கண்காணிப்பு அமுல்படுத்தல் கட்டுப்பாடு மைல்கள் மீளாய்வு
பாதீடு
காசுச் சுற்றோட்ட பாதீடு மூலதனச் செலவின பாதீடு ஐந்தெகைப் பாதீடு விற்பனை அல்லது வருமானப் பாதீடு இலாப நட்டப் பாதீடு கீழிருந்து மேல்நோக்கிய பாதீடு மேலிருந்து கீழ்நோக்கிய பாதீடு

Page 219
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
Ratio analysis
Liqucity ratios ra
Leverage ratios -
Activity ratios MIM
Profitability ratios ar
Growth ratios
Financial audit
External audit
Internal audit MIM
Selection a
Performance appraisal
Human resource ratioS
Employee turnover
Absenteelism
Work force composition ratio
மீட்டல் வினாக்கள்
Ol.
O2.
O4.
O5.
O6.
கட்டுப்படுத்தல், அதன் நோக்கு, திட்டமிட தொடர்பு என்பவற்றை விளக்குக.
கட்டுப்படுத்தல் என்றால் என்ன என்பை தொழிற்பாடுகளான திட்டமிடல், ஒழுங்கபை தொடர்பினை விளக்குக.
கட்டுப்படுத்தல் செயற்பாட்டினது பல்வேறு
காண்க.
கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறையின் அனைத்து
தந்திரோபாயக் கட்டுப்பாட்டினையும் ச்ெ வேறுபடுத்துக.
ஏன் திட்டமிடலிற்கும் கட்டுப்பாட்டிற்கும்
ஐ என்பதனை தகுந்த உதாரணங்களின் உதவியு
07.
மூன்று அடிப்படைக் கட்டுப்படுத்தல் வேற்றுமைகளை இனங்கண்டு விளக்குக. பிரயோகிக்க முடியும் என நீர் கருதுகிறீர்? இல் என நீர் கருதுகின்றீர்?

2O1
விகிதப் பகுப்பாய்வு திரவத்தன்மை விகிதங்கள் நெம்புகோல் விகிதங்கள் செயற்பாட்டு விகிதங்கள் லாபகரத்தன்மை விகிதங்கள் வளர்ச்சி விகிதங்கள் நிதிக் கணக்காய்வு வெளியகக் கணக்காய்வு உள்ளகக் கணக்காய்வு ஊழியர் தெரிவு செயற்பாட்டு மதிப்பீடு மனிதவள விகிதங்கள் ஊழியர் புரள்வு தொழில் வரவின்மை விகிதம் ஊழியர் படை ஒன்றிணைவு விகிதம்
-ல் செயற்பாட்டிற்கும் அதற்கும் இடையிலான
த விளக்கி அதற்கும் ஏனைய முகாமைத்துவ மத்தல், வழிநடாத்துதல் என்பவற்றிற்கிடையிலான
பட்ட மட்டங்களையும் இலக்குகளையும் இனம்
படிமுறைகளையும் இனம் கண்டு விளக்குக.
சயற்பாட்டுக் கட்டுப்பாட்டினையும் ஒப்பிட்டு
இடையில் ஒரு இணைப்பை பேண வேண்டும் டன் விளக்குக.
முறைமைகளுக்குமிடையிலான ஒற்றுமை
இவற்றும் எம் முறைமையை இலகுவாக வற்றுள் எம்முறையானது வினைத்திறன் உடையது

Page 220
2O2
08. சுயசீர், சுயசீர் அற்ற கட்டுப்படுத்தல் முை
தீமைகளை வரிசைப்படுத்துக.
09. அனைத்து வினைதிறனுடைய கட்டுப்படுத்த
குறிப்பிட்டு விளக்குக.
10. கட்டுப்படுத்தல் முறைமைகளுடன் தெ தொழிற்பாடற்றதுமான விளைவுகளை இன:
11. கட்டுப்படுத்தலின் போது தோன்றும் தடைக்
வழிமுறைகளையும் விளக்குக.
12. நிறுவன நடத்தையிலான மூன்று முக்கிய வி நிதி வளங்கள், மற்றும் மனித வளங்கள் என் இனங்கண்டு விளக்குக.
13. தந்திரோபாயக் கட்டுப்பாட்டினை செயன்மு
குறிப்பிடுக.
14. நிதிவளங்களை கட்டுப்படுத்தக்கூடிய மூன் எவ்வாறு நடைமுறைப்படுத்தலாம் என்பதை
15. மனித வளங்களின் பயன்பாட்டினை கட் குறிப்பிட்டு அவற்றை எவ்வாறு நடைமுறை
விடய ஆய்வு
நேர்முக சந்தை ஆய்
கொழும்பு மாவட்டத்திலுள்ள டிமோ நிறு கண்காணிப்பதற்கான ஒரு புதிய இலத்திரனிய6 தளமொன்றை ஸ்தாபிக்க எண்ணுகிறது. இக்கரு கருவிகளை விட சிறப்பாக மோட்டார் வாகனங்: விரிவாக வழங்கக் கூடியதாகக் காணப்படுகின் கருவிகளுக்கு சந்தையில் காணப்படும் வரவேற் மாற்றங்களை வாடிக்கையாளர்கள் எதிர்பார்க்கி ஆய்வினை மேற்கொள்ளும்படி வேண்டப்படுகி விடயங்களான இயந்திர வெப்பநிலை, நீர் ம பூட்டுகள் மாத்திரமன்றி இவற்றிற்கும் மேலாக தன்மை, எண்ணெய் சுத்திகரிப்பு, இறுதியாக நிரப்பப்பட்டது, சுத்திகரிப்பும் பராமரிப்பும் தகவல்களையும் வழங்கக் கூடியதாக காணப்பட்
இத்தகைய பாரிய அளவிலான ஆய்விற்கு ெ
பகுதி நேர ஊழியர்கள் பலர் தெரிவு செய்யப்பட்( பகுதி நேர, தற்காலிக ஊழியர்களினால் {

