கவனிக்க: இந்த மின்னூலைத் தனிப்பட்ட வாசிப்பு, உசாத்துணைத் தேவைகளுக்கு மட்டுமே பயன்படுத்தலாம். வேறு பயன்பாடுகளுக்கு ஆசிரியரின்/பதிப்புரிமையாளரின் அனுமதி பெறப்பட வேண்டும்.
இது கூகிள் எழுத்துணரியால் தானியக்கமாக உருவாக்கப்பட்ட கோப்பு. இந்த மின்னூல் மெய்ப்புப் பார்க்கப்படவில்லை.
இந்தப் படைப்பின் நூலகப் பக்கத்தினை பார்வையிட பின்வரும் இணைப்புக்குச் செல்லவும்: முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்

Page 1


Page 2


Page 3


Page 4


Page 5
முகாை
LD;
றிமுகம்
. UT
குராகவ
ன்
t
னைட்ட

ந்துவத்திற்கு
ாமைத்துவ பீடம்,
ட் வெளியீடு

Page 6
Title
Author First Edition
Printers
Publishers
Price
ISBN 955 - 9429 - OO ,
தலைப்பு ஆசிரியர் முதற் பதிப்பு
அச்சிட்டோர்
வெளியிட்டோர்
விலை

An Introduction to Management GRaguragavan (BBA, MBA, MAAT' - December 1995 - Kumaran Printers - United Pullièation
- Rs.200/-
- முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம் - s. J(s.JT56 j6T (BBA, MBA, MAAT)
- மார்கழி 1995 - குமரன் பதிப்பகம்
- யுனைட்டட் வெளியீடு
- ரூ.200/-

Page 7
്
இந்நூ

தந்தைக்கு
só osworfju vesovarauð

Page 8
அணி
ரகுராகவன் முகாமைத்துவம் பற்றிய பய திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், நெறிப்படுத்த6 செயற்பாட்டு முறைமையின் அடிப்படையில், தனது நூலை ஆரம்பிக்கிறார். இதன் பின்னர், ! பல்வேறு வலயங்கள், மட்டங்கள் தொடர்ப நிலைமைகளின் பங்களிப்புக்கள், தொழிற்பாடு ரகுராகவன், பண்டைய முறைமை தொட முகாமைத்துவச் சித்தாந்தங்கள்/ கோட்பாடுகள் ஆராய்கிறார். முகாமைத்துவ அமைப்பு, வெள் டத்தை அவர் தொடர்ந்து பரிசீலிக்கிறார். அமை நிலவும் கலாசாரம், பொருளாதாரச் சூழல், ே சட்ட அரசியல் சூழலினாலும், பொருள் ெ போன்றவர்களினாலும், இந்த உறவின் உயிரோட றார்.
சிக்கல் நிறைந்த உறவுகள், நிச்சயமின் முகாமையாளருக்கு, வெளிச்சுற்றாடலுடன் இை அவை காரணமாக எழக் கூடிய பிரச்சினைகளை வகை செய்கிறது. இன்றைய சூழலில் புறச் சுற முகாமைத்துவத்துக்குத் தேவைப்படுகிறது. இதற் தன்மை கொண்டிருத்தல் ஆகியன மேலும் முகாமைத்துவ சித்தாந்தங்களில் விதந்துரைக்கப் முகாமைத்துவ அமைப்புகளில் உள்ளகச் சூ அமைப்பின் கட்டமைப்பு, செயற்பாட்டு முை குணாதிசயங்கள், அமைப்பு ரீதியான பண்புகள் ஆ சாதிக்கக் கூடியனவற்றையும், அது எவ்வாறு அை அமைப்பின் கேந்திர உபாயங்களும், வேலைத் தி வாக இருப்பது அவசியமாகும்.
இப்புத்தகத்தின் முக்கிய குவிமையம் சமூ ஆகியன மீது நிலை கொள்கிறது. மாபெரும் ே தொகை மீது, அது பெருமளவில் செலுத்திய அபிவிருத்தியை இது பிரதிபலிக்கிறது. அமைப் ழுது சமூகப் பொறுப்பு, இவ்வமைப்புக்களையு யான சட்டங்களிலும், பிரமாணங்களிலும் மாத்தி ஆகியவற்றிற்கும் அப்பால் அமைப்பு செல்ல பிரதிபலிக்கிறது. சுற்றாடல் பேணல், ஊழியர் சமூகப் பிரச்சினைகளை, அப்பிரச்சினைகள் சட் முன்னதாகவே, இவ்வமைப்புகள் முன் கூட்டி வேண்டும் என எதிர்பார்க்கப்படுகிறது.
தமிழ் மொழியில் முகாமைத்துவம் சம்பந் ரகுராகவனின் இந்தப் பயனுள்ள அறிமுக நூ கூடிய முகாமைத்துவம் சம்பந்தமான, வரைய புதிய சேர்க்கையாகும். இந்த இளம் பல்கலை இதுவாகும். தமிழ் மொழியில் முகாமைத்து கணிசமான பங்களிப்பைத் தொடர்ந்து செய்வா

நதுரை
னுள்ள அறிமுக நூலொன்றைத் தந்திருக்கிறார். ல், வளங்களை கட்டுப்படுத்தல் ஆகியவற்றின் முகாமைத்துவம் என்றால் என்ன என அவர் இந்தச் செயற்பாட்டு முறைமை தொடர்பாகவும், ாகவும் அமையும் வெவ்வேறு முகாமைத்து களை அவர் பகுத்தாராய்கிறார். . க்கம், உடனிகழ்காலம் வரையிலுமான பல்வேறு ர் எவை என்றும், அவற்றின் தோற்றத்தையும் ரிச்சுற்றாடல் ஆகியவற்றிற்கிடையிலான ஊடாட் ப்பின் இயல்பு, கட்டமைப்பு ஆகியவற்றினாலும், தொழில் நுட்பவியல் சார்ந்த தன்மையினாலும், வழங்குபவர்கள், நுகர்வோர், போட்டியாளர்கள் ட்டம் தங்கியிருக்கிறது என அவர் விதந்துரைக்கின்
மை ஆகியவற்றைச் சமாளிக்க வேண்டியுள்ள ணந்து செயற்படல் சவால்களை எதிர்கொள்ளவும் த் தீர்க்கும் முறைமைகளைக் கற்றுக் கொள்ளவும் ற்றாடல் பற்றிய கூருணர்வும், ஈடுகொடுத்துதவும் கு சொந்த அக்கறை, முறைசாராமை, நெகிழ்ச்சித் தேவைப்படுமேயன்றி, பண்டைய செந்நெறி படும் இயந்திரகதியான முறைகளல்ல. ழலின் பாதிப்பையும், நூலாசிரியர் பரிசீலிக்கிறார். றைமைகள், ஆளணிகளின் சமூகப் பண்பாட்டுக் ஆகியவற்றிலிருந்து இவை எழுகின்றன. அமைப்பு மையும் என்பதையும் இக்காரணிகள் தீர்மானிக்கும். திட்டங்களும், புற, அகச்சூழலுடன் பொருந்துவன
கப் பொறுப்புகள், முகாமைத்துவ ஒழுக்க நெறி பொருள் நிலை மந்தத்தின் விளைவாகவும், சனத் தாக்கத்தினாலும், முகாமைத்துவத்தில் ஏற்பட்ட புகளும், அவற்றின் நடவடிக்கைகளும் இப்பொ ம் இவற்றினை நடவடிக்கைகளையும் ஆளுபவை ரமல்லாது, வெறுமனே சட்டங்கள், பிரமாணங்கள் வேண்டிய முகாமைத்துவ ஒழுக்க விதிகளிலும் சேமநலம், பாவனையாளர் பாதுகாப்பு போன்ற டவாக்கத்தில் பிரதிபலிப்பதற்கு வெகுகாலத்திற்கு யே எதிர்பார்க்கவும், விளைவை ஏற்படுத்தவும்
தமான புத்தகங்கள் அருகிக் காணப்படுகின்றன. ல், தமிழ் பேசும் மாணவர்களுக்குக் கிடைக்கக் றைக்குட்பட்ட பாடநூல்களில் வரவேற்க்கத்தக்க க்கழக ஆசிரியரின் முதலாவது முக்கிய ஆக்கம் வ நூல்கள் எழுதப்படுவதற்கு இவர் மேலும் ர் என நான் நம்புகிறேன்.
தேவநேசன் நேசையா
B.Sc. (Cey), M.A. (Sussex), M.P.A., Dr. P.A. (Harvard)

Page 9
முனலு
ஒப்பீட்டளவில் சிக்கல்கள் குறைந்த 1950ம், தெளிவற்றதுமான முகாமைத்துவ அணுகுமுறை ளும் இருந்த இடம் தெரியாது மறைந்து விட் சூழலானது பாரியளவில் வளர்ச்சியடைந்ததோ கொண்டதாகவும் மாற்றம் அடைந்தது. பரந்தள இக்கால கட்டத்தில் பொதுவான விடயமாக நிறுவனங்களின் நிலைத்திருத்தல் தன்மையை ே இன்று இப்பிழைகள் குழப்பான நிறுவன கு காணப்படுகின்றது. இத்தகைய குழப்பங்களும் முகாமையாளர்களின் அல்லது நிறுவனங்களின் வி
1970களில் நிறுவனங்களுக்கு எதிராக முன் குறைந்தளவிலான புதிய கண்டுபிடிப்புக்கள், நிறு டாமை, மிகக் குறைந்தளவிலான பொருள், த சுட்டிக் காணப்பட்டன. நிறுவனத் தலைவர்க செயல்திறனற்ற முகாமையையே காரணம் காட்டி திற்கு முக்கியத்துவம் அளிக்கப்படாமையும், முக நிறுவனங்களின் போட்டித் தன்மை மற்றும் 8 செய்ததோடு உலகளாவிய ரீதியில் நிறுவனங்கள் என இத்தலைவர்கள் குற்றம் சாட்டினர்.
1980ம் ஆண்டுகள் நிறுவனங்களுக்கும் முகா முனையானதுமான ஆண்டுகளாக கருதப்படுகின்ற தும், புதிய முகாமையாளர்களுக்கான ஒரு இ தொடங்கினர். இக்காலகட்டத்தில் முகாமையாள அவர்களது நிறுவனக் கட்டமைப்புப் பற்றி, ப பற்றி வினா எழுப்பத் தொடங்கினார்கள். மே தேவை மற்றும் தன்மையின் முக்கியத்துவம் ட விடயங்களுக்கு சிறப்பாக முகம் கொடுத்த நிறுவி ஒரு சிறப்புத் தேர்ச்சி பெற்ற தொழிலாக மாறு
நிறுவனங்கள் தமது முகாமையாளர்களின் சரியாக வழிநடத்தப்படுகின்றது என்பதை உறுதி கற்கைகள் 1950ம், 1960ம் மற்றும் 1970ம் ஆ பதவியுயர்வு செய்யப்பட்டதற்கான காரணங்க வெளிநபர்களுடன் சமூக இணைப்பிற்கும், அ தங்கியுள்ளது என்பதை எடுத்துக் காட்டுவதாக வளர்ச்சி அடைந்து வரும் அல்லது பிரகாசிக் நிறுவனங்களின் வெற்றிக்கும் சிறப்புச் செயற்பா தல், வழிநடாத்தல், மற்றும் கட்டுப்படுத்தல் காரணமென தற்கால ஆய்வுக்கற்கைகள் எடுத்துக் இத்தகைய ஆய்வுகளின்படி நிறுவனங்கள் வின்

றுரை
1960ம் ஏன் 1970ம் ஆண்டுகளில் குழப்பமானதும் களினால் பல நிறுவனங்களும் முகாமையாளர்க டனர். 1980களில் நிறுவனங்கள் இயங்கி வந்த டு சிக்கல் நிறைந்ததாகவும், போட்டித் தன்மை பிலான ஒன்றிணைப்புக்களும் உள்வாங்கல்களும்
மாறியதுடன் சர்வதேச போட்டியானது பல கள்விக் குறியாக்கி அச்சுறுத்தலுக்குட்படுத்தியது. ழலினால் மிகவும் மிகைப்படுத்தப்பட்டதாகக் சிக்கல்களும் நிறைந்த தன்மையானது இறுதியாக ழ்ச்சிக்கு இட்டுச் செல்வதாக காணப்படுகின்றது. வைக்கப்பட்ட பொதுவான குற்றச்சாட்டுக்களாகவனங்களில் மனிதவளம் அபிவிருத்தி செய்யப்ப ரம் மற்றும் குறைந்த வினைத்திறன் என்பவை ள் இத்தகைய குறைபாடுகளுக்கு காரணமாக னர். மேலும், கடந்த காலங்களில் முகாமைத்துவத் ாமையின் கவனக் குறைவான நடவடிக்கைகளும் சிறப்புத் தேர்ச்சி என்பவற்றை வீழ்ச்சியடையச் கொண்டிருந்த கெளரவத்தையும் மழுங்கடித்தன
மையாளர்களுக்கும் ஒரு முக்கியமானதும் திருப்பு }து. பலர், ஒரு புதிய முகாமைத்துவ நடத்தையின் இனத்தினது முக்கியத்துவத்தையும் இனங்கானத் ர்கள் அவர்களது தேவை மற்றும் நோக்கம் பற்றி, >ற்றும் தமது தலைவர்களது தந்திரோபாயங்கள் லும், அவர்கள் ஒரு நிறுவன கலாசாரத்திற்கான பற்றியும் உணரத் தொடங்கினார்கள். இத்தகைய பனத் தலைவர்கள் முகாமைத்துவ செயற்பாடனது வதற்கு வேண்டிய முயற்சியை வழங்கினர்.
செயற்பாடுகள் மற்றும் முயற்சிகள் அனைத்தும் ப்படுத்திக் கொள்ளுதல் வேண்டும். கடந்த காலக் ண்டுகளில் நிறுவனங்களில் முகாமையாளர்கள் ளாக, அவர்கள் எவ்வளவு நேர காலத்தினை புரசியலிற்கும் செலவிட்டார்கள் என்பதிலேயே அமைகின்றது. ஆனால் இன்று, நிறுவனங்களில் கப் போகும் முகாமையாளர்கள் அனைவரும் ட்டிற்கும் அவசியமான திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத் செயற்பாடுகளில் நிபுணத்துவம் பெற்றிருப்பதே காட்டுவதை கவனத்தில் கொள்ளுதல் வேண்டும். னத்திறனுடைய செயற்பாடுகளை ஊக்குவித்து,

Page 10
போஷித்து, வெகுமதி வழங்க வேண்டுமேயெ மான வினைத்திறன் குறைந்த சமூக, அரசியல் ெ அல்லது அழிந்து போகத் தயாராக இருத்தல் ே
மேற்குறிப்பிட்ட விடயங்களின் மூலம் அனுபவங்களானது நிறுவன ஊழியர்களுக்கும் முக்கியத்துவமானது என்பதை உணர்ந்திருப்பீ பல புத்தகங்கள் ஆங்கிலத்தில் வெளிவந்திருப்பி தமிழில் வெளிவரவில்லை. இக் குறைபாட்டை கின்றது.
இப் புத்தகமானது நீங்கள் சிறப்பானதொரு முகாமைத்துவ அடிப்படைச் செயற்பாடுகளை அமைந்துள்ளது. மேலும் எனது கலந்துரையாடல் அல்லது கலையாகவா நோக்குவது என்பது அமைந்திருந்தது. எனது நம்பிக்கையின்படி ஒரு ஆகிய இரண்டையும் தன்னகத்தே கொண்ட நிறுவனங்கள் பற்றிய திறமை வாய்ந்ததும் உ6 வேண்டி நிற்பதாகக் காணப்படுகின்றது. உண்டை எப்போது, எவ்வாறு பயன்படுத்துவது என்ப உள்ளுணர்வு ரீதியிலானதுமான திரும்பத் திரும் முகாமைத்துவத்திற்கு வேண்டிய திறமைகளை செய்வது மாத்திரமன்றி அதனூடாக பகுத்தறிவு ! குறித்து நிற்கின்றது.
நிறுவன சிறப்புச் செயற்பாட்டிற்கு பயன் பொதுவாக ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட ஒரு முறை கொள்ள முடியவில்லை, எனினும், எனது இ மற்றும் சந்தர்ப்பங்கள் பற்றி சிந்திப்பதற்கு, பிரதிபலிப்பதற்கு உறுதுணையானதாக அமையு முகாமைத்துவத்தைப் பற்றி கற்பதும், தொழ விடயமாகவும், சவால் நிறைந்ததாகவும், இன் வேண்டும். இதன் மூலம் உங்களது முகாமைத் உங்களை சிறந்த முகாமையாளராக்குவதற்கு கூடியதாக இருக்கும். பல்வேறுபட்ட முக்கியமா னுரடாக முகாமைத்துவம் பற்றிய பல தகவல்க விருப்பத்தை தூண்டக்கூடியவாறாகவும், உங்க இத்தகைய தகவல்களை பயன்படுத்திக் கொள் இக்கற்கைச் செயன்முறையில் உங்களை முழும6 புத்தக ஒழுங்கமைப்பு
இப்புத்தகமானது நான்கு அத்தியாயங்களாக முகாமைத்துவ நெறியின் ஒவ்வொரு அய அமைந்துள்ளது.
முதலாவது அத்தியாயம், முகாமைத்துவ ெ யாளர்களைப் பற்றியும் ஆராய்கின்றது. மேலும்,

ழிய கவர்ச்சிகரமானதும், கெளரவ நிமித்தமானது சயற்பாடுகளை தவிர்த்துக் கொள்ளுதல் வேண்டும் வேண்டும்.
முகாமைத்துவ செயற்பாட்டு அறிவு மற்றும் , குறிப்பாக முகாமையாளர்களுக்கும் எவ்வளவு கள். இன்று இத்தகைய முகாமைத்துவம் பற்றி னும் ஒரு முழுமையான முகாமைத்துவப் புத்தகம் நீக்கும் பொருட்டே இப் புதக்கம் வெளியிடப்படு
ந முகாமையாளராக செயற்படுவதற்கு வேண்டிய வெளிப்படுத்துவதாகவும் எடுத்தியம்புவதாகவும் களில் முகாமைத்துவத்தை ஒரு விஞ்ஞானமாகவா எனது மனதில் முக்கியதொரு நெருடலாக சிறந்த முகாமைத்துவமென்பது கலை, விஞ்ஞானம் ஒரு ஒருங்கிணைந்த செயற்பாடாகும். இது ணர்ச்சி வயப்பட்டதுமான விஞ்ஞான அறிவினை மயில், இத்தகைய அறிவினையும் திறமைகளையும் தை தீர்மானிப்பதற்கு ஏதுவாக முறையானதும், ப வழங்கப்படும் தகவல்களின் ஊடாக சிறப்பான யும், அறிவினையும் வடிவமைத்து, அபிவிருத்தி சார்ந்த மன ஓட்டத்தினையும் விருத்தி செய்வதைக்
படுத்தக் கூடிய வகையில் உலகளாவிய ரீதியில் 0 காணப்படுகின்றது என்பதை என்னால் ஏற்றுக் ப்புத்தகம் நிறுவன செயற்பாடுகள், நடத்தைகள், இனங்காண்பதற்கு, நிர்ணயிப்பதற்கு, மற்றும் ம் என நான் நம்புகின்றேன். ழிலிற்பயன்படுத்துவதும் நிச்சயமாக தூண்டுதலான பகரமான ஒரு அனுபவமாகவும் காணப்படுதல் துவ அறிவை வளர்ப்பதன் மூலம் எதிர்காலத்தில் வேண்டிய ஆளுமைகளை வளர்த்துக் கொள்ளக் ன அம்சங்களை இப்புத்தகத்திலுள் உள்ளடக்கியத ளை பரிமாற்றியதுடன், இக்கற்கையில் உங்களது ளது சொந்த முகாமைத்துவ தொழிற்பாடுகளில் வதை ஆதரவளிப்பதாகவும் காணப்படுவதனால், னதுடன் ஈடுபடும்படி வேண்டிக் கொள்கின்றேன்.
வகுக்கப்பட்டுள்ளது. ஒவ்வொரு அத்தியாயமும் .ப்படை அம்சத்தை எடுத்து விளக்குவதாக
ஈயற்பாடுகளையும், அதனைப் புரிகின்ற முகாமை இவ் அத்தியாயமானது முகாமைத் தொழிற்பாட்

Page 11
டின் நான்கு அடிப்படைத் தொழிற்பாடுகளான மற்றும் கட்டுப்படுத்தலை அறிமுகம் செய்கி நிறுவனங்கள் போட்டியிட்டு வாழும் அல்லது ஆராய்வதுடன் முகாமையாளர்கள் எவ்வாறு நியூ தமது நடத்தைகளை அமைத்துக் கொள்கின்றார்கள் பற்றிய அறிவு எவ்வாறு தமது தற்கால செய விளக்குகின்றது. அத்தியாயம் 1 தொடக்கம் முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும், முகாமைத்து முகாமைத்துவமும் சூழலும், மற்றும் சமூகட் விளக்குவதாக அமைகின்றது. அத்தியாய அமைப்பும் விஷேட அம்சங்களும்
ஒவ்வொரு அத்தியாயமும் அவ் அத்தியாய அருஞ்சொற்கள் மற்றும் மீட்டல் வினாக்களுடன் 4 வரையிலான இப் புத்தகமானது மேலதிகமாக ரீதியாக ஆராய்ந்து தீர்க்கக் கூடியவாறாகவும், வகையிலும் ஒவ்வொரு அத்தியாய முடிவிலு காணப்படுகின்றது. நன்றியுரை
இப் புத்தகத்தை வடிவமைத்து, விருத்தி செ பங்களிப்புகளை பலதரப்பட்டவர்கள் எனக்கு வழ கற்றறிந்தவையும் இவ் வெளியீட்டினை சிறப்பா ஒத்தாசை புரிந்தது.
கிழக்குப் பல்கலைக்கழகத்தில் என்னுடன் இவ்விடத்தில் சிறப்புறக் குறிப்பிட்ட விரும்புகின் தயாரிப்பதற்கு உதவிய செல்வி.க.சரசமலர் அ இச்சந்தர்ப்பத்தில் நன்றி கூறக் கடமைப்பட்டுள் மேலும், எனது மனமார்ந்த நன்றிகளை இப் இறுதிவரை உதவியும் ஒத்துழைப்பும் வழங்கிய ! ளேன். இவரது இந்த ஒத்துழைப்பும் உதவியும் இ வெளியிடுவது என்பது எனக்கு சிறிது கடினமா இப் புத்தகத்தை பயன்படுத்தும் போது, ம மைத்துவ நெறியை நான் அனுபவித்து எழுதிய எனது புத்தகம் பற்றிய உங்களது ஆலோசனை வரவேற்கவும் செய்கின்றேன். தயவு செய்து க.ரகு பல்கலைக்கழகம், செங்கலடி, இலங்கை என்ற

திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடாத்தல், ன்றது. மற்றைய மூன்று அத்தியாயங்களும் வீழ்ச்சியுறும் உள்ளக, வெளியக சூழல்களை வனங்களில் தொழிற்படுகின்றார்கள், எவ்வாறு முகாமைத்துவம் மற்றும் முகாமை செயற்பாடு ற்பாடுகளுக்கு உறுதுணையாகின்றது என்பதை வரை உட்கொண்டிருக்கும் இப்பகுதியானது வ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வளர்ச்சியும், பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளையும்
த்தைக் கற்பதன் நோக்கங்களுடனும் ஆரம்பித்து முடிவடைகின்றது. அத்தியாயம் 1 தொடக்கம் தம்மகத்தே நிறுவன பிரச்சினைகளை அனுபவ நீங்கள் கற்றதை பிரயோகித்து பார்க்கக் கூடிய ம் விடய ஆய்வொன்றினைக் கொண்டதாகக்
ய்து, தயாரித்து வெளியிடுவதில் பாரியளவிலான pங்கினர். அவர்களிடமிருந்து கேட்டறிந்தவையும், 5 அமைப்பதற்கு பல்வேறு மட்டங்களில் எனக்கு
தொழில் புரிந்த பலரது ஒத்துழைப்புக்களை ாறேன். இப் புத்தகத்திற்கான தட்டச்சுப் பிரதினை வர்களுக்கும் குமரன் வெளியீட்டாளர்களுக்கும் ளேன். புத்தகத்தினை தயாரிப்பதற்கு ஆரம்பத்தில் இருந்து ரு.ம.கருணாநிதிக்கு தெரிவிக்க கடமைப்பட்டுள் ல்லாவிடில் இப் புத்தகத்தை இவ்வளவு விரைவில் கவே இருந்திருக்கும். ணவர்களும் ஆசிரியர்களும் சிறப்பான இம்முகா சயதிருப்தியை உணர்வார்கள் என நம்புகின்றேன். களையும் கருத்துக்களையும் நான் மதிப்பதுடன் ராகவன், வர்த்தக முகாமைத்துவ பீடம், கிழக்குப் முகவரியுடன் தொடர்பு கொள்ளவும்.
க.ரகுராகவன்

Page 12


Page 13
அத்தியாயம் - 1 முகாமைத்துவமும் அதன் இய
அறிமுகம்
முகாமைத்துவம் என்றால் என்ன? முகாமைத்துவம் என்பது ஒரு தொழில் முகாமைத்துவம் என்பது ஒரு கலை முகாமைத்துவம் என்பது ஒரு விஞ்ஞானம் நிர்வாகமும் முகாமைத்துவமும்
முகாமையாளர்களை வகைப்படுத்தலிற்கான வழி
முகாமைத்துவ மட்டங்கள் வரிசை முகாமையாளர்களும் உத்தியோக தொழிற்பாட்டு முகாமையாளர்களும் பொ
முகாமையாளர்கள் செய்ய வேண்டியதென்ன?
முகாமைத்துவ தொழிற்பாட்டு அணுகுமுை முகாமைத்துவ திறமை அணுகுமுறை
அருமை வளங்களின் முகாமை
ஆற்றல் மிக்க முகாமை குறிக்கோள்களை அடைவதில் சிறப்பான
நவீன முகாமையின் மேன்மை அல்லது சிறப்பு முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும் பற்றிய மீள அருஞ்சொற்கள்
மீட்டல் வினாக்கள்
விடய ஆய்வு
அத்தியாயம் - 2 முகாமைத்துவ எண்ணக்கருக்க
அறிமுகம்
முகாமைத்துவ கோட்பாடு என்றால் என்ன முகாமைத்துவ கோட்பாடுகளின் வகைகள்
விஞ்ஞான முகாமைத்துவ இயக்கம் அமைப்பு ரீதியான மரபுவழிக் கோட்பாடு பங்களிப்புகளும் வரையறைகளும்

2b — 6iu 6ZZZ — 4#5475Z ô
ல்பும்
முறைகள்
முகாமையாளர்களும் து முகாமையாளர்களும்
றை
செயற்பாட்டுத் தன்மை
ாய்வு
ளின் தோற்றமும் வளர்ச்சியும்
அல்லது நிர்வாக முகாமைக் கோட்பாடு
33

Page 14
நடத்தை பற்றிய கோட்பாடுகள்
முன்னைய கோட்பாட்டாளர்களின் பங்களி நிலை மாற்றம் கெளத்ரோன் ஆய்வு மனித உறவினாலான இயக்கம் பங்களிப்புக்களும் வரையறைகளும்
விஞ்ஞான முகாமைக் கோட்பாடு
சமகாலத்து முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகள்
தொகுதி அமைப்பு கோட்பாடுகள் சந்தர்ப்ப/சூழ்நிலை அணுகுமுறைகள் மக்கின்சேயின் 7-எஸ் கட்டமைப்பு கோட்பாடு Z ன் தோற்றம் ஐ விதி எண்ணக்கரு
முகாமைத்துவ எண்ணக்கருக்களின் தோற்றமும் 6
அருஞ்சொற்கள்
மீட்டல் வினாக்கள்
விடய ஆய்வு
அத்தியாயம் - 3 முகாமைத்துவமும் சூழலும்
அறிமுகம்
வெளிப்புறச் சூழல்
பொதுச் சூழல் கருமம் சார்/தொழிற் சூழல்
நிறுவனங்களில் சூழலுக்கும் வலுவிற்குமான உற
நிச்சயமற்ற தன்மையையும் ஒன்றிலொன்று
நிறுவனங்களையும் சூழல்களையும் தொடர்புபடுத்
எல்லையை அளவிடும் செயன்முறை சூழலின் நிலைத்திருத்தலும் துண்டமாக்கலு சூழல் பற்றிய கற்கைகள் முகாமைத்துவக் கோட்பாடும் சூழலும்

ப்புக்கள்
வளர்ச்சியும் பற்றிய மீளாய்வு
հI(Մ?6օID
நங்கியிருத்தற் தன்மையையும் முகாமை செய்தல்
தல்

Page 15
உள்ளகச் சூழல்
கட்டமைப்புக்கள் செயன்முறைகள் ஊழியர்களும் அவர்களின் நம்பிக்கைகளும் சூழ்நிலை
முகாமையும் நிறுவனத் தொழிற்பாடுகளும்
இயக்குதல் முகாமை சந்தைப்படுத்தல் முகாமை
கணக்கியல் முகாமை
நிதி முகாமை மனிதவள முகாமை
முகாமைத்துவமும் சூழலும் பற்றிய மீளாய்வு
அருஞ் சொற்கள்
மீட்டல் வினாக்கள்
விடய ஆய்வு
அத்தியாயம் - 4 சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்
அறிமுகம்
சமூகப் பொறுப்பு என்றால் என்ன?
வரலாற்று மற்றும் தத்துவ ரீதியிலான தோற்றப்ப
சமூகப் பொறுப்பின் வரலாறு தத்துவ ரீதியிலான நியாயப்படுத்தல்கள் சமூகப் பொறுப்பும் நிறுவன நடவடிக்கை சமூகப் பொறுப்பின் பரும அளவுகளை ஒ கூட்டுச்சேர் சமூகப் பொறுப்பின் தன்மை
சமூகப் பொறுப்பின் தொடர்ச்சித் தன்மை
டேவிஸின் சமூகப் பொறுப்பு மாதிரி
சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய பல்வேறுபட்ட நோக்கு
சமூகப் பொறுப்பிற்கு சார்பானதும் எதிரா

துவ நெறிகளும் 121.
ாடுகள்
களில் செல்வாக்கு செலுத்துவோரும்
ஒன்றிணைத்தல்
நகள்
னதுமான வாதங்கள்

Page 16
சமூகத்திற்கு பதிலளிக்கும் கடப்பாடும் சமூக
சமூகத்திற்கு பதிலளிக்கும் கடப்பாடு எதை அளவிடல் வேண்டும்? எவ்வாறு அளவிடல் வேண்டும்
சமூகப் பொறுப்பும் சட்ட உடன்பாடும்
முகாமையில் நெறிகளின் இயல்புகள்
நெறிமூலங்கள் முகாமையியல் நெறிகள்
நெறிமுறை சார்ந்த நெறிமுறையற்ற முகாமையி
நெறிமுறையற்ற நடத்தை மீதான செல்வ நெறிமுறை சார்ந்த கேள்விகளுக்கான அ நெறிமுறை நியமங்களும் முகாமையாளர் நெறிமுறை நடத்தையை ஊக்கப்படுத்தல்
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
அருஞ்சொற்கள்
மீட்டல் வினாக்கள்
விடய ஆய்வு
உசாத்துணை நூல்கள்

ஆய்வும்
யல் நடத்தை
ாக்குகள் ணுகுமுறைகள் களின் தடுமாற்றமும்
பற்றிய மீளாய்வு

Page 17
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
அத்திய
முகாமைத்துவமு
இவ் அத்தியாயத்தைக் கற்பதன் நோக்கங்க
இவ்வத்தியாயத்தை முழுமையாகக் கற்றத
செய்யக் கூடியதாயிருக்கும்:
l.
முகாமைத்துவம் என்ற பதத்தை வரையறுக்
திறந்தொழில், ஒரு கலை, ஒரு விஞ்ஞா அங்கீகரிக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
. முகாமையாளர்களை மூன்று வகைப்படுத்தி
கூடியதாயிருத்தல்.
நிறுவன அமைப்புகளின் பண்புகளை விளா
முகாமை பற்றிய சமூகவியல் மற்றும் ெ
கூடியதாயிருத்தல்.
முகாமைத்துவம் பற்றிய கற்கைக்கு வேண்டிய திறமை அணுகுமுறைகளை விளங்கிக் கொ
முகாமைத்துவ செயன்முறைகளை முகாமைய இனம் காணக்கூடியதாயிருத்தல்.
முகாமையாளருக்கு தேவைப்படும் திறமைச
நிறுவனங்களில் முகாமையாளர்கள் தேை கூடியதாயிருத்தல்.
முகாமைத்துவம் ஒரு செயன்முறை மற்றும் என்ற பதங்களை வேறுபடுத்தக் கூடியதாயி
10. முகாமையாளர்கள் செய்வதென்ன என்பத
பெறப்பட்ட முடிவுகளை அறியக் கூடியதா
11. வினைத்திறனுக்கும் ஆற்றலுக்குமிடையிலா

Tub - 1 ம் அதன் இயல்பும்
ன் பின் உங்களால் பின்வருவனவற்றைத் திருப்தி
க்கக் கூடியதாயிருப்பதுடன் முகாமைத்துவம் ஒரு னம் எனும் கருத்துக்களை மதிப்பாய்வு செய்து
அவர்கள் யாது செய்கின்றார்கள் என்பதை அறியக்
கிக் கொள்ளக் கூடியதாயிருத்தல்.
சயன்முறைத் தோற்றப்பாடுகளை வேறுபடுத்தக்
முகாமைத்துவ தொழிற்பாட்டணுகுமுறை மற்றும் ள்ளக் கூடியதாயிருத்தல்.
பாளர்கள் நிறைவேற்றுவதிலுள்ள முரண்பாடுகளை
களை விசேடமாக அறியக் கூடியதாயிருத்தல்.
வப்படுவதற்கான ஆறு காரணங்களை அறியக்
முகாமைத்துவம் ஒரு செயற்பாட்டுத் தொகுதி, ருத்தல்.
னை அறிவதற்கு மேற்கொள்ளப்பட்ட ஆய்வில் ாயிருத்தல்.
ன வேறுபாடுகளை விளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.

Page 18


Page 19
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
அத்திய முகாமைத்துவமும்
ங்களது சூழலில் காணப்படும் ஒரு 2- காணப்படும் முகாமைத்துவ முறைை இந்நிறுவனத்தில் காணப்படும் முறைமைகளை பாடசாலையில், பல்கலைக்கழகத்தில், நீங்கள் இடங்களில், ஏன் உங்கள் பெற்றோர் சகோதர நீங்கள் எப்பொழுதாவது ஏன் இத்தகைய செய்யப்படுகின்றன என்பதை சிந்தித்ததுண்டா? முற்பட்டதுண்டா? இப்புத்தகத்தைக் கற்பதன் கொள்வதுடன் முகாமையாளர்களை வழிநடத் பரிசீலிக்கக் கூடியதாயிருக்கும். மேலும் சிறந் முறையை அறிந்து கொள்வதற்கும், வளர்த்தெடு தன்மைகள் என்பவற்றை இதனூடாக கற்பதன் முகம் கொடுக்கவும் முடியும். முகாமைத்துவம் என்றால் என்ன?
முகாமைத்துவம் என்றால் நிறுவனக் கு மூலப்பொருள், மற்றும் நிதி மூலங்களின் உ செயற்பாடாகும். இவ்வரைவிலக்கணத்தை ே என்பவை முகாமையாளர்களால் நடவடிக்கைகளையும், உச்சப்பயன்பாடு 6 கொண்டதாகவும் காணப்படுகின்றது. இங்கு கு செல்வாக்கு செலுத்துபவர்களால் தோற்றுவிக்க
பொதுவாக முகாமைத்துவமானது நிறுவன முகமாக மேற்கொள்ளப்படும் திட்டமிடல் கட்டுப்படுத்தல் செயன்முறைகளென வரைவி கொண்டு நடாத்த பொறுப்பளிக்கப்பட்ட நிறுவ குறிப்பிடுவர். இவ்வத்தியாயத்தில் நீங்கள் ப பல்வேறுபட்ட செயற்பாடுகளையும், அதனை வழிநடத்தி, கட்டுப்படுத்துகின்றனர் என் இச்செயற்பாடுகளில் குறிப்பாக ஒரு நிறுவ முகாமை, நிதி, மற்றும் கணக்கியல் செயற்பா
முகாமைத்துவமானது முயற்சி பற்றிய ெ ஒரு பூரணத்துவம் பெற்ற, வளர்ச்சி அடைந்து காணப்படுகின்றது. எனவே ஒரு முகாமை செயற்பாடுகளின் எதிர்பார்க்கைகளையும் பூர்த்தி

Tub - 1
O O O
ம் அதன் இயல்பும்
நிறுவனத்தை எடுத்து நோக்குங்கள். அதில் மகளின் வகைகளை சிந்தியுங்கள். நீங்கள் விட வேறுபட்ட பல முறைமைகளை உங்களது தொழில் புரியும் இடங்களில், நீங்கள் வணங்கும் ர் தொழில் புரியும் இடங்களில் கண்டிருப்பீர்கள். நிறுவனங்கள் பல்வேறு வழிகளில் முகாமை ஏதாவது ஒரு சிறந்த வழிமுறையைக் கண்டறிய மூலம் நீங்கள் முகாமைத்துவத்தை பற்றி அறிந்து தும் தத்துவங்கள், செயற்பாடுகள் என்பவற்றை ததும், திறமையானதுமான ஒரு முகாமைத்துவ }ப்பதற்குமான அறிவு, அனுபவம், செயற்பாட்டுத் மூலம் எதிர்கால முகாமைத்துவ சவால்களுக்கு
குறிக்கோள்களை அடையும் முகமாக ஆளணி, ச்சப்பயன்பாட்டை அடைய மேற்கொள்ளப்படும் மலும் விரிவாக பார்ப்போமானால் செயற்பாடு மேற்கொள்ளப்படும் திட்டமிட்டபடிமுறை ான்பது நீண்டகால நலன்களைக் கருத்திற் றிக்கோள்கள் என்பது நிறுவனத்தின் நடத்தைகளில் ப்பட்டதாகவும் காணப்படுகின்றது.
ா வளங்களை அதன் குறிக்கோள்களை அடையும் ), ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடத்தல், மற்றும் லக்கணப்படுத்தப்படலாம். இச்செயற்பாடுகளைக் பன அங்கத்தவர்களையே முகாமையாளர்கள் எனக் ல மட்ட முகாமையாளர்களையும், அவர்களின் எவ்வாறு அவர்கள் திட்டமிட்டு, ஒழுங்கமைத்து, பதனையும் அறிந்து கொள்ள முடியும். னத்தின் உற்பத்தி, சந்தைப்படுத்தல், மனிதவள டுகளைக் குறிப்பிடலாம்.
நறியாகவும் கலையும் விஞ்ஞானமும் இணைந்த செல்கின்ற தன்மை கொண்ட ஒரு தொழிலாகவும்
பாளர் மேற்கூறிய முகாமைத்துவத்தின் மூன்று செய்யக் கூடியவராக காணப்படுதல் வேண்டும்.

Page 20
4
முகாமைத்துவம் என்பது ஒரு தொழில்
முகாமைத்துவத்தினை நாம் ஒரு பூரணம நோக்கும்போது ஆய்வாளர் எகெர் எச்.ெ முகாமைத்துவமானது ஒரு தொழிலில் 5 கொண்டிருப்பதால் அதனையும் ஒரு தொழிலாக முதலாவதாக, செச்சின் தீர்மானம் எடு பின்பற்றப்படுவதனை முன்வைக்கின்றார். மு கொண்டதாக காணப்படினும் இவற்றை எ பயன்படுத்த முடியாத தன்மை காணப்படு முகாமையாளர்களும் ஒரு பதவிக்கு நிறுவ தேர்ந்தெடுப்பதனைவிட உள்ளக ரீதியான பதவி எவ்வாறிருப்பினும் அநேகமாக அனைத்து ஊழியர்களை வேண்டி நிற்கின்ற சந்தர்ப்பா மீறுவதனைக் காணக்கூடியதாக இருக்கின் முகாமைத்துவத்திலும் காணக் கூடியதாக இருக்
இரண்டாவதாக, செச்சினின் கூற்றுப்படி அடையப்படுகின்றதேயொழிய பக்க சார்பி அடையப்படுவதில்லை. இக்கூற்றின் அடிப்பை கொள்ளப்படுதல் தெளிவாக வரையறை செய்ய முகாமை மட்டங்களும் பதவிகளும் அவற்றி காணப்படுவதனாலும், பல்வேறுபட்ட மு சந்தர்ப்பங்களில் வெற்றிகரமானதாக அமைந்திரு முகாமையாளர்களாக செயலாற்றுவார்கள் அல் தெளிவாகக் குறிப்பிடுவது கடினமாகும். இத்தை முகாமையாளர்கள் தேர்வினை தொழில் ( தேர்ந்தெடுப்பதை விடுத்து வேறு காரணிகளின் விண்ணப்பதாரிக்கும் இடையில் உள்ள தொடர்பி ஏதுவாகின்றது. எனினும், பொதுவாக முகாமை காரணிகளின் அடிப்படையிலேயே அதிகளவு இக்கீழ்மட்ட முகாமையாளர்களை தெரிவு ெ இவ்வாறாக தெரிவு செய்யப்படும் நபர்களு தங்கியிருக்கின்றது என்பதை அறிந்து வைத்திரு சிறந்ததும் திறமையுடையதுமான ஊழியர்கை செய்வார்கள்.
இறுதியாக, தொழில்கள் குறிக்கப்பட் அ!டிப்படையிலேயே வழிநடாத்தப்படும் த6 நோக்கத்திற்காகவேனும் இத்தகைய (p காணப்படவில்லையாயினும் தனிப்பட்ட முச நெறிகளை தன்னகத்தே கொண்டு காணப்படு! ஒழுங்குகளையும் நெறிப்படுத்துகின்றன. முகா சில நெறிமுறைகளுக்குட்பட்டே செயலாற்றுகி கொண்டவர்களாகக் காணப்படுகின்றனர் என்பன

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ன தொழிலாக கொள்ள முடியுமா என எடுத்து ச்சின் (Edger H.Schein) இன் கூற்றுப்படி ாணப்பட வேண்டிய மூன்று பண்புகளை வே கொள்ள வேண்டும் எனக் குறிப்பிடுகின்றார். த்தலில் ஒரு தொகை பொதுத் தத்துவங்கள் காமைத்துவமானது இத்தகைய தத்துவங்களைக் ல்லா சந்தர்ப்பத்திற்கும் உலகளாவிய ரீதியில் }கின்றது. உதாரணமாக, அநேகமாக எல்லா னத்திற்கு வெளியில் இருந்து ஊழியர்களை புயர்விற்கே ஆதரவாக நம்பிக்கை கொண்டிருப்பர். முகாமையாளர்களும் அதிசிறப்புடன் கூடிய ப்களில் அவர்கள் இத்தகைய கொள்கைகளை 'றது. இத்தகைய கொள்கை மீறல்களை கின்றது.
தொழிலில் அந்தஸ்தானது ஆற்றலினூடாகவே னாலோ அல்லது அரசியல் பலத்தினாலோ டயில் முகாமைத்துவமானது ஒரு தொழிற் எனக் ப்படாத தன்மை காணப்படுகின்றது. ஏனெனில், ன் எதிர்பார்க்கைகளுக்கேற்ப பல்வேறுபட்டுக் காமைத்துவ நடத்தைகள் வெவ்வேறுபட்ட ப்பதனாலும் எந்த நபர் அல்லது நபர்கள் சிறந்த }லது செயலாற்றமாட்டார்கள் என்பதை மிகத் கய தெளிவற்ற நடத்தைகள் சில சந்தர்ப்பங்களில் தொடர்பிலான காரணிகளின் அடிப்படையில் அடிப்படையில் - உதாரணமாக தெரிவாளருக்கும் பின் அடிப்படையில் - தெரிவு செய்யப்படுதலுக்கு யாளர்கள் அவர்களது தொழில் திறமை மற்றும் தெரிவு செய்யப்படுகின்றார்கள். ஏனெனில், செய்யும் முகாமையாளர்கள் தமது எதிர்காலம் டனான கூட்டு வெற்றியிலேயே பெருமளவு iப்பதனாலாகும். இதனால் அவர்கள் கூடியளவு )ளயே முகாமைத்துவ பதவிகளுக்கு தெரிவு
ட, வெளிப்படையான சில நெறிகளின் ாமை கொண்டது. துரதிஷ்டவசமாக நல்ல றைசார்ந்த நெறிகள் முகாமையாளருக்கு ாமைத்துவ நிறுவனங்கள் இத்தகைய ஒழுக்க ன்ெறன. இவை ஒவ்வொரு தனிநபர் நடத்தை மைத்துவ ஆய்வுகள் எல்லா முகாமையாளரும் ன்றனர் அல்லது சில நெறிகளை தம்மகத்தே தத் தெளிவுபடுத்துகின்றது. ஆனால் இத்தகைய

Page 21
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
ஒழுக்க நெறிகள் வெளிப்படையாகக் காணப்பட என்னும் எண்ணக்கருவை மதிப்பிழக்கச் செய்யு
முகாமைத்துவத்தை ஒரு தொழிலாகக் க முகாமைத்துவமானது தொழிலிற்கான பண்புகள் 8 முகாமையாளர் மத்தியில் ஒழுக்க நடத்தை நெற காண முடிகின்றது. நீங்கள் முகாமைத்துவம் தொ போது உங்களது நடத்தையினாலும் முகாமைத்து தொடர்ச்சியான ஆர்வத்தினாலும் அப்பதவியை தோற்றுவிக்க முடியும்.
முகாமைத்துவம் என்பது ஒரு கலை
இன்றைய முகாமைத்துவத்தின் பண்புகை கவனத்தில் கொள்ளப்பட வேண்டிய மற்றையத்ெ ஒரு கலை என்பதனை நான் இங்கு இரு பொரு கலையானது தனிப்பட்ட தகைமைகளையும் வளங்களை எதிர்கால சந்தைகளைக் கருத்திற் மேற்கொள்ளும்போது நிச்சயமாக அங்கு ஒரு வன கண்டுகொள்ளக் கூடியதாக இருக்கும். ஒரு மு குழுவை எவ்வாறு முகாமை செய்ய வேண்டு மூலமான முதல் தர அனுபவத்தினூடாக அல்லது அதே வகைச் சந்தர்ப்பத்தில் தொழில் புரிவதன் கொள்ளலாம். தமது கீழ்மட்ட ஊழியரைப் பற்றி சூழலைக் கூட்டியெழுப்பி அதனூடாக நிறுவன இங்கு ஒரு கலையாகக் காணமுடியம்.
முகாமைத்துவம் என்பது ஒரு விஞ்ஞானம்
முகாமைத்துவம் பற்றியதான இறுதி அம் கொள்ளலாம் என்பதாகும். இங்கு விஞ்ஞா முறையானதுமான ஒரு வளர்ச்சியையும், ெ நடத்தையினூடாக பரிசீலித்து ஒரு வெளிப் தாபித்தலுமாகும். தொழில்தள ஆய்வு, ஆய் என்பவற்றினுடனான கடந்த அறுபது வருட கற்கையினை ஒரு விஞ்ஞான மயப்படுத்தப்பட் முகாமைத்துவக்கற்கையானது எல்லாச் விருத்தியடைவதற்கு மேலும் சில வளர்ச்சிப் ப கருத்தில் கொள்ளக் கூடிய தன்மை காணப்படுகி
முகாமைத்துவமானது கடும் முயற்சிய இணைக்கின்ற அதே சந்தர்ப்பத்தில் தொழில் எ செயற்பாட்டு பண்புகளைக் கொண்ட ஒ கருதப்படுகின்றது. ஆனால், உண்ை பலதரப்பட்டவையாகவும், அவர்களின் செயற்பா காணப்படுகின்றது.

5
ாத சந்தர்ப்பத்தில் முகாமைத்துவமானது தொழில் ம் ஒன்றாகக் காணப்படும்.
ருத முடியுமா என்ற வினாவுக்கு விடையாக Fலவற்றைக் கொண்டிருக்கிற அதே சந்தர்ப்பத்தில் விகளை தொடர்ச்சியாக வளர்த்தெடுப்பதனையும் டர்பிலான ஒரு உத்தியோகத்தை தேர்ந்தெடுக்கும் துவ கொள்கைகள் மற்றும் தத்துவங்கள் பற்றிய ப ஒரு தொழிலாக அங்கீகரிக்கும் நிலையை
1ள அறிந்து கொள்ள முயற்சிக்கின்ற போது நாரு முக்கிய அம்சமாக முகாமைத்துவம் என்பது நள்பட விதந்துரைக்க வேண்டியதில்லை. இங்கு திறமைகளையும் பயன்படுத்தி நிறுவனத்தின் கொண்டு, நிறுவன ரீதியாகத் தீர்மானங்களை கயான கலை அல்லது தொழில் நிபுணத்துவத்தை காமையாளர் குறிப்பிட்ட ஒரு நபரை அல்லது ம் என்பதை அவர்களுடன் தொழில் புரிவதன் அதே போன்ற வேறு நபர்களுடனான, ஆனால் ா மூலம் பெற்ற அனுபவத்தினூடாகத் தெரிந்து அறிந்து கொள்வதன் மூலம் ஒரு ஊக்கப்படுத்தல் க் குறிக்கோள்களை அடைதல் என்பதனை நாம்
சமாக அதனை நாம் ஒரு விஞ்ஞானமாகவும் னமெனப்படுவது பகுத்தறிவானதும் ஒழுங்கு காள்கைகளைக் கவனித்துக் குறிப்பெடுக்கும் படையான, அறிவு பூர்வமான கற்கையைத் ப்வுக் கற்கை, பரிசோதனைச்சாலைக் கற்கை கால முகாமைத்துவ ஆய்வுகள் முகாமைத்துவ ட பண்பாக விருத்தி செய்துள்ளது. இத்தகைய சந்தர்ப்பங்களுக்கும் பொருந்தக்கூடியவாறாக டிகளை அடைந்து செல்லும் ஒரு விஞ்ஞானமாக கின்றது.
பினூடாக கலையையும் விஞ்ஞானத்தையும் ான்னும் அந்தஸ்த்தையும் அடைய விரும்புகின்ற ரு முழுமையான தனி நடவடிக்கையாகக் Oli முகாமையாளர்களின் தொழில் ாடுகள் பலவகைகளாக பகுக்கப்பட்டவையாகவும்

Page 22
6
நிர்வாகமும் முகாமைத்துவமும்
நிர்வாகமென்பது பொதுவாக நிறுவனத்தி தீர்மானிக்கும் உயர்மட்ட முகாமைக் குழுவின் ே வரைவிலக்கணமானது அரசாங்க நிறுவனங் பொதுப்படையான விளக்கமாகும். மேலும், இ செயற்பாடுகளைக் குறித்து நிற்பதான குறுகிய
நிர்வாகி என்பவர் கொள்கைகளை நை பொறுப்புக்களைப் பகிர்ந்தேற்கும் போது அவ இங்கு நிர்வாகமென்பது உயர் நோக்கம் ம முகாமைத்துவமானது பொதுப்படையான விபர்
இங்கு இன்னமும் முகாமைத்துவம் ( தெளிவின்மையும் அநேக சந்தர்ப்பங்களில் அற்றதாகவும் காணப்படும் அதே சந்தர்ப்பத்தில், மாற்றி மாற்றிப் பயன்படுத்தப்படுகின்ற தன்ை
இன்று முகாமைத்துவமானது மாற்றமடைந் போது நாம் ஏன் இம்மாற்றத்தை வெற்றிகரட ஒரு கேள்வி எழுகின்றது. இதனை வெற்றிக தொடர்பால் ஊடகம் தேவைப்படுகின்றது. திட்டவட்டமானதுமான ஒரு முகாமைத்துவ பின்வரும் வரைவிலக்கணங்களாவன நவீ சார்ந்தனவாகவும் பொதுப்படையான பயன்பா
tilfj (Brech) நிர்வாகம் என்ற வரைவிலக்கணப்படுத்துகின்றார். "நிறுவனமொ நடவடிக்கைகளை நிறுவி, அவற்றைக் கொண் அமுல்படுத்தி, தெளிவுபடுத்தி அதன் செ ஒழுங்குபடுத்துகின்ற ஒரு முகாமைத்துவ ஒழு என குறிப்பிடலாம்” என்கிறார். இங்கு முகாமைத் கூடியளவிலானதான உட்கருத்தைக் கொண்டி( முகாமைத்துவமானதுக் நிறுவன குறிக்கோள்க செயற்பாடுகளையும் நிறுவன கொள்கைகளை நிற்கும் ஒரு பதமாகும்.
முகாமைத்துவமானது பின்வரும் கருப்பொருட்
அ. நிறுவனத்தின் எதிர்பார்க்கைகளை அடை அனைத்தையும் ஒன்றுகூட்டி பயன்படுத்துத் பதத்தால் குறிக்கப்படும்.
ஆ. மேற்குறிப்பிட்ட செயற்பாட்டிற்கு பொறு முகாமைத்துவம் என்ற பதம் குறிக்கின்றது

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ன் உயர் நோக்கங்கள் மற்றும் கொள்கைகளை செயற்பாடுகளைக் குறித்து நிற்கின்றது. மேற்கூறிய களினது நிர்வாகம் எனும் பதம் பற்றிய |ப்பதமானது வியாபார நிறுவனங்களின் நாளாந்த விளக்கமாகவும் கொள்ளப்படுகின்றது.
டைமுறைப்படுத்துமுகமாக தமது ஊழியருடன் ார் முகாமையாளராகவும் உருவம் பெறுகின்றார். ற்றும் கொள்கை நிர்ணயத்தைக் குறித்து நிற்க ாணமாக அமைகின்றது.
என்னும் பதம் பற்றிய எண்ணக் கருத்தில் பொதுப்படையானதாகவும், நிச்சயத்தன்மை முகாமைத்துவமும் நிர்வாகமும் பல இடங்களில் மயினையும் காணக் கூடியதாக இருக்கின்றது.
து செல்லும் ஒரு காலகட்டத்தில் காணப்படுகின்ற மானதாக அமைத்துக் கொள்ள முடியாது என்ற ரமாக நடைமுறைப்படுத்துவதற்கு எமக்கு ஒரு இதற்கு எமக்கு ஒரு பொதுப்படையானதும் மொழியின் தேவை அத்தியாவசியமாகின்றது. ன விஞ்ஞான முகாமைத்துவ முறையைச் ட்டிற்கு உகந்தனவாகவும் கருதப்படுகின்றன.
)ால் என்ன என்பதை பின்வருமாறு ன்றில் எதிர்கால இலக்கு, திட்டங்கள், செயன்முறை டு நடத்துவதன் ஊடாக நிகழ்ச்சித் திட்டங்களை யற்பாட்டுப் போக்கை அவதானித்து சரிவர ங்கு முறையின் ஒரு பகுதியினையே நிர்வாகம் துவம் என்னும் பதம் நிர்வாகம் எனும் பதத்திலும் நப்பதை அவதானிக்கலாம். இதனடிப்படையில் ளை அடையும் முகமாக மேற்கொள்ளப்படும் நிறைவேற்றுகின்ற செயற்பாடுகளையும் குறித்து
களைக் கொண்டதாக அமைந்திருக்கும்:
-யும் முகமாக அதன் அருமையான வளங்கள் நல் - எனும் செயற்பாடு முகாமை செய்தல் எனும்
ப்பான மற்றும் கொண்டு நடாத்தும் மக்களையும் - இவர்களை முகாமையாளர்கள் என அழைப்பர்.

Page 23
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
இ. முகாமைத்துவ செயற்பாடுகள் பற்றிய பூரண இதனையே தொழில் என்னும் பதம் குறி
மேற்குறிப்பிட்ட மூன்றில் முதலாவதே முக் குறித்து நிற்பதாகவும் காணப்படுகின்றது. இச் தோற்றுவிப்பதனூடாக நிறுவன குறிக்கோள்க முன்னெடுத்துச் செல்கின்றது.
9fj. முகாமைத்துவம் என்றால் வரைவிலக்கணப்படுத்துகின்றார். "ஒரு நிறுவன முகமாக மேற்கொள்ளப்படும் திறமையானதும் நடைமுறைப்படுத்தலும் பற்றியதான ஒரு சமூக இத்தகைய பொறுப்பானது பின்வருவனவற்றை
அ. திட்டமிடலிலான தீர்மானம் எடுத்தலும்
பற்றிய வளர்ச்சியை அவதானித்தலும் அத பற்றிய செயன்முறையை விருத்தி செய்தலு
ஆ. நிறுவனத்தில் நிறைந்திருக்கும் ஆளண
ஊக்கப்படுத்தல் மற்றும் மேற்பார்வை நடாத்துதல்.
நிகழ்காலத்தில் முகாமைத்துவம் என்னும் எப்போதும் தெளிவாகவோ இரு வெவ்வேறான இனம் காணப்படுவதில்லை என விதந்துரைக்கி
நாம் ஒரு வரையறுக்கப்பட்ட கம்ெ முகாமைத்துவம் என்பது அக்கம்பெனியின் செய்வதற்கென்று நியமிக்கப்பட்ட இயக்குன நிற்கின்றது. இங்கு முகாமைத்துவம் என்பது கொள்கைகளை வகுத்தல் என்பதன் அடிப்படை முகாமை என அதே நிறுவனத்திற் காணப்படும்
நிர்வாகம் என்பது மேற்குறிப்பிட்ட இயக்குை வகுத்தலின் அடிப்படையில் அதன் கீழ் மேற் பொறுப்புள்ள செயற்பாடுகளையும் அவற்றைக் இந்நிர்வாகக் குழுவானது பல சிரேஷ்ட உத்திே தனிப்பட்ட செயற்பாட்டிற்கு அல்லது திணை கொண்டு செயற்படுதலைக் குறிக்கும். உதா முகாமையாளர், நிதி முகாமையாளர், உற்பத்தி இவர்களது இச்செயற்பாடுகள் ஒவ்வொன்றும் நீ பகுதிகளாகக் காணப்படுகின்றது.
முகாமையாளர்களை வகைப்படுத்தலிற்கான
முகாமைத்துவம் மற்றும் முகாமையாள முகாமையாளர்களை மற்றைய வகையிலிருந்து (

7
அறிவு ஒரு விசேட கற்கையாக கொள்ளப்படுதல் ப்ெபிடுகின்றது.
கியமானதாகவும், முகாமைத்துவ செயற்பாட்டை செயற்பாடானது ஒரு பொருத்தமான சூழலை ளை அடைவதற்கு வேண்டிய முயற்சிகளை
என்ன என்பதை பின்வருமாறு ாத்தின் நோக்கம் அல்லது இலக்கை அடையும் சிக்கனமானதுமான திட்டமிடலும், அதனை ச் செயற்பாட்டு நடத்தைக்கான பொறுப்பாகும்." உள்ளடக்கியதாகக் காணப்படுகின்றது:
சீர்தூக்கிப் பார்த்தலும், மற்றும் செயற்பாடுகள் னை கட்டுப்படுத்துவதற்கு வேண்டிய தரவுகள் ம் போன்ற செயற்பாடுகளில் ஈடுபடுகின்றது.
ரியினரை வழிநடத்தல், ஒன்று சேர்த்தல், செய்தலினூடாக செயற்பாடுகளை கொண்டு
பதமானது, முகாமைத்துவமும் நிர்வாகமும் ன பதங்களாகவோ ஒரு வியாபார தாபனத்தில்
னறது.
பணியை உதாரணமாகக் கொள்வோமாகில்
உரிமையாளர்களால் அதனை முகாமை ர் சபையினரின் செயற்பாட்டினைக் குறித்து முழு நிறுவனத்தின் செயற்பாட்டிற்குமான டயிலேயே அமைகின்றது. இதனை மேல்நிலை கீழ்நிலை முகாமையிலிருந்து வேறுபடுத்தலாம்.
ார் சபையினரின் தீர்மானத்தின் அல்லது கொள்கை கொள்ளப்படும் தனிப்பட்ட மற்றும் கூட்டுப்
கொண்டு நடாத்தலையும் குறித்து நிற்கின்றது. யோகஸ்தர்களை, அதாவது முகாமையாளர்களை க்களத்திற்கு அல்லது பிரிவிற்கு பொறுப்பாக ரணமாக, கம்பெனி செயலாளர், விற்பனை
முகாமையாளர் என்போரைக் குறிப்பிடலாம். ர்வாகம் என்னும் பதத்தினுள் உள்ளடங்குகின்ற
வழிமுறைகள்
ர்கள் பற்றிய ஆய்வுகளானது ஒரு வகை வேறுபடுத்த வியாபார நிர்வாக நிபுணர்களினால்

Page 24
8
பிரயோகிக்கப்படும் பல்வேறுபட்ட பதங்களி காணப்படுகின்றது. இப்பகுதியில் நீங்கள் பல்ே நிறுவன கட்டமைப்பின் தன்மை, மட்டம் என் செயற்பாட்டு பிரிவு, கோட்டு வரிசை (line அடிப்படையிலான தரங்களில் அவர்களின் ெ அல்லது பொது (general) முகாமைத்துவ அடிப்ட அறிந்து கொள்ள முடியும்.
முகாமைத்துவ மட்டங்கள்
பலதரப்பட்ட அதிகார மட்டங்களைக்
ஊழியருக்கும் மற்றைய முகாமைத்துவ பிரிவி தொடர்பானது மேல்மட்டம், கீழ்மட்டம் என ( வெளிப்படுத்தப்படுகின்றது. இது உரு 1-1ல் க
உரு 1-1 நிறுவன ஒழுங்கமைப்
முகாமை
-யாளர்கள்
இடைநிலை
முகாமையாளர்கள்
முதல் வரிசை \
முகாமையாளர்கள்
முகாமை சாரா
ஊழியர்கள்
இத்தகைய நிறுவனங்களில் காணப்படும் தரம் என்னும் மட்டத்தினுள் உள்ளடங்காத பொதுவாக முகாமை ஊழியர் எனக் குறிப்பிடு காணப்படும் மிகக் குறைந்த பொறுப்பு வகிக்கு
 
 
 
 
 
 
 
 

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
னால் தெளிவற்ற தன்மையைக் கொண்டதாகக் வறு வகைப்பட்ட முகாமைத்துவ வகைகளையும், பவற்றினடிப்படையிலான முகாமையாளர்களின் 2) அல்லது உத்தியோக (staf) மட்டங்களின் சயற்பாடு, மற்றும் தொழிற்பாட்டு (functional) படையிலான பங்களிப்பு மற்றும் செயற்பாடுகளை
கொண்ட ஒரு நிறுவனத்தில் முகாமைத்துவ பிற்குள் உள்ளடங்காத ஊழியருக்குமிடையிலான வேறுபடுத்தப்பட்டு கூம்பு வடிவினையுடையதாக ாட்டப்பட்டுள்ளது.
பிலான முகாமைத்துவ மட்டங்கள்
உ-ம்: பணிப்பாளர், இயக்குனர்கள், பொது முகாமையாளர்கள்
உ-ம்: பிரதேச முகாமையாளர், இயந்திர முகாமையாளர், விற்பனை முகாமையாளர், தொழிற்பாட்டு முகாமையாளர்
உ-ம்: மேற்பார்வையாளர், திணைக்கள தலைவர், பிரதேச இணைப்பாளர், மேஸ்த்திரி, திட்ட முகாமையாளர், அலுவலக முகாமையாளர்
உ-ம்: விற்பனை ஊழியர், பயிற்சி பெற்ற பயிற்சி பெறாத ஊழியர்கள், எழுதுவினைஞர்கள், காரியதரிசிகள்
ஊழியர்களில் அதிகமானோர் மேற்பார்வையாளர் வர்களாகவே காணப்படுகின்றனர். இவர்களை வர். இவர்களுக்கு ஒரு மட்டம் உயர்வானதாகக் ம் ஊழியர்களை முதல் வரிசை முகாமையாளர்கள்

Page 25
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
என அழைப்பர். உதாரணமாக, மேற்பார்ை இணைப்பாளர், செயற்பாட்டு முகாமையாள இத்தரத்திற்கான உதாரணங்களாகக் குறிப்பிடல செயற்பாடுகளாக முகாமை சாரா ஊழியர்களின்
வளங்களாவன இயந்திர சாதனங்கள், மற்றும் பொதுவாக இம்மட்ட முகாமையாளர்கள் கீழ்மட் செய்வதிலும் அச் செயற்பாடுகளை தாமே மேற்.ெ காணப்படுவர். மேலும், இவர்கள் மேற்பார்வை தாமே பயிற்சியாளராக அல்லது தொழிலாளி தடையின்றி நடைபெறவும் உதவுவர்.
நிறுவன மட்டத்தில் இத்தகைய முதல்
காணப்படும் முகாமையாளர்களை இடைநிலை முகாமையாளர்கள் பொதுவாக அவர்களின் தொ கொண்டே வரையறுக்கப்படுவர். குறிப்பாக மு முறையீடு செய்ய அல்லது தொடர்பு கொள்ள, தமது மேலதிகாரிகளிடம் அல்லது மேல்மட்ட அல்லது முறையிடுகின்றனர். பாரிய நிறுவன உத்தியோகஸ்தர் மட்டங்களைக் கொண்டதாக கா நிறுவன ஒழுங்கு வரிப்படத்தின் உதவியுடன் அா மட்டங்களை கண்டறிவதுடன் வெவ்வேறுபட்ட அறிந்து கொள்ளக் கூடியதாக இருக்கின்றது.
உயர்மட்ட முகாமையாளர்கள் எனப்படுவே மட்டத்தில் காணப்படுவோரைக் குறித்து நிறுவனத்திற்குமான இணைப்புச் செயற்பாட்டிை பிரிவுகள் அல்லது பகுதிகளின் பாரிய செயற்பாடு வகிப்பவர்களாக காணப்படுவர். இவர்களது நிறுவனத்திற்குமானதுமான பாரிய திட்டமிடல், செயற்பாடுகளிற்கும், நிறுவன புறச் சூழ வாடிக்கையாளர்) நிறுவனத்தின் மீது மேற்கொள் குழுக்களுக்கு முகம் கொடுத்து செயலாற்றுவதற்
ஒரு நிறுவன ஒழுங்கமைப்பு வரைபடமான தனி நபர்கள், மற்றும் குழுக்களிற்கிடையிலான முகமாக பயன்படுத்தப்படுகின்றது. மேலும், ! காணப்படும் ஊழியர்களுக்கிடையிலான முக உபயோகிக்கப்படுகின்றது. உரு 1-2 ஒரு நிறுவ
இவ்வரைபடத்தில் உயர்மட்ட முகாமை சபையையும், பொது முகாமையாளரையும் உள் பிரிவிற்குள் அனைத்து உதவி பொது முகாமைய நிதி, உற்பத்தி, மற்றும் ஆளணி). முதல் மட்ட பொறுப்பான முகாமையாளர்கள் உள்ளடங்குகின் சட்டம், ஆளணி, விற்பனை, விளம்பரழு கட்டுப்பாட்டாளர்

9
வயாளர், மேஸ்திரி, திட்ட முகாமையாளர், ார், அலுவலக முகாமையாளர் என்போரை ாம். இவர்களது அடிப்படை மற்றும் முக்கிய கடமைகளை மேற்பார்வை செய்தலும், நிறுவன மூலப் பொருட்களின் நேரடி முகாமையுமாகும். ட ஊழியர்களின் செயற்பாடுகளை மேற்பார்வை காண்டு நடாத்துவதிலும் திறமை மிகுந்தவர்களாக
செய்வது மாத்திரமின்றி தேவையான காலத்தில் யாக செயற்பட்டு அச்செயற்பாட்டினை தங்கு
வரிசை முகாமையாளருக்கு மேல் மட்டத்தில்
முகாமையாளர்கள் என அழைப்பர். இத்தகைய ாடர்பாடல் மற்றும் முறையிடும் தன்மையினைக் முதல் வரிசை முகாமையாளர்கள் இவர்களிடம்
மறுபுறம் இவ் இடைநிலை முகாமையாளர்கள் உத்தியோகத்தினரிடம் தொடர்பு கொள்கின்றனர், ங்கள் பொதுவாக பலதரப்பட்ட இடைநிலை ணப்படுகின்றன. இதனை நாம் ஒரு நிறுவனத்தின் வ்கு காணப்படும் இடைநிலை முகாமையாளர்கள் மட்டங்களுக்கிடையிலான தொடர்புகளையும்
பார் நிறுவன ஒழுங்கமைப்புக் கூம்பில் உச்ச நிற்கின்றது. இம்முகாமையாளர்கள் முழு ன புரிவதுடன் அந் நிறுவனத்தின் பல்வேறுபட்ட `களை சிறப்பாக வழி நடத்துவதற்கும் பொறுப்பு நேரமானது நிறுவன ரீதியானதும் முழு ஒழுங்கமைத்தல், வழி நடத்தல், கட்டுப்படுத்தல் லிலிருந்து புறநிலைக் குழுக்களால் (உ-ம் ாளப்படும் அழுத்தங்கள், செல்வாக்குகள் குறித்து கும் இடையில் பகிரப்படுகின்றது. னது அந்நிறுவனத்தில் காணப்படும் ஊழியர்கள், முறைசார்ந்ததொரு தொடர்பை வெளிப்படுத்தும் இத்தகைய வரைபடம் எல்லா மட்டங்களிலும் ாமைத்துவ தொடர்பினை எடுத்துக்காட்டவும் ன ஒழுங்கமைப்பை எடுத்துக் காட்டுகின்றது.
என்னும் பதம் பணிப்பாளரையும், இயக்குனர் ளடக்குகின்றது. இடைநிலை முகாமை என்னும் ாளர்களும் உள்ளடக்கப்படுவர் (சந்தைப்படுத்தல், முகாமையாளர்களாக பின்வரும் பிரிவுகளுக்கு வ்றனர். ஆராய்ச்சியும் அபிவிருத்தியும், உற்பத்தி, மம் விற்பனைமேம்பாடும், மற்றும் நிதிக்

Page 26
1O
-• --나.....— ...............——— --~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ qw!- (§§ Įusumonosilofi)Įusurmon.co9uođfi)|-Įusumontasuofi) |đặșngs-æ quournơitasuofi) Runo 영南部主여공홍urno 영s府都「여|·공制urms) 영s南部「월공的urno 영南部「여 |——— I —||
H
yusurmontasuofi) surilo
qhnrıçase slag@orn@s q@u9ırıņņasrı
qi-Irisoorts Hiņơngoorņıđù& Inortos@@ z-I @-a

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
闽瓯
ljusumongolof)
ışoğluşIĜoortsușoụuslimsstasıyırı G) Zuriqiong)|pos3ffsılsı|129IĜoorts!129IĠoorts་ -qiთე 1909riqiņs1990 oriģışsựsussão1raஒன்ார் 3ışçıyısırlsrps, qif)/nquessqilngཚོའ2)ཏུ་ཨilང་། ། qi@unqiong)10909nglysĻsuso역「국니issỹngs-æqihmișşrnussão | Jusumɑnɑ91)of)quolimongolofi)Įusumongolofi)ljusumongolofi)1ļusumongolofi)1ļusumongolof)
L────────────1
「
|os@@@rınąặcasqío|
onHnilcooligoso
orn Hinrretoo oan
│ ├─

Page 27
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
அ) வரிசை முகாமையாளர்களும் உத்தியோக
முகாமையாளர்களை அவர்கள் தொழில் பு அடிப்படையில் வகைப்படுத்தும் அதே சந்தர்ப்ப ரீதியாகவும் வகைப்படுத்தலாம். வரிசை முகா6 நிறுவனம் சந்தைப்படுத்துகின்ற முக்கிய பொரு தொடர்புபட்ட செயற்பாடுகள் அல்லது { வகிப்பவர்களைக் குறித்து நிற்கின்றது. உத்தி எனப்படுவோர் பல்வேறு வழிமுறைகளில் செயற்பாட்டிற்கு உறுதுணையாக ஒத்துழைப்பு வ முகாமைத் தொழிற்பாட்டிற்கு சிறந்த உதாரணங்கள் நுட்பம் போன்ற தொழிற்பாடுகளைக் குறிப்பிட உற்பத்தி செயற்பாட்டிற்கு ஒத்துழைப்பு வழங்கு நிறுவனத்தில் பல சிறு உபகரணங்களை இணை; பொருளை அமைக்கின்றபோது மேற்கொள்ளப்ப( வினைதிறன் அதிகரிப்பினை வரிசை முகாமை வேண்டிய தொழிற்பயிற்சி, சிறந்த மேற்பார்ை என்பவற்றை ஆளணித் திணைக்களம் தனது செ முகாமை எனவும் குறிப்பிடலாம்.
உரு 1 - 2 இனது அடிப்படையில் குறிப்பிடு இயக்குனர் சபை, பணிப்பாளர், பொது முகா உதவிப் பொது முகாமையாளர்கள், இவர்களில் பதிலளிக்க வேண்டிய கடமைப்பாடுள்ள முகான
ஆ) தொழிற்பாட்டு முகாமையாளர்களும் பொது
முகாமையாளர்களை அவர்கள் புரிகின்ற செய்வதனை மூன்றாவது முக்கிய வகைப்படுத் ஒரு குறிப்பிட்ட தொழிற்பாடு அல்லது செயற்பாட உற்பத்தி அல்லது சந்தைப்படுத்தல் - மாத்திர தொழிற்பாட்டு முகாமையாளர்கள் (Functional Mar கீழ் பணிபுரியும் ஊழியர்களும் அதே செயற்பா செயற்பாடுகளிலேயே ஈடுபடுவதனைக் காணலாப முகாமையாளர்களினதும் கீழ்மட்ட உத்தி தொழிற்பாடுகளையே புரிவதை - அதாவது ச கையாள்தல், கணக்குப் பரிசோதனை - காணலா
ஒரு நிறுவனத்தின் எல்லா செயற்பாடுகளுக் அல்லது ஒன்று அல்லது ஒன்றிற்கு மேற்பட் வகிப்பவர்களை பொது முகாமையாளர்கள் (G நிறுவனத்தின் பணிப்பாளர், ஒரு கம்பனியின் தொழிற்சாலை முகாமையாளர்,அல்லது உணவு முகாமையாள்ர் என்னும் இப்பிரிவினுள் உள்ளடக் போது பொது முகாமையாளர்களாக பணிப்பா

1.
முகாமையாளர்களும்
ரியும் நிறுவனத்தில் காணப்படும் மட்டங்களின் த்தில் அவர்களை வரிசை அல்லது உத்தியோக to Dunsmit56n (Line managers) at GT LIGGSahiti ட்கள் அல்லது சேவைகளின் உருவாக்கத்துடன் தொழிற்பாடுகளுக்கு நேரடியாக பொறுப்பு நியோக முகாமையாளர்கள் (Staf managers) மேற்கூறிய வரிசை முகாமையாளர்களின் ழங்குவோரைக் குறித்து நிற்கின்றது. உத்தியோக ாாக கணக்கீடு, நிதி, சட்டம், விஞ்ஞான தொழில் லாம். இவை நேரடியாகவும் மறைமுகமாகவும் கின்றது. உதாரணமாக, ஒரு இயந்திர உற்பத்தி த்து (மோட்டார் வாகனம், வானொலி) முடிவுப் டும் சிறந்த மேற்பார்வை தொழிற்பாட்டினூடான என்றும், இவ் வினைத்திறனை அடைவதற்கு வ பயிற்சி, சிறப்பான இயந்திர கையாள்கை யற்பாட்டினுடாக உறுதி செய்வதை உத்தியோக
ம்போது வரிசை முகாமையாளர் எனப்படுவோர் மையாளர், சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் உற்பத்தி ண் கீழ் நேரடியாக தொழில் புரியும் அல்லது மயாளர்களைக் குறித்து நிற்கின்றது.
முகாமையாளர்களும்
செயற்பாடுகளின் அடிப்படையில் வகையீடு தல் முறையாகக் கொள்ளலாம். நிறுவனத்தின் ட்டிற்கு - உதாரணமாக, நிதி, கணக்கீடு, ஆளணி, ம் பொறுப்பு வகிக்கும் முகாமையாளர்களை nagers)என அழைப்பர். பொதுவாக அவர்களின் ட்டை அல்லது அதனுடன் தொடர்புபட்டதான ம். உதாரணமாக, அனேகமாக எல்லா கணக்கீட்டு தியோகத்தர்கள் கணக்கீடு சம்பந்தமான கணக்குப்பதிவு, வாடிக்கையாளர் கணக்குகளை
D.
கும் பொறுப்பு வகிக்கும் ஒரு முகாமையாளரை ட சிக்கலான உப பகுதிகளுக்கு பொறுப்பு eneral Managers) 6T607d5 (gift G6) iii. 605 ா பாரிய ஒரு பிரிவிற்கான முகாமையாளர், விடுதி முகாமையாளர் ஒருவரை நாம் பொது கலாம். உரு 1-2 இன் அடிப்படையில் பார்க்கும் ளர், இயக்குனர்கள், மற்றும் நிறுவன பொது

Page 28
12
முகாமையாளரையும், ஏனையோரை தொழிற் முடிகின்றது.
முகாமையாளர் பற்றி ஆய்விற்கான அணுகு
நிறுவனங்களில் பல வகையான முகாபை இடைநிலை, உயர்மட்ட முகாமையாளர்க தொழிற்பாட்டு, பொது முகாமையாளர்கள்) அ காணப்படுவதனாலும் (உற்பத்தி, சேவை, ! கோணங்களில் இச்செயற்பாடுகள் நடைபெறுவ பூகோள அமைப்பு) முகாமையாளர்கள் என்ே புரிகின்றனர் என்பதை ஒரு பொதுப்படை காணப்பட்டாலும், சந்தர்ப்பவசத்தால் பின்வ ஒவ்வொரு முகாமையாளர்களிலும் காணப்ப செயற்பாடு என்பவற்றை விளக்கி நிற்கின்றது. அ) முகாமைத்துவ தொழிற்பாட்டு அணுகுழு
முகாமைத்துவ தொழிற்பாடுகளை பலர் 1 இத்தகைய தொழிற்பாடுகளை நான்கு முக்கிய
பிரிவுகளும் முகாமைத்துவ பொறுப்புகளுக்கு அந்நான்கு வகைகளாவன:
1. திட்டமிடல்: ஒரு நிறுவனத்தின் நோக்கம்,
அடைவதற்குரிய தந்திரோபாயங்களை வடிவ தனது எதிர்கால நோக்கினையும், செல்ல குறிக்கின்றது.
2. ஒழுங்கமைத்தல்: நிறுவன குறிக்கோள்களை செயற்படுத்துவதற்கு வேண்டிய நிறுவன செ இவற்றை திறமையாக நடைமுறைப்படுத்து என்பவற்றை பகிர்ந்தளித்தல், ஒன்றிணைத்தல் குறிக்கின்றது.
3. வழிநடத்தல்: நிறுவன திட்டத்தினை அடைவ மற்றும் பொறுப்புக்கள் என்ன என்பதை ெ ஊழியர்கள் ஊக்கப்படுத்தப்பட்டு தமது செ சூழலை ஏற்படுத்தலைக் குறிக்கின்றது. 4. கட்டுப்படுத்தல்: நிறுவன தேவை மற்றும் நோக்கோடு அதன் செயற்பாடுகளை வழ என்பவற்றினூடாக சாதனை புரிதலைக் குறி

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
பாட்டு முகாமையாளர்களாகவுமே வகைப்படுத்த
முறைகள்
யாளர்கள் காணப்படுவதனாலும் (முதல் வரிசை, ர், வரிசை, உத்தியோக முகாமையாளர்கள்; வர்களின் செயற்பாடுகள் பல்வேறு வகைப்பட்டு சில்லறை, மற்றும் மொத்த வியாபாரம்) பல நனாலும் (வயது, அளவு, வாடிக்கையாளர் தன்மை, பார் யார், அவர்கள் என்ன தொழிற்பாடுகளை பான தன்மைக்குள் உள்ளடக்குவது கடினமாக நம் இரு கருத்து நிறைந்த அணுகு முறைகள் டும் பொதுப்படையான தன்மை, அமைப்பு,
p60p
பலவிதமாக வரையறை செய்திருந்தாலும் இன்று பிரிவினுள் உள்ளடக்கலாம். இத்தகைய நான்கு உத்தரவாதமளிப்பனவாகவும் காணப்படுகின்றது.
குறிக்கோள் என்பவற்றை தீர்மானித்து அதனை மைத்து செயற்படுத்துவதன் மூலம் அந்நிறுவனம் வேண்டிய பாதையினையும் தீர்மானித்தலைக்
அடைவதற்கான திட்டத்தினை வெற்றிகரமாக யற்பாடுகள், வளங்கள் என்பவற்றை தீர்மானித்து வதற்கான அதிகாரம், பொறுப்பு, பாரப்படுத்தல் , செயலாற்றல் என்பவற்றினதான செயற்பாட்டை
திலான ஒவ்வொரு ஊழியரினதும் செயற்பாடுகள் 5ாடர்பாடலினுாடாக தெளிவுபடுத்துவதுடன் அவ் பற்திறனை அதிகரிப்பதற்கு வேண்டிய நிறுவனச்
எதிர்பார்க்கைகளை வெற்றிகரமாக அடையும் ப்ெபடுத்தல், அவதானித்தல், மாற்றியமைத்தல் கின்றது.

Page 29
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும
உரு 1 - 3 ஒப்பீட்டு அடிப்படையிலான முக
முகாமைத்துவ பதவிப் பெயர்
மட்டம்
m
உயர்மட்ட பணிப்பாளர் முகாமை இயக்குனர்கள்
பொது முகாமையாளர்கள்
இடைநிலை கட்டுப்பாட்டாளர்கள் முகாமை திணைக்கள தலைவர்கள்
முகாமையாளர்கள் பிரிவு முகாமையாளர்கள்
முதல் மேற்பார்வையாளர்கள்
வரிசை மேஸ்திரிகள்
முகாமை திட்ட முகாமையாளர்கள்
இணைப்பாளர்கள்
உரு 1 - 3 ஆனது ஒரு நிறுவனத்தில் மட்டங்களையும் அவ்வவ் மட்டங்களு ஒப்பீட்டளவிலான முக்கியத்துவத்தையும் எ( முகாமையாளர்கள் தமது நேரத்தில் மற்றும் ெ தொழிற்பாட்டில் செலவிடுவதை வரைபடத்தி இவர்களது முழுநிலைச் செயற்பாடு பற்றிய பற்றிய தெளிவு என்பன நிறுவனத்தை செயலாற்றலைக் கொடுக்கின்றது.
இடைநிலை முகாமையாளர்கள், அவர்களின் ஏனைய செயற்பாடுகளில் சராசரி அறிவு, செய கொண்டவர்களாகவும், கட்டுப்பாடு என்னு! தொழிற்பாடாகவும் கருதப்படுகின்றது. இவர்க என்பவற்றை இத்தொழிற்பாட்டிற்கே செலவிடு
முதல் வரிசை முகாமையாளர்கள் பல தொடர்பாடவும், இணைந்து தொழில் புரியவும் பண்பே வெற்றிகரமான செயற்பாட்டிற்கு கார் செயலாற்றலையும், நேரத்தையும் கூடியளவு செலவிடுகின்றனர். இவர்கள் ஒழுங்கமைத்தல் மத்திம நிலையிலும், திட்டமிடல் தொழிற்பா கொள்கின்றனர்.

13
ாமைத்துவ தொழிற்பாடுகளின் முக்கியத்துவம்
முகாமைத்துவ தொழிற்பாடுகள்
திட்டமிடல் ஒழுங்க வழி கட்டுப்
மைத்தல் நடத்துதல் படுத்தல்
உச்சநிலை மத்திம கடைநிலை I மத்திம
நிலை நிலை
மத்திம மத்திம மத்திம உயர் நிலை நிலை நிலை நிலை
கடைநிலை மத்திம உயர் நிலை மத்திம நிலை நிலை
காணப்படும் மூன்று முக்கிய முகாமைத்துவ க்கான முகாமைத்துவ தொழிற்பாடுகளின் டுத்துக் காட்டுவதாக அமைகின்றது. உயர்மட்ட சயலாற்றலில் பெரும் பகுதியினை திட்டமிடல் ன் உதவியுடன் அறியக் கூடியதாக இருக்கின்றது. அறிவு, மற்றும் நிறுவன புறசூழல் காரணிகள் முன்னோக்கி வெற்றிகரமாக நடாத்தக் கூடிய
பதவி மட்ட பெயரிற்கேற்ப கட்டுப்பாடு தவிர்ந்த பலாற்றல், நேரம் செலவிடுதல் போன்ற தன்மை ம் தொழிற்பாடே இம்மட்டத்தினரின் முக்கிய ள் தமது நேரம் மற்றும் திறமை, செயலாற்றல் கின்றனர்.
தரத்திலான ஊழியர்களை வழிநடாத்தவும், வேண்டப்படுவதினால் அவர்களது தலைமைத்துவ rணமாக அமைகின்றது. எனவே இவர்கள் தமது வழிநடத்துதல் என்றும் தொழிற்பாட்டிலேயே ), கட்டுப்படுத்தல் என்னும் தொழிற்பாடுகளில் டுகளில் மிகக் குறைந்த நிலையிலுமே ஈடுபாடு

Page 30
14
ஆ. முகாமைத்துவ திறமை அணுகுமுறை
மூன்று முகாமைத்துவ மட்டங்களிலும் ச மேற்குறிப்பிட்ட நான்கு முகாமைத்துவ தொழ செலவிடுகின்றனர். இச்சந்தர்ப்பங்களில் மு வெற்றிகரமாக தொழிற்படுவதானது அவர்களி அளவுகளிலேயே தங்கியுள்ளது. உரு 1-4 வகைகளிலான பிரிவுகளுக்குட்படுத்தி மூன் தொடர்பையும் முக்கியத்துவத்தையும் விளக்குகி
உரு 1 - 4 வேறுபட்ட மு பயன்படுத்தப்படும் தி
திறன
முகாமைத்துவ கருத்துரு தீர்மானம்|பகுப்பாய்வு
DULLO வாக்கம் எடுத்தல்
உயர் உயர் உயர் உயர் மட்டம் நிலை நிலை நிலை
இடை மத்திம மத்திம மத்திம
நிலை நிலை நிலை நிலை மட்டம்
முதல் 56) 56) மத்திம வரிசை நிலை நிலை நிலை மட்டம்
1. கருத்துருவாக்கத்திறனானது முகாமையாளை பார்க்கத் தூண்டுகின்றது. நிறுவனத்தை முழுமைய ஒரு நிறுவனத்தில் அனைத்து செயற்பாடுகளை இத்திறன் கொடுக்கின்றது. அதுமட்டுமல்லாது எவ்வாறு மற்றைய முகாமையாளர்களது
குறிக்கோள்களை அடைய முடியும் என்பதை கு காணப்படுகின்றது. இத்திறனின் உதவியுட நிறுவனத்திற்குமான குறிக்கோள்களையும் நோக் வேண்டிய தந்திரோபாயங்களை முழு நிறுவ செயலாற்ற உதவுகின்றது. s

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ாணப்படுகின்ற அனைத்து முகாமையாளர்களும் ற்பாடுகளிலும் சிறிதளவேனும் தமது நேரத்தை காமையாளர்கள் இம்மூன்று மட்டங்களிலும் டம் காணப்படும் முகாமைத்துவ திறமைகளின் இத்தகைய முகாமைத்துவ திறமைகளை ஏழு *று முகாமைத்துவ மட்டங்களினுடனுமான ன்றது.
காமைத்துவ மட்டங்களினால்
றமைகளின் அளவீடுகள்
Lossit
| தொடர் மனித தொழில் நிர்வாகத்
பாடல் நோக்கு நுட்ப திறன்
நோக்கு
மத்திம மத்திம sa) மத்திம
நிலை நிலை நிலை நிலை
மத்திம மத்திம மத்திம மத்திம
நிலை நிலை நிலை நிலை
மத்திம உயர் உயர் மத்திம நிலை நிலை நிலை நிலை
ா முழு நிறுவனத்தையும் ஒரே கண் கொண்டு ாக நோக்கக் கூடிய தன்மையைக் கொடுப்பதுடன் பும் உள்ளடக்கியதான பரந்ததொரு பார்வையை ஒரு முகாமையாளரை தமது பொறுப்புக்களை
பொறுப்புக்களுடன் இணைத்து நிறுவனக் றைந்தளவில் தெளிவுபடுத்தும் ஒரு திறனாகவும் ன் மேல்மட்ட முகாமையாளர்கள் முழு கங்களையும் திட்டமிட்டு அதனை அடைவதற்கு ன செயற்பாட்டினடிப்படையில் திட்டமிட்டுச்

Page 31
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
2. தீர்மானம் மேற்கொள்ளும் திறனானது இரண் இருந்து ஒரு பொருத்தமான தீர்வு அல்லது செய திறனைக் குறிப்பிடுகின்றது. மிகவும் தெளிவான திறனானது வெற்றிகரமாக செயற்படும் ஒவ்வெ காணப்படுகின்றது. ஏனெனில் முழு நிறுவன: தீர்மானம் மேற்கொள்ளலே முகாமையாளர்களி இதுவே முகாமையாளர்களை முகாமை சாரா ஊழ திறனாகவும் காணப்படுகின்றது. இத்தகைய முக தொடர்பிலான செயற்பாட்டைப் புரிய, முகா.ை வேண்டும், அதனை அடைவதற்கு எத்தகைய தந் என்னென்ன வளங்கள் பெற்றுக் கொள்ளப்படல் வேண்டும், எத்தகைய கட்டுப்பாட்டு முறைகள் பல விஷயங்களைப் பற்றி தீர்மானம் மேற்கெ அனைத்து முகாமையாளர்களினதும், குறிப்பா செயற்பாடாகவும், பொறுப்பாகவும் தீர்மானம்
முக்கிய தகைமையாகக் கருதப்படுகிறது.
3. பகுப்பாய்வுத் திறனானது சரியானதும், திறன் கணக்கீட்டாய்வு அணுகுமுறைகளையும், ! முகாமைத்துவ பிரச்சினைகளுக்கு தீர்வு காண் திறனானது எவ்வாறு முகாமையாளர்கள் முகாடை அதற்குரிய மாற்றுவழித் தீர்வுகளை தீர்மா செயன்முறைப்படுத்த வேண்டும் என்பதைக் சிக்கலான தன்மை கொண்டதாகக் காணப்பு மேற்கொள்ளலிலோ அல்லது தொழில் வ அவசியமானதாகக் ராணப்படுகிறது.
4. நிர்வாகத் திறன் என்பது முகாமையாளர்கள் கொள்கைகள், செயன்முறைகள் என்பவற்றை திறம்படச் செயலாற்றல்; குழுக்களுக்கிடைய என்பவற்றை ஒன்றிணைத்து செயலாற்றல் எ திறனைக் குறித்து நிற்கின்றது.
5. தொடர்பாடல் திறனானது முகாமையாளர் மற்றவர்களுக்கு எழுத்து மூலமாகவும் வாய் செயற்பாட்டிற்கு உறுதுணையாகின்றது. இத்திற முக்கியமானதாகக் காணப்படுகின்றது. சில ஆ மற்றும் மத்திய நிலை முகாமையாளர்கள் தம தொடர்பாடல்களிலேயே செலவிடுகின்றனர் என் நீண்ட கால தொழில் வளர்ச்சியானது இத்தசை தொடர்பாடல் திறமையிலேயே தங்கியுள்ளது.
6. மனிதர்களுடனான தொடர்பிலான திறனான பாதிக்கின்ற அல்லது வெற்றியில் செல்வாக்கி

15
டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட மாற்றீடுகளில் ற்பாட்டினை தெரிவு செய்யும் முகாமையாளரது தும் பண்பட்டதுமான தீர்மானம் மேற்கொள்ளும் ாரு முகாமையாளரிற்கும் இன்றியமையாததாகக் ந்தையும் பாதிக்கும் காரணிகள் தொடர்பிலான ன் முக்கிய பொறுப்பாகக் காணப்படுகின்றது. யெர்களிடமிருந்து வேறுபடுத்திக் காட்டும் முக்கிய மை சாரா ஊழியர்கள் நேரடி தொழில் (உற்பத்தி) மயாளர்கள் என்ன குறிக்கோள்கள் அடையப்பட திரோபாயங்கள் பயன்படுத்தப்படுதல் வேண்டும், வேண்டும், அவை எவ்வாறு பகிர்ந்தளிக்கப்படல் மேற்கொள்ளப்படல் வேண்டும் என்பன போன்ற ாள்பவர்களாக காணப்படுகின்றனர். சுருக்கமாக, ாக உயர்மட்ட முகாமையாளர்களின் முக்கிய மேற்கொள்ளல் வழங்குவதனால் இத்திறன் ஓர்
மையானதுமான முறைகளில் விஞ்ஞான மற்றும் நுட்பங்களையும் பயன்படுத்துவதன் மூலம் பதைக் குறிக்கின்றது. இத்தகைய பகுப்பாய்வுத் மத்துவ பிரச்சினைகளை முறையாக இனம் கண்டு, னித்து, அதன் அடிப்படையில் திட்டமிட்டு குறித்து நிற்கின்றது. எங்கெங்கு பிரச்சினைகள் படுகின்றதோ அல்லது உயர்மட்ட தீர்மானம் ளர்ச்சிக் கட்டத்திலோ இத்திறனின் தேவை
ரின் நிறுவன சட்டதிட்டங்கள், நடைமுறைகள்,
செயற்படுத்தல்; பாதீட்டுக் கட்டுப்பாட்டினுள் பிலான தொடர்பாடல், எழுத்து வேலைகள் ன்பவற்றின் வெற்றிகரமான செயற்பாட்டிற்கான
கள் தமது எண்ணங்களையும் தெரிவுகளையும் ப்மொழி மூலமாகவும் பரிமாறிக் கொள்ளும் ன்களே ஒரு முகாமையாளரின் வெற்றிக்கு மிக ப்வுகளின் அடிப்படையில் நோக்கும்போது உயர் து நேரத்தில் 80 வீதத்தினை மற்றவர்களுடனான பதை காணக்கூடியதாக இருக்கின்றது. இவர்களின் ய எழுத்து மூல மற்றும் வாய்மொழி மூலமான
ஒரு முகாமையாளரை நிறுவன வெற்றியினை னைச் செலுத்துகின்ற, நிறுவனத்திற்குள்ளேயும்

Page 32
16
வெளியேயும் காணப்படுகின்ற மனிதர்களுடனா இத்திறனானது நிறுவனத்தினதும் முகா6 இன்றியமையாததொன்றாகும். பல ஆய்வுகள் கடமைகளில் கிட்டத்தட்ட அரைப்பங்கினை செலவிடுகின்றனர் என்பதை அறிய முடிகின்றது. வெற்றியானது முகாமையாளர் 69Cl5 f நடைமுறைப்படுத்துவதிலும் எவ்வளவு உறுதிப்படுத்துகின்றது.
7. தொழில்நுட்ப திறனானது ஒரு குறிப்பிட்ட குறிக்கின்றது. ஒரு முகாமையாளர் எந்தளவிற்கு அவர் தனது நிறுவன அமைப்பு மட்டத்தில் எ நேரடியாக தொடர்புபட்டுக் காணப்படும். மிகக் முகாமையாளர் ஒருவர் உற்பத்தியில் நேரடியா: இது அவர் அதிகளவில் இத் தொழில்நுட்ப தி தன்மையை எடுத்துக் காட்டுகின்றது.
முகாமையாளர்கள் செய்ய வேண்டியதென்ன?
கோட்பாட்டுக் கருத்துக்களின்படி முகாமைய மற்றும் வேண்டப்படும் திறமைகள் அவர்களின் ே காட்டி நிற்கலாம் அல்லது காட்டி நிற்காதும் விட gigglg(p68)puylb (Management functions approa (Managerial skills approach) (passia). Durrorisair உதவுவதோடு அவை சிறிதளவில் அல்லது நுணுக் மேற்கொள்கிறார்கள் என்பதையும் கூறுகின்றது.
முகாமையியல் தொழிற்பாடுகள்
குறிக்கோள்களின் தொகுதியொன்றை அ நிறுவனங்களாகும். தமது குறிக்கோளை நிறைே தொழில்நுட்ப தொழிற்பாட்டுத் தொகுதி ஒன்றைச் வரையறுத்தல், அவை எவ்வாறு அடையப் அந்நோக்கங்களை அடைதல் என்பன ஒ நிறுவனமொன்றிற்கு முகாமையாளரின் த்ே அவசியமாகின்றது.
1. திட்டவட்டமான பொருட்கள் சேவைகளை நிறைவேற்றப்படுவதை உறுதி செய்வதற்கு.
2. நிறுவனச் செயற்பாடுகளின் நிலைத்திருத்தற் த
3. நிறுவனங்களை மாபெரும் சூழலுக்கேற்ப ச தந்திரோபாயங்களைத் தெரிவு செய்வதற்கு.
4. நிறுவனங்களை கட்டுப்படுத்தும் மக்களின் இ
செய்வதற்கு.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
ன தொடர்பு பற்றிய திறனைக் குறிக்கின்றது. மையாளரினதும் எதிர்கால நலன்களிற்கு பின்படி முகாமையாளர்கள் தமது நாளாந்த மற்றையவர்களுடன் தொடர்புபடுத்துவதிலேயே இத்தகைய சந்திப்புகளின் அல்லது தொடர்புகளின் றுவன திட்டத்தை வடிவமைப்பதிலும், ஆதரவினைக் கொண்டுள்ளார் என்பதை
கடமையைத் திறம்படச் செய்யும் ஆற்றலைக் இத்திறனைக் கொண்டிருக்க வேண்டும் என்பது ந்த இடத்தில் காணப்படுகின்றாரோ அதனுடன் குறைந்த (கீழ்மட்டம்) மட்டத்தில் காணப்படும் க தொடர்புபடுகின்ற சந்தர்ப்பம் அதிகமாகும். நிறனை தன்னகத்தே கொண்டிருக்க வேண்டிய
ாளர்கள் நிறைவேற்ற வேண்டிய தொழிற்பாடுகள் தொழில் தொடர்பிலான சரியான நடத்தைகளைக் டலாம். அதாவது முகாமைத்துவ தொழிற்பாட்டு ch), முகாமைத்துவ திறமை அணுகு முறையும்
என்ன செய்கிறார்கள் என விளங்கிக் கொள்ள கமற்ற முறையில் எவ்வாறு அவர்கள் அவற்றை
டைவதற்காக உருவாக்கப்பட்ட கருவிகளே வேற்றவென சகல நிறுவனங்களும் ஒவ்வொரு கொண்டிருக்கும். நிறுவனத்தின் நோக்கத்தினை படலாம் எனத் தீர்மானித்தல், இறுதியாக ரு முகாமையாளரின் செயற்பாடுகளாகும். வை பின்வரும் ஆறு காரணங்களினால்
உற்பத்தி செய்யும் அடிப்படைத் தேவை
ன்மையை வடிவமைத்துப் பராமரிப்பதற்கு
ட்டுப்படுத்தக்கூடிய வகையில் தேவைப்படும்
றுதித் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதை உறுதி

Page 33
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
5. நிறுவனங்களுக்கும் அதனது சூழலுக்கு
தொடர்பியலாளராக செயற்படுவதற்கு.
6. குறிப்பிட்ட விசேட செயற்பாடுகளில்
நிறுவனங்களை முறையான ஒழுங்கமைப் வகிப்பதற்கு.
முகாமைத்துவத்தில் அனுபவசாலியான ே Mintzberg) ஆய்வின்படி மேல்மட்ட முகாமையா தனிப்பட்ட மூவேறு செயற்பாடுகளில் ஈடுப அவையாவன: நபர்களுக்கிடையேயான தொழிற் தீர்மானமிடல் தொழிற்பாடுகள் என்பனவாகும்.
இச் செயற்பாடுகள் மேல்மட்ட முகாை தொகுதிகளை பிரதிநிதித்துவப்படுத்துவதாக அவற்றிற்கிடையிலான நிறைவேற்றுச் விளக்கங்களையளித்தாலும் முகமையாளர்கள் அ அல்லது வேறு ஒரு முறையிலான பாணியிலே
நிறுவனமொன்றில் மேல்மட்ட முகாமை திறமைகள், பண்புகள், அதிகாரங்கள், ! செயற்பாடுகளை நிறைவேற்றுவர்.
அட்டவணை 1 - 1 முக்கிய முகாமையிய6
நபர்களுக்கிடையிலான தகவல் தொடர் தொழிற்பாடுகள் தொழிற்பாடுகள்
* முதன்மைவாதி * கண்காணிப்
* தலைமைத்துவ வாதி * ஆய்வாளர்
* அங்கீகரிக்கப்பட்டவர் * பேச்சுவார்த் முன்னெடுத் செல்பவர்
நபர்களுக்கிடையிலான தொழிற்பாடுகள்
மின்ஸ் பேர்க் மேல்மட்ட முகாமையாள நிலை காரணமாக பின்வரும் அடிப்படைக் அடையாளங்கண்டு கூறுகிறார். - 960) Glu u ЈП அங்கீகரிக்கப்பட்டவர் என்னும் கருமங்களாகும்

17
ம் இடையிலான அடிப்படைத் தகவல்
முறைசார்ந்த குறிகாட்டிகளாக செயற்பட்டு புக்களாக பேணும் அதிகாரப் பொறுப்பினை
பேராசிரியர் ஹென்றி மின்ஸ் பேர்க்கின் (Henry ாளர்கள் தமது கடமைகளை நிறைவேற்றும் போது டுகின்றனர் எனக் கண்டறியக் கூடியதாயுள்ளது. பாடுகள், தகவல் தொடர்பிலான தொழிற்பாடுகள்,
மையில் உள்ளோரினது குறிப்பிட்ட நடத்தைத் அமைகின்றது. glg5 TG) gil, இவை செயற்பாடுகள் பற்றி வெவ்வேறு வற்றை நிறைவேற்றும் போது ஒரே பாணியிலோ ா நிறைவேற்றுவர்.
யாளர்கள் தாம் வகிக்கும் நில்ை, தனிப்பட்ட தராதரங்கள் என்பவற்றிற்கேற்பவே தத்தமது
ல் செயற்பாடுகள்
பிலான தீர்மானமிடல்
தொழிற்பாடுகள்
шп өтті. * முயற்சியாளர்
* சிக்கல்களைக் கையாள்பவர்
தையை * வளங்களைப் பங்கீடு
துச் செய்பவர்
* இணக்கப்பாட்டை
தோற்றுவிப்பவர்
ர்கள் அவர்கள் வகிக்கும் முறை சார்ந்த பத.
கருமங்களை நிறைவேற்ற வேண்டும் என வன: முதன்மைவாதி, தலைமைத்துவவாதி,
).

Page 34
18
* முதன்மைவாதியாக செயற்படும் குறிகாட்டியாவார். இவர் புதிய கிளை அலுவல: சட்டப்படியான ஆவணங்களிலும் கையொப்பமி
* தலைமைத்துவவாதியாக செயற்படும் மு. தொழில் நுட்பங்கள், தூண்டுதல் கருவிகள் என தனிப்பட்ட தேவைகளை நிறுவனத் தேவைக அடைவதனூடாக திருப்தி செய்ய முற்படுவார்.
* அங்கீகரிக்கப்பட்டவராக செயற்படும் பொறுப்பிற்கப்பாற்பட்ட தனியாட்கள் அல்லது வளர்த்தெடுப்பார். உதாரணமாக, ஒரு மேற்பார்ன மத்திய தர முகாமையாளர் ஏனைய மத்திய தர அலுவலர் ஏனைய பிரதம நிறைவேற்று அ கொண்டிருப்பதைக் குறிப்பிடலாம். அங்கீகரிக் தகவல் பரிமாற்றத்திற்கும் நிறுவனங்களின் ஒன்றிணைப்பதற்கும் மிக வேண்டியதொன்றாகச்
தகவல் தொடர்பிலான தொழிற்பாடுகள்
உற்பத்தித் திறனுக்கு ஆதாரமான தகவல்கை மையமாக குழு ரீதியில் தகவல்களைக் குவி செயற்பாட்டையே இது குறித்து நிற்கின்றது. அதிகாரத்திற்குட்பட்ட அந்தஸ்த்திற்கும், நபர்களு தகவல் தொடர்பிலான செயற்பாடுகளாக கண் ஈடுபடுபவர் என்பன அமைகின்றன.
* ஒர் கண்காணிப்பாளராக முகாமையாளர் தகவல்களை கீழ்மட்ட ஊழியர்கள், இணை நீ அங்கீகாரத்திற்கு உட்பட்ட பல்வேறு மூலகங்கள்
* ஆய்வாளராக முகாமையாளர் அவதானி தகவல்களை நிறுவனத்தின் கீழ் மட்ட ஊழியருக்( பெறுமதியான தகவல்களையும் உள்ளடக்கியதா
* பேச்சுவார்த்தையை முன்னெடுத்துச் செ தகவல்களை நிறுவனத்திற்கு வெளியிலுள்ள குழு
தீர்மானமிடல் தொழிற்பாடுகள்
முகாமையாளரின் மூன்றாவது பாரிய செய உருவாக்கற் செயற்பாடு அமைகின்றது. முகா6 செயற்பாட்டுத் தன்மையுடையவை. மேல்மட்ட என்பவற்றோடு சேர்த்து அவர்களது நபர்களுக்கின மூலம் பெறப்பட்ட செல்வாக்குகள் நான்கு மு.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
முகாமையாளரொருவர் ஒரு நிறுவனத்தின் நம் திறத்தல் அல்லது சம்பிரதாய நிகழ்வுகளிலும் டுபவர் ஆவார்.
காமையாளரொருவர் தமது வலு, இணைப்புத் பவற்றைப் பயன்படுத்தி கீழ்மட்ட ஊழியரின் ளுடன் ஒன்று சேர்த்து நிறுவன நோக்கத்தை
முகாமையாளரொருவர் தமது நேரடிப் குழுக்களிடையே உறவு முறையை உருவாக்கி வயாளர் ஏனைய மேற்பார்வையாளர்களுடனும், முகாமையாளர்களுடனும், பிரதம நிறைவேற்று லுவலர்களுடனும் உறவு வலைப்பின்னலைக் கப்பட்டவர் என்ற வகையிலான தொழிற்பாடு பலவேறுபட்ட அவசியமான மூலகங்களை * கருதப்படுகின்றது.
ளைப் பெறுவதும் வழங்குவதுமான ஒரு தகவல் த்து வைத்திருக்கும் மேல்மட்ட முகாமையின்
இதன் விளைவாக அவர்களது முறையான க்கிடையிலுமான செயற்பாடுகளுக்கும் புறம்பாக, காணிப்பாளர், ஆய்வாளர், பேச்சுவார்த்தையில்
நிறுவனம் பற்றியும் அதன் சூழல் பற்றியுமான றுவனங்கள், மேல்மட்ட ஊழியர்கள், மற்றும் ரிலிருந்து சேகரிப்பதைக் குறிக்கின்றது.
ப்பு செயற்பாட்டின் மூலம் சேகரிக்கப்பட்ட த பரிமாற்றுவர். இது உண்மைத் தகவல்களையும் பிருக்கும்.
ல்பவராக முகாமையாளர் நிறுவனம் பற்றிய க்கள், தனியாட்களுக்கு வழங்குவதைக் குறிக்கும்.
ற்பாடாக தீர்மானமிடல் அல்லது தந்திரோபாய மையியல் செயற்பாடுகள் ஒரு தொடர்ச்சியான முகாமையின் முறைசார்ந்த அதிகாரம், அந்தஸ்து டயிலான, தகவல் தொடர்பிலான செயற்பாடுகள் க்கிய தீர்மானமிடல் செயற்பாடுகளுக்குள்ளாக்கி

Page 35
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
w
மேல்மட்ட முகாமையின் முக்கிய பொறுப் செல்கின்றது.
* ஒரு முயற்சியாளன் என்ற வகையில் முகா இனம் கண்டு அவற்றை அடிப்படையாகக் மாற்றங்களை மேற்கொள்ளல் அமைகின்றது. ஒரு ஒரு கட்டுப்படுத்தப்பட்ட மாற்றத்தின் காணப்படுகின்றார்.
* சிக்கல்களைக் கையாள்பவராக முகான தனிப்பட்டவருக்கிடையேயானதும், நிறுவனங்க நடவடிக்கைகளுக்கு பாதகமானதுமான முரண்பா இடையூறுகளைக் கையாள்பவராக அவர்கள் செயற்படுவர்.
* வளங்களைப் பங்கீடு செய்பவர் என்ற அட்டவணைப் பயன்படுத்தி, கீழ் மட்ட ஊ மூலப்பொருள், உபகரணம் போன்ற ஏனைய வ
* இணக்கப்பாட்டைத் தோற்றுவிப்பவர் எ வழமைக்கு மாறான சூழ்நிலைகளான வாடி ஒப்பந்தங்களை மேற்கொள்ளல், வழமையான அரசாங்கத்திற்காக பொறி ஒன்றை அமைத்து சந்தர்ப்பங்களில் நிறுவனத்திற்கு நன்மை தரும்
மின்ஸ் பேர்க்கின் ஆய்வானது தனியே மேல அவரால் அடையாளங் காணப்பட்ட முகாமையாளருக்கும் பொதுவானதாகக் கான குறிப்பிட்ட செயற்பாடுகளின் முக்கியத்துவம் ஒவ்வொரு செயற்பாட்டினதும் முக்கியத்துவத்ை
முகாமையாளரது நாளாந்த செயற்பாடுகள் அல்லது செயற்பாட்டு ரீதியிலான அணுகுமுறைக அணுகு முறையும் செயன்முறை தோற்றப்பாடு விரிவான பயன் பற்றியும் அவதானிக்க வே முகாமையியல் செயற்பாடுகளூடாக நான்கு ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடத்தல், கட்டுப்படுத்தல் முகாமையாளர் காணப்பட்டனர் (உரு 1 - 5). முகாமையாளருக்கு அவர்களது செயற்பாடு அதிகாரத்தை வழங்குகிறது. தகவல்களுக்கின வளங்களின் ஒதுக்குனராகவும், பேச்சுவார்த் மேற்கொள்வதற்கு வேண்டிய தகவல்களை வழ

9
பான தீர்மானம் மேற்கொள்ளலுக்கு இட்டுச்
மையாளர் நிறுவனத்திற்கான சாதக, பாதகங்களை கொண்டு மூலதனமாக்கல் செயற்பாட்டிற்கான, ரு முயற்சியாளன் என்ற வகையில் முகாமையாளர் வடிவமைப்பாளராகவும் ஆரம்பிப்பாளராகவும்
மயாளர் நாளுக்கு நாள் ஏற்பட்டு வரும் ளுக்கிடையேயானதும், மற்றும் சீரான வியாபார ாடுகளைத் தீர்க்க முயற்சிப்பவராக செயற்படுவார்.
தம் மீது திணிக்கப்பட்ட சூழ்நிலைக்கேற்ப
வகையில் முகாமையாளர் தமது நேரத்தை ாழியரின் வேலைகளைத் திட்டமிட்டு, பணம், ளங்களின் ஒதுக்கீட்டைக் கட்டுப்படுத்துகின்றனர்.
ன்ற வகையில் முகாமையாளர் நிறுவனத்தின் டிக்கையாளருடன் அல்லது விநியோகத்தருடன் முகவரில்லங்களுடன் ஒப்பந்தமிடல் அல்லது அதற்காக வரி விடுப்பு பெறல் போன்ற வகையில் செயற்படுவார்.
ல் மட்ட முகாமையாளரை ஈடுபடுத்தியிருந்தாலும் செயற்பாடுகள் さリQ) மட்டங்களிலுமுள்ள னப்படுகின்றது. முகாமையியல் நிலைக்கேற்ப வேறுபட்டாலும் ஒவ்வொரு முகாமையாளரும் த அறிந்திருத்தல் வேண்டும்.
ா பற்றிய உள்ளடக்கத்தை பல்வேறு தொழில் ாள் வழங்கினாலும் செயற்பாட்டு மயமாக்கப்பட்ட டும் முகாமையின் இயல்பு பற்றியும் அவற்றின் 1ண்டிய தேவை பற்றிக் கூறுகின்றது. முக்கிய முகாமைத் தொழிற்பாடுகளான திட்டமிடல், என்பவற்றை மேற்கொள்ள வேண்டியவர்களாக உதாரணமாக, தலைமைத்துவ செயற்பாடானது களை வழிநடாத்தி நிறைவேற்ற வேண்டிய டயிலான செயற்பாடு முதன்மைவாதிகளுக்கு தையில் ஈடுபடுபவராகவும், தீர்மானங்களை மங்குகின்றது.

Page 36
2O
உரு 1 - 5 முகாமையியல் செயற்பாடு
தனி த நபர்களுக்கிடையான G * முதன்மைவாதி 贊 * தலைமைத்துவவாதி 兽, * அங்கீகரிக்கப்பட்டவர் 景
முகாமையியல்செயற்ப
தீர்மானமிடல் * முயற்சியாளர் * சிக்கல்களைக் கையால் * வளங்களைப் பங்கீடு இணக்கப்பாட்டை தோற்றுவிப்பவர்
மாற்றத்திற்குள்ளாகும் முகாமையாளரின் செய
இன்று முகாமையாளர்கள் தமது ஆற்றல் ப செயற்பாடுகளில் ஈடுபடுகின்றனர். இவை அடி அவற்றின் எல்லா மட்டங்களுக்கும் பொ முகாமையாளர்கள் வழமையாக மரபு வழியிலா மாற்றங்களை விரும்பி புதிய கேள்விகளுக்கேற் செயற்படுபவர்களாகவும் காணப்படுவர். முகான
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
களும் முகாமைத்துவ தொழிற்பாடுகளும்
கவல் தாடர்பிலான கண்காணிப்பாளர் ஆய்வாளர் பேச்சுவார்த்தையை முன்னெடுத்துச்செல்பவர்
ாடுகள்
ாபவர் செய்பவர்
ற்பாடுகள்
க்ெக செயற்பாட்டிற்கு ஆறு முக்கிய மாறுபடும் ப்படையில் சகல வகையான தொழில்களுக்கும் ருந்தக் கூடிய தன்மை கொண்டனவாகும். ன முகாமையியல் அறிவுடன் செயற்பட்டாலும் பவும் சில சந்தர்ப்பங்களில் அவற்றை மிஞ்சிச் மயாளரின் ஆறு தொழிற்பாடுகளாவன:

Page 37
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
1. முகாமையாளராக முகாமையாளர். இது வ உள்ளடக்கிய மரபு வழி தொழிற்பாடாகும்.
முகாமையாளர் பொறுப்பு வகிப்பவராகவும்,
கடைப்பிடிக்கப்படுவதை அவதானிப்பவராகவு நீதியானவராகவும், ஸ்திரமானவராகவும், ஆராயு மேலாக விவேகமுடையவராகவும் செயல்படுவா எதிர்கொள்வதாக மரபு வழியிலான பயிற்சியளி நுட்பங்கள் யாவற்றையும் முகாமையாளர் ெ திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், பாதிடல் அல்ல ஆளணி, பயிற்றுவித்தலும் அபிவிருத்தியும், தொ உள்ளடக்குகின்றது. நவீன முகாமையாளர் தகவ கணனி பற்றியும், அவற்றின் செயல்திறை எதிர்பார்க்கப்படுகின்றனர். மருந்தகம் அல்லது உ போல முகாமையாளர் வியாபாரத்தை முகாமை ெ வேண்டும் என்பது தொழிலின் ஒரு தேவைப்பா அடைவதற்கு வேண்டிய ஏனைய பல்வேறுபட் முகாமையாளரால் கீழ் மட்டத்தவரைக் கட்டுப்பு
2. பேச்சு வார்த்தையில் ஈடுபடுபவராக முகாமை வேண்டப்பட்ட அல்லது வளர்ச்சியடைந்த முக! மேலும், பல்வேறுபட்ட மக்கள், அலுவலகங்கள் நடாத்த வேண்டிய சிக்கல்களை கையாள்வத வெளிவாரியான உறவு முறைகளிலேயே அதிக நேரத்தை செலவிடுகின்றனர். இவர்கள் ஏை வாடிக்கையாளர்கள், விநியோகத்தர்கள், நிறுவன சில சமயங்களில் நீதிமன்றங்கள் என்பவற்றுடன் பங்கீடு செய்வதில் நிறுவன ஆட்சிக் கு( முகாமையாளரின் வெற்றியானது பெருமள வெற்றியிலேயே தங்கியுள்ளது. வியாபாரத்தில் வகையில் ஆட்களை வைத்திருத்தல், அலகிற் பெறலாமென்று தெரிந்திருத்தல், பயனுள்ள அலகுகளை அல்லது பொருட்களை வாங்குவோ எளிய வடிவமைப்பில் செயற்படுவதன் மூலமு கூடிய முக்கியத்துவத்தை பெற முற்படலாம்.
3. முதன்மைவாதியாக முகாமையாளர்: வினைத் கூடிய திறனுடையவர். இவர்களே முதன்ை செயற்பாடுகளும் வேறுபட்டவையாயினும், திறனுடைய எய்தலைத் தரும். நிர்வாகச் கருதப்படுகின்றார். உருவாக்கப்பட்ட வரைய வழிகளில் மக்களையும் வளங்களையும் சே நோக்குகிறோம். தேவைப்படும் அல்லது வே6

21
ழமையான அடிப்படைத் தொழிற்பாடுகளை இத்தொழிற்பாட்டை நிறைவேற்று முகமாக நிச்சயமற்ற தீர்மானங்களை எடுத்து அவை ம் காணப்படுவார். இங்கு முகாமையாளர் ம் திறனுடையவராகவும், இவையாவற்றிற்கும் ரென எதிர்பார்க்கப்படுகின்றது. இத்தேவைகளை த்தல் அமைகின்றது. முடிவாக வியாபாரத்தின் நரிந்திருக்க வேண்டும். இவை வழமையான து நிதியிடல், கணக்கிடல், கணக்காய்விடல், டர்பாடல், தொழில் மதிப்பிடல் போன்றவற்றை லளிப்பு கட்டுப்பாட்டு முறைகளுக்கும் மேலாக ம பற்றியும் தெரிந்திருக்க வேண்டுமென டல் கூறு பற்றிய சகல அறிவுமுடைய மருத்துவர் செய்வது பற்றிப் பூரண அறிவுடையவராயிருத்தல் டாகக் கருதப்படுகின்றது. இது குறிக்கோள்களை ட உறவு முறைகளைக் கவனத்திற் கொள்ளாது டுத்துவதை மாத்திரமே குறித்து நிற்கின்றது.
யாளர்: அண்மைய ஆண்டுகளில் மிக அதிகமாக ாமையியல் தொழிற்பாடாக இது அமைகின்றது. மற்றும் நிறுவனங்களுடன் பேச்சு வார்த்தைகளை ற்கு இத்தொழிற்பாடு மிக வேண்டப்பட்டது. கப்படியான உயர்மட்ட நிறைவேற்றுனர் தமது னய நிறுவனங்களுடன் பிரச்சனைக்குள்ளாகும் அமைப்புக்கள், சங்கங்கள், தொடர்பு சாதனங்கள், பேச்சுவார்த்தை நடாத்தி நிறுவன அக்கறையினை ழக்கள் ஈடுபடுகின்றன. மேற்பார்வையாளர்/ வில் இவ்வாறான பேச்சு வார்த்தைகளின்
தடங்கல்கள் ஏற்படும்போது தேவைப்படும் த தேவையான சேவைகளை எங்கு, எவ்வாறு போது வியாபாரக் கழிவுகளை வழங்குதல், ருக்கு வேண்டிய சேவைகளை வழங்குதல் எனும் ம் ஊழியரை மேற்பார்வை செய்வதன் மூலமும்
Gறனுடைய முகாமையாளர் முகாமையாளரிலும் மவாதிகளாவர். ஒரே தன்மையுடைய இரு
இவ்விரண்டினதும் சேர்க்கையானது கூடிய செயன்முறைகளில் நிபுணராக முகாமையாளர் றைகளுக்குள் நோக்கங்களை அடைவதற்கான ர்த்திணைப்பவரே முகாமையாளர் என நாம் ண்டப்படும் தொடர்ச்சியான நிறைவேற்றல்களை

Page 38
22
மேற்கொள்வதை உறுதிப்படுத்துதலும், நிறை கருதுகின்றனர். இவை செயற்பாடுகளை
தேர்ந்தெடுத்தலைக் குறிக்கின்றது. மறுபுறத்தில் ( அச்சூழ்நிலையை அங்கீகரிது தத்தமது உதாரணங் ஏனையவர்கள் தாமாகவே இவர்களது செல் பின்பற்றுவதானது முதன்மைவாதிகளை அடைய நிறுவனத்தின் அதிகார முறையின் பகுதியா தேவையில்லை. முதன்மைவாதிகள் அவர்களது ஆர்வம் என்பவற்றைக் கொண்டே 6JG கொள்ளப்படுகின்றனர். முதன்மைவாதிகளாகக் முகாமையாளர்கள் கூடிய வினைத்திறனுடன்
தலைமைத்துவத்திற்கான சந்தர்ப்பங்களை வழங் கொடுக்காது. ஆனாலும் இது சில சந்தர்ப்பத்தி கொண்டுள்ள தொழில் நிலையே அவர்களை
செயற்பாடுகளை நிறைவேற்றுவதற்கு ஊழியர் சந்தர்ப்பங்களில் தமது அதிகாரத்தை பயன்ப நிலையை இழக்கின்றனர். இதை எதிர்த்து வசட்
4. அபிவிருத்தியாளராக முகாமையாளர்: நிறுவனத் கேள்விகளையும் ஏற்படுத்தும் போது அதற்கேற்ப ஏற்கனவே காணப்படும் சந்தையானது இவ்வாறு மேற்கொள்ளுமென எதிர்பார்க்க முடியாது. மாற தேவைக்கேற்பவும் ஊழியரை சேகரித்து பயிற் முகாமையாளர் தனியே எதிர்கால தேவைக்கா வலியுறுத்தாது தாமும் தம்மைப் பயிற்றுவிப்ப குறிக்கோள்களை ஏனையோர் விளங்கி ஏற்றுக் செ ஒரு தேவைப்பாடாவதோடு அதன் மூலமே த வினைத்திறனுடைய முகாமையாளர் ረቓä፩ பயிற்றுவிப்போராயிருப்பர்.
5. புதியவை புனைவோராக முகாமையாளர்: முகா அடிப்படையிலான புதியது புனைவோராகக் ெ எப்போதும் குறிப்பிடக் கூடியதாகும்.இங்கு விதந் உற்பத்தித் திறனுக்கு அத்தியாவசிய பங்களிப்ப பங்கு பெறுகிறார். புதியது புனைதலும் உ உபகரணங்கள், அணுகுமுறைகள், கடைப்பிடிப்பு புதியதும், திறனானவற்றையும் அறிமுகம் செ இவ்வாறான அணுகுமுறைகள் எவ்வித வ: அங்கீகரிக்கப்பட்ட புதிய பொருட்கள், பகுதிக அமைகின்றது. எம்மில் பெரும்பாலோனார் உரி செய்கின்றனர், ஆனால் ஏற்கனவேயிருக்கும் உபக் புதிய முறைகளைப் பயன்படுத்துதல், புதிய

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
வேற்றுதலுமே தமது செயற்பாடாக அவர்கள் திறம்பட நிறைவேற்ற உயர்வானவற்றைத் முதன்மைவாதிகள் எவ்வாறான சூழ்நிலைகளிலும் களின்படி தெரிவு செய்து கடைப்பிடிப்போராவார். வாக்குகளின் தன்மையை ஏற்றுக் கொண்டு ாளம் காண உதவுகின்றது. முதன்மைவாதியானவர் கவோ வெளியாளாகவோ இருக்க வேண்டிய நோக்கங்கள், கொள்கைகள், கருத்துக்கள், அறிவு, னையோரால் முதன்மைவாதிகளாக ஏற்றுக் கருதப்படும் / பொறுப்பளிக்கப்படும்போது செயற்படுவர். அவர்கள் வசிக்கும் பதவிநிலை கினாலும் தன்னியல்பாக அதற்கான உறுதியைக் தில் இழிவுபடுத்துவதாகவும் அமையும். ஒருவர் தெளிவாக வெளிக்காட்டுகின்றது. உதாரணமாக, களை இணங்க வைக்க முகாமையாளர் சில டுத்தத் தவறுவதால் முதன்மைவாதிகள் என்ற படுத்துவது சிக்கலுக்குரியதாகும்.
தின் தேவைப்பாடுகள் அதிகரித்து சிக்கல்களையும் வேலைப்படையும் அதிகரிக்கப்படல் வேண்டும். று அதிகரிக்கும் மூலத் திறனுடைய வழங்களை )ாக நடைமுறைக்கு மட்டுமின்றி எதிர்காலத்தின் றுவிப்பது முகாமையாளருடைய கருமமாகிறது. க ஊழியருக்கான பயிற்சித் திட்டங்கள் பற்றி ாளராக்கிக் கொள்ள வேண்டும். நிறுவனத்தின் ாண்டு ஆதரவளிப்பதை மதிப்பிடுவது இவர்களது மது செயற்பாடுகளை மேற்கொள்ள வேண்டும். Q) மட்டங்களிலுமுள்ள ஏனையோரைப்
மையாளர் தம்மைத் தாமே தனியே நிறுவனத்தின் கொள்ள முடியாது. அவர் இவ்வாறு இருப்பது துரைக்கப்படுவது யாதெனில் புதியது புனைபவர் ாளராவதோடு முகாமையாளர் இதற்கு பிரதான ருவாக்கலும், புதிய பொருட்கள், முறைகள், க்கள் என்பவற்றில் பழைய முறையை விடுத்து ய்வதோடு, மாற்றங்களையும் ஏற்படுத்துகிறது. ரையறைகளுமற்றவை. இவற்றில் முதலாவது ள், வாய்ப்பாடுகள் என்பவற்றின் உருவாக்கம் மைப்பத்திரம் பெற்றே பொருட்களை உற்பத்தி ரணங்களுக்கு அல்லது பொருட்களுக்கு பதிலாக பெறுமதி அளித்தல், புதிய வடிவமைத்தல்,

Page 39
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
வேறுபடுத்தல், நவீனப்படுத்தல், பொருந்தியன குறிக்கின்றது. 6. மனித ஜீவனாக முகாமையாளர்: முகாமை செய்பவர்களுமல்ல, பொதுவான மனித ஜீவன ஒரு காலத்தில் தனிப்பட்டவரின் உரிமைகளின் சென்றபோது முகாமையாளர்கள் ஏனையோருச் பகிர்ந்தளித்து ஏனையோரின் பிரச்சினைகளை வ முயற்சிப்போராக செயற்படுவரென எதிர்பார்க்க குழுவிற்காக தீர்மானம் எடுக்கும் சிக்கலான நிலை வேண்டும் எனத் தனியாள் சார்பாகக் நினைவூட்டுவதாகும். முகாமையியல் செயற்ப கொள்கிறார்கள் என்பதைக் கவனத்திற் கொள் ஒருவருடைய உணர்வு ஒருவருடைய திறனிலு ஒருவரால் வேண்டப்பட்ட செயற்பாடு பற்றி ஏை கொள்கின்றனர் என்பது பற்றி முகாமையாள இதற்குண்டு. முகாமையாளர் எப்போதும் ஒரு அருமை வளங்களின் முகாமை
வியாபாரமானது வெற்றிகரமாக செயல்பட ( குறைவாகவே காணப்படுகின்றது என்பது மு இவ்வாறான அருமை வளங்களை தமது உற்ட சந்தையில் மலிவாகவும், இலகுவாகவும் வியாபாரதாபனங்களால் வேண்டப்படும் இ வகுக்கலாம். மனித வளங்கள், இவை வேண்ட என்பவற்றினூடாக கருமங்களை நிறைவே வேண்டப்படுபவை. இவ்வளங்கள் போட்டித் பட்ட தொழில் நுட்ப, முகாமையியல் செயற் உள்ளடக்கியதாகும். பெளதீக வளங்கள், இது ெ இடவமைவு வசதிகள், பொறி உபகரணங்கள் அவற்றின் விநியோகத்திற்கும் வேண்டப்படும் இறுதியாக நிதி வளங்கள், இது நிறுவனமொன் பெறப்பட்டதற்கு விநியோகத்தருக்கும், ஊதிய செலுத்த வேண்டப்பட வேண்டிய குறுங்கால, நீ
59. ஆற்றல் மிக்க வளப்பயன்பாடு
நிறுவனமொன்றின் நீடித்த வெற்றியை செயற்பாடுகளே நிர்ணயிக்கின்றன. திறமை மி ஓர் அலகு வெளியீட்டிற்குப் பயன்படுத்தப்படு வெளிக்காட்டுவதைக் கூறலாம். ஆகவே ஒரு நியூ கூறுவதற்கு அது உள்ளீடுகளில் எவ்வித மாற்றமு சேவை செய்யும் வாடிக்கையாளரின் தொகைை

23
மத்தல் என்பவற்றை மேற்கொள்ளுவதை இது
யாளர் இயந்திரங்களுமல்ல தமக்காக வேலை ாாகவே நாம் அவர்களை கருதுதல் வேண்டும். ா முக்கியத்துவத்தை வலியுறுத்தல் அதிகரித்துச் காக தமது எதிர்பார்க்கைகள், நோக்கங்களைப் விளங்கிக் கொண்டு அல்லது. விளங்கிக் கொள்ள ப்பட்டனர். இந்நிலை தனியொருவருக்கன்றி ஒரு ஸுக்கு இட்டுச் செல்கிறது. இது யாது மேற்கொள்ள கருதாது செயற்பட வேண்டும் என்பதை பாடுகள் பற்றி ஏனையோர் யாது விளங்கிக் ள வேண்டிய தேவை முகாமையாளருக்குண்டு. ம் கூடிய தாக்கம் உடையது. எவ்வாறாயினும் னயோர் என்ன உணர்கின்றனர் அல்லது விளங்கிக் ாருக்கு நினைவூட்டும் முக்கிய தேவைப்பாடு மனித ஜீவனாகவே கருதப்படல் வேண்டும்.
வேண்டப்படும் வளங்கனின் நிரம்பல் எப்போதும் முகாமைத்துவத்தின் அடிப்படைக் கருத்தாகும். பத்தி உள்ளீடுகளுக்காக நிறுவனங்கள் போட்டிச் பெறுவதென்பது வழமைக்கு மாறானதாகும். வ்வாறான வளங்களை மூன்று வகைகளாக ப்படும் மனித ஆற்றல், திறமை, இயலுமைகள் ற்றவும், வியாபாரங்களை செயற்படுத்தவும் தன்மையுடைய வியாபாரச் சூழலுடன் தொடர்பு பாடுகளுக்கான அறிவையும், அனுபவத்தையும் தாடர்ந்திருத்தல்/நிலைத்திருத்தல், நிபந்தனைகள், , இயந்திரங்கள் மற்றும் பொருளுற்பத்திக்கும் மூலப் பொருட்கள் என்பவற்றை உள்ளடக்கும். *றிற்கு அதனது மூலப் பொருட்கள் சேவைகள் ம் பெறப்பட்டதற்கு ஊழியருக்கும், பணமாக ண்ட கால நிதி சார்ந்த வளங்களை உள்ளடக்கியது.
அதனது திறமை மிக்கதும், சிறப்பானதுமான க்க தன்மை (Efficiency) என்பது முகாமையியல் ம்ெ உள்ளீடுகளின் அளவைத் தொகை ரீதியாக வவனம் திறமை மிக்கதாக செயற்படுகின்றதெனக் ம் இன்றி வெளியீடுகளில் அதிகரிப்பை அல்லது யக் கூட்டுவதாக அமைதல் வேண்டும். மாறாக,

Page 40
24
உற்பத்தி செய்யும் வெளியீடுகளின் அளவும் தெ அளவு குறையுமாயின் அதுவும் நிறுவனத்தின்
ஆ. குறிக்கோள்களை அடைவதில் சிறப்பா6
சிறப்பான செயற்பாட்டுத் தன்மை (Ef வெற்றிகரமாக அடைவதைக் குறிக்கலாம். அத முகாமையாளர்கள் சரியானவற்றைச் செய்கின்றா அதேவேளை திறமையென்பது முகாமையாளர் அளவிடுகின்றது. ஒரு கம்பனியானது அதனது கு தன்மை கணிக்கப்படும். குறிக்கோள்களை அை அவை தவறாக தெரிவு செய்யப்பட்டிருத்தல், அ6 தவறாக வடிவமைத்திருத்தல் அல்லது ந எதிர்பார்த்ததிலும் கூடியளவில் போட்டித்தன்ை திறமையற்றுப் போதல் என்பவற்றைக் குறிப்பி
உரு 1 - 6 திறமைச் ெ செயற்பாட்டிற்கும் இ
திறமைச் செயற்பாடு (சிறிதளவு
Gises)6 பயன்படுத்தி அதிகளவு பயனைப் பெறுதல்)
வளங்களின் திறமையற்ற செயற்பாடு
பயன்பாடு (வளங்களின்
பயன்பாடு
குறைந்தளவே பயனைத் தருதல்)
உரு 1 - 6 இல் காட்டப்பட்டவாறு நீண்ட இயலுமையின் ஆற்றலிலும் திறனிலும் தங்கி குறிக்கோளை அடைய முடியுமாயுள்ள போது ச எல்லையை நீக்குவதாக (ஆற்றலுடையது ஆன

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ாகையும் மாறாமல் பயன்படுத்தும் உள்ளீடுகளின் திறமை அதிகரிப்பதாகக் கொள்ளலாம்.
ன செயற்பாட்டுத் தன்மை
ectiveness) என்பது நிறுவனக் குறிக்கோள்களை ாவது சிறப்பான செயற்பாட்டுத் தன்மை என்பது ர்களா என்பதை அளவிடுவதாக விவரிக்கப்படும். எந்தளவிற்கு சரியாக செய்கின்றார்கள் என்பதை றிக்கோள்களை அடைவதன் மூலம் ஆற்றலுடைய டயப்பட முடியாமல் போவதற்கு காரணங்களாக வை அடையப்பட்ட வேண்டியதற்கான திட்டங்கள் திறைவேற்றப்பட்டிருத்தல், அல்லது கம்பனி ம ஏற்பட்டு எதிர்க்கும் ஆற்றல் குன்றி நிறுவனம் டலாம்.
சயற்பாட்டிற்கும் சிறப்புச் டையிலான சேர்க்கை
வளங்கள் சரியான வளங்களின் வீணடிக்கப்படாது பயன்பாட்டினூடாக திறமையாய் நிறுவன நோக்கங்கள்
பயன்படுத்தப் படினும் அடையப்படுதல். நிறுவன நோக்கங்களை அடைய முடியாத்
தன்மை
வளங்களின் குறை நிறுவன நோக்கங்களை பயன்பாட்டினால் அடையுமுகமாக நிறுவன நோக்கங்களை அதிகூடிய வளங்கள் அடைய முடியாத் பயன்படுத்தப்படும் தன்மை தன்மை
சிறப்பற்ற செயற்பாடு சிறப்புச் செயற்பாடு (நிறுவன நோக்கங்கள் (நிறுவன நோக்கங்கள்
அடையப்படா வெற்றிகரமாக தன்மை) அடையப்படும்
தன்மை)
- காலத்தில் நிறுவனத்தின் வெற்றியானது அதன் யுள்ளது. ஒரு நிறுவனம் அதனது விற்பனைக் ந்தைப்படுத்தல் செலவானது மொத்தமாக இலாப ால் திறமையற்றது) அமைகிறது. அதே வேளை

Page 41
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
வேறொரு நிறுவனம் குறைவான அலகுச் செல6 வேறுபடும் கேள்விகளுக்கேற்ப உற்பத்தியை உபகரணத்தைக் கொண்டிருத்தல் (திறமையுன தன்மையற்ற நிலையை தெளிவாக்கும். உரு 1 - 6 சேர்க்கையை காட்டுவதோடு அவை ஒவ் நிறுவனமொன்றின் செயற்பாட்டைப் பாதிக்கும் செயற்பாட்டை சரியாகச் செய்தல் எனவும் சிறப்பு கொள்ளலாம்.
நவீன முகாமையின் மேன்மை அல்லது சிறப்
சிறப்பு வாய்ந்த கம்பனிகள் lu மேன்மையானவையாகும். இக்கம்பனிகள் சிக் நடவடிக்கைகளை இலகுவாக்காவிடின் மூலக்கூ அறிவாற்றல் சக்தி விவேகத்திலும் கூடியதாயு அமையும். இவை உயர் தரத்தினை வலியுறுத் வேண்டி தம் ஊழியரைக் கவனித்து அவர்களை வேண்டும். அவர்கள் தமது புதிய உற்பத்திகள், தம் விரைவான செயற்பாடுகள், மற்றும் ஒ குழப்பநிலையையும் ஏற்படுத்துவர்.
சிறப்பு வாய்ந்த புதியன புனையும் நிறுவன எட்டுப் பண்புகளின் அடிப்படையில் வேறுபடு 1. ஒரு செயற்பாட்டிற்கு பக்கம் சார்தல்: விவ சிலவற்றை அல்லது எதையாவது செய்வதற் 2. வாடிக்கையாளருடன் நெருங்கியிருத்தல்: அவ
விநியோகத்தை மேற்கொள்ளல். 3. தன்னாட்சி முயற்சியுடைய தன்மை: தனித்தனி நிறுவனங்களை சிறு சிறு பிரிவுகளாகப் பிரி 4. மக்களுடாக உற்பத்தித் திறனை ஏற்படுத்த ஊழியரிடையே பகிர்ந்தளித்து அவர்களது மு செய்தல். 5. பெறுமதியுடைய வகையில் செயற்படல்: நிறு
நிறைவேற்று தர ஊழியர் தெரிந்திருப்பதை 6. சிக்கல் தன்மையுடன் ஒட்டியிருத்தல்: வி நிறுவனமானது திறமையானவற்றைத் தெரிற் 7. இலகுமயப்பட்ட ஒடுக்கமான ஊழியரிடல்: கு
குறைவான ஊழியரும் இருத்தல். 8. சமாந்திரமான இளகியதும் இறுக்கமானதுமான
கம்பனியின் மத்திய மயப்பட்ட பெறு அர்ப்பணிக்கப்பட்ட சேர்க்கையான ஊழியன்

25
வை அடையும் அதே வேளை வாடிக்கையாளரது மாற்றக் கூடிய நெகிழ் தன்மையற்ற பொறி டயது ஆனால் ஆற்றல் அற்றது) வெற்றித் நான்கு வெவ்வேறுபட்ட திறமை, ஆற்றல்களின் 1வொன்றும் எவ்வாறு பிரபல்யம் பெற்ற என்பதற்கான உதாரணமாகிறது. இங்கு திறமைச் |ச் செயற்பாட்டை சரியானதைச் செய்தல் எனவும்
uւ
மற்றையவற்றிலும் விட அடிப்படையில் கலான உலகில் கடுமையாக வேலை செய்து றுகள், பிரதியீட்டுத் தன்மை பற்றி எண்ணாமல், ம், ஆய்வுகள் செயற்பாட்டைத் தடுப்பதாயும் துவதுடன் தம் வாடிக்கையாளரை வசப்படுத்த செயற்பாட்டு முதிர்ச்சியுடையவர்களாகக் கருத சேவைகளை முதன்மைகளாக அனுமதிப்பதுடன் ஒழுங்கான பரிசோதனைகளின் பலனாக சிறு
ங்கள் மற்றைய நிறுவனங்களிடமிருந்து பின்வரும் கின்றன. பாதத்தில் தொடர்ச்சியாக ஈடுபடுவதனை விட கு முன்னுரிமை அளித்தல். பர்களுடைய விருப்ப முன்னுரிமைகளை அறிந்து
யாகவும் போட்டியுடனும் செயற்படும் வகையில் ந்து செயற்பட ஊக்கப்படுத்தல்.
ல்: நிறுவனத்தின் வெற்றியின் வெகுமதிகளை மயற்சியின் அவசியத் தன்மையை தெரிந்திருக்கச்
வனத்தினது அத்தியாவசிய நடவடிக்கைகள் பற்றி
வலியுறுத்தல். யாபாரத்தில் தொடர்ந்தும் நிலைத்திருப்பதற்கு திருத்தல். றைவான நிர்வாக கட்டமைப்பும் உயர் மட்டத்தில்
தன்மை: ஒரு காலநிலையை முன்கூறல் போல
மதிகளை ஏற்றுக் கொண்டு சகிக்கக் கூடிய, ரைக் கொண்டிருத்தல்.

Page 42
26
இவ் எட்டு பண்புகளையும் பார்க்கும் ே கடைப்பிடிப்பதிலிருந்து முகாமைத்துவக் கரும தெளிவாகின்றது. டொம் பீற்றர்ஸ் (Tom Pete குறித்துரைக்கப்பட்ட சகல பண்புகளும் முக தொழிற்பாடுகளின் வெளிக்காட்டல்களாகின்ற அனுகூலங்கள், தேசியக் கொள்கைகள், மற்றுப் கூட்டுச்சேர் சிறப்பம்சத்தில் தாம் கவனிக்காது வி தன்மையான சூழலில் நிறுவன முகாமைக்கு ப கொள்கை உருவாக்கங்களை இவர்கள் உறுதிப்பு குறிப்பிடக்கூடிய பங்களிப்பானது நான்கு அடிப்படை முகாமைத்துவ சிறப்பம்சங்களு கொண்டதாகக் காணப்படுகின்றது. முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும் பற்றிய
முகாமைத்துவம் பற்றிய பல்வேறு காணப்படுகின்றன. இந்நூல் செயன்முறை : அடிப்படையாகக் கொண்டுள்ளது. இது நிறுவன வளங்களைத் திட்டமிட்டு, ஒழுங்கமைத்து, ெ ᏪᏏᎶᏍᎶᏈᎠᎧᏂ ᎥᏓᎥ ] [ᎢᏯᎦ5 முகாமைத்துவத்தைக் காண்? செயன்முறைப்படுத்தி வழிநடத்துவோராக முகாமையாளர்களும் திட்டமிட்டு, ஒழுங்கை தேவையுடையவர்கள் என்பதால் இந்நான்கு ெ கொள்ளப்பட்டுள்ளது. ஆயினும், முகாமைத்து முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்தும் வழிமுறைகள்
முகாமைத்துவத்தின் நிலைகள்/வடிவங்கள் வலயங்கள், வரிசைகள் அல்லது உத்தியோக முக அமைப்புகளுக்கேட்ப வேறுபட்டமைகின்றன பொருட்கள் சேவைகளை உற்பத்தி செய்வோன வரிசை முகாமையாளருக்கு ஆலோசனை வழங் மேல்மட்டம், நடுத்தர மட்டம், ஆரம்ப வேறுபடுத்தப்படுகின்றது. செயற்பாட்டு முக உற்பத்தி, நிதி போன்ற விசேட தொழிற்பாடுகை சந்தைக்கேற்ப அவர்கள் வகைப்படுத்தப்படுவர்.
நேர அணுகு முறைகளுக்கேற்ப முகாை வினைத்திறனான முகாமைக்கேற்ப Ga. செயற்பாடுகளுக்கும் நேரம் ஒதுக்கப்படுகின்றது நிறுவன எதிர்காலத்தைத் திட்டமிட நீண்ட கா நேரத்தில் கூடியளவைத் திட்டமிடலுக்கு ஒது தந்திரோபாயங்களை உருவாக்க முழுமையாக

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
பாது சிறப்பு வாய்ந்த நிறுவனங்கள் இவற்றை த்தின் சிறப்புத் தன்மை ஆரம்பிக்கின்றது என்பது rs) மற்றும் வோர்ட்டமன் (Watterman) இனால் ாமைத்துவ செயற்பாடுகள், திறமைகள் மற்றும் ன. இருப்பினும் இவர்கள் தொழில் நுட்ப கலாசார மாதிரிகள் என்பவற்றின் பங்களிப்பை ட்டதாக குறை கூறியுள்ளனர். இன்றைய போட்டித் யன்படக் கூடிய சில விசேஷ தத்துவ ரீதியிலான படுத்தியுள்ளனர். ஆனால் இவர்களது கூடியளவிற் முகாமைத்துவ தொழிற்பாடுகளுக்கும் ஏனைய நக்கும் ஆதாரமளிக்கும் முக்கியத்துவத்தைக்
மீளாய்வு
வரைவிலக்கணங்களும் அணுகுமுறைகளும் அணுகு முறையிலான விரைவிலக்கணத்தையே ம் ஒன்றின் குறிக்கோள்களை அடையக் கூடியவாறு பழிநடத்தி, கட்டுப்படுத்தும் செயன்முறைகளின் கிறது. இந்நான்கு செயல்முறைகளினையும் முகாமையாளர்கள் உள்ளனர். FG} மத்து, வழிநடாத்தி, கட்டுப்படுத்த வேண்டிய சயன் முறைகளும் உலகளாவிய ரீதியில் ஏற்றுக் வத்தின் மாறுபட்ட வடிவங்களினால் இவற்றை ர் வேறுபட்டுக் காணப்படுகின்றன,
அவற்றின் அதிகார மட்டங்கள், காணப்படும் ாமை, தொழிற்பாட்டு நிலைகள் என்பன நிறுவன
வரிசை முகாமையாளர்கள் நிறுவனத்தின் ர கண்காணிக்க, உத்தியோக முகாமையாளர்கள் குவர். மேலும், நிறுவன அதிகார நிலையானது
அல்லது முதல் நிலை மட்டம் என மையாளர்கள் நிறுவனத்தின் சந்தைப்படுத்தல், ளக் கண்காணிப்பதுடன் நிறுவனம் தொழிற்படும்
மயாளர்கள் வகைப்படுத்தப்படலாம். அதாவது GioTqu u திறமைகளுக்கமைய இந்நான்கு உதாரணமாக, மேல் மட்ட முகாமையாளர்கள் லத் திட்டங்களுடன் ஈடுபடுவர். இவர்கள் தமது க்குவர். மேலும், இவர்கள் நிறுவனத்திற்கான சிந்திக்கும் ஆற்றலில் தங்கியிருப்பர். கீழ்மட்ட

Page 43
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
முகாமையாளர்கள் வழமையாக நாளாந்த நேர ஈடுபடுவதால் தமது நேரத்திற்கூடியளவை வழிநட பயன்படுத்துவர். மேலும், இதற்கு நல்ல தொழ
முகாமைத்துவத்தின் நான்கு முக்கிய தொழி மூன்று செயற்பாடுகளில் ஈடுபடுவர். நபர்களு முகாமையாளர்கள் முதன்மைவாதி, போன்றவர்களாகவும், தகவல்களுக்கிடையி பேச்சாளராகவும், தீர்மானம் எடுத்தலிலான சுெ முயற்சியாளர், பிரச்சினைகளைக் கையாள்பவ ஈடுபடுவோராகவும் செயற்பட வேண்டியிருக்கு
திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடா அவற்றை நிறைவேற்ற முகாமையாளர் மேற் தொழிற்பாடுகளில் எவ்வாறு பிரயோகிக்கப்படு விவாதிக்கப்பட்டுள்ளது.
அருஞ்சொற்கள்
Management AA (LP First-Line Manager Middle Level Manager நடு
Top Manager இ. Organisation Chart a- நி
Line Manager re 6. Staff Manager த6 Functional Manager ଈ; General Manager - ଗ!
Planning «M» தி
Organising re ஒ( Directing வ Controlling
Managers * (p Organisation - g5. Sociological perspective કહ્યું Process perspective (ଗ). Institutional ZOne a p5 Technical Core VA ଗ, Managerial Zone (UP Hierarchy அ Conceptual skill - &SC Decision - Making skill தீ
Analytical skill <卷

27
எல்லைகள், உற்பத்தி ஒழுங்குகள் என்பவற்றில் -த்தல் மற்றும் கட்டுப்படுத்தல் தொழிற்பாடுகளில் ல்ெ நுட்ப திறமையும் வேண்டப்படுகிறது.
ற்பாடுகளையும் நிறைவேற்ற முகாமையாளர்கள் நக்கிடையிலான செயற்பாடுகளை நிறைவேற்ற தலைமைத்துவவாதி, அங்கீகரிக்கப்பட்டவர் a) Tao அவதானிப்பவர், இணைப்பாளர், ஈயற்பாடுகளை நிறைவேற்ற முகாமையாளர்கள், ர், வள ஒதுக்கீட்டாளர், பேச்சுவார்த்தைகளில் ம்.
த்தல், கட்டுப்படுத்தல் தொழிற்பாடுகளையும், ற்கொள்ளும் செயற்பாடுகள், அவை நிறுவன கின்றன என்பதை பற்றியும் விரிவாக இந்நூலில்
காமைத்துவம் தல் வரிசை முகாமையாளர் டுத்தர மட்ட முகாமையாளர் பர் மட்ட முகாமையாளர் றுவன அமைப்பு வரைபடம் ரிசை முகாமையாளர் கைமை முகாமையாளர் தாழிற்பாட்டு முகாமையாளர் பாது முகாமையாளர் ட்டமிடல்
ழுங்கமைத்தல்
ழிநடாத்தல்
ட்டுப்படுத்தல்
56). ITGISG றுவன அமைப்பு முகவியல் அணுகு முறை சயன்முறை அணுகு முறை றுவன வலயம தாழிற்நுட்ப செயற்பாடு காமையியல் வலயம் திகார மட்டம் ருத்துக் கொள்ளல் திறமை மானம் எடுக்கும் திறமை ராயும் திறமை

Page 44
28
Administrative skill நி Communication skill ଈ,
Human relations skill D Technical skill ெ Interpersonal roles ந interformational roles தக் Decisional roles தீ Human resources
Physical resources (ର Technical resources ெ Efficiency 어 Effectiveness சி
மீட்டல் வினாக்கள்
O.
'முகாமைத்துவம்’ என்ற பதத்தை விளக்கி வேறுபடுத்துக.
முகாமைத்துவம் ஒரு அ) கலை, ஆ) விஞ்ஞ விவாதிக்க.
நான்கு முகாமையியல் தொழிற்பாடுகளை எவ்வாறு தொடர்புபடுத்தப்படுகின்றன என்
. ஒரு பாரிய நிறுவனத்திலுள்ள சகல முகாடை
முறைகளை விளக்குக.
. ஒரு நிறுவனத்தில் காணப்படும் மூன்று மு
ஒவ்வொன்றிலும் முகாமையாளர்கள் யாது
. இவ் அத்தியாயத்தில் கூறப்படும் "முகா
கருமங்களை நிறைவேற்றும் ஒரு கலை" என இதை நீர் ஏற்றுக் கொள்வீரா? அல்லது நிர
வினைத்திறனுடைய முகாமையாளருக்கு G.
கண்டு அவை அதிகார மட்டங்களிலு முக்கியத்துவத்தைத் தொடர்புபடுத்துக. இ முகாமையாளருக்கு, நடுத்தர மட்ட முக முக்கியத்துவமுடையவை?
நடுத்தர முகாமையாளருக்கும், e
செயற்பாடுகளுக்கிடையேயான முக்கிய வே
முகாமைத்தவ கற்கையில் முகாமைத்துவ ெ
திறமை அணுகு முறைக்கும் இடையேயால்

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ர்வாகத் திறமை தாடர்பாடல் திறன் னித உறவுத் திறன் தாழில்நுட்பத் திறன் பர்களுக்கிடையிலான தொழிற்பாடு கவல்களுக்கிடையிலான தொழிற்பாடு ர்மானத் தொழிற்பாடு னித வளங்கள்
பளதீக வளங்கள் தாழில் நுட்ப வளங்கள் ற்றல் மிக்க செயற்பாடு றப்புச் செயற்பாடு
அதன்ன நிர்வாகம்’ என்ற பதத்துடன் ஒப்பிட்டு
ானம், அல்லது இ) திறந்தொழில் என்ற கூற்றினை
அட்டவணைப்படுத்தி விளக்குவதோடு அவை பதனையும் விளக்குக.
மயாளர்களையும் வகைப்படுத்தக் கூடிய பல்வேறு
காமையியல் வலயங்களைப் பெயரிட்டு அவை செய்கின்றார்கள் என்பதை விபரிக்குக.
மைத்துவம் என்பது ஏனையோரைக் கொண்டு ன்ற கூற்று பொருத்தமற்றதுடன் போதுமானதல்ல. ாகரிப்பீரா? விளக்குக.
தவைப்டும் ஏழு வகையான திறமைகளை இனம் லுள்ள முகாமையாளருக்கு தேவைப்படுவதன் வற்றில் எவ்வகைத் திறமைகள் மேல் மட்ட ாமையாளருக்கு, மேற்பார்வையாளருக்கு கூடிய
பூரம்ப வரிசை முகாமையாளருக்குமான பறுபாடுகள் என்ன? m
தாழிற்பாட்டு அணுகு முறைக்கும் முகாமைத்துவ ா வேறுபாடுகள் என்ன?

Page 45
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
10. மின்ஸ்ரபேர்க்கின் பத்து தொழிற்பாடுகளை ஒப்பிட்டு நோக்குக. முகாமையாளரால் ே வகையானது பாதிக்குமா? ஏன்?
11. நிறுவனத்தில் முகாமையாளர்களின் கரும ம
12. வேறுபட்ட முகாமையியல் தொழிற்பாடுகள்
சில தொழிற்பாடுகளுக்குத் தேவையான தேவையான திறமைகளிலிருந்து வேறுபடும
13. முகாமையாளருடைய நடத்தை விதங்களை
முகாமைத்துவத்தின் சிறப்பான நடத்தை என
14. முகாமைத்துவ செயன்முறையை விளக்குவே
எனும் எண்ணக் கருவை விளக்குக.
15. வினைத்திறனுக்கும் ஆற்றலுக்கும் இடையி
முகாமை செய்யப்படும் கம்பனிகளின் எட்டு
விடய ஆய்வு
பரமேஸ்வரன் கூட்டி6ை
பீட்டா கூட்டுத்தாபனத்தின் பணிப்பாளர என்பதிலும் பார்க்க, இலங்கையின் மக்களி: நிபுணராகக் கருதப்படுகின்றார். பல வருடங்கள் 1990ம் ஆண்டு பரமேஸ்வரன் பீட்டாவில் இன சேரும் போது அது சில வாரங்களில் திவான நிறுவனமானது அச்சந்தர்ப்பத்தில் மிகப்பாரிய, ே வினைத்திறனற்ற நிறுவனமாகவும், கடந்த கா கவர்ச்சியும் துாண்டுதலுமற்ற குளிர்சாதனப் ெ வருடங்களில் பரமேஸ்வரன் பீட்டா கூட்டுத்தாப பாரியதும் சிறப்பானதுமான நிறுவனமாக அதன பரமேஸ்வரன் கடந்த 38 வருட கூட்டு உழைப்பு உழைத்துக் கொண்டார்.
எவ்வாறு பரமேஸ்வரனும் அவர் ஏற்படுத்தி திருப்பத்தை நடத்திக் காட்டினர் எனில் அதற்கா இருக்கும்.
பரமேஸ்வரன் தொலைநோக்கும் பிறவியி தலைவராவார். இவர் தெளிவான ஒரு நோ வரையறுத்துக் கொண்டார். இவர் தன்னையே நியமித்துக் கொண்டார். மேலும், இவர் அ முகாமையாளர்களை நீக்கி விட்டு தன்னுடன் சீட பணிபுரிந்த ஊழியர்களை அமர்த்திக் கெ

29
நான்கு முகாமைத்துவ தொழிற்பாடுகளுடன் மற்கொள்ளப்படும் தொழிற்பாடுகளை நிறுவன
ட்டம் எவ்வாறு மாற்றமுறலாம்?
திறமைகள் பற்றிக் கற்பனை செய்து இவற்றில் திறமைகள் வேறு சில தொழிற்பாடுகளுக்கு ா என்பதை விளக்குக.
த் தீர்மானிக்கும் பல்வேறு காரணிகள் எவை? ஒன்றுள்ளதா? உமது விடையை நியாயப்படுத்துக.
தோடு முகாமைத்துவத்தில் உலகளாவிய தன்மை
லான முரண்பாடுகள் என்ன? வெற்றிகரமாக ப்ெ பண்புகள் எவை?
ணந்த நிறுவனத் தந்தை
ான பரமேஸ்வரன் ஒரு நிறுவனத் தலைவர் னால் ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட முகாமைத்துவ சீட்டா நிறுவனத்தில் தொழில் புரிந்ததன் பின்னர் ணந்து கொண்டார். ஆனால் அவர் பீட்டாவில் லாகும் நிலையிலேயே காணப்பட்டது. பீட்டா தவைக்கு மேலதிகமான ஊழியர்களைக் கொண்ட, லங்களில் சந்தேகத்திற்கிடமான தரங்கொண்ட, பட்டிகளை உற்பத்தி செய்து வந்தது. நான்கு னத்தின் நிலையை மாற்றியமைத்து இலங்கையில் ன மாற்றியமைத்தார். 1994ம் ஆண்டில் மாத்திரம் பினை விட இருபத்து நான்கு கோடி ரூபாவினை
திக் கொண்ட பீட்டா ஊழியர் குழுவும் மேற்படி ன விடை - சிறந்த முகாமைத்துவம் என்பதாகவே
லேயே கொண்ட ஆளுமைகளும் உடைய ஒரு க்கினை பீட்டா நிறுவனத்திற்கு இனங்கண்டு நிறுவனத்திற்கான உத்தியோகபூர்வ பேச்சாளராக அதிகமான, பீட்டா நிறுவனத்தின் உயர்மட்ட ட்டா நிறுவனத்தில் திறமையாகவும் சிறப்பாகவும் ண்டார். பரமேஸ்வரன் தானே நேரடியாக

Page 46
3O
பொதுமக்களுடனும் ஊழியர்களுடனும் நிறுவன இக்காரணங்களினால், பரமேஸ்வரனுடைய ந ஒன்றிப்பிணைந்ததாக அமைந்து காணப்பட்டது. தமது நிறுவன மாற்றத்திற்கும் தமது தொழில் நி காணப்பட்டது.
பரமேஸ்வரனின் தனிப்பட்ட தலைமைத்துவ நிகழ்கால வெற்றிக்கு காரணமான அதே நேரம் நீ பீட்டா நிறுவன முகாமையின் பங்களிப்பை அவர்களின் புதிய பொருட் கண்டுபிடிப்புகள், செ குறிப்பிடலாம்.
பீட்டா நிறுவனம் சிறப்பான பொறியியல் நற்பெயரைக் கொண்டிருந்தது. ஆனால், அ6 தன்மையைக் - குறிப்பாக இளைய சமுதா மந்தகரமான பிரதிமையை உடனடியாக ம நிறுவனத்துடன் கூட்டிணைந்து நுகர்வோர் மற்று கதவுகளைக் கொண்ட குளிர்சாதனப் பெட்டிகளை
பரமேஸ்வரன் பீட்டா நிறுவனத்தில் சேர் செயற்பாடாக நிதி வெளிப்பாச்சலைக் கட்டுப்ப பாரிய குறைப்பினை வேண்டி நின்றது. மேலும் விற்றதன் மூலம் நிறுவனச் செயற்பாட்டினை சிற ஊழியர்கள் மற்றும் முகாமையாளர்களை நீக்கியத 25 வீதத்தினால் குறைத்துக் கொண்டார். மேலு குளிர்சாதனப் பெட்டிகளை உருவாக்கியதில் இ குளிர்சாதனப் பெட்டிகள் என்ற நிலைக்கு வெற்றியினைக் கண்டார். அத்துடன், உதிரிபாகங் வினைதிறன் அளவை அவர் அதிகரித்துக் கொண்ட வகையான குளிர்சாதனப் பெட்டிகளும் K-ref தயாரிக்கப்பட்டது. இது அதிகளவில் உப பயன்படுத்துவதினூடாக சரக்கு இருப்புகளையும் நோக்காகக் கொண்டு செயற்படுத்தப்பட்டது.
உள்ளக மற்றும் இறக்குமதிப் பதிலீட்டுப் பெ திட்டமொன்றினை அமுல்படுத்த வேண்டிய தே மேலும், பீட்டாவின் முகாமையானது ஜப் தரமுடையதாகவும், இலங்கையில் தயாரிக்கப்ட குறைந்ததாகவும் காணப்பட்டதனால் இலகுவாக கொள்கின்றன என்பதை தெளிவாக அறிந்து வைத் அதிக தரத்தைக் கொண்ட குளிர்சாதனப் டெ தரக்கட்டுப்பாட்டு உபகரணங்கள் மற்றும் நிபுணர் மேலும், பீட்டா நிறுவனமானது தனது உயர்மட்ட

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
ம் பற்றிய தொடர்புகளை வைத்துக் கொண்டார். ண்மதிப்பும் பெயரும் பீட்டா நிறுவனத்துடன் tட்டா ஊழியர்களின் மனங்களில் பரமேஸ்வரனே ாந்தரத்திற்கும் காரணம் என்பது ஆழமாக பதிந்து
பண்புகளும் திறமைகளும் பீட்டா நிறுவனத்தின் றுவன அடிப்படைச் செயற்பாட்டு இயக்கத்திற்கு ம் குறிப்பிட்டேயாக வேண்டும். குறிப்பாக லவு குறைப்பு, மற்றும் தர விருத்தி என்பவற்றைக்
தொழிற்பாட்டிற்கு எப்போதும் சிறப்பானதொரு பர்களது குளிர்சாதனப் பெட்டிகள் கவர்ச்சித் பத்தில் கொண்டிருக்கவில்லை. பரமேஸ்வரன் ாற்றியமைக்க முற்பட்டார். மேலும், சிட்டி ம் வியாபார சந்தைக்கு ஏற்புடையதான மூன்று ா பீட்டா நிறுவனம் வடிவமைத்துக் கொண்டது.
நதவுடன் அவரது முதலாவது முன்னுரிமைச் டுத்துவதனைத் தேர்ந்தெடுத்தார். இது செலவில் , அவர் பீட்டா நிறுவனத்தின் சில பிரிவுகளை ப்பாக மாற்றியமைக்க முற்பட்டார். தேவையற்ற ன் மூலம் நிறுவனத்தின் நிலையான செலவினை ம், இவர் ஒரு ஊழியர் 1990ம் ஆண்டில் 10.2 ருந்து இன்று ஒரு ஊழியரின் உற்பத்தி 39.9
ஊழியர் வினைத்திறனை உயர்த்துவதிலும் களில் வேறுபாடுகளைக் குறைத்ததன் மூலமும் ார். பொதுவாக பீட்டா நிறுவனத்தின் அனைத்து வடிவமைப்பை அடிப்படையாகக் கொண்டே கரணங்கள் மற்றும் பாகங்களை மாற்றிப்
அது சார்ந்த செலவுகளையும் குறைப்பதையே
ாருட்களின் போட்டியானது விரிவான தரவிருத்தி வையொன்றினை பீட்டாவிற்கு ஏற்படுத்தியது. பானிய குளிர்சாதனப் பெட்டிகள் சிறந்த ட்ட குளிர்சாதனப் பெட்டிகளைவிட விலை இலங்கைச் சந்தையினுள் நுழைந்து கைப்பற்றிக் திருந்தனர். பீட்டா முகாமையானது உடனடியாக ட்டிகளை வடிவமைத்து விநியோகித்ததுடன் 5ளில் பாரிய மூலதனத்தையும் மேற்கொண்டது. ஊழியர்களிற்கான இலாபக் கொடுப்பளவினை

Page 47
முகாமைத்துவமும் அதன் இயல்பும்
இலாபத்துடன் மட்டும் ஒப்பிட்டு வழங்காது
மற்றும் சந்தைப்பங்கு என்பவற்றுடனும் ஒப்
வடிவமைத்துக் கொண்டது.
நிறுவனம் தனது குறிக்கோள்களை அணி
பகுதியிலும் இன்று உயர்மட்ட ஊழியர்கள்
இழக்கின்றனர்.
வினாக்கள்
1. பீட்டா நிறுவனம் சிறப்புச் செயற்பாடுகை வினைத்திறனுடையதா? எவ்வடிப்படையில் :
2. பீட்டா நிறுவனத்தில் பரமேஸ்வரனின் செயற் நான்கு தொழிற்பாடுகளுடனும் ஒப்பிட்டு ஆt
3. பரமேஸ்வரனின் முகாமையியல் செயற்பாடு
விஞ்ஞானம் என்ற அடிப்படைகளில் பிரித்து
4. பரமேஸ்வரன் இலங்கையின் வடகிழக்கு
முதலமைச்சர் பதவியை பிடிக்கக் கூடியவர் 6
இரு பதவிகளும் - பீட்டாவின் தலைவர்,
ஒன்றுபட்டு காணப்படுகின்றது? வேறுபட்டு

31
அவர்களது செயற்பாட்டுத் தரம், வினைதிறன், பிட்டு வழங்கும் வகையில் ஒரு திட்டத்தை
டையமுடியாது தோல்வியடையும் ஒவ்வொரு தமது இலாபப் பங்கினை 25 வீதத்தினால்
ளக் கொண்டமைந்த ஒரு நிறுவனமா? அது உமது முடிவுக்கு நீர் வருகின்றீர்?
பாடுகளை ஒரு முகாமையாளர் புரிய வேண்டிய ாாய்க.
களை முகாமைத்துவம் ஒரு கலை மற்றும் ஆராய்க.
மாகாண சபைத் தேர்தலுக்கு போட்டியிட்டு ானக் கருதப்படுகின்றார். எவ்வகையில் அவரது வடகிழக்கு மாகாண சபையின் முதலமைச்சர் க்ெ காணப்படுகின்றது? விளக்குக.

Page 48


Page 49
அத்தியா
முகாமைத்துவ எடு
தோற்றமும்
இவ் அத்தியாயத்தைக் கற்பதன் நோக்கங்கள்:
இவ் அத்தியாயத்தை முழுமையாகக் கற்றதல்
செய்யக் கூடியதாயிருக்கும்:
l.
2.
மூன்று முக்கிய முகாமைத்துவ கோட்பாடுகை
மரபுவழி முகாமைத்துவக் கோட்பாட்டின் மு நிறுவனங்கள் பற்றிய அவர்களின் கருத்துக்கன கூடியதாயிருத்தல்.
மனித தூண்டுதல் எடுகோள்களின் அடிப்பை பங்களிப்புகளை விவரிக்கக் கூடியதாயிருத்தல்
டெயிலரது விஞ்ஞான முகாமைத்துவ அணு கொள்ளக் கூடியதாயிருத்தல்.
விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்திற்கு நேரப்ட கூடியதாயிருத்தல்.
முகாமைத்துவத்திற்குரிய நிர்வாக அணுகு
முறைகளிலிருந்து வேறுபடுகின்றன என்பதை
கெளத்ரோன் படிப்பின் உட்கருத்துக்களை வி
மனித உறவு முறையின் முக்கியத்துவத்தையும்
தொடர்புபடுத்துகிறது என்பது பற்றியும் அறி
முகாமைத்துவத்திற்குரிய நடத்தைக் கோட்ப
அமைப்புக்கள் மற்றும் அவர்களின் முகாபை அறியக் கூடியதாயிருத்தல்.
10. விஞ்ஞான முகாமைத்துவக் கோட்பாட்டி
கூடியதாயிருத்தல்.

Lüb – 2
ண்ணக்கருக்களின் வளர்ச்சியும்
ா பின் உங்களால் பின்வருவனவற்றைத் திருப்தி
ளை விளங்கிக் கொள்ளக் கூடியதாயிருத்தல்.
ன்னிலைவாதிகளை இனம் காண முடிவதுடன்
)ளயும், பங்களிப்புக்களையும் அறிந்து கொள்ளக்
டயில் மரபுவழிக் கோட்பாடுகளுக்கான முக்கிய
கு முறையின் முக்கிய மூலகங்களை விளங்கிக்
படிப்பின் முக்கியத்துவம் பற்றி விளக்கக்
முறைகள் எவ்வாறு விஞ்ஞான அணுகு விவாதிக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
ளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
அது எவ்வாறு நிறுவனங்களில் ஊழியர்களைத் ய கூடியதாயிருத்தல்.
ாட்டாளரின் முக்கிய பங்களிப்புகள், நிறுவன
த்துவ இலக்கியத்திற்கான பங்களிப்புகள் பற்றி
ன் நான்கு முக்கிய பண்புகளை அறியக்

Page 50
34
11.
l2.
l3.
நிறுவனங்களை முகாமை செய்வதில் தொகு பற்றி விளங்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
முகாமைத்துவம் பற்றிய மூன்று சமகாலத்து கூடியதாயிருத்தல்.
தொகுதி அணுகு முறை மற்றும் சூழ்
கூடியதாயிருப்பதுடன் இவற்றிற்கு முன்னை எவ்வாறு உறவு கொண்டுள்ளன என்பது ப

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
தி அணுகு முறைக் கோட்பாட்டின் பங்களிப்பைப்
அணுகு முறைகளை இனம் கண்டு விளக்கக்
நிலை அணுகு முறைகள் பற்றி விளங்கக் பகால முகாமைத்துவ கோட்பாடுகளுடன் இவை jறியும் அறியக் கூடியதாயிருத்தல்.

Page 51
அத்திய
முகாமைத்துவ எ
தோற்றமும்
வ்வொரு முகாமைத்துவ நிலைமைக் செயற்பாடுகள் பற்றிய விபரங்களை முகாை கடினமானதாகும். இதனால் முகாமையாளர்களு வகையிலான பல்வேறு கோட்பாடுகளை உருவ முகாமையாளரால் வேண்டப்படும் சகல விடய நோக்கும் பிரச்சினைகளுக்கு விடை காணுவதற்
ஒவ்வொரு கோட்பாடும் முகாமைத்துவத் வழங்குவதோடு, முகாமையாளரொருவர் பின் நடவடிக்கைகளின் வடிவமும் வேறுபட்டமையும் இன்னொரு முகாமையாளரினது அணுகு முறை உளவியலின் உதவியுடன் விளக்கலாம். இவ் பல்வேறு முகாமைத்துவ கோட்பாடுகளை விள
முகாமைத்துவ கோட்பாடு என்றால் என்ன?
முகாமைத்துவ கோட்பாடு என்னும் ப சம்பந்தப்பட்டவர்களுக்கு வழிகாட்டும் கோ நிற்கின்றது. தொடர்புக் கோட்பாடு என்பது அணு அதன் நடத்தைகள், பின் விளைவுகளைக் கோட்பாடுகளாவன முகாமையாளர்கள் தமக்கு கொள்ளவும், அவர்களை திறம்பட மேற்பார்வை ஆரம்ப கால முகாமைத்துவ கோட்பாட்டாளர்கள் கொண்டு முகாமைத்துவ தத்துவங்களை உரு கோட்பாட்டாளர்கள் தமது கோட்பாடுகளை பெ மெய்யியல், மானிடவியல் போன்ற விஞ்ஞான : கருத்துக்களை முன்வைத்தனர். இன்று, பல் கோட்பாட்டு வரலாற்று அணுகு முறைகளை கோட்பாட்டுடன் ஒருங்கிணைக்க முயற்சிக்கின்ற
குறிப்பிட்ட ஒரு நடைமுறையானது ஏ6 காணப்படுகிறது எனபதை விளக்குவதாகவே மு இவை ஒரு மனித நடத்தை பற்றிய முற்கள்

uib - 2
ண்ணக்கருக்களின் வளர்ச்சியும்
தம் ஏற்ப மேற்கொள்ளப்பட வேண்டிய மயாளர்களால் நினைவில் வைத்திருப்பது மிகவும் iம் முகாமைத்துவ நிபுணர்களும் தகவலளிக்கும் ாக்கியுள்ளனர். ஆனால் இக்கோட்பாடுகள் யாவும் 1ங்களையும் வழங்காது அவர்களுக்கு தாம் எதிர் கான ஒரு வழிகாட்டியாகவே அமைகின்றன.
நிற்கான வெவ்வேறுபட்ட அணுகு முறைகளை ன்பற்றும் கோட்பாட்டிற்கேற்ப முகாமைத்துவ ). ஒரு முகாமையாளரின் அணுகு முறையிலிருந்து வேறுபடுவதற்கான காரணங்களை முகாமைத்துவ அத்தியாயம் முகாமையாளருக்கு வழிகாட்டும் க்குவதாக அமைகின்றது.
தமானது ஒரு நிறுவனத்தின் முகாமையுடன் ட்பாடுகள் மற்றும் தத்துவங்களைக் குறித்து றுவைப்பற்றி பெளதிகவியலாளர்கள் விளக்கவும், கட்டுப்படுத்தவும் உதவ, முகாமைத்துவ க் கீழ் தொழில்புரியும் ஊழியர்களை புரிந்து செய்யவும் வழிகாட்டுவனவாக அமைகின்றன. தமது சொந்த அனுபவங்களை அடிப்படையாகக் வாக்க முயன்றனர். பின்னைய முகாமைத்துவ ாறியியல், சமூகவியல், உளவியல், பொருளியல், நத்துவங்களின் அடிப்படையில் அறிவு பூர்வமான வேறு கோட்பாட்டியலாளர்கள் முகாமைத்துவ விளக்கத்துடனான நடைமுறை முகாமைத்துவ }னர்.
திறமையாக அல்லது திறமை அற்றதாகக் காமைத்துவ கோட்பாடுகள் காணப்படுகின்றன. Eப்பிற்கு வேலைத் தளத்தில் அவசியமாகும்.

Page 52
36
இவையின்றி ஒரு முகாமையாளரால் தனது ந பின்னணி காரணங்களை விளங்கிக் கொள்ள மு கொள்ளலின்றி முகாமையாளர்களால் எதிர்கால முடியாமலுமிருக்கும். முகாமை பற்றிய வழிவ பழக்கப்பட்ட முகாமையாளர்கள் பணத்தையும்
வலுவடையவை என்பதை முதலில் கவனிக்கா
வியாபாரத்தின் வரலாற்றில் முகாமைத் தோற்றமாகும். இன்று இவை பயனுடைய6 பிரிக்கப்பட்டவையே. அதாவது, யேல் மற்றும் Manufacturing Co) தலைவரும் இணை ஆரம்பிப் இவற்றை தமது ஆய்வில் அமெரிக்க இயந்தி இதன் பின் பொறியியலைப் போல் முகாமைத் ஆய்வின் மூலம் டோன் உள்ளார்ந்த அ அவதானித்தார். முகாமையாளர்கள் தமது கட்டுப்பாடுகளையும் கோட்பாடுகளின் தத்து அமைப்புகளும் இல்லை என டோன் கூறினார். இணை ஆரம்பிப்பாளரான டோன் குறிப்பிடத்த கொண்டிருந்தார். இவரது "பொருளியலாளரா விஞ்ஞான முகாமையின் தேடலின் மையமாக
டோனின் ஆய்வு காலத்தால் முதிர்ந்தது. புரட்சியானது முகாமைக்கான ஒழுங்கான ச வரலாற்றில் முதல் தடவையாக பாரியளவு பெருமளவு உற்பத்திகளையும் பரந்த விநியே நுட்பங்கள் அறிமுகமாயின. இயந்திரமயமாக் உற்பத்திகள், பாரியளவிலான உற்பத்திகளாக்க முறை சமூக பொருளாதார மாற்றங்களை ஏற் சேவைகள், பெருமளவு ஊழியர் என்பவை இ புதிய பிரச்சினைகளுக்கு வழிவகுத்தன. இம்மாற் முறைகளை வேண்டியதோடு, நவீன திறன், அபிவிருத்திக்கும் வழி செய்தது. வியாபாரத்ை பயிற்றப்பட்ட தேர்ச்சியுடைய முகாமையாளை புரிந்தறியப்பட்டது. முகாமைத்துவ கோட்பாடுகளின் வகைகள்
முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகளை மரபுவழி விஞ்ஞான முகாமை முறையிலான கோட்பாடு வரலாற்றின் வெவ்வேறு காலப்பகுதிகளில் உரு இவை மூன்றும் ஒன்றிணைக்கப்பட்டவையாக

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
டைமுறைகளின் வெற்றிக்கும் தோல்விக்குமான டியாமலிருக்கும். மேலும், இவ்வகையான புரிந்து குறிக்கோள்களை அடைவது பற்றி உறுதி கூற கைகளை கோடிட்டுக் கூறும் கோட்பாடுகளுக்கு நேரத்தையும் முதலீடு செய்யும்போது இவையே து தமது எண்ணங்களில் நீடித்திருந்தனர். துவ கோட்பாடுகளின் எழுச்சி ஒரு புதிய வையாயினும் 1886 களின் கருத்துக்களிலிருந்து டோன் உற்பத்திக் கம்பெனியின் (Yale & Towne பாளருமான ஹென்றி ஆர்.டோன் (Henry RTowne) ா பொறியியலாளர் சங்கத்திற்கு அளித்திருந்தார். துவமும் ஓர் துறையாகக் கணிக்கப்பட்டது. தமது மைப்புக்களில் முகாமை ஒழுங்கற்றிருப்பதை அனுபவங்களையும், விஞ்ஞான ரீதியான
துவங்களிற்கேற்ப பங்கிட்டுக் கொள்ள எவ் Guiggs, figua.0LD'll Sair (Chamber of Commerce) க்க செல்வாக்கை வியாபார சமூகத்தின் மத்தியில் க பொறியியலாளர்" என்னும் ஆய்வு நவீன குறிப்பிடப்படுகின்றது.
18ஆம், 19ஆம் நூற்றாண்டுகளின் கைத்தொழில் கட்டமைப்புத் தேவையை வலுவற்றதாக்கியது. ஊழியர் தொழிற்சாலைகளில் வேலை செய்து ாக முறையையும் ஏற்படுத்தும் புதிய தொழில் கலின் வருகையால் கைவினை முறையிலான ப்பட்டன. இந்த குழப்ப முறையிலான உற்பத்தி படுத்தின. பெருமளவு பொருட்கள், பெருமளவு யற்கையான, பல்வேறுபட்ட அமைப்பு ரீதியான றங்கள் ஊழியரை வழிநடத்துவதில் புதிய அணுகு தொழில் அனுபவமுடைய முகாமையாளர்களின் தயும் இலாபத்தையும் விரும்பும் சமூகமொன்று வர வேண்டி நிற்பது இலகுவாக இதன் மூலம்
க் கோட்பாடுகள், நடத்தை பற்றிய கோட்பாடுகள், கள் என மூவகைப்படுத்தலாம். இக்கோட்பாடுகள் வானவையானாலும் நடைமுறைப் பயன்பாட்டில் வே உள்ளன.

Page 53
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வள
அ) மரபு வழிக்கோட்பாடுகள் (The Classical
முற்பட்ட காலங்களிலிருந்தே முகாடை ஒழுங்கமைத்தல், ஊழியரிடல், தீர்மானம் எடுத் வேண்டப்பட்டு வந்தனவானாலும் பல காலங்க வழங்கப்படவில்லை. அக்காலங்களில் முகா சஞ்சிகைகளோ காணப்படவில்லை. எதுவித இருக்கவில்லை. மேலும், முகாமையாளராக ம குடும்பத்தினை, இனத்தினை, இராணுவத்தினை, வழிநடத்தும் அனுபவங்களூடாகவே தமது முக முகாமையியல் ரீதியான சில அணுகு முறைக 1800களிலும் ஏற்பட்ட கைத்தொழில் புரட்சியா முகாமை பற்றியதுமான கிளர்ச்சியை நிலைநாட் அவசியத்தை தெளிவாக வரையறுத்து, முகாை முகாமைத்துவ இலக்கணம், முகாமைத்துவ திற அறிவை ஏற்படுத்தும் நிறுவனங்கள் என்பவற்றின் 1900களின் ஆரம்பங்களிலும் முகாமையாளர்கள் ரீதியான குழப்பங்களை நிவர்த்திசெய்ய மரபு ( அவசியமாகின. அன்றப்புக்கள் மிக குழப்பமுை போது அவற்றின் தொழில் நுட்பங்கள் கூடிய புர முகாமையாளரை இருப்புக்களையும் உற்ப அட்டவணைப்படுத்தப்பட்ட ஒழுங்கான ெ பலதரப்பட்ட தொழில் முறைமையையும், ! இந்நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ள குறுகிய தக கால முகாமையாளர்கள், பொருளியலாளர்கள், என்போரின் கருத்துக்களும் அனுபவங்களும் ஒ அமைப்பு ரீதியிலான முகாமைக்கேற்ப ஒழுங்குப 1900களிலும் புதிய பொறியியல் பின்னணியுடைய அமைப்பு முகாமை தொடர்பான தத்துவங்க முகாமையாளரின் பிரச்சினைகளுக்கு தீர்வு காணு
மரபுவழி முகாமைக் கோட்பாட்டாளர் “ஒரு அமைப்பின் முகாமையை முன் வைத்தனர். இவ பகுத்தறிவு மாதிரியினையும் ஊழியரினதும், முக தீர்மானங்களையும் எதிர்வு கூறுவதாக அமைந்த ரீதியாகவும் பகுத்தறிவு ரீதியாகவும் தமது தொழி உயர்வாக்க முயற்சித்து தீர்மானம் எடுப்பார்கள் 6 தர்க்க, பகுத்தறிவு ரீதியிலான தீர்மானங்கள் பொ கூறப்பட்டவையாகும். மரவு வழி முகாமைத் ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட விஞ்ஞான முகாமைத்து டையோலின் (Henry Fayol) நிர்வாகக் கோட்பாடு (Max Weber) பணித்துறை அபிவிருத்தி என்பவற்

ர்ச்சியும் 37
School)
மயாளர்களினால் திறமையான திட்டமிடல், ந்தல், கட்டுப்படுத்தல் முறைகளுக்கான தேவை ளாக எதுவித மையப்படுத்தப்பட்ட உதவிகளும் மைத்துவம் பற்றி எதுவித புத்தகங்களோ, முகாமைத்துவ திறந்தொழில் அமைப்புகளும் ாற எதுவித பாடசாலைகளும் இருக்கவில்லை. வர்த்தக அமைப்புக்களை, அரசியல் அலகுகளை ாமை பற்றிய அறிவை வளர்த்துக் கொண்டனர். ளை வரலாறே உட்புகுத்தியது. 1700 களிலும் னது அமைப்புக்கள் தொடர்பானதும் அவற்றின் டியது. இது முகாமை ரீதியான கோட்பாட்டின் மத்துவ நடவடிக்ககளை எவ்வாறு அணுகுவது, ]ன் தொழில் அமைப்புக்கள், முகாமை பற்றிய தோற்றப்பாட்டினையும் கோரியது. 1800 களிலும் கைத்தொழிற் புரட்சியால் ஏற்பட்ட அமைப்பு வழிக் கோட்பாடுகளும் அதன் பயன்பாடுகளும் டயதும் விரைவாக வளர்ச்சியுறுவதுமாக மாறும் ாட்சி உடையனவாகின. இப்புதிய அமைப்புக்கள் த்தியையும் கட்டுப்படுத்த தூண்டியதோடு தாழில் முறைமையையும், ஒருங்கிணைந்த மனித வள முகாமையையும் வலியுறுத்தின. வல்களே முகாமையாளருக்கு கிடைத்தன. கடந்த அரசியல் ஆலோசகர்கள், மெய்யியலாளர்கள் ரு ஒழுங்கமைப்பில் பதியப்பட்டோ, அல்லது டுத்தப்பட்டோ இருக்கவில்லை. இது 1800களிலும் கைத்தொழில் முகாமையாளர்களின் வருகையால் 5ள் முன் வைக்கப்பட்டு நடைமுறையிலான லும் வரை தொடர்ந்தது.
சிறந்த வழி’ மூலமான சிக்கலான கைத்தொழில்
பர்களது கோட்பாடுகள் பொருளாதார ரீதியிலான 5ாமையாளரதும் நடத்தைக் கட்டுப்பாடுகளையும் ன. மறுபுறம் கோட்பாட்டாளர்கள், மக்கள் தர்க்க ல் அனுபவங்கள் மூலம் தனிப்பட்ட வருவாயை ான கருதினர். இம் முகாமைத்துவ கோட்பாடுகள் ாருளாதார வலுவுடையவை என்ற நம்பிக்கையில் துவ கோட்பாடுகள், ஐக்கிய அமெரிக்காவின் வ இயக்கத்தின் வெளிப்பாடுகளாகிய, ஹென்றி ; ஜேர்மனிய சமூகவியலாளரான மக்ஸ் வெபரின் றிலிருந்து பெறப்பட்டது.

Page 54
38
மரபு வழிக் கோட்பாடுகள் முதலாவதும் C கோட்பாடுகளாக விளங்கின. இது விரைவாக ெ வலியுறுத்துவதினூடாக வேறுபட்டமைந்தது. Smith) விளக்கப்பட்ட, மக்கள் தமது பொருள தெரிவு செய்யும் செயற்பாடு - அதாவது நிதி ரீதிய மேலாதிக்கம் பெறுகின்றன. ஆய்வாளர்கள், நை நடத்தைகளை உறுதிப்படுத்தி அவை தொழி அட்டவணையிடலுடனும் கட்டுப்படுத்தப்படுவ இரண்டு வரலாற்று ரீதியிலான முகாமைத்துவ அணுகு முறையாகவும், நிர்வாக முகாமைத்துவ
1. விஞ்ஞான முகாமைத்துவ இயக்கம் (The !
விஞ்ஞான முகாமை என்பது 'முறைய மூலமாக பெறப்பட்ட தரவுகள், உண்மைகள் எ மூலம் முகாமை செய்வதைக் குறிக்கின்றது'. 6 அவர்களது கீழ்மட்ட தொழில் நுட்ப ரீதியில் திறமையை உயர்த்தலாம் எனும் கருத்தை மு: செயற்பாடுகளை முகாமைத்துவ கோட்பாட்டிலு வலுவான முகாமைத்துவ தொழில் நுட்ப அ முறையான அவதானிப்புக்களையும் மேற்கொன
9) sorriso6sv uGugg (Charles Babbage)
சார்ல்ஸ் பபேஜ் (1792 - 1871) என்பவரே ஆவார். ஊழியர்கள் சிறப்புரிமையூடாக தட நிறுவனங்கள் உயர் இலாபத்தைப் பெறலாம் எ அடம் சிமித்தின் கருத்துடன் பபேஜ் தொழிற்ட கூறி, இவற்றின் மூலம் ஒரு ஊழியர் குை வினைத்திறனுடன் மேற்கொள்ளலாம் என்கிற தொழிலையும் செய்யும் வகையில் பயிற்றுவிட் நிறைவேற்றுபவருக்கு ஊக்குவிப்புகள் வழா செய்விக்கலாம். முகாமையாளர்கள் நேரப்படிப் ஒவ்வொரு தொழிலையும் செய்ய எடுக்கும் கான் வலியுறுத்துவதோடு 'ஒரு மேற்பார்வையாளர் நிற்கும்போது சடுதியாக விரைவுத் தன்மை ஏ நேரப்படிப்பைப் பயன்படுத்தி நியமங்களை உ
தொழிற்படுவோருக்கு வெகுமதி, உபகாரம் வ ஆ) பிறெட்ரிக் டபிள்யூ டெயிலர் (Frederick
பிரபல்யமான விஞ்ஞான முகாமையில் டெயிலுருடைய (1856 - 1915) பங்களிப்பு பபேஜ் சேர்ந்து 1800களின் பிற்பகுதியிலும் 1900களின் மு முன்னெடுத்துச் செல்ல உதவியது. டெயிலர் ஒரு முதல் அவதானிப்பாக நிறுவன அமைப்புகளின் கருத்தில் கொண்டார்.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
முக்கியமானதுமான முறை சார்ந்த முகாமைத்துவ சயற்படும் ஒவ்வொரு ஊழியரும் தமது வழிகளை இதனது கருத்துப்படி அடம் ஸ்மித்தால் (Adam ாதார வருகைகளை உயர்வுபடுத்துவனவற்றையே பான ஊக்குவிப்புகள் மரபு வழிக் கோட்பாடுகளில் டமுறையாளர்களுடன் சேர்ந்து உணர்வு பூர்வமான ல்ெகளின் தர்க்க ரீதியான அமைப்பிடலுடனும் தாகக் கருதுகின்றனர். மரபு வழிக் கோட்பாடுகள் மெய்யியல்களாக - விஞ்ஞான முகாமைத்துவ அணுகு முறையாகவும் பிரிக்கப்படலாம்.
Scientific Management Movement)
ான அவதானிப்பு, பரிசோதனை, காரணமிடல் ன்பவற்றின் ஊடாக உருவாக்கப்பட்ட நியமங்கள் விஞ்ஞான முகாமை இயக்கமானது ஊழியர்களை முகாமை செய்வதன் அடிப்படையில் ஊழிய ன்வைக்கின்றது. முகாமையானது பல்வேறுபட்ட ம் அதன் பயன்பாட்டிலும் ஏற்படுத்தியுள்ளதுடன் பிவிருத்திக்காக பல்வேறு பரிசோதனைகளையும் ண்டுள்ளது.
விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்தின் ஆரம்ப பங்காளி மது கடமைகளை செயற்படுத்துவதன் மூலம் ன இவர் வாதிட்டார். பழம் பொருளியலாளரான பகுதி பற்றியும் தொழில் வடிவமைப்பு பற்றியும் றவான, இலகுபடுத்தப்பட்ட பொறுப்புக்களை sTi. ஊழியர்களை, முகாமையாளர்கள் எச் சிறு பதன் மூலமும், விரைவாகவும் திறமையாகவும் ங்குவதன் மூலமும் சிறப்பாக தொழில்களை Lao)6O7 (Time and Motion Studies) GLDfb65.1667G) ல அளவைத் தெரிந்திருக்கும் அவசியத்தை பபேஜ் ஊழியரின் முன்பாக, கடிகாரத்தைப் பார்த்தபடி ற்படும்" எனவும் கூறுகிறார். முகாமையாளர்கள் ருவாக்கி எதிர்பார்க்கும் மட்டத்திலும் அதிகமாக ழங்க வேண்டும்.
W.Taylor)
ன் கோட்பாட்டாளர்கள் பிறெட்ரிக் டபிள்யூ மற்றும் ஏனையோருடையதுமான பங்களிப்புடன் முற்பகுதியிலும் விஞ்ஞான முகாமை இயக்கத்தை 5 பொறியலாளரும் ஆலோசகரும் ஆவார். இவரது ல் மன்னிக்க முடியாத தொழில் முறைமைகளை

Page 55
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வள
இக்காலகட்டத்தில் நிறுவனங்களில் திறை இந்நிறுவன முகாமையாளர்கள் கிடைக்கும் ஊழி ஊழிய வினை திறனை அதிகரிக்க அரும்பா இக்காரணிகள் குறைந்த உற்பத்திக்கும் குறைந்த தாமே தொழில் உபகரணங்களை கொண்டு திறமையற்ற வகையிலும் வடிவமைக்கப்பட்டு ச திறமையற்றதாகவும், ஊழியர்கள் தாமே இய தீர்மானிப்பவர்களாகவும், தொழிற் பயிற்சி சிறந் காணப்படும் தன்மையை அவதானித்தார். ஊழிய வேலைக்கமர்தல்’ எனும் முறையில் அவ மேற்கொள்ளப்படும் தன்மை காணப்படலைய முகாமை பொறுப்புக்களாக தொழில் திட்டமிட ஒருமித்து நின்று வேலை செய்தனர். இதன் பெறு கீழ்மட்ட செய்றபாடுகள் தொடர்பான திட்டமி கட்டுப்படுத்தலில் ஈடுபடுத்தப்படுகின்றார்கள்.
முகாமையாளர்கள் திறமையாக முகாமை முறைகள், வேகங்களுக்கேற்ப செயற்பட அனுட இவர் முகாமையாளர்கள் வேலைகளை விஞ் தத்துவங்கள் அடிப்படையில் செய்ய வேண்டுெ தத்துவங்களினால் ஊழியர்கள் திறம்பட செயற் தீர்வாக டெயிலர் விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்தி அதிகரிக்கப்பட வேண்டும் என்கிறார். டெயிலரு தோற்ற ரீதியான கண்ணாட்டத்தில் பழம் ெ இத்தோற்றத்தின்படி, முகாமையாளரும் ஊழியரு முகாமையாளர் இலாபத்தை உச்சப்படுத்த விரு வருவாயை உயர்வுபடுத்த விரும்புவர். இவ்வா கண்ட டெயிலர், முகாமையையும் ஊழியரை திருப்தி செய்யலாம் என்கிறார். மாறாக முகாமைய பிணக்குகளிற்கு அடிப்படையாகிறது, இதற்கா குறிப்பீடுகளுடன் இணைந்து செல்ல வேண்டும் விரிவுபடுத்தப்படும் நிதியீட்டங்களில் குறிப்பிட் பகுத்தறிவுடைய, பொருளாதார ரீதியாக தூண்ட விஞ்ஞான முகாமைத்துவத்தினூடாக நோக்குவத ஏற்று அனுசரிப்பரென டெயிலர் கருதுகின்றார்.
1. நேரத்தையும், அசைவையும், சலிப்புத் தன்மை செய்தலோடு அத்தொழில் எம்மட்டத்தில் திறமையாக நிறைவேற்றப்படலாமெனவும் அ
2. தன் இஷ்டப்படி ஒவ்வொரு முகாமையாளரும் நாளாந்த உற்பத்தி வீதத்தை அடையாளம் கடைப்பிடித்தல்.

ர்ச்சியும் 39
மயான தொழிலாளர் நிரம்பல் குன்றியிருந்தது. யரை திறனற்ற முறையில் பயன்படுத்தியதனால் டுபட வேண்டியிருந்ததாக டெயிலர் கூறினார்.
வினைதிறனிற்கும் இட்டுச் சென்றது. ஊழியர் வரவேண்டி நிர்ப்பந்திக்கப்பட்டதுடன் இவை காணப்பட்டன. மேலும், தொழில் வடிவமைப்பு ந்திர வேகம், உற்பத்தி வேகம் என்பவற்றை ததொரு தொழிற் சூழலுக்குட்பட்டதல்லாமலும் ரை வேலைக்கமர்த்துதல் 'முதல் வந்தோர் முதல் ர்களது திறமை, இயலுமைகளைக் கருதாது பும் அவதானித்தார். முகாமையாளர்கள் தமது -ல், ஒழுங்கமைத்தலைத் தவிர்த்து ஊழியருடன் பேறாக போதியளவு பயிற்றப்படாத ஊழியர்கள் டல், தீர்மானம் எடுத்தல், அட்டவணையிடல்,
செய்யாமை, ஊழியர்களை அவர்களது சொந்த மதித்தல் குறித்து டெயிலர் கண்டனம் செய்தார். ஞான அடிப்படையில், அதாவது சட்டங்கள், மன விரும்பியதுடன், இவ்வாறான விஞ்ஞான பட முடியும் எனவும் குறிப்பிட்டார். இதற்கான னுாடாக உற்பத்தித் திறனையும், திறமையையும் நடைய விஞ்ஞான முகாமைத்துவ அணுகுமுறை பொருளியலிலிருந்து வேரூன்றியதாக உள்ளது. ம் பொருளாதார ரீதியாக ஊக்கப்படுத்தப்படுவர். நம்பும் அதே வேளை ஊழியர் தமது சொந்த றான பரஸ்பர அக்கறையையும் தொடர்பையும் பும் ஒருங்கிணைத்து, அவர்களது தேவையைத் பினதும் ஊழியரதும் கோரிக்கைகள், கைத்தொழில் ன தீர்வாக ஊழியர் விஞ்ஞான முகாமையின்
என்கிறார். ஊழியர்களும், முகாமையாளர்களும் -ட விகிதங்களை பகிர்ந்து கொள்ள வேண்டும். ப்பட்ட ஊழியர்கள் நிதி தொடர்பான பயன்களை 5ால் அவர்கள் தாமாக பின்வரும் குறிப்பீடுகளை
யையும் பயன்படுத்தி வேலையினை அபிவிருத்தி நிறைவேற்றப்படுகிறதெனவும், எம் மட்டத்தில் அடையாளம் காணல்.
ஊழியரும் செயற்படுவதை தவிர்த்து, தொழிலின் கண்டு, தொழிலுக்கான நியமத்தை சரிவர

Page 56
40
3. ஊழியர்களை அவர்களுக்கு பொருத்தமான
வைப்பதோடு அவர்களை விஞ்ஞான முறை
4. குறைந்த வெளியீட்டிற்கு குறைந்த கூலியை வழங்குவதால் வெளியீட்டிற்கேற்ப கூலி வழி செயற்படுத்தும் நிதி ரீதியான ஊக்குவிப்புக்க 5. ஒரு பொது முகாமையாளர் முழுத் துறையை துறையில் சிறப்பானோரை அவ்வத்துறையை சார் மேற்பார்வை முறையைக் கடைப்பிடித்
6. தொழிலில் விஞ்ஞான தத்துவங்களை
கொடுப்போருக்குமிடையே நல்ல கூட்டுறை
டெயிலருடைய விஞ்ஞான முகாமைத்து அறிமுகப்படுத்துகிறது. இவற்றில் மிக முக்கி தொழிலில் முகாமை செய்யும் புதிய கொள்ை விஞ்ஞான முகாமையானது அதனது வெற்றிக்க டெயிலர் கூறியுள்ளார். புதிய தொழிற் சட்ட இணக்கமாக, அமைதியாக தொழில் புரிய விஞ முகாமையாளரும் சரியாக விளங்கி வைத்தி புரட்சியூடாகவே ஊழியரும் முகாமையும் உயர் ச முடியும் என்கிறார்.
டெயிலருடைய 'புத்தகக் கடை முகாமை' (E giggiourisair' (Principles of Scientific Managemen தத்துவங்களும் மெய்யியல் அடிப்படையாக வி 1. ஊழியரை விஞ்ஞான ரீதியில் தேர்வு செய்த ஒவ்வொரு தொழிலிலும் வேண்டப்ப தகைமைகளுடன் ஒப்பீடு செய்து தேர்வு நடாத்துவதன் மூலம் ஒவ்வொருவரினதுப் உதாரணமாக, டெயிலர் விரைவான பின் test)தரக்கட்டுப்பாட்டு பரிசோதகருக்கு அறி
2. விஞ்ஞான ரீதியான பயிற்சியை ஊழியருக்கு
நிறுவனமும், ஊகிப்பு வேலையும் 2 செல்வாக்குடையவை. நேர அசைவு பற்றிய கோலாக ஊழியரைப் பயிற்றுவிக்க பயன்படு செயற்படவும் வழிவகுக்கும்.
3. தொழிற் சிறப்பியல்பாக்கம்:
உற்பத்தியானது சிறு சிறு மூலகங்களாக சிறப்பியல்பை அடையச் செய்தல்.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
தொழிலில் ஈடுபடுத்தி இலாபகரமாக செயற்பட யில் பயிற்றுவித்தல்.
யும், கூடிய வெளியீட்டிற்கு கூடிய கூலியையும் pங்கி ஊழியரைத் திறமையாகவும், சிறப்பாகவும் ளை வழங்கல்.
யும் மேற்பார்வை செய்வதைத் தவிர்த்து அவ்வத்
மேற்பார்வை செய்ய அனுமதிப்பதான தொழில் நல்.
அறிமுகப்படுத்தி ஊழியருக்கும் தொழில் வ ஏற்படுத்தி நட்புறவை பேணுதல். நுவம் பல்வேறுபட்ட தொழில் நுட்பங்களை ய அம்சமாக மெய்யியல் ரீதியாக ஊழியரை )க அமைகின்றது. முகாமைக்கும் ஊழியருக்கும் ாக அறிவு ரீதியான புரட்சியை ஏற்படுத்துமென திட்டங்களையும் புதிய முறைகளையும் ஏற்று நஞான முகாமையின் தத்துவங்களை ஊழியரும், ருத்தல் அவசியமாகும். இவ்வாறான அறிவுப் கூலியையும், அதிகரித்த வெளியீட்டையும் அடைய
kook Shop Management), 6576565/7607 (pé5/760)LDu9lair t) எனும் நூல்களில் பின்வரும் ஐந்து அடிப்படைத் ளக்கப்பட்டுள்ளன.
so:
டும் தகைமைகளை ஒவ்வொரு ஊழியரதும் செய்ய வேண்டும். தகுதிகாண் பரீட்சைகளை ) தகைமைகளை நிர்வகிப்பது ஏற்புடையது. 68760L65 GFITs6068760)u (Speed of reaction முகப்படுத்தினார்.
வழங்கல்:
ஊழியருக்கு தொழில் வழங்கலில் சிற்றளவு ஆய்வானது விஞ்ஞான தொழில்நுட்ப அளவு வதோடு அதனால் உச்ச திறமையோடு அவர்கள்
ப் பிரிக்கப்பட்டு, ஒவ்வொரு ஊழியரும் அதில்

Page 57
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வளி
4. கூலி ஊக்குவிப்பின் முக்கியத்துவம்:
ஊழியர் தாம் செய்த தொழிலுக்கான கொடுக்கப்பட்ட நியம அளவை மிஞ்சும் ே
5. முகாமைக்கும் ஊழியருக்குமிடையே ஓர் ஏற்ட ஆளிணியையும் வளங்களையும் சிறப்பா இடையே ஒரு நட்புறவு இணைப்பைப் பே
டெயிலரின் கோட்பாடு பற்றிய விமர்சனம்:
டெயிலருடைய நடைமுறையின் வெற்றில் இவர் தமது காலத்தில் கருத்து வேறுபாட்டிற விளைவாக ஊழியரின் திறனை அதிகரிக்கத் தேை முடிவாக மொத்த ரீதியிலான வேலைப்படைக் கு GpitaSiti (Simonds Rolling Machine) guigu இடத்தில் இவரது திறனான முறை அறிமுகத்தின மேலும், டெயிலர் அமைப்பு இயக்கத்திற்கு த வேலைவாய்ப்பை உயர்த்த உதவியதைக் காண வலுவான பின்னணி ஏற்பட்டது.
டெயிலர் ஒரு துணிவான பொறுப்பு வாய்ந்த பின்பற்றிய பலர் இவரது முறைகளுக்கு பல்ே விஞ்ஞான அணுகு முறைக்கு வலுவூட்டினர். ெ விஞ்ஞான அணுகு முறையை மழுங்கடிக் உணர்வற்றவராகவும் காணப்பட்டார். ஆனால் முறைகளுக்கு மேலதிகமாக இருந்தது. இதன செல்வாக்குச் செலுத்தி இயக்குவதாக கூறுகிறார்
பிற்காலங்களில் பிறெட்றிக் டபிள்யூ. முகாமைத்துவம் அவரது சமகாலத்தவரால் மேலு கோட்பாடுகளாக விவாதிக்கப்பட்டது. உதாரணப படி ஊழியர்கள் தனியே தமது பெளதீக, நி ஊக்குவிக்கப்படுவர் எனத் தவறாக கருதப்பட்டு இ) ஹில்பேர்த் பிராங்கும் வில்லியன் ஹில் இவர்கள் கணவன் மனைவியராக விஞ் சென்றனர். பிராங் பங்கர் ஹில்பேர்த் (1868 அதன் மூலம் உற்பத்தித் திறனையும் திறமை முகாமைத்துவ உளவியல் பின்னணியுடன் லில்லி செயல் திறனை முற்றாக அடைய விஞ்ஞான மு ஹில்பேர்த் ஒரு தொழிலை நிறைவேற்றும் இவரது பாகுபடுத்தல் விளங்கிக் கொள்ளல், ெ அசைவுகளை உள்ளடக்கியிருந்தது. இவ் அசைவ

iச்சியும் 41
கூலியைப் பெறுவதோடு, உற்பத்தியானது பாது உபகாரக் கொடுப்பனவுகளை வழங்கல்.
டைய பொறுப்புப் பிரிவாக்கமிருத்தல்:
கப் பயன்படுத்த ஊழியருக்கும் முகாமைக்கும் ணல்.
யை ஞாபகத்தில் இருத்துவது அவசியமாகிறது. குரியவராயிருந்தார். இவரது வெற்றியின் உப வயான வேலைப்படையில் குறைப்பேற்பட்டதன் 5றைப்பை குறிப்பிடலாம். உதாரணமாக, சைமன் ந்தில் 120 மேற்பார்வையாளர் தொழில் புரிந்த ாால் 35 மேற்பார்வையாளராக குறைக்கப்பட்டது. னது சார்பைக் காட்டி வரலாற்று ரீதியில் இது லாம். இதனால் அவரது முறைகளுக்கு எதிராக
5 கண்டுபிடிப்பாளரும் ஆவார். ஆனால் இவரைப் வறு சுருக்க முறைகளை முன் வைத்து இவரது டயிலர் தானாகவே சில சந்தர்பபங்களில் தனது கவும் தயாராக இருந்ததுடன் அது பற்றி இது அவரது எதிர்பார்ப்பான சொந்த விஞ்ஞான ாலேயே இவர் விஞ்ஞான படிப்பே மனிதரை
.
டெயிலரால் முன்வைக்கப்பட்ட விஞ்ஞான தும் இலகுவாக்கப்பட்ட மனித நடத்தை மாதிரிக் )ாக, இவரது காலங்களில் இவரது கோட்பாட்டின் தித் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதன் மூலம்
வந்ததைக் குறிப்பிடலாம்.
Suissth (Frank and Lillian Gilbreth)
ஞான முகாமை இயக்கத்தை முன்னெடுத்துச்
1924) தொழில் முறைமைகளை முன்னேற்றி யையும் முன்னேற்ற வேண்டுமென்றார். இவரது யன் மோர்லர் ஹில்பேர்த் (1878 - 1972) ஊழியரின் காமைத்துவ தொழில் நுட்பம் உதவும் என்கிறார். அசைவுகளை திட்டமிட்டு பாகுபடுத்தியுள்ளார். தாடர்ந்து பேணுதல், கொண்டு செல்லல் எனும் ஒழுங்குபடுத்தல், அசைவுகளின் வகைகளுக்கும்

Page 58
42
திரும்பத் திரும்ப ஏற்படும் தன்மைகளுக்குமி சக்தியை விரயமாக்கி களைப்படைதலுக்குமிை பொருத்தமானதும் பொருத்தமற்றதுமான அை வேலையாட்களின் சக்தியை கூடுதலான வேலை
1914 ஆம் ஆண்டு லில்லியன் ஹில்பே பல்கலைக்கழகத்திற்கு "முகாமை உளவியல்' பிரசுரிக்கப்பட்டது. இவர் நவீன மனிதவள மு ஊழியர் தேர்வு, இடவமைவு, பயிற்சி என்ட ஹில்பேர்த்தின் மறைவின் பின் ஹில்பேர்த் கம்
நேரம் மற்றும் அசைவுப் பிரச்சினையி வேலைத்தளத்தை மொத்த ரீதியான அமைப் உதாரணமாக, ஊழியரின் பதவியுயர்விற்கு பின்
1. வேலையாளே தமது வேலையைச் செய்
2. வேலையாள் தமது முன்னோடியால் பய
3. வேலையாள் தமக்கான உயர் பதவிக்கு ட
பெற்று ஆயத்தமாயிருத்தல்.
ஹில்பேர்த் பற்றிய விமர்சனம்
ஹில்பேர்த் கணவனும் மனைவியும் பிறெட் அவரது விஞ்ஞான முகாமை அணுகு மு எவ்வாறாயினும் டெயிலரதும் ஹில்பேர்த்தின; அறிவது அவசியமாகும். மனதளவில் டெயில போராடியவராயினும் சில சமயங்களில் நிறுவன பற்றி சுட்டிக்காட்டியுள்ளார். திறமையாக செயற்ப என்பதில் ஹில்பேர்த் கற்பனைவாதியாயிருந்தா
இவர்கள் தனிப்பட்ட ரீதியில் ஊழியர் ஒவ் வேண்டும் என்பதில் அக்கறை கொண்டிருந்தன அடித்தளத்தை வகுத்திருந்தார். ஹில்பேர்த் கடு!ை அசைவுப்படிப்பு, உற்பத்தி பங்கீடு) ஆள6 பிணைப்பினை தோற்றுவிப்பதில் உதவியதுடன் குறிப்பிடத்தக்கதாகும். Fr) Gosp6775 52sp6bTp (Henry Gantt)
ஹென்றி ஹன்ற் (1861 - 1919) டெயில விஞ்ஞான முகாமைக்கு வழங்கினார். அவையா? மையமாகக் கொண்ட தூண்டுதல் முறைமையும்
இவரது அணுகு முறையில் முகாமையாளர்க வடிவமைத்தல், தொழிற் செயற்பாடுகளை மேற்.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
டையேயும், ஊழியர் தேவையற்ற அசைவால் டயேயும் உள்ள உறவு முறையைக் காட்டியது. சவுகளை வேறுபடுத்துவதன் மூலம் ஹில்பேர்த் யை நிறைவேற்றுவதில் செலவிட வழி செய்தார்.
ர்த் தனது கலாநிதிப் பட்டத்திற்காக பிறவுண் எனும் தலைப்பில் சமர்ப்பித்த ஆய்வுக்கட்டுரை காமையின் முன்னோடியாக விஞ்ஞான ரீதியான பன பற்றிக் குறிப்பிட்டதோடு 1924இல் பிராங்
பணியின் தலைவரானார்.
ன் விரிவுபடுத்தப்பட்ட ஆய்வாக ஹில்பேர்த் பாக வழிநடாத்துவதில் கவனம் செலுத்தினார். வரும் மூன்று ஆலோசனைகளை முன்வைத்தார்:
தல்.
பிற்றுவிக்கப்படல்.
பதவியுயர்வு பெறுவதற்கான புதிய திறமைகளைப்
றிக் டபிள்யூ. டெயிலரின் சமகாலத்தவர்களாகவும் றையின் மாணாக்கர்களாகவும் இருந்தவர்கள். தும் முறைகளுக்கிடையேயான வேறுபாடுகளை. ர் முற்று முழுதாக விஞ்ஞான முறைமைக்காகப் னங்களில் மனிதக்காரணியின் உணர்வற்ற தன்மை படும் ஊழியர்களுக்கு வெகுமதியளிக்க வேண்டும்
T. へ
வொருவரும் தமது ஆற்றல்களை வெளிக்கொணர ார். ஆனால் டெயிலர் விஞ்ஞான முகாமையின் மயான விஞ்ஞான முகாமைக்கும் (நேரடிப்படிப்பு, ணி பற்றிய விஞ்ஞான முகாமைக்கிடையே
இவர்கள் ஆளணியையும் வலியுறுத்தி நின்றமை
ருடன் சேர்ந்து இரண்டு தொழில் நுட்பங்களை வன: ஹன்ற் வரைபடமும், குறைந்தளவு கூலியை ம் ஆகும்.
ளுடைய கட்டுப்பாட்டிற்கு மேலான திட்டமிடல், பார்வை செய்தல் என்பவற்றிற்கு ஹன்ற் வரைபட

Page 59
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வ6
முறையை அபிவிருத்தி செய்தார். இது இன்றுப் வரைபடத்தைப் பயன்படுத்தி தொழிற் செய தொடர்ச்சியாகவும் செய்ய வேண்டிய செயற்ப செயற்பாடுகளை அட்டவணையிடலுக்கும் ( மேற்பார்வை செய்யும் கருவியாகவும் பயனபடு உண்மையாக ஒரு செயற்பாட்டை நிறைவேற்றப் அவ் செயற்பாட்டுப் பூர்த்திக்கென திட்டமிடப்
ஊழியர்கள் நாளாந்தம் தமக்களிக்கப்பட நிறைவேற்றாவிட்டாலென்ன ஆகக்குறைந்த ம குறிப்பிட்டார். இவர் மேலும் ஊழியர்கள் செயற்படும்போது பணரீதியிலான கொடு வேண்டுமெனக் குறிப்பிட்டார். இவற்றிற்கு பே செய்யும் மேற்பார்வையாளருக்கும் வெகுமதிக மேலாக செயற்படும் போது வழங்கப்பட மேற்பார்வைக்கு வழி வகுக்கும் எனவும் குறிட
1. அமைப்பு ரீதியான மரபுவழிக் கோட்பாடு (The Classical Organisation Theory or T
அமைப்பு ரீதியான மரபுவழிக் கோட்பா கவனத்தில் கொள்ளும் அதேவேளை விஞ்ஞான நுட்ப பக்கத்தை கருத்தில் கொள்கின்றது. மரட வழங்கியோர் ஒரு நிறுவனத்தின் செயற்பாடு முற்கணிப்பிடக் கூடியதாகவும், வினைதிறனுட வடிவமைப்புக்களை வழங்கினர். இவ் அமைப்பு அமைப்புக்களை இராட்சத இயந்திரங்களாகக் க சர்வதேச ரீதியில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட தத்துவ வேண்டுமெனக் கருதினர். ஹென்றி பையோலு கோட்பாடுகளின் இரு ஆரம்ப பங்களிப்பாளர்
அ) ஹென்றி பையோல் (Henry Fayol)
ஹென்றி பையோலின் (1841 - 1925) முக கைத்தொழில் பொறியியலின் அனுSளுவத்திலிரு வெற்றியானது அவரவரது தனிப்பட்ட ஆ முறைமைகளிலேயே தங்கியிருப்பதாக ஹென் ஏனைய முகாமையாளர்களும் தம் வெற்றிச் வழிகாட்டிகளை கடைப்பிடிக்க வேண்டும் எ
ஹென்றி பையோலே முதலாவதாக மு ஒழுங்குபடுத்தியவர் என அங்கீகரிக்கப்படுகின்ற தத்துவங்களை அடையாளம் காணுவதன் மூ விஞ்ஞான முகாமையானது அடிப்படையில் நிறைவேற்றுவதில் அக்கறை காட்டுகின்றது. ெ

ர்ச்சியும் 43
பாவனையிலுள்ளது. முகாமையாளர்கள் ஹன்ற் ற்பாடுகளை சுருக்கமாக்கி ஒருங்கினைவாகவும் டுகளை அடையாளம் காண்கின்றனர். இவ்வாறு மலாக ஹன்ற் வரைபடம் செயற்பாடுகளை ன்ெறது. முகாமையாளர்கள் ஹன்ற் வரைபடத்தில் பயன்படுத்திய நேரத்தைக் குறித்து பின் அதனை பட்ட நேரத்துடன் ஒப்பீடு செய்வர்.
ட செயற்பாடுகளை நிறைவேற்றினாலென்ன ட்டக் கூலியைப் பெற வேண்டுமென ஹன்ற் எதிர்பார்க்கப்பட்ட குறிக்கோளிலும் மேலாக }ப்பனவுகள் வெகுமதியாக கொடுக்கப்பட லதிகமாக கீழ்மட்ட ஊழியர்களை மேற்பார்வை ளை அவர்களது ஊழியர் நாளாந்த நியமங்களுக்கு வேண்டுமெனவும், இது மேலும் திறமையான ப்பிட்டார். அல்லது நிர்வாக முகாமைக் கோட்பாடு he Administrative Management Theory)
டுகள் ஒரு நிறுவனத்தின் பூரண முகாமையை ண முகாமையானது, நிறுவனமொன்றின் தொழில் வழிக் கோட்பாட்டிற்கு தமது பங்களிப்புக்களை களை பகுத்தறிவு நிலையிலும், ஒழுங்காகவும், னும், திறமையுடனும் மேற்கொள்ளும் வகையில்
ரீதியான மரபுவழிக் கோட்பாட்டாளர்கள் நிறுவன ருதி அவ் இயந்திரங்கள் திறமையாக செயற்பட ங்கள், சட்டங்களுக்கேற்ப நோக்கங்களை அடைய ம், மக்ஸ் வெபரும் அமைப்பு ரீதியான மரபுவழிக் 5ளாகும்.
மை பற்றிய தோற்றப்பாடுகள் அவரது அகழ்வுக் ந்து தோன்றியவையாகும். முகாமையாளர்களின் ளுமையில் அல்லாது அவர்கள் பின்பற்றும் பையோல் கூறுகிறார். இவர் தன்னைப் போல் கு சிக்கலான அமைப்புக்களில் பொருத்தமான ாக் கருதினார்.
காமை பற்றிய நிர்வாக அணுகு முறைகளை ார். இவர் முகாமையானது அதன் பின்னணியிலான ம் கற்பிக்கப்படலாம் என நம்பியவர். ஆனால் ஊழியர் தமது செயற்பாடுகளை திறமையாக றன்றி பையோல் ஒரு நிறுவனத்தை முழுமையாக

Page 60
44
நோக்குகின்றார். மேலும், பையோல் த6 செயற்பாடுகளிலேயே செலுத்தியுள்ளார். இவரா முகாமையியல் தொழிற்பாடுகளான - தி ஒருங்கிணைத்தல், கட்டுப்படுத்தல் என்பவற்றின் கடமைகளை நிறைவேற்றுகின்றனர் எனவும் கட்டமைப்பில் அவர்கள் இடம் பெற்றிருக்கு நம்பினார்.
பையோல், நிறுவனங்களின் செயற்பாடுக கண்டுள்ளார்.
1. தொழில் நுட்ப செயற்பாடுகள் - இது அடி
2. வர்த்தக செயற்பாடுகள் - இது வாங்க பற்றியதும் போட்டியாளர் பற்றியதுமான
3. நிதிச் செயற்பாடுகள் - மூலதனத்தின்
குறிக்கின்றது.
4. பாதுகாப்பு செயற்பாடுகள் - இது நிறுவ அபாயங்களுக்கெதிராக பாதுகாப்பதையுட சமூக குழப்பங்களிலிருந்து பாதுகாப்பை
5. கணக்கியல் செயற்பாடுகள் - இது நிறுவ
விளக்கமாகவும் கொடுப்பதைக் குறிக்கி
6. முகாமையியற் செயற்பாடுகள் - இது
ஒருங்கிணைத்தல், கட்டுப்படுத்தல் எ குறிக்கின்றது.
இவ்வாறான முகாமைச் செயற்பாடுகளுக்கு பின்வரும் பதினான்கு தத்துவங்களை நிறுவன மு கூறியுள்ளார். அவையாவன:
1. தொழிற்பகுப்பு: சிறப்புத் தேர்ச்சி மூலம் தி
காலத்தை குறைத்து, குறைவான செயற்ப செய்வதை விரைவாக்கல்.
1. அதிகாரம்: கட்டளைகளை வழங்குதலில்
வழங்கல்.
3. கட்டுப்பாடு: இது நிறுவனங்கள் வழிநடத் ஒழுகுவதையும், ஒப்பந்தங்களை நிறுவ தெளிவாக விபரிப்பதனையும் குறிக்கின்ற 4. ஒழுங்கமைந்த கட்டளை குழப்பங்களை ஒவ்வொரு ஊழியரும் ஒரு மேலதிகாரிக்

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ாது கவனத்தை குறிப்பாக முகாமையியல் ல் அடையாளம் காணப்பட்ட ஐந்து அடிப்படை ட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடத்தல், அடிப்படையிலேயே முகாமையாளர்கள் தமது
இவை முகாமையாளருக்கு தமது நிறுவன ம் தன்மைக்கேற்ப வேறுபடும் எனவும் இவர்
ளை ஆறு பெரும் பிரிவுகளாக அடையாளம்
ப்படையில் உற்பத்தியை கருத்திற் கொள்கின்றது. ல், விற்றல், பரிமாற்றம் போன்ற சந்தையைப்
அறிவைக் குறிக்கின்றது.
உத்தம பயன்பாட்டை தேடிப் பாவிப்பதைக்
ான சொத்துக்களையும் ஊழியரையும் களவு, தீ, ம், வேலை நிறுத்தம், பெருங் குற்றங்கள் மற்றும் தயும் குறிக்கின்றது.
னத்தின் பொருளாதார நிலையை சுருக்கமாகவும் *றது.
திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடத்தல், னும் அமைப்பு ரீதியான செயற்பாடுகளைக்
ம் மேலாக பையோல் தன்னால் பின்பற்றப்பட்ட Dகாமைக்கு வழிகாட்டிகளாக அடையாளங்கண்டு
]மையின் மட்டத்தை அதிகரித்து தொழிற்பயிற்சிக் ாட்டு மாற்றங்களுடன் திறமையை அபிவிருத்தி
அதனது சிறப்புரிமைகளுக்கேற்ப பொறுப்புகளை
நப்படும் சட்ட திட்டங்கள், ஒப்பந்தங்களுக்கேற்ப பனங்களுக்கும் அதனது ஊழியருக்குமிடையே து. யும், முரண்பாடுகளையும் தவிர்த்துக் கொள்ள கு மட்டும் பதிலளிக்கும் தன்மை.

Page 61
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வள்
5. ஒருங்கிணைந்த வழிநடத்தல் - நிறுவன ஒரு முகாமையாளர் காணப்படுவதுடன் அமைப்புக்கள் ஒரு பொதுத் திட்டத்தை
6. பொதுவானவற்றிற்கு கீழ்ப்பணியாளர் த தேவைகளுக்கும் மேலாக அதனது ஊ தேவைகள் அமைதல் கூடாது.
7. ஊதியம் - ஊழியருக்கும் மேலதிகா
திருப்தியினையும் கொடுத்தல் வேண்டு
8. மையப்படுத்தல் - தீர்மானம் எடுக்க
தங்கியிருக்கும், மாறாக மையப்படுத்தப்பு சகல சூழ்நிலைகளிலும் பொருந்துவதாக
9. முகாமை வரிசை - நிறுவன கட்டை பேணப்படுவதுடன் அதிகாரம் வழங்கும்
10. ஒழுங்கு - ஒரு நிறுவனத்தில் சகலவ சகலதும் (சகலரும்) அவ்வவ் இடங்க
11. சமதன்மை - ஊழியர்கள் அன்பாகவும் 12. நிலையான பதவிக்காலம் - ஊழியரது ெ தமது தொழில் மற்றும் அதனது சூழல 13. தொடக்கம் - கீழ் மட்ட ஊழிய
ஊக்குவிக்கப்படல் வேண்டும். 14. ஒற்றுமையே பலம் - குழு வே முறைமையையும் பேணிப் பராமரித்தல்
ஒவ்வொரு விசேடமான சூழ்நிலையிலும் தன்மையை ஏற்படுத்துமென பையோல் கருதிை
3) LDésiuGlobuust (Max Weber)
மக்ஸ் வெபர் (1864 - 1920) ஜேர்மனிய 'பகுத்தறிவுடைய நிறுவன அமைப்பு (உரு. 2 ‘ மாதிரியமைப்பை வடிவமைத்தார். இவரது அ தேர்ச்சிக்கேற்ப பிரிவுபடுத்தியுள்ளார். ஒவ்வொரு அவரவர் கொண்டுள்ள தொழிற் கடமைகளுக்ே மாறாக தனிப்பட்ட ரீதியில் வழங்கப்பட்டிருத் மேலும் ஒவ்வொரு ஊழியரதும் தொழில் வரையறுக்கப்பட்டிருக்க வேண்டும் என்றார். இ மூன்று சட்டப்படியான அடிப்படை அதிகா காட்டியுள்ளார். அவையாவன: பாரம்பரிய அ சட்ட ரீதியான அதிகாரம் என்பனவாகும். ச வலுவிலிருந்து வேறுபடுத்தலைக் குறிக்கும். வ குறிப்பிட்ட வழியில் வேறொருவரை சக்தியின் வைப்பதைக் குறிக்கும். மறுபுறம் அதிகாரம் எ

ார்ச்சியும் 45
அமைப்பு சார்ந்த திட்டங்கள் ஒவ்வொன்றிற்கும் ா ஒரே நோக்கங்களுடன் செயற்படும் நிறுவன 5 தம்மிடையே செயற்படுத்தும் தன்மை.
னித்தனி அக்கறை காட்டல் - நிறுவனங்களின் ழியர்களின் தனிப்பட்ட அல்லது குழு சார்ந்த
ரிகளுக்குமான கூலிகள் சம தன்மையினையும் b.
வேண்டிய மட்டங்கள் அது சார்ந்த சூழலில் பட்ட அல்லது பன்முகப்படுத்தப்பட்ட மட்டங்கள் க அமையாது.
மப்பில் சகல ஊழியரிடையேயும் நல்ல உறவு வழி எந்நேரமும் தெளிவாக இருத்தல் வேண்டும்.
ற்றிற்கும் (சகலருக்கும்) ஓரிடம் வழங்கப்பட்டு ளில் இருத்தல் வேண்டும். , நீதியாகவும் நடாத்தப்படல் வேண்டும்.
தாகை நிலையாகப் பேணப்படுவதோடு அவர்கள் ல் பற்றிய அறிவுடையவராயிருத்தல் வேண்டும்.
பர்கள் தமது உணர்விற்கேற்ப கருத்துரைக்க
லையையும், ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட வேலை ஸ் வேண்டும்.
இத்தத்துவங்களை பயன்படுத்துவது நெகிழ் ாார்.
சட்டத்தரணியும் சமூகவியலாளருமாவார். இவர் - 1) எனும் ஆற்றலுடைய, பயன் மிக்க நிறுவன அமைப்பில் ஊழியர்களை அவர்களது சிறப்புத் ஊழியருக்குமான அதிகாரமும் பொறுப்புக்களும் கற்ப தெளிவாக வழங்கப்பட்டிருக்க வேண்டும், தலாகாது என இவர் குறிப்பிடுகின்றார். வெபர் மட்டம் ஐயப்பாடற்ற வகையில் தெளிவாக }வரது நிறுவன அமைப்புக்கள் பற்றிய ஆய்வில் Jilescoban (Legitimate authority) egygol uTGTi திகாரம், ஆளுமை அதிகாரம், பகுத்தறிவுடைய ட்டப்படியான அதிகாரம் என்பது அதிகாரத்தை லு என்பது ஒரு பக்கமான அம்சம், இது ஒருவர் மூலம் அல்லது வெகுமதியின் மூலம் செயற்பட ன்பது ஒருவருக்கு மேலாக சட்டங்களை ஏற்று

Page 62
46
நடாத்துவதைக் குறிக்கும். இது கீழ் மட்டத்த பயன்படுத்தப்படல் வேண்டும்.
சட்டப்படியான அதிகாரம் பற்றி தன்னா உசாத்துணையாகக் கொண்டார். இவரால் விள அதிகாரங்கள் பின்வருமாறு சுருக்கித் தரப்பட்டுள்
1. Lumiyhufu 95.sirth (Traditional authority)
எழும் அதிகாரத்தை ஏற்றுக் கொள்ளல்.
2. lgeb60LD 958, Tyth (Charismatic authority) உறுதிப்பாட்டிற்கும் ஏற்ப எழும் அதிகார
3. பகுத்தறிவுடைய சட்ட ரீதியான அ அலுவலகத்திலுள்ளவரின் நிலைக்கும் நிறு அதிகாரத்தை ஏற்றுக் கொள்ளல்.
உரு 2 - 1 அமைப்பியல் ரீதியா
பணித்துறை மாதிரியின் குறிக்கோள்கள்
* விரைவு (வேகம்) * சுருக்கம் * ஒழுங்கு
பணித்துறை மாதிரியின் அமைப்பு
* தொழிலின் சிறப்புத் தேர்ச்சிக்கேற்ப ஊழிய * அதிகார மட்டங்கள் சிறப்பாக வரையறுக்க * ஊழியர்களின் உரிமைகளும் கடமைகளும் * ஆளைக் குறிக்காமல் நபர்களுக்கிடையிலான * தொழில் நுட்ப போட்டியையும் நிறுவ
ஆட்தேர்வை மேற்கொள்ளல். * நிறுவனத்திற்கான பதவியுயர்வினை தொழி: நிலை என்பவற்றைக் கருத்திற் கொண்டு ே * வாழ்நாளின் எதிர்கால ஈடுபாட்டை தொழி * தேவைப்படும் தரத்திற்கு பொருந்துபவ
கொண்டிருப்பார். * நிறுவன அமைப்பு சார்ந்த கொடுக்கல் வா பராமரிப்பது அலுவலக முகாமைக்கு இன்ற
வெபரால் உருவாக்கப்பட்ட நிறுவன அமைப பணித்துறையாட்சியை வரையறுக்கின்றது. கற்ப ஏழு அடிப்படை பண்புகளாக அவர் கூறியை

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
வர் ஏற்றுக் கொள்ளக்கூடிய வரையறைக்குள்
ல் கூறப்பட்டவற்றை வெபர் பிற்காலங்களில் க்கப்பட்ட மூன்று வகையான சட்டப்படியான ர்ளது.
- வழக்கத்தினூடாகவும், பரம்பரையினூடாகவும்
-அதிகாரத்திலுள்ளவரின் ஆளுமைத்தரத்திற்கும், த்தை ஏற்றுக் கொள்ளல்.
issm Tib (Rational- Legal authority) -
வனத்தின் சட்ட திட்டங்களுக்கும் ஏற்ப எழும்
ன வெபரின் பணித்துறையாட்சி
* ஐயப்பாடற்ற தன்மை * தொடர்ச்சியான தன்மை * எதிர்வு கூறக்கூடிய தன்மை
ாப் பிரிப்பு காணப்படல். ப்பட்டிருக்கும் தன்மை காணப்படல். சட்டப்படி முறையாக குறிப்பிடப்படல். ன உறவு முறையை தொடர்புபடுத்தல், ன தேவையையும் கருதி நிறுவனத்திற்கான
ல் நுட்ப போட்டி, விரிவான அறிவு, சிரேஸ்ட் மற்கொள்ளல்.
லினுடாக பிரதிபலித்தல். ரே தெளிவான நிறுவன எதிர்காலத்தை
"ங்கல்கள் தெளிவாகப் பதியப்பட்ட ஏடுகளை ரியமையாதது.
ப்பு பற்றிய பகுத்தறிவான கருத்துக்களின் தொகுதி னையிலான முறைசார்ந்த நிறுவன அமைப்பின் வ அவரது கோட்பாட்டின் மூலக் கருவாகும்.

Page 63
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வலி
-91ᎧᏈᎠᎧ1Ꮣt 1fᎢᎧ1ᎧᏡᎢ:
1. சட்ட ரீதியாக அலுவலக கடமைகள் வழி தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்டதுமான தொழி 2. ஒரு ஒழுங்கான தத்துவப்படி அல்லது கட்ட காணப்படும் மட்டங்களுக்கு அல்லது அவர 3. நிறுவன அங்கத்தவராக தெரிவு செய்யப்படு
சார்ந்த பரீட்சைகள் அல்லது பயிற்சி மூலம் 4. அலுவலர் தேர்ந்தெடுக்கப்படாமல் நியமிக்க 5. நிலையான ஊதியத்திற்கு தொழில் புரியும்
கொண்டவர்களாவர். 6. ஒரு நிறுவன அலகிற்கு சொந்தமற்ற நிர்வாக 7. வழிநடத்துவோர் அவர்களது அலுவலக கடை
கட்டுப்பாடுகளை கொண்டிருத்தல்.
மேற்கூறப்பட்ட பண்புகள் விதந்துரைப்பது மட்டம், சட்ட திட்டங்கள், பாவனையின் தேவை எனக் குறிப்பிட்டார். சகல ஊழியரும் சமமா வகையில் பல்வேறு முகாமைத் தொழிற்பா( தேவையாக இருந்தது. பல சுழற்சி முறையில திருப்தியாக நிறைவேற்றப்பட தனது "பகுத் முறைகள்’ உதவும் எனக் கருதினார்.
வெபருடைய பார்வையில் இலட்சிய நிறுவ கடமைகளையும் விரிவாக விபரித்து கூறுவ தொடர்புபட்ட செயற்பாடுகளை இரண்டாம் ே ஒழுங்கு விதிகள் ஒரே சீராக நிறுவனம் பூராக பணித்துறையாட்சி முறையிலான நிறுவன அ எவரும் தனிப்பட்ட ரீதியிலோ அல்லது தனி மாட்டார்கள். முகாமையாளர்கள் இச் சூழலு
தனிப்பட்ட விசேட கவனிப்புமின்றி செயற்படு
வெபரது கருத்துப்படி பணித்துறையாட்சி
எதிர்கால வாழ்வை போட்டி மிக்க ஊழியரு பாரிய செயற்பாடுகளுக்கு வழிகாட்டுவதோடு தீர்மானங்களும் ஆவணப்படுத்தப்படும். பணி ஆளைக்குறிக்காததும், இறுக்கமானதும், சுழற்சி சுருக்கமானதும், ஒழுங்கானதும், ஐயப்பாடற்றது
ஆ) நடத்தை பற்றிய கோட்பாடுகள் (The Beh
முகாமை பற்றிய கோட்பாடுகள் பற்றிய தொழில் நுட்பத்திலிருந்து நிறுவனங்களை முழு

ர்ச்சியும் 47
pங்கப்பட்டதும், அதிகாரமும், பொறுப்புகளும் ற்பிரிப்பு அவசியமாகும். ளைச் சங்கிலிப்படி அதிகாரங்கள் நிறுவனத்தில் வர் நிலைக்கேற்ப வழங்கப்படல். வோர் தொழில் நுட்ப தகைமைக்கேற்ப முறை தேர்வு செய்யப்படல்.
ப்படல். > நிர்வாக அலுவலர் அதனையே தொழிலாக
5 அலுவலர்கள் வழிநடாத்தப்படுதல் வேண்டும். மகளுக்கேற்ப கடுமையான சட்டங்கள், பண்புகள்,
Bl போல வெபரும் சிறப்புத் தேர்ச்சி, அதிகார என்பன பாரிய நிறுவனங்களில் அவசியமாகிறது ாகவும் நீதியாகவும் ஒரே முறையில் கணிக்கும் டுகள் தனித்தன்மைக்கு எதிராக்குவதே இவரது ான நிறுவன அமைப்பு சார்ந்த தொழிற்பாடுகள் தறிவுடைய, நம்பத்தகுந்த, எதிர்வு கூறக்கூடிய
ான அமைப்பானது ஊழியர்களது உரிமைகளையும் தாகவும் ஒவ்வொரு தொழில் நிலையுடனும் தொகுதியாக கூறுவதாகவும் அமைகின்றது. இந்த பயன்படுத்தக் கூடியதாயிருக்கும். வெபருடைய மைப்பு ஆளைக்குறிக்காதது. மேலும், தனிநபர் ப்பட்ட ஊக்கப்படியோ முகாமை செய்யப்பட க்கு பழக்கப்பட்டு ஆளைக்குறிக்காது, எவ்வித
வர்.
முறையிலான நிறுவன அமைப்பு தெளிவான க்கு வழங்கும் எழுத்திலான ஒழுங்கு விதிகள், சகல முகாமை ரீதியிலான செயற்பாடுகளும், ந்துறையாட்சி முறையிலான நிறுவன அமைப்பு முறையிலான நோக்க வரைவினை சந்திப்பதும், ம், தொடர்ச்சியானதும், முற்கூறக்கூடியதுமாகும்.
avioural School)
நிர்வாக ரீதியான அணுகு முறையானது உற்பத்தி மையாக நோக்கும் வகையில் மாற்றம் பெற்றது.

Page 64
48
மரபு வழி அணுகு முறையிலும் இந்த ‘மக்கள் பல முக்கிய எழுத்தாளர்கள் பங்களிப்புச் கோட்பாட்டாளர்களின் அணுகு முறைகள் முற்று ஆள் குறிக்காத இயற்கையான மரபுவழி அணுகு இதற்கு உதவியது.
நடத்தை ரீதியான அணுகு முறை ஊழிய ஒரு சரியான வழிநடத்தலை உருவாக்கி முகாமையாளருக்கும் இடையிலான முரண்ட குறைத்தாலும் மரபு வழித் தத்துவங்களின் பிரயே வாய்ப்பிருந்தது. மரபுவழி அணுகு முறை ஒரு ( குறிப்பிடும் அதேவேளை நடத்தையிலான அணு ஒரு குறிப்பிட்ட வேலை செய்யப்படுவதாகவும்
1. முன்னைய கோட்பாட்டாளர்களின் பங்களி
நிறுவனங்களை பூரணமாக வடிவமைக்கப் பதிலாக, நடத்தை பற்றி நோக்குவோர் சமூக நிறுவனங்களின் நோக்கங்களுடன் சேர்ந்த வை தொழில் வலைப்பின்னலையும் சுமூகமாகவும் காண்கின்றது. இச்சமூக முறையில் திற ஒவ்வொருவரினதும், மற்றும் குழுக்களினது என்பவற்றைத் தெரிந்திருத்தல் வேண்டும். அ) றொபர்ட் ஓவன் (Robert Owen)
ரொபர்ட் ஒவன் (1771 - 1858) ஒரு பிரி நிறுவனமொன்றின் மனித வளத்திற்கு சிறப்பான அவசியமென முதலில் கூறிய முகாமையாளர்கள் செய்வோருக்கு அவர்களின் தகுதி, திறனான ே நேரம், வேலைப்படைக்கான உணவு மற்றும் கட் பாவிப்பது பற்றியும் குறிப்பிட்டுள்ளார்.
ஆ) ஹியூகோ முன்ஸ்ரபேர்க் (Hugo Munste
1882இல் ஹாவார்டில் உளவியல் ஆய்வு கூட (1863 - 1916) உளவியல் கருதுகோள்களை நிறுவ வேறுபட்ட உற்பத்தித் திறனுடன் தொடர் முன்ஸ்ரபேர்க் கைத்தொழில் உளவியலின் த அனுபவத்தால் கண்டறியப்பட்ட உளவியல் கன் ஒப்பிடுவதையும், வேலையில் ஊழியரொரு ஊக்குவிக்கலாம் என்பதையும், எவ்வாறு பய6 கற்பித்தார். 1913இல் பிரசுரிக்கப்பட்ட இவரது பின்னணியை விளக்கும் நூலினால் முன்ஸ்ரபேர் பயனைக் கூறியதன் மூலம் பிரபல்யமாகினார்.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
ர் மயமான அணுகு முறையை கட்டியெழுப்ப செய்துள்ளனர். நடத்தை தொடர்பான இந்த முழுதாக மனித உறவு முறைக்கு தளமிட்டுள்ளன. முறையின் வெளிப்பாடுகள் பல்வேறு வழியில்
ரின் நடத்தைக்கும் தூண்டுதலுக்கும் இடையே பது. சில சந்தர்ப்பங்களில் ஊழியருக்கும் ாடுகள் ஊழியர் மத்தியில் அமைதியினைக் பாகத்தால் ஊழியரின் உற்பத்தித் திறன் அதிகரிக்க தறிப்பிட்ட வேலையை ஒரு ஊழியர் செய்வதாக றுகு முறையானது வேலையாற் குழுக்களினால்
கூறுகின்றது.
ப்புக்கள்
பட்ட இயந்திரத் தொகுதிகளாக நோக்குவதற்கு முறையில் நிறுவனங்களை நோக்குகின்றனர். கயில் ஊழியரோடு ஊழியரையும், ஊழியரோடு ம் திறனாகவும் இணைத்து இச் சமூகமுறை மையான முகாமைக்கு முகாமையாளர்கள் ம் தன்மைகள், தொழிற்படும் வடிவங்கள்
த்தானிய கைத்தொழிலியலாளர் ஆவார். இவர் னதும் பூரணத்துவமானதுமான முகாமையொன்று ரில் ஒருவராவார். ஒவன் ஊழியர்களை முகாமை வலை நிபந்தனைகள், குறைக்கப்பட்ட வேலை -டுப்பாடுகள் பற்றியும் ஊழியராக சிறுவர்களைப்
rberg)
டம் ஏற்படுத்தியதன் பின் ஹியூகோ முன்ஸ்பேர்க் பன அமைப்புக்களில் பிரயோகிக்க ஆரம்பித்தார். புபடுத்தப்பட்ட உளவியல் நிபந்தனைகளை ந்தை என்ற வகையில் ஆவணப்படுத்தினார். ண்டுபிடிப்புக்களை, தொழிலையும் ஊழியரையும் தவரை அமர்த்தியபின் அவரை எவ்வாறு ன்படுத்தலாம் என்பதையும் முகாமையாளருக்கு "உளவியலும் கைத்தொழில் ஆற்றலும்" எனும் நீ தொழிலமைப்புகளின் ஆற்றலுக்கு உளவியலின்

Page 65
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வள
பரிசோதனை உளவியல் மூலம் பெறப்ப "திறமையான சாதகமான விளைவு' எனக்கூற ஆராய்ந்தார். இயந்திரவியல் அல்லது கணிதம் நிர்வகிக்க பரீட்சையே முடிவானதென முன்ஸ்ர நிறுவனங்கள் புதிய ஊழியரைப் பயிற்றுவித்த6 கிடைக்கும் முன்னேற்றங்களுக்கு சந்தர்ப்பமளிக் g) GoursoLi Lq6) shoosiri' (Walter Dill Sc
வோல்டர் டில் ஸ்கொட் (1869 - 1955) வட முகாமையாளர்கள் நிறுவன அமைப்பு பயன்படுத்துவதில்லை எனக் கண்டறிந்தார். மே ஊக்கப்படுத்தப்படுவதை ஏற்றுள்ளதோடு இவர் அங்கீகாரம் பெறத் தேவைகளைக் கொண் முகாமையாளர்கள் ஊழியரது சமூகத் தேவை திறமையை பாதிக்குமென வாதிட்டுள்ளார். மேற்பார்வையிலும் போதியளவு அபிவிருத்தி இ நிறைவேற்றத்திலும் கூடிய கவனம் செலுத்தப் ஊழியரது திறமையை வளர்த்து அதிகரிக்கும் உ குறிப்பிட்டார். Fr. Gioff unèssir Gur6up (Mary Parker Foll
முகாமைத்துவ உளவியலாளரும், ஆலோச (1868 - 1933) முகாமைத்துவத்தை "ஏனையோன ஒரு கலை’ என அழைத்ததோடு தலைமைத்துவ பற்றியும் எழுதியுள்ளார். முகாமைக்கும் ஊழி தலைமைத்துவத்தாலேயே அடையப்படலாம் 6 உத்தியோகத்தரை வழி நடாத்த மேல் ம தலைமைத்துவத்தினூடாக அடையப்பட முடி செல்வாக்கும் வலுவும் அவரிலிருந்து எழுகின்ற ! தங்கியுள்ளது என்றார். வெபரால் கூறப்பட்ட எழுத்தினாலான ஒழுங்கு விதிகளினாலான பணி இவர் முகாமையாளர்கள் தொழில் செயற்பாடு ஊடாக செய்வது பெரிதும் பயன்படும் என்கிற
d) Gafsiolyst ge. Gufro TIT' (Chester I.Barnal
முறைசார்ந்த, முறை சாராத நிறுவன அமை பாரிய பங்களிப்பை செஸ்ரர் ஐ. பேர்னாட் அமைப்பு என்பது முகாமையாளர்கள் அறி குறிக்கோள்களை நிறைவேற்றும் ஒழுங்கை கூற ஊழியர்கள் சுயமாக செயற்பட்டு நடவடிக்கைக வழி முகாமைத்துவ ஆலோசனைகளில் முகா6 வடிவமைப்பு முகாமையைப் பற்றியே கூறட்

tர்ச்சியும் 49
ட்ட நுட்பங்களை பயன்படுத்தி முன்ஸ்ரபேர்க் றி ஊழியரை எவ்வாறு தூண்டலாம் என்பதை போன்ற பல்வேறு துறைசார்ந்த விவேகத்தை பேர்க் விதந்துரைத்துள்ளார். இவரது கருத்துப்படி லை தூண்டுவதோடு அவர்களுக்கு அதன் மூலம் க வேண்டுமெனவும் குறிப்பிட்டார்.
cott)
மேற்கு பல்கலைக்கழக பீடத்திலிருக்கும் போது க்களில் மனிதக்காரணியை திறமையாக லும் ஸ்கொட், ஊழியர்கள் பொருளாதார ரீதியாக ர்கள் சமூகத்தின் உறுப்பினரெனவும், சமூகத்தில் டுள்ளனர் என்பதையும் ஏற்றுள்ளார். இவர், பகளை கவனியாதவிடத்து அது நிறுவனத்தின்
மேலும் இவர் ஊழியரது தேர்விலும், ல்லாமல் புதிய தொழில்நுட்பங்களிலும், தொழில் படுவதாக நம்பினார். ஸ்கொட், முகாமையானது -ற்பத்தித் திறனை ஊக்கப்படுத்த வேண்டுமெனக்
ett)
கரும், கல்வியாளருமான மேரி பார்க்கர் பொலற் ரக் கொண்டு நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ளும் பம், ஒருங்கிணைப்பு, வலு, அதிகாரம் என்பவை பருக்கும் இடையிலான இயற்கையான ஒழுங்கு என நம்பினார். இத் தலைமைத்துவமானது கீழ் ட்டத்தவரால் பயன்படுத்தப்படும் பாரம்பரிய யாததாகும். மேலும், முகாமையாளரொருவரின் திறமை அறிவு என்பவற்றிலேயே அடிப்படையாக ஆட் குறிக்காத அமைப்பு முறை, மற்றும் ரித்துறையாட்சி மாதிரி என்பவற்றிற்கு புறம்பாக களை ஒருங்கிணைந்த தனிப்பட்ட தொடர்புகள்
Ti.
'd)
ப்புக்கள் பற்றி விவாதித்ததன் மூலம் முகாமைக்கு (1886 - 1951) செய்தார். முறைசார்ந்த நிறுவன வு பூர்வமான நிறுவன அமைப்பைச் சார்ந்த றலாம். முறைசாராத நிறுவன அமைப்பு என்பது ளை நிறைவேற்றும் அமைப்பைக் கருதும். மரபு மையாளர்களுக்கு முறைசார்ந்த அமைப்புக்களின் பட்டுள்ளது. ஆனால் பேர்னாட்டின் கருத்தில்

Page 66
  

Page 67
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வை
உயர்வானதும், இழிவானதுமான வெளியீட்டு ப ஒரு தனி நபரொருவர் உயர்வான மட்டத்திற்கு உற்பத்தி செய்பவரெனவும், இவரை இை தூண்டுவரெனவும், எவரொருவர் குறைவான ம குறைவான உற்பத்தி செய்பவரெனவும், இவன தூண்டுவர் எனவும் கூறப்படுகின்றது. சமூக ம திறனை கூடியளவில் பாதிக்கும்.
குழு ரீதியில் முயற்சியெடுக்கும் போதும், போதும் ஊழியர்கள் தமது செயற்பாடுகளை ஒழுக்கமும் உற்பத்தித்திறனும் மிக உயர்நிை விளைவு என அழைக்கப்படுகின்றது. மு கொண்டுள்ளதென ஊழியர்கள் தம் மீது முகான மேலும் கடினமாக உழைக்க முற்படுவர். இவ் மனித உறவுகளென்னும் புதிய கருத்துப் பிறப்
மாயோ "ஊழியர் பகுத்தறிவுடையவர்" என் சமூகம்' எனும் கோட்பாட்டை முன் வைத்த பகுத்தறிவுடைய ஊழியர் ஊக்குவிக்கப்படுவர் மாறாக ஊழியர் சமூக தேவைகளூடாகவே கூ அங்கீகாரம்) எனவும், பயனுள்ள வேலையொன் எதிராக முகாமையியல் அதிகாரத்தைப் பயன்படு எனவும் குறிப்பிடுகின்றார்.
கெளத்ரோன் ஆய்வு, பெளதீக வேலை திறனுக்குமிடையிலான இலகுவான உறவு முன வேலையாட்களின் திறமைக்கான மனித கவனிட் முறைசாராத குழுவின் பாரிய வலுவையும், நடத்தையினையும் ஆவணப்படுத்தியுள்ளது. இவ நடத்தை முகாமைக் கோட்பாட்டிற்குமிடையே மரபு வழி கோட்பாட்டாளர்கள் தொழில் மயம சிந்தனையின்படி முகாமையாளர் உற்பத்தித் தி பயன்படுத்த வேண்டும் என எண்ணினர். ஊழ மூலமான அணுகு முறை முகாமையாளர்களை நோக்கத் தூண்டுகின்றது. ஊழியர் பற்றிய சமூக ட பகுத்தறிவுப் பொருளாதார மாதிரியுடன் ஒ காணப்படுகின்றது.
ll. LD6ofg5 0-p6Si6OTT6om6OT 3uu&sub (The Hun விஞ்ஞான முகாமைக்கும் பணித்துறையா சான்றாக அமைந்த கெளத்ரோன் ஆய்வானது ம6 அமைகின்றது. வேலைமயமாகவிருந்த முகாடை தமது திருப்திக்கு உற்பத்தித் திறனே காரணம்

ர்ச்சியும் 5.
ட்டங்களுடன் செயற்படுவதாக எடுத்துரைத்தார்.
மேல் உற்பத்தி செய்வாராயின் அவரை கூடிய ண ஊழியர்கள் வேகத்தைக் குறைக்கும்படி ட்டத்திற்கு கீழ் உற்பத்தி செய்வாராயின் அவரை ர இணை ஊழியர்கள் வேகத்தைக் கூட்டும்படி ற்றங்கள் ஒரு குழுவினுள் ஊழியரின் உற்பத்தித்
தீர்மானமெடுக்கும் செய்முறையில் பங்களிக்கும் ா முக்கியமானதாகக் கருதுவதால் அவர்களது லயில் அமையும். இக்கருதுகோள் கெளத்ரோன் காமையானது தமது நலன்களில் அக்கறை மயாளர் கவனம் செலுத்தும் போது கருதுவதால் வாறான 'விசேட' நடவடிக்கைகள் முகாமைக்கு பாக்கத்திற்கு உதவியது. ாற முகாமைக் கோட்பாட்டிற்கு பதிலாக "ஊழியர் ார். தனிப்பட்ட பொருளாதாரத் தேவைகளூடாக எனக் கருதப்பட்ட நேரத்தில் மாயோ இதற்கு டியளவிற்கு ஊக்குவிக்கப்படுவர் (அதாவது குழு ன்றைச் செய்யும் திருப்தியானது ஒரு வேலைக்கு த்துவதில் பெறும் திருப்தியினைவிட அதிகமானது
0 நிபந்தனைகளுக்கும் ஊழியரின் உற்பத்தித் றயை பூர்த்தி செய்ய தவறிவிட்ட அதே வேளை புக்களை வலியுறுத்துவதோடு முதல் தடவையாக சமூக சூழலில் ஊழியரின் நோக்கங்களையும், வ்வாய்வு மரபு வழி முகாமைக் கோட்பாட்டிற்கும் பான நிலை மாற்றத்தை எடுத்துக் காட்டுகின்றது. ான கருத்துடையோர் ஆகையினால் அவர்களினது றனை அதிகரிக்க தொழில் நுட்ப முறைகளை யெர் தொடர்பாக வெளிப்படுத்தப்பட்ட நடத்தை தனிப்பட்ட ஊழியரது தேவைகள் குறித்து கூர்ந்து மாதிரியானது மரபு வழி முகாமைக் கோட்பாட்டின் ரு போட்டியினை ஆரம்பிப்பது இதனூடாகக்
lan Relations Movement)
ட்சிக்கும் எதிராக எழுப்பப்பட்ட கருத்துக்களுக்கு ரித உறவினாலான இயக்கத்திற்கு அடிப்படையாக
) வடிவத்திலிருந்து திருப்பம் பெற்ற ஊழியர்கள் என நம்பினர்.

Page 68
52
மனித உறவினாலான இயக்கத்தின் வழிகா அதற்கு சார்பானவராகவும், பங்காளியாகவும், நடுநிலையில் தோற்றுவிக்கவும், உளவியல் ரீதி வழங்கவும் வேண்டும். இவ்வாறான சமூ கொள்ளலிற்கும், அங்கீகாரத்திற்குமாக ஊழியரா அளவு மூலம் அந் நிறுவனத்தின் உற்பத்தி அவசியமாகும்.
நடத்தை மூலமான அணுகு முறைக்கு மு: ரீதியான ஊழியரின் தூண்டுதல்களையும், தனிப்ட பண ரீதியிலான வெகுமதிக்கு மேலான திருட் தொடர்பாக புரட்சியுடன் அதிகரித்த ஆற்றலூட முகாமையாளர்கள் தலைமைத்துவத்திலும் ெ நிறைவேற்ற வேண்டியிருந்தது.
I. நடத்தை விஞ்ஞான இயக்கம் (The Beha
மரபு வழிக் கோட்பாட்டாளர்களிலிருந்தும் விஞ்ஞான இயக்கம் இரு காரணிகளினால் வே பற்றிய கட்டுப்படுத்தப்பட்ட ஒழுங்கு முறைக்க மற்றும் நடத்தைகளையறிய அவசியமென் வலி மனித பக்கங்களை ஆய்வு கூட பரிசோதனைகள் பூர்வமாக நோக்கப்பட வேண்டும்ர என்ப கோட்பாட்டாளர்களின் பகுத்தறிவு/பொருளாதார சமூக மாதிரிகளையும் ஊழியர் பற்றிய பிரதிநிதித் காரணமாக ஊழியர் தம் வளர்ச்சிக்கும் அபி இருப்பதும் சுய மரியாதையைப் பாதுகாக்க உ
கூறி தாம் ஒரு மாதிரியை முன் வைத்தனர்.
அ) ஏபிரகாம் எச். மாஸ்லோ (Abraham H.
உளவியலாளரான ஏபிரகாம் மாஸ்லோ (19 ஒரு கோட்பாட்டை முன்வைத்தார். இது பின்னர் மாஸ்லோ ஐந்து தேவைத் தொகுதிகளை அடை ஒழுங்குப்படுத்தியுள்ளார் (உரு. 2-2). இத் தே உணவு, நீர் என்பதிலிருந்து தொடங்கி முற்றாக ஆ தேவைகள் வரை செல்கிறது.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ட்டுதல்களை பின்பற்றும் முகாமையாளரொருவர்
அதனோடு இணைந்த குழு வேலைகளை பில் திருப்தியான தொழிற் சூழலை ஊழியருக்கு கமாதிரி குழு அங்கத்துவத்திற்கும், ஏற்றுக் ல் கேட்கப்படும் தேவைகளை நிறைவு செய்யும்
த் திறனை அதிகரிக்கக் கூடியதாக இருத்தல்
க்கிய பங்களிப்பாக அதிகரித்துச் செல்லும் குழு பட்ட செயற்பாடுகளிலான உறவு முறைகளையும், தியினையும் குறிப்பிடலாம். மனித தூண்டுதல் -ாக நடத்தை அணுகு முறையை கடைப்பிடித்த
நாடர்பாடலிலும் உள்ள உள்ளடக்கங்களையும்
vioural Science Movement)
மனித நடத்தை ஆலோசர்களிலிருந்தும் நடத்தை 1றுபடுத்தப்படுகின்றது. முதலாவது, ஊழியர்கள் கமைவான ஆய்வானது அவர்களது நோக்கங்கள் யுறுத்தியது. இரண்டாவது, நிறுவன அமைப்பின் எனும் ஆய்வுத் தொழில் நுட்பங்களால் அனுபவ து. நடத்தை விஞ்ஞானிகள் மரபு வழி மாதிரிகளையும், மனித நடத்தை ஆலோசர்களின் துவத்திற்கு பூரணமற்றதெனக் கூறினர். இதற்கான விருத்திக்கும் வலுவான தேவையுடையோராய்
டயர் மட்டமொன்றைக் கொண்டிருப்பருமெனக்
Maslow)
08 - 1970) 1943இல் மனிதரை தூண்டுவதற்கான பல முகாமையாளர்களினால் பின்பற்றப்பட்டது. யாளங்கண்டு அவற்றின் முக்கியத்துவத்திற்கேற்ப வைகள் அடிப்படை உளவியல் தேவைகளான
பூளுமைகளை அபிவிருத்தி செய்யும் சுய நிர்ணயத்

Page 69
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வல்
உரு. 2 - 2 மாஸ்லோவி
சமூகத் ே
பாதுகாப்புத்
உளவியல்
மாஸ்லோவின் தேவைகளின் ஒழுங்குக் முகாமையாளருக்கு வழங்குகிறது. ஊழியரை அங்கத்தவர்களுக்கு அவர்களின் தனிப்பட்ட தேை வேண்டும் என எடுத்துரைக்கப்பட்டது. மே! தேவைகளை அடையாளங்காண அவற்றை முறையையும், அதற்கு நிறுவனங்கள் எடுக்க முறையில் காட்டி உதவியுள்ளார். உதாரணமாக, பூர்த்தி செய்ய நிறுவனங்கள் அவர்களுக்கு உணவு அடிப்படை ஊதியம் வழங்கலைக் குறிப்பிடலா வசதிகளை வழங்குவதன் மூலம் நிறுவனங்கள் நடத்தைகளுடன் தொடர்புபடுத்தி மாஸ்லோ ஒரு
மாஸ்லோவுடைய ஆய்வானது ஊழியர் தட கொண்டு திருப்தி செய்வரெனக் கூறுகி உறுப்பினர்களென்றும் அவர்களுக்கு மனப்பூர்வ சேர்ந்திருப்பதுமான தேவைகள் உண்டெனவும் மற்றும் சுயசார்புத் தேவைகள் என்பன வளர்ச் உச்சஸ்தானத்தில் அமையும் என்கிறார். உளவிய கூடியளவில் பூர்த்தியானதும் இவ் வளர்ச்சித் வகையில் தோற்றம் பெறும். மரபு வழிக் கே ஆலோசகர்களின் கருத்துக்களிலிருந்து வேறு அடையாளம் காணப்படுகின்றன.
 

ார்ச்சியும் 53
ன் தேவைகளின் ஒழுங்கு
தேவைகள்
தேவைகள்
தேவைகள்
கோட்பாடானது விசேட உள்ளடக்கங்களை த் தூண்ட நிறுவன அமைப்புக்கள் அதனது வைகளைத் திருப்தி செய்ய சந்தர்ப்பம் வழங்கப்பட லும் மாஸ்லோ, முகாமையாளர்கள் ஊழியரது ஊழியர் திருப்தி செய்ய விரும்பும் ஒழுங்கு வேண்டிய நடவடிக்கைகளையும் ஒரு ஒழுங்கு ஊழியரது உளவியல், பாதுகாப்பு தேவைகளைப் வு, உறையுள் என்பவற்றை பெறக்கூடியளவிற்கான ாம். மேலும், பயனுள்ள திட்டங்களான ஓய்வூதிய ா ஊழியரது தேவைகள் தொடர்பாக அவர்களது ந பகுத்தறிவுடைய மாதிரியை முன் வைத்துள்ளார்.
ம்முடைய தேவைகளை உழைக்கும் ஊதியத்தைக் ன்றது. மேலும், இவ் ஊழியர்கள் சமூக மாக ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடியதும் ஏனையோருடன் கூறுகின்றது. மாஸ்லோவின் கருத்துப்படி கெளரவ சித் தேவைகள் என்பதால் ஒழுங்கு வரிசையில் ல், பாதுகாப்பு மற்றும் சமூகத் தேவைகள் ஏற்கக் தேவைகள் வலுவான தூண்டுதலை ஏற்படுத்தும் ாட்பாட்டாளர்கள் அல்லது மனித உறவு முறை பட்ட வடிவமாக இவ் வளர்ச்சித்தேவைகள்

Page 70
54
9) Li6T6io LD&dpass (Douglas Mc Greg
இவர் (1906 - 1964) தனது கருத்துக்களை X கோட்பாடு Y என்ற வகையில் "நிறுவன வெளியிட்டார். இவர் கோட்பாடு X என பா குறிப்பிட்டார். கோட்பாடு X இன் அடிப் விருப்பமற்றவராகவும், நோக்கமற்றவராகவ வேறுபடுத்தப்பட்டவராகவும் இருப்பர். ( உள்ளடக்கியுள்ளது.
1. பொருளாதார ரீதியிலான காரணிகளான பணி போன்றவற்றை ஒழுங்குப்படுத்தும் பொறுப்
2. நிறுவனத்தின் தேவைகளுடன் ஒத்து போகக்சு செயற்பாடுகளைக் கட்டுப்படுத்தல், அவர்கள் முகாமையையே சார்ந்தது.
3. இவ்வாறான செயற்திறனுடைய முகாை செயலற்றவர்களாக, நிறுவன தேவைகளை நி இவர்கள் கட்டாயமாக தமது செயற்பாடு தண்டிக்கப்பட்டு, கட்டுப்படுத்தப்பட வேண்
இதற்கு எதிராக கோட்பாடு அக்கறை/விருப்புடையோராகவும், ஊக்குவிக்கப்பட்டவராகவும், சுயவழி நடத்தலு: இருப்பர் என்கிறது. மேலும், ஊழியர்கள் தேவைகளை நிறைவேற்றுவதில் தடையா நடவடிக்கைகளுக்கு அனுபவத்தினூடாக அனுமானிக்கின்றது. கோட்பாடு Y இன் முகா பணியாக நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களுக்கு 6 வழிநடாத்தி அதனூடாக அவரவர் சொந்த குறிக் நிபந்தனைகளையும் செயற்பாட்டு முறைகளை
நிறுவனங்களுடைய செயற்பாடுகளை நி ஈடுபடுத்த, ஊக்கம் செய்ய இவ்வாறா முகாமையாளர்கள் உருவாக்க வேண்டும். அதா ஊழியர்களை சுயவழிநடத்தல், சுய கட்டுப் பன்முகப்படுத்தலும் அதிகாரத்தை பகிர்ந்தளி ஆலோசனை மூலமான முகாமை, குறிக்கோ பின்பற்றும் முகாமையாளரின் சில செயற்ட வழிநடாத்தி உற்சாகப்படுத்துவதில் பயன்படுத்

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
r)
சிறந்த முகாமைத்துவ கட்டுரைகளாக கோட்பாடு ாங்களில் மனிதரின் பக்கம்' என்ற தலைப்பில் ாம்பரிய முகாமை பற்றிய அணுகு முறைகளைக் படையில் ஊழியர் பரம்பரையாக தொழிலில் |ம், நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களிலிருந்து கோட்பாடு X பின்வரும் பிரேரணைகளை
னம், மூலப்பொருட்கள், உபகரணங்கள், ஊழியர் பு முகாமையைச் சார்ந்தது.
கூடியவாறு ஊழியரை.வழி நடத்தல், ஊக்குவித்தல், ளது நடத்தைகளை மாற்றியமைத்தல் என்பனவும்
மயின் தலையீடு இல்லாவிட்டால் ஊழியர் றைவேறாது தடுப்பவர்களாகவே இருப்பர். ஆகவே களினால் கவரப்பட்டு, வெகுமதியளிக்கப்பட்டு, ாடும்.
ү ஆனது ஊழியர்கள் தொழிலில் நோக்கங்களை நிறைவேற்றுவதற்கு க்கும் கட்டுப்பாட்டிற்கும் இயலுமானவர்களாகவும் செயலற்றிருக்கமாட்டார்களெனவும், நிறுவன ாக இருக்க மாட்டார்களெனவும், நிறுவன பழக்கப்பட்டவராக காணப்படுவர் எனவும் மை அணுகு முறையானது, முகாமையின் முக்கிய ஏற்ப ஊழியரையும் அவர்களது முயற்சிகளையும் கோள்களை நிறைவேற்றுவதனூடாக நிறுவனத்தின் யும் நடாத்திச் செல்வதைக் குறிக்கின்றது.
றைவேற்றுவதில் ஊழியர்களை செயற்திறனுடன் ன அமைப்புக்களையும் செயற்பாடுகளையும் ாவது, கோட்பாடு மூலமுமான தந்திரோபாயங்கள் பாடு என்பவற்றினை பயிற்றுவிக்க உதவுகிறது. த்தலும், தொழில் விரிவாக்கம், பங்குபற்றலும் ள் தீர்மானிப்பு ஆகியவை கோட்பாட்டு Y ஐப் ாடுகளாக கீழ்மட்ட ஊழியரின் நடத்தைகளை தப்படும்.

Page 71
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வளி
மாஸ்லோவின் ஆய்வைப் போல் மக்கிறகரி ஊழியரின் மாதிரியினை ஒன்றில், மரபு வ மாதிரியைப் போல அல்லது மனித உறவியலாள செய்கின்றது. சுய வழிநடத்தல், சுயகட்டுப்பாடு வலுவான நடத்தை செல்வாக்குடனும், சிக்கல Y சித்தரித்துக் காட்டப்படுகின்றது. இ. ஏனைய நடத்தை பற்றிய விஞ்ஞான இ ஊழியரது நடத்தைகள், மனப்பாங்குகள் எ பாதிக்கிறதென ஹவாட் பல்கலைக்கழக க்ரைஸ்ட் பல்கலைக்கழக றென்சிஸ் லிக்கேட் (Rensis Lik திறந்த நெகிழ்தன்மையுடைய நிறுவன அை உதாரணமாக, ஆக்றைஸ், மரபு வழி முறைப்படிய ஊழியரது வளர்ச்சி, சுய சார்புத்தேவைகளோடு முகாமையானது ஊழியருக்கு சுயவழி நடத்தல், சு வழங்கும் முறையில் நிறுவன ஒழுங்குகளிருக்க 1960களில் நிறுவனங்களின் நடவடிக்கைகள் பற்றி கலிபோர்னியா பல்கலைக்கழகத்தைச் கூறியுள்ளார். நிறுவனங்களின் வினைதிறனை தொழிற்பாடுகளிலும் கூடியளவு ஊழியரை ஈடுப குழு ரீதியான ஊழியர்கள் நிறுவனங்களின் ப கருத்துப்படி நிறுவனங்களின் வினைதிறன் முயற்சியிலீடுபட தாமாக முன்வரலும் மேலும்
இ) விஞ்ஞான முகாமைக் கோட்பாடு (The
விஞ்ஞான முகாமைக் கோட்பாட்டை அபில் தமது கணித ரீதியிலான ஆய்விற்கு இராணுவத்தி எடுத்துப் பிரயோகித்தனர். இரண்டாம் உலகப் ே போடப்படும் முறை, எதிரியின் ஆயுதக்கிடங் போன்ற சிக்கலான் பிரச்சினைகளை ஆய்விற்கெ புள்ளி விபரவியலாளர், பொறியிலாளர், கணிதவி துறை சார்ந்த சிறப்பியலாளர் குழுக்களால் மேற் இவ்வாறான பல்வேறு துறைசார் சிறப்பியல் அ செயல்திறனுள்ள பாரிய பிரயோகங்களைக் காட்
இவ் விஞ்ஞான முகாமைக் கோட்ப கோட்பாடுகளிலிருந்து பின்வரும் சிறப்பு பண்ட
1. தீர்மானம் எடுத்தலிலான வலியுறுத்தல்
விஞ்ஞான முகாமையானது உற்பத்தி செய நுட்ப திறமையே சிறந்த கருவியெனவும் கூறுகில் திட்டமிடலிலும் கூடிய பெறுமதியை வழங்குகி கூடிய திறமையைக் காட்டி நிற்கின்றது. முகாமையாளர்கள் மரபு வழிக் கோட்பாடுகளி நுட்பத்தை ஒரு சிறந்த கருவியாக கருதுகின்றன

ார்ச்சியும் 55
ன் கோட்பாடு Y , முகாமையாளர்களை சிக்கலான ழிக்கோட்பாட்டளரின் பகுத்தறிவு/பொருளாதார ரின் சமூக மாதிரியைப் போல கவனம் செலுத்தச் போன்ற முழு மனித உள்ளடக்கங்களுடனும் ான ஊக்குவிப்பு மாதிரிகளுடனும் கோட்பாடு
யக்கத்தின் பங்காளிகள்
ன்பன எவ்வாறு நிறுவன முகாமை முறையைப் - ஆக்றைஸ் (Christ Argyris) என்பவரும் மிக்சிக்கன் Prt) என்பவரும் கூறியுள்ளனர். இவர்களிருவரும் மப்புக்கள் பற்றி ஆலோசனை கூறியுள்ளனர். ான நிறுவன அமைப்புக்கள் (பணித்துறையாட்சி) ஒத்துப் போக மாட்டாது என்கிறார். லிக்கேட், யகட்டுப்பாடு என்பவற்றிற்கு நல்ல சந்தர்ப்பத்தை
வேண்டும் என்கிறார்.
ரில் ஊழியரது விரிவாக்கப்பட்ட தலையீடுகள் சார்ந்த றேமண்ட் மைல்ஸ் (Raymond Miles) அதிகரிக்க தீர்மானமெடுத்தலிலும் துறைசார்ந்த டுத்த வேண்டுமென மைல்ஸ் விதந்துரைத்ததுடன் ாரிய வளம் எனவும் கூறியுள்ளார். மைல்ஸின் அதிகரிக்கும் போது ஊழியரது திருப்தியும், மேலும் செயற்திறனை அதிகரிக்கும் என்கிறார். Management Science School)
விருத்தி செய்வதற்கு அதில் சம்பந்தப்பட்டவர்கள் ல் காணப்பட்ட பொருத்தமான பிரச்சினைகளை பார்க் காலங்களில் ஆய்வாளர்கள் சரியாக குண்டு குகள், மற்றும் முகாம்கள் தேடப்படும் முறை டுத்து தீர்வு கண்டனர். பெரும்பாலான ஆய்வுகள் யலாளர் மற்றும் அரசியலாளர் போன்ற பல்வேறு கொள்ளப்பட்டது. போரானது முடிவுற்ற பின்னர் அணுகுமுறைகள் கைத்தொழில் ஆய்வுகளில் பல -டிற்று.
ாட்டினை மரபு வழி மற்றும் நடத்தைக் களினடிப்படையில் வேறுபடுத்தலாம்.
1ற்பாட்டின் திறமையைக் கூறுவதுடன் தொழில் iறது. இது தீர்மானம் எடுக்கும் செயற்பாட்டிலும் றது. மரபு வழிக் கோட்பாட்டின்படி இயலுமை
விஞ்ஞான முகாமைத்துவ கோட்பாட்டில் லும் பார்க்க வேறுபட்ட நிலைகளில் தொழில்
厅。

Page 72
56
2. கணித மாதிரிகளின் பயன்பாடு
முகாமையின் விஞ்ஞான முறையிலான மாதிரிகளின் பயன்பாடு வலியுறுத்தப்பட்டுள்ள தொடர்பான செலவுகள், விற்பனை இழப்பு, வாடிக்கையாளர்கள், உயர்வான கட்டளைச் என்பவற்றிற்கிடையிலான உறவு முறையில் க உதவியுடன் முகாமையாளர்கள் உற்பத்தி வீத அ கட்டுப்படுத்தினர். இக்கோட்பாட்டிற்கும் ஏை வேறுபாடாக இங்கு தொழில் நுட்ப பிரச்சினைக் கூடியளவில் விஞ்ஞான கணித பிரயோகங்கள்
3. கணணிகளின் பயன்பாடு
முன் விபரிக்கப்பட்டவாறு கணித ரீதியிலா விஞ்ஞான முகாமை சுருக்கமாக்கி தன்னோடு கணணியின் உதவியின்றி இது சாத்தியப்படாது மிக முக்கிய ஒரு காரணியாக அமைந்துள்ளது.
4. திறமையின் மதிப்பாய்வு
கிரய சேமிப்புக்கள், உருவாக்கப்பட்ட போன்றவற்றை விஞ்ஞான முகாமை திறை பயன்படுத்துகின்றது. மேலும், தீர்மானம் எடுத் கோட்பாடுகளிலிருந்து வேறுபடுத்தி வலியுறுத்த ஈ) சமகாலத்து முகாமைத்துவ கோட்பாடுகள்
நிறுவன அமைப்புகளின் சமூக உளவியல் ே சமப்படுத்த கடந்த சில தசாப்தங்களாக மரபு புதுப்பிக்கப்பட்டு, விரிவாக்கப்பட்டு, இணைக்க உதாரணமாக, சமூக தொழில் நுட்ப முறைகள் theory) கூறலாம். இன்று மரபு வழி மற்றும் நட மாதிரிகளுடன் இணைத்து ஒன்று சேர்க்கப்பட்(
1. தொகுதி அமைப்பு அணுகுமுறை (The S
சமகால அணுகு முறையொன்றில் முகா.ை பகுதிகளைச் சேர்ந்த ஒரு முழுமையான ஒழுங்கி ஒன்றோடொன்று தொடர்புபடுத்தப்பட்ட மூலக விசேட நோக்கினடிப்படையில் தொகுதியாக்க இதனால் தொகுதிக் கோட்பாடானது மு: நிறுவனங்களை ஆழ்ந்து நோக்கும் இக்கோட்பாட்டாளர்கள் நிறுவனங்களை சிக்கல வலைப்பின்னலை, வெளிச்சூழலுடன் உறவு பகுதிகளாகக் கருதுகின்றனர்.
இவ் ஒன்றிலொன்று தங்கியிருக்கும் மூலக நிறுவனமொன்றின் பல்வேறு பகுதி முகாமைய வேண்டிய தேவை ஏற்பட்டதோடு, தத்தமது ப

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
அணுகு முறையில் திட்டமிடல் மற்றும் கணித ாது. உதாரணமாக, முகாமையாளர்கள் இருப்பு இருப்புக்கள் குறையும் போது பாதிக்கப்படும் செலவு, நிச்சயமற்ற மொத்த விற்பனை வனம் செலுத்தினர். இவ்வாறான மாறிலிகளின் அதிகரிப்பால் திரண்டுவரும் மேலதிக இருப்பைக் னய கோட்பாட்டிற்குமிடையிலான அடிப்படை 5ளிலும், தீர்மானம் எடுத்தல் செயன்முறைகளிலும் அமைவதைக் கூறலாம்.
ன அணுகு முறையில் பரந்த சிக்கலான தரவுகளை இணைத்துள்ளது. பல்வேறு சந்தர்ப்பங்களில் து. கணணிப்பயன்பாடு விஞ்ஞான முகாமையில்
வருமானங்கள், முதலீடு மீதான வருவாய் ம மதிப்பாய்விற்கும் தீர்மானம் எடுத்தலுக்கும் தலில் இம்மாதிரிகளின் பயன்பாடும் முன்னைய தப்பட்டுள்ளது.
T (Contemporary Management Thoughts)
நாக்குகளையும் தொழில் நுட்ப நோக்கத்தினையும்
வழி மற்றும் நடத்தை முகாமைச் சிந்தனைகள் கப்பட வேண்டுமெனக் கூறப்படுகின்றது. இதற்கு fle)msOT (sir url'' 60Li, (sociotechnical systems த்தை முகாமையின் தோற்றம் பல புதிய முகாமை டுள்ளது.
ystems Approach)
மயானது ஒரு நிறுவனமொன்றின் பொருத்தமான 5ாக அனுமானிக்கப்படுகின்றது. தொகுதியென்பது ங்களையும், தொழிற்பாடுகளையும் அலகு ரீதியாக ப்பட்ட தன்மையென வரையறுக்கப்படுகின்றது. காமைக் கோட்பாட்டிலிருந்து வேறுபடாமல் PO வழிமுறையாகவே கருதப்படுகின்றது. ான, தொடர்புபட்ட பகுதிகளைக் கொண்டதொரு கொண்ட, ஒன்றில் ஒன்று தங்கியிருக்கும்
ங்கள் நிறுவனத்தின் அகச் சூழலை பாதித்ததுடன் பாளர்கள் ஒருவரோடு ஒருவர் தொடர்பு கொள்ள குதிகள் நிறைவேற்ற வேண்டிய செயற்பாடுகளின்

Page 73
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வள
அளவினையும், அவற்றை ஏனைய பகுதிகள் பாதிக்குமென்றும் தெரிந்திருக்க வேண்டிய ே கொடுக்கவும், பெறவும் நிறுவனமொன்றின்
திறக்கப்பட்டிருக்க வேண்டிய தேவை காணப்ப
நிறுவனமொன்றின் உள்ளக ரீதியான ஒழுங் வெளிச்சூழலுக்கும் இடையிலான உறவு முறைை சில வளங்கள் பெறப்படுகின்றமையினால் மு முன்னெடுத்துச் செல்ல இவ் வெளிச்சூழல் வேண்டும்.
தொகுதி அமைப்பு தோற்ற முறையிலான முதலாமவர் செஸ்ரர் ஐ.பேர்னாட் (1886 - 1961) நோக்கப்பட்ட நடத்தை பற்றிய கோட்பாட கொண்டதுடன் பேர்னாட் தனது நிறைவேற்றுை பிரபல்யமாகின்றார். இவரது சமூகவியல் ரீதியில பற்றிய விரிவான ஆய்விற்கு வழியமைத்தது. நிை செயற்பாடுகளை உணர்திறனுடன் இணைக்கிறா
டெயிலர், பையோல் என்போரிலும் பார்க்க முறையும், தரமும் பற்றி கூறியதன் மூலம் ஊடுருவியுள்ளார். இவரது ஆய்வுகள் இவருச் கூறியதினைவிட மேலதிகமாக முகாமைத்துவ ( கருத்துப்படி ஒரு நிறைவேற்று தர ஊழியர் தி கடமைகளைச் செய்ய வேண்டும் என்கிறார்.
1. ஒரு முறையான தொடர்பாடலைச் கைய 2. ஒழுங்கான நிறைவேற்றலுக்கு வேண்டிய 3. ஒழுங்காக குறிக்கோள்களை வகுத்து வ
மேற்கூறியவற்றில் இரண்டாவதான கடை ஏனெனில், ஊழியர்கள் இதில்லாமல் முகா நிறைவேற்றுவதில் ஒத்துழைக்க முன்வரமாட்டா
நவீன தொகுதி அமைப்பு பிரயோகங்களில் ( பற்றித் தெரிந்திருக்க வேண்டிய அவசியம் வலி
1. உபதொகுதிகள்
இது ஒரு நிறுவன அமைப்பை உருவாக்கு தொகுதியும் ஒரு முழுத் தொகுதியின் ட ஒழுங்கமைப்பின் உப அமைப்பாகவும் இரு ஒரு துறை உபதொகுதியாகவும் இவ் உற்ப தொகுதிகவும் அமையலாம். அதே வேை கைத்தொழிலின் உப அமைப்பாகவும் அயை முழுதான பொருளாதாரத்தின் உப தொகுதிய

ர்ச்சியும் 57
வின் செயற்பாட்டு மட்டங்கள் எந்தளவிற்கு தேவை ஏற்பட்டது. இதற்கான தகவல்களைக் உள்ளக பகுதிகளுக்கிடையிலான எல்லைகள் . اكيا.
கமைப்புகள், அந்நிறுவன அமைப்பிற்கும் அதன் யை வேண்டி நிற்கின்றது. வெளிச்சூழலிலிருந்தே காமையாளர்கள் நிறுவனத்தின் நோக்கங்களை பற்றிய உணர்திறனையுடையவராக இருத்தல்
அணுகு முறைக்கு பாரிய பங்களிப்பு வழங்கிய ஆவார். இது இவ் அத்தியாயத்தின் முற்பகுதியில் ட்டு கருத்துக்களுடன் நெருங்கிய தொடர்பு ாரின் தொழிற்பாடுகள் என்ற புத்தகத்தின் மூலம் ான முகாமைக் கோட்பாடுகள் நிறுவன அமைப்பு றவேற்றுனர் முக்கிய தந்திரோபாயக் காரணியாக ர் என்பது இவரது கருத்தின் அடிப்படையாகும்.
கூடியளவிற்கு ஆய்வுகளும், அவை தொழிற்படும்
பேர்னாட் முகாமைத்துவத்தில் கூடியளவிற்கு ந்கு முன்னையோர் அல்லது சமகாலத்தவர்கள் சூழல் பற்றி வலியுறுத்தியுள்ளது. பேர்னாட்டின் திறனாக செயற்பட பின்வரும் மூன்று முக்கிய
பாளல்.
முயற்சிகளை வழங்கல். ரையறுத்தல்.
மயை பேர்னாட் முக்கியமானதாக கருதினார். மையாளர்களுடன் அவர்களின் திட்டங்களை ர்கள் என இவர் குறிப்பிட்டார். முகாமையாளர்கள் பின்வரும் முக்கிய விடயங்கள் யுறுத்தப்படுகின்றது.
ம் தனிப்பட்ட பகுதிகளாகும். ஒவ்வொரு உப பகுதியாகவும், மறுபுறம் பாரிய, நிலையான iக்கும். உதாரணமாக, ஒரு உற்பத்தியமைப்பில் பத்தியமைப்பு ஒரு திரண்ட அமைப்பின் உப ள இத்திரண்ட அமைப்பு ஒரே வகையான மயலாம். இறுதியாக ஒரு கைத்தொழில் முற்று ாக காணப்படும் தன்மையைக் குறிப்பிடலாம்.

Page 74
Ko C -
2. கூட்டிணைப்பு
இக்கோட்பாடு ஒரு நிறுவன அமைப்பில் ப நோக்கு பெரியது என்கிறது. இதன் விளக்க பல்வேறு துறைகளாகப் பிரிப்பதன் மூலம் வ6 கோட்பாடான இது ஒரு நிறுவன ஆ தொடர்புபடுத்தப்பட்ட உறவு முறையை வலி அமைப்பிலுள்ள தனிப்பட்ட துறையின் உற்ப தொடர்புபடுத்தும் போது கூடியளவைக் கெr
3. திறந்த தொகுதியமைப்பு
இது சூழலுடன் தொடர்பு கொண்ட ஒரபை
அவற்றின் சூழலுடன் சில தூர அளவி திறந்திருப்பதன் உத்தம பயனை எய்த முடியு
உரு. 2 - 3 திறந்த ெ
வெளி:
திறந்த தெ
வளங்கள் மனிதன் நிதி LA உள்ளிடுகள் மூலப்பொருள் SF6 தகவல்
• سہ ۔ ہہ سس، سس۔ ہمـ ہے۔ سس۔ سس۔ نہ ہا
S
4. எல்லைகள்
இங்கேயே நிறுவன அமைப்புக்கள் தமது ெ அமைப்பான ஒரு நிறுவனத்தினுள் தனியார் வழங்கலுக்குப் பொறுப்பாக நியமிக்கப்ப வரையறுக்கப்படதாயிருக்கும். இவ்வமைப்பான மேலதிகமாக தனது சேவையை விஸ்தரிக்க அமைவிடமும், கூட்டுச் சேர்ந்த சிறு வி கைத்தொழிலுக்கும் வெளிச்சூழலுக்குமி மாற்றத்திற்குட்பட்டிருக்கும். நிலக்கரியகழ்வுக் வளங்களை தேடுவதாகவே இருக்கும். இதற் சலுகையை தவறாகப் பயன்படுத்தமுடியாத சட் இத்தகைய தொழிலில் ஈடுபடும் அமைப்புக்கள்

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ல பகுதிகளின் ஒன்றிணைப்பிலும் அதன் பூரண ம், ஒரு நிறுவனத்தின் பூரணத்தன்மை அதனைப் ரையறுக்க முடியாது என்பதாகும். கூட்டிணைப்புக் அமைப்பில் சகல பகுதிகளுக்குமிடையிலான யுறுத்துகின்றது. வியாபார நிலையில் ஒரு நிறுவன த்தித்திறன் அதனை ஏனையவற்றுடன் இணைத்து ாண்டிருப்பதை இது எடுத்துக் காட்டுகின்றது.
மப்பு ஆகும். உண்மையாக சகல தொகுதிகளும் பிற்கு தொடர்புபடுத்தப்பட்டிருந்தாலே அவை |ம்.
தாகுதியமைப்பின் மாதிரி ச் சூழல்
ாகுதியமைப்பு
பொருட்கள் சேவைகள்
தவரத்துடவெளியீடுகள் து-அவெளியீடுகள்
LASM S MSS S LSS SiSS iS MS MSS SS SS iAqAS AAAAS S LMMS iAAS
ளாய்வு
வளிச்சூழலை சந்திக்கின்றன. ஒரு மூடப்பட்ட உணவு வழங்கும் அமைப்பு ஒன்று உணவு பட்டால் அதனது எல்லைகள் சிறப்பாக ாது தனது வழமையான வாடிக்கையாளருக்கும் முடியாமலிருக்கும். ஏனெனில், குறிப்பிட்ட பாடிக்கையாளருமாகும். ஒரு நிலக்கரியகழ்வு டையிலான எல்லை நிலையான கைத்தொழில் எப்போதும் வெளிச்சூழலில் கு சூழலைப் பாதுகாக்காமல் நிலக்கரியகழ்வுச் டக்கட்டுப்பாடு உண்டு. இதன் காரணத்தாலேயே ா அரசின் சட்ட திட்டங்களின்படி நடந்து அதன்

Page 75
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வள
தொழிற்பாடுகளில் ஈடுபடும் ஊழியருக்கேற்படு நலன்புரி நடவடிக்கையில் ஈடுபடுகின்றன.
5. அமைப்பு
மூலப் பொருட்களும், மனித சக்தியும் ஒரு ஒழு தகவல்கள், உள்ளீடுகள் என்ற வகையில் உ முறைக்கமைய மாற்றியமைக்கப்பட்டு (சுத்தீகரிக் (பொருட்கள், சேவைகள்) இது குறிக்கின்றது. அத உள்ளெடுக்கப்பட்டு, உலோகமாக மாற்றப்பட் இணையாகக் குறிப்பிடலாம்.
6. பின்னூட்டலைப் பெறல்
இச் செயற்பாடானது பல்வேறுபட்ட செயற்பாடு தேவைப்படுமிடங்களில் திருத்தங்கள் மேற்கொன
நிறுவன அமைப்பு முகாமைத்துவத்தின் சந்த கோட்பாட்டாளர்கள் மூவரில் இருவரும், மக்கில் கோட்பாட்டணுகு முறையிலிருந்து பெறப் இக்கோட்பாடுகள் விவாதிக்கப்படுகின்றன.
1. சந்தர்ப்ப/சூழ்நிலை அணுகு முறைகள் (T
முகாமைக்கு 'ஒரு சிறந்த வழி' என்பதை கோட்பாட்டாளர்களை மீட்டுக் கொள்ள சந்தர்ப் முறையினை மிக எளிதானதாகக் காண்கிறார்கள். சில சந்தர்ப்பங்களில் வெற்றியளிக்கும் அதே ே இவர்கள் நம்பினர். இதனாலேயே ஒரு அணுகு பெறுபேறுகளைத் தரலாம் என்றனர்.
சந்தர்ப்ப அணுகு முறையிலிருந்து ஒரு மு என்பது சூழ்நிலையிலேயே தங்கியிருக்க வேண்டு திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடத்தல், கட் இக்கடமைகளை அந்தந்த சூழ்நிலைகளுக்கே உதாரணமாக, சந்தர்ப்ப கோட்பாட்டின்படி தீர்ம மத்தியப்படுத்தப்பட்ட அதிகாரம், வழி நடத் பயன்படுத்துவது முகாமையாளர்களின் அபிவி செயற்பாட்டு வழியினை இனங்காணும் தன்மை
அங்கு உயர் மட்டத்திலான நிச்சயமற்ற கு தொழில் முறைகளை வழிநடாத்த இருந்தால் எவ் எடுக்கும் தந்திரோபாயம் வேண்டப்படும். அடிப்படையிலானதும், தொழில் அடிப்ட எதிர்கொள்ளும்போது கூடிய ஆலோசை தந்திரோபாயங்களை தீர்மானம் எடுத்தலில் பய சூழ்நிலையை இனங்காணலிலும் அணுகு தன்மையிலும் கண்டிப்பு காணப்படலாம்.

ாச்சியும் 59
ம் நுரையீரல் வியாதிகளிலிருந்து பாதுகாக்கும்
ங்கு முறைக்கமைய அசைவதை இது குறிக்கும். ள்ளெடுக்கப்பட்டு (மூலப் பொருட்கள்) ஒரு கப்பட்டு) பின் வெளியீடுகளாக வெளிவருவதை ாவது, இரும்பு, ஒரு உருக்கு சுத்திகரிப்பாலையில் டு, உருக்காக வெளி வருவதனை இதற்கு
Iகளை ஒரு ஒழுங்கு முறைக்கமைய மதிப்பிட்டு ர்வதைக் குறிக்கும்.
ர்ப்ப/சூழ்நிலை அணுகு முறைகளில் சமகால ாசேயின் 7 - எஸ் கருதுகோளும் ஒழுங்கு முறை பட்டதாகும். அடுத்து வரும் பகுதியில்
he Contingency Approach)
ஆராய்ந்து கூறிய மரபுவழி நடத்தை முகாமைக் ப அணுகு முறையாளர்கள் இவ்வாறான அணுகு ஒரு குறிப்பிட்ட முகாமையியல் தந்திரோபாயம் வளை சில சந்தர்ப்பங்களில் தவறாகலாம் என 5 முறையின் வலுவான இணைப்பு ஆபத்தான
காமையாளர் பொருத்தமான தொழில் நுட்பம் ம்ெ என்கின்றனர். முகாமையாளர்கள் எப்போதும் -டுப்படுத்தல் தேவைகளைக் கொண்டிருந்தாலும் ற்பவே மேற்கொள்ள வேண்டியிருக்கின்றது. ானமெடுத்தலில் மரபுவழி அணுகு முறையிலான தும் தலைமைத்துவ வடிவம் என்பவற்றைப் நத்தியடைந்த பூரண அறிவு மற்றும் திறனான
இருக்குமிடத்து ஆதரிக்கப்படுகின்றது.
ழலும் குறைந்த அல்லது பூச்சியமான அறிவும் வாறாயினும் ஒரு வேறுபடுத்தப்பட்ட தீர்மானம் ஒரு முகாமையாளர் உயர்மட்டத்தில் சூழல் டையிலானதுமான நிச்சயமற்ற நிலையை னயுடனானதும் பங்குபற்றலுடனானதுமான ன்படுத்த வேண்டும். பல சந்தர்ப்ப மாதிரிகளில் முறை பாவிப்பில் கடைப்பிடிக்கும் நெகிழ்

Page 76
6O
சந்தர்ப்ப அணுகு முறையானது சூழ். ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடத்தல், கட்டுப்படுத்தல் ே அணுகு முறைகள் மாறுபட்டுக் காணப்படும் முகாமைத்துவ நிபுணர்கள் அடையாளம் காணல் சிக்கலான சவால்களுக்கு முகம் கொடுத்துள்ள பார்வையில் நோக்குகின்றனர் (உரு. 2 - 4). மு. திறமையை வளர்த்தல். இது சூழ்நிலை ெ அடையாளங்கான உதவும். இரண்டாவது, சூழ்நி முகாமை அணுகு முறையை இனங்காண மாறுபடும்போது ஒரு முகாமைத்துவ வடிவத் தன்மையை ஏற்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும்.
உரு. 2 - 4 திறனான முகாமைக்கான தேவைப்
சூழ்நிலையைப் புரிந்து கொண்டு இனங்காணக்கூடிய திறமையை அபிவிருத்தி செய்தல்
முகாமைத்துவ சவால்கள் -
நெகிழ்வுத்தன்மையுடைய நடத்தை இயலளவை அபிவிருத்தி செய்தல்
முகாமையின் சிக்கலான சூழ்நிலைக்கு பொ சந்தர்ப்ப கோட்பாடுகள் இனங்காணுகின்றன. அ சூழ்நிலையை இனங்காணும் படிமுறைக்கு பழக்கப்பட்டிருத்தல் உதவியாயிருக்கும். சூழ்நிலையொன்றிற்கு பொருந்தக்கூடிய முகா.ை உதாரணமாக, பாதுகாப்புத் தேவைகளை ந ஊழியர்களிலும் பார்க்க குறிக்கோள்களை அணி மூலம் ஊக்குவிக்கப்படும் ஊழியர்கள் கூடியள கூடியவர்கள் என்பதை முகாமையாளர்கள் விருப்பங்களுக்கேற்ப பொருத்தமான வடிவங்க மேலும் திறமையாக செயற்படுவர். இந்த தேவைகளுக்கு நடத்தைகளைப் பொருந்துவது ர

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
நிலைகள் மாறுபடும் போது திட்டமிடல், போன்ற நடைமுறைகளில் பயன்படுத்த வேண்டிய எனக் கூறுகின்றது. இவற்றின் விளைவாக ), விளங்கிக் கொள்ளல், விளக்கம் தரல் போன்ற னர். முகாமையாளர்கள் இச்சவால்களை மூன்று தலாவது, முகாமையாளர்கள் இனங்காணக்கூடிய தொடர்பான தேவைகளையும் சவால்களையும் லையொன்றின் தேவைக்கேற்ற பொருத்தமுடைய
வேண்டும். இறுதியாக, தேவைப்பாடுகள் திலிருந்து வேறொன்றிற்கு மாறக்கூடிய நெகிழ்
யாடுகள்: சந்தர்ப்ப/சூழ்நிலை அணுகு முறைகள்
எச் சூழ்நின்லக்கும் பொருந்தக் கூடிய பொருத்தமான
வடிவத்தை இனங்காணல்
ருந்தக் கூடிய பொருத்தமான அணுகு முறைகளை தாவது, முகாமையாளரின் முதலாவது சவாலான அவர்கள் பல்வேறு சந்தர்ப்ப மாதிரிகளுக்கு சந்தர்ப்பக் கோட்பாடுகள் தரப்பட்ட மத்துவ வடிவங்களை விசேடமாக தரக்கூடியன. திறைவேற்றுவதன் மூலம் ஊக்குவிக்கப்படும் டையக்கூடிய தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதன் விற்கு சிக்கலான வேலைகளுக்குப் பொருந்தக் அறிந்திருக்க வேண்டும். இயற்கையான ள் அமையும் போது நல்ல முகாமையாளர்கள் இறுதிப் படிமுறையான சூழ்நிலைக்கேற்ற நல்ல முகாமைக்கு முக்கியமானதாகும்.

Page 77
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வ6
சந்தர்ப்பங்களுக்கேற்ப திட்டங்களை வ அமைப்பிலுள்ள வரையறைகளை அல்லது எ? சந்தர்ப்ப அணுகு முறை, தொழில் நுட்பம், அடிப்படை வரையறைகளை ஒப்புக் கொள்கின்
ஒரு நிறுவன அமைப்பின் பொருட்கள் ே அதனது தொழில்நுட்ப ரீதியான வரையறைக நிறுவன அமைப்புக்கள் வெவ்வேறுவகையான உதாரணமாக, உருக்கு உற்பத்திக்கு வேண் பெறுமதியானவையாகும். இதன் காரணமா செறிவுடையவையாகவும் விரைவாக மாற்றமு தொழில் நுட்ப மாற்றங்களை மேற்கொள்வது
ஒரு நிறுவனம் பயன்படுத்தும் தொழில் பகுதிகளின் ஒன்றிலொன்று தங்கியிருக்கும் த தங்கியிருத்தல் மட்டம் காணப்பட்டால் அது கூடி தேவையேற்படுத்தும். உதாரணமாக, சிக்கலான ஒரு நிறுவன அமைப்பு அதன் பல்வேறுபட் கூடியளவில் தங்கியிருக்க வேண்டிய நிலை இணைப்பதற்கு குறிப்பிட்டளவு முகாமையியல்
தொழில்/ பணி தொடர்பான வரையறைக கடமையை நிறைவேற்றும் தன்மையிலிருந்து ( வகையில் சிறிய முரண்பாடுகளுடன் வேண் கூடியளவில் பொருத்துதல் கைத்தொழிலில் ச முன்கூட்டியே பின்வருவதைக் கூறக்கூடிய வ பகுதியினைப் போன்ற வேலைகளில், அதாவ தவறுகளை முற்கூறக்கூடிய தொழில்களில் ஈடு
மனிதன் தொடர்பான வரையறைகள் ஒரு நி காணப்படும் போட்டி மட்டங்களின் பிரதிபலி குழுவிலுள்ள ஊழியர்களை என்ன ஊக்கப்படுத் கூடிய ஊதியத்துடனும் தொழிற் பாதுகாப்பு அடிப்படையில் விருப்பமுடைய ஊழியப்படை முன்னேற்றம், தனிப்பட்ட அபிவிருத்தி மற்று விருப்பமுடைய வேலைப்படையுடன் கூடிய வேண்டியதாகும்.
1. மக்கின்சேயின் 7 - எஸ் கட்டமைப்பு (
மக்கின்சேயின் 7 - எஸ் கட்டமைப்பானது பற்றிய கோட்பாடுகளின் தோற்றப்பாட்டில் மூ மிகப்பெரிய முகாமைத்துவ ஆலோசனை நிறுவ

ர்ச்சியும் 61.
குக்கும் முகாமையாளர்கள் தமது நிறுவன ல்லைகளைப் பற்றித் தெரிந்திருத்தல் வேண்டும். வேலை/பணி மற்றும் மனிதன் எனும் மூன்று
றது.
சவைகளின் உற்பத்தி நெகிழ் தன்மையிலிருந்தே ள் பெறப்படுகின்றன. வெவ்வேறு வகையான தொழில்நுட்ப வளங்களை வேண்டி நிற்கும். ாடப்படும் இயந்திர உபகரணங்கள் மிகவும் 5 உருக்குக் கம்பனிகள் உயர்ந்த மூலதனச் றும் புதிய தேவைப்பாடுகளுக்கேற்ப இவற்றால் சிரமமானதாகவும் காணப்படுகின்றது.
நுட்பத்தின் வகையிலேயே அதன் வெவ்வேறு ன்மை வெளிக்காட்டப்படுகின்றது. கூடியளவில் ய முகாமையியல் திறமை வாய்ந்த இணைப்பிற்கு ா மின்சார உபகரணங்களை உற்பத்தி செய்யும் ட பாகங்களை உற்பத்தி செய்யும் துறைகளில் காணப்படும். இந்த நிறுவனத்தின் உற்பத்தியை ) திறமை தேவைப்படும்.
ள் ஒரு நிறுவனத்தில் காணப்படும் ஊழியர்கள் தோற்றம் பெறும். சில ஊழியர்கள் முறைசார்ந்த டப்படும் வேலையை நிறைவு செய்வர். இது காணப்படும். ஏனையோர் கூடிய சிக்கலானதும் ானொலிப் பெட்டி உற்பத்தியின் மேற்பார்வைப் து உற்பத்திகளில் காணப்படக்கூடிய பல்வேறு பட்டுள்ளனர்.
றுவனம் தொழில் வழங்கியுள்ள ஊழியர் மத்தியிற் ப்பால் ஏற்படக்கூடியன. இங்கு ஒரு குறிப்பிட்ட துகின்றது என்பதொரு சந்தர்ப்பக் காரணியாகும். டனும் வேலைகளை விரும்பி மேற்கொள்ள யுடன் முகாமையாளர் ஈடுபடுகின்றாரா? அல்லது ம் அவர்களுடைய கூர்மையான நோக்கங்களில் ாவில் ஈடுபடுகின்றாரா? என்பதே ஆராயப்பட
he Mckinsey 7 - S Framework)
ஒழுங்கு முறையான நிறுவன அமைப்பு முகாமை >ன்றாவது சந்தர்ப்ப அணுகு முறையாகும். இது பனமான மக்கின்சே கம்பனியில் பணிபுரிந்த இரு

Page 78
62
குழு அங்கத்தவ எழுத்தாளர்களுக்கிடையிலானGaut Dafa Igb (Robert Waterman); 5ģg -gy G5TGrólaoglub (Anthony Athos) -56, Gá Gg| அமெரிக்காவின் வினைத்திறனுடைய நிறுவன சுமூகமாக முகாமை செய்யப்பட வேண்டிய ஏழு கண்டறிந்தனர். இவற்றிலொன்றின் மீது மாற்ற ஆறிலும் சீராக்கத்தினை வேண்டி நிற்கும் என்ப
விமர்சிக்கப்படும் மக்கின்சேயின் 7 - எஸ் மூலகங்கள் வருமாறு:
1. தந்திரோபாயம் (Strategy)
அடையாளம் காணப்பட்ட நோக்கங்களையும் செயற்பாட்டின் மூலம் நிறுவனத்தின் அருை திட்டம் அல்லது செயற்பாடு.
2. 960)LDIL (Structure)
நிறுவன அமைப்பு கொண்டுள்ள அதிகார ம அதிகாரப்பிரிவு என்பவற்றைக் காட்டும் நிறுவ
3. (p68)D56T (Systems)
நிறுவன அமைப்பின் வரவீன அளவையும் டெ பயன்படுத்தப்படும் நியம செயற்பாட்டு சுற்ே
4. Derbuf (Staff)
குடிசார் முறையில் நிறுவன அமைப்பின் முக்கி பொறியியலாளரின் வயது, தொழில்சார் பின்
5. 6 jLq6Jh (Style)
நிறுவன அமைப்பில் கலாசார வடிவத்ை குறிக்கோள்களை பின் தொடரும் முகாபை ஆலோசனை அல்லது அதிகார அடிப்படையி
6. திறமைகள் (Skils)
நிறுவன அமைப்பில் முக்கிய ஆளணியினரின்
7. தனது குறிக்கோளிலும் நிறுவன குறி (Superodinate Goals) Gug|LDIT60Trilas6061T u
நிறுவன ஊழியர் புதிய ஆபத்தான முை குறிக்கோளிலும், நிறுவன குறிக்கோளிற்கு மு

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
G5ITLDGu Lippsalgllb (Thomas Peters); GpIT fill u Gv35GSGIgyub (Richard Pascale); gypšGg5 TGO of ர்ந்த முயற்சியாகும். இவர்கள் தமது ஆய்வை அமைப்புக்களில் மேற்கொண்டதன் பயனாக ழ, ஒன்றிலொன்று தங்கியிருக்கும் காரணிகளைக் மொன்றை மேற்கொள்ளும்போது அது ஏனைய தனையும் கண்டறிந்தனர்.
கட்டமைப்பில் 'எஸ்' ஐ உள்ளடக்கிய காரணி
, ஒதுக்கப்பட்ட நேரத்தையும