நிறுவனத் திட்டமிடல்
றைமைகளை வேறுபடுத்தி அவற்றின் நன்மை
ல் முறைமைகளுக்குமான பொதுப் பண்புகளை
ாடர்புபட்ட மூன்று சார்பானதும் மூன்று கண்டு விளக்குக.
ளை குறிப்பிட்டு அவற்றினை தவிர்ப்பதற்கான
டயங்களான நிறுவன ரீதியான நெறிப்படுத்தல், பவற்றை கட்டுப்படுத்துவதற்கான நுட்பங்களை
மறைப்படுத்தக்கூடிய மூன்று வழிமுறைகளைக்
று வழிமுறைகளைக் குறிப்பிட்டு அவற்றை
விளக்குக.
டுப்படுத்தக் கூடிய மூன்று வழிமுறைகளைக் ப்படுத்தலாம் என்பதை விளக்குக.
வில் தரக்கட்டுப்பாடு
வனம் மோட்டார் வாகனங்களின் ஒட்டத்தினை ல் கருவியை உற்பத்தி செய்யக்கூடிய இயந்திர வியானது ஏற்கனவே சந்தையில் காணப்படும் களின் அசைவினையும் ஏனைய தகவல்களையும் றது. சந்தை ஆய்வுத் திணைக்களம் இத்தகைய பு பற்றியும், அதன் வடிவமைப்பில் எத்தகைய ன்றார்கள் என்பதைப் பற்றியும் ஒரு சந்தை ன்றது. உதாரணமாக, இக்கருவி பழமையான ற்றும் எண்ணெய் அளவு மட்டங்கள், கதவுப் இணைப்புப் பகுதிகள் பொருத்தப்பட்டுள்ள எவ்வளவு மைல்களுக்கு முன்னர் எண்ணெய் எப்போது மேற்கொள்ளப்பட்டது போன்ற டது.
தாலைபேசியினூடாக நேர்காணல் செய்யக்கூடிய டு பயிற்றுவிக்கப்பட்டனர். மேலும், இவ்வாறான இத்தகைய நேர் காணல்கள் மேற்கொள்ளப்

Page 221
கட்டுப்பாட்டுத் தத்துவங்கள்
பட்டிருப்பினும், அதனூடாக பெறப்பட்ட தக பரீட்சிப்பின் மூலமாக உறுதி செய்யப்பட்டு முகாமையாளர் கார்த்திகேசு விரும்புகின்றார். நேர்காணல் ஊழியர்களின் தகவல்கள் வினைத் தன்மை இனங்காணப்படுமிடத்து அவர்கை எடுக்கப்படுவதுடன் மேலும் கூடிய அளவு வேண்டும் என கார்த்திகேசு விரும்புகின்றார். நிமிட நேர்காணல்களை மூன்று மணித்தியாலங்க இவ் எட்டு நேர்காணல்களும் மூன்று மணித்தி மேலதிகமான நேர்காணல்களை அக்குறிப்பிட ஊதியத்துடன் மேற்கொள்ள முடியும். நேர்காணல்களையே இக்குறிப்பிட்ட மூன்று அவர்களின் கொடுப்பனவு மேற்கொள்ளப்பட ப தகவல்களை வேண்டி நிற்கும் தொலைபேசி வேண்டப்படும் தகவல்களை பெற முடியாதத சராசரியாக ஒவ்வொரு முழுமை பெற்ற நேர்கா
வாராந்த அடிப்படையில் கடந்த நான்கு கிழ முழுமை பெற்ற 10%மான நேர் காணல்கள் ரா அவர்களினால் நேரடியான விடைகளைத் தரச் மேற்கொள்ளப்பட்ட திகதியும் நேரமும், நேர்கா காணப்பட்ட பல விடயங்களுக்கான பதி நிரல்படுத்தப்பட்டன. இத்தகைய ஆய்வின் உ செலவாக ரூபா 150/- ஏற்பட்டது. உண்மைத் தன் முடிவானது, மேற்கொள்ளப்பட்ட நேர்காணலில் அல்லது தேவையற்ற தகவல்களைக் கொண்டிரு
மீட்டல் வினாக்கள்:
1. கட்டுப்படுத்தலை ஒரு முகாமைத்துவ தொ மேற்குறிப்பிட்ட விடய ஆய்வில் குறிப் தொழிற்பாட்டிற்கு உறுதுணையாகக் காணப்ப
2. சிறப்பான கட்டுப்பாட்டிற்கு தேவையான கார் மேற்குறிப்பிட்ட விடய ஆய்வில் குறிப்பிடட் செய்கின்றது?
3. மேற்குறிப்பிட்ட விடய ஆய்வில் குறிப்பிடட் கட்டுப்பாடாகவா அல்லது முன்னோக்கிய க

2O3
வல்கள் அனைத்தும் எழுந்த மாதிரியான நேரடி பதியப்பட வேண்டும் என சந்தைப்படுத்தல் இத்தகைய நேரடி பரீட்சிப்பினூடாக ஏதாவது திறன் அற்று அல்லது சிறப்பாக காணப்படாத ாத் திரும்பவும் பயிற்றுவிக்க நடவடிக்கை நேரடிக் கண்காணிப்பு மேற்கொள்ளப்படவும் ஒவ்வொரு நேர்காணல் ஊழியரும் எட்டு 15 iளில் மேற்கொள்ளும்படி வேண்டப்படுகின்றனர். பாலங்களுக்கு முன்னர் முடியுமாயின், அவர்கள் ட்ட மூன்று மணித்தியாலத்திற்குள் மேலதிக மாறாக, அவர்கள் ஏழுக்கும் குறைவான மணித்தியாலத்திற்குள் மேற்கொள்வார்களாயின் ாட்டாது. இத்தகைய கொள்கையானது மேலதிக நேர்காணல்களை வினைதிறன் அற்றதாக்கி, ாக்கி விடும் என கார்த்திகேசு எண்ணுகின்றார். ணலுக்கும் ரூபா 450/- செலவாகின்றது.
மைகளாக மேற்கொள்ளப்பட்ட நேர்காணல்களில் ஜாவினாலும் ரவியினாலும் பரீட்சிக்கப்பட்டது. க்கூடிய சிறிய கேள்விகள் பல - நேர்காணல் ணப்பட்ட நபர் பற்றிய அடையாளம், ஆய்வில் ல்கள் வினவப்பட்டு அதற்கான விடைகள் ண்மைத் தன்மையை பரீட்சிப்பதற்கான சராசரி மையை அறிவதற்கான இவ்வாறான பரீட்சையின் 1%ற்கும் குறைவான நேர்காணல்கள் பிழையான iப்பதாக இனங்காட்டியது.
ழிற்பாடாக வரையறுத்து விபரிக்குக. எவ்வாறு பிடப்பட்ட நேரடி ஆய்வானது இத்தகைய டுகின்றது என்பதனை விபரிக்குக.
ாணிகளை இனங்கண்டு விபரிக்குக. எந்தளவிற்கு ப்பட்ட நேரடி ஆய்வு இத் தேவைகளை பூர்த்தி
பட்ட நேரடி விடய ஆய்வினை பின்னோக்கிய ட்டுப்பாடாகவா நீர் கருதுகிறீர்? விபரிக்குக.

Page 222
2O4.
01.
O2.
03.
O4.
O5.
06.
07.
08.
09.
10.
11.
12.
உசாத்து6ை
Efraim Turban, and Jack R.Meredith, Mi Publications, 1991)
Arthur A.Tompson, Jr., and A.J.Stricklanc IRWIN Publications, 1990)
Bill Richardson, and Roy. Richardson, B Publications, 1992)
Igor Ansoff, Corporate Strategy, 2nd 1985)
Henry Mintzberg, The Rise and Fall International (UK) Ltd., 1994)
CIMA study Text, Management Accoun BPP Publishing Ltd., 1994)
W. David Rees, The Skills of Managemei
Peter F.Drucker, Management-Task, Re Publishing Ltd., 1994)
David Faulkner, and Cliff Bowman, Th Perentice Hall International (UK) Ltd., 19
The International Library of Manageme. Peter Lorange, (UK: Dartmouth Publishin
The International Library of Management (UK: Dartmouth Publishing Company, 19
Ralph D.Stacey, The Chaos Frontier - (UK: BH Publishing Ltd., 1993)

நிறுவனத் திட்டமிடல்
எ நூல்கள்
nagement Science, 5th Ed. (Boston: IRWIN
III, Strategic Management, Sth ed. (Boston:
usiness Planning, 2nd ed. (London: Pitman
:d. (London: Penguin Business Publications,
of Strategic Planning, (UK: Perentice Hall
ting - Decision Making, Stage 4, (London:
nt, 3rd ed. (London: Routledge, 1991) sponsibilities, Practices, 2nd ed. (UK:PH
e Essence of Competitive Strategy, (UK: 95)
ht, Strategic Planning Process, Edited by: g Company, 1994)
, Decision Science, Edited by: Derek Bunn )4)
Creative Strategic Control for Business.

Page 223


Page 224


Page 225


Page 226


Page 227


Page 228


Page 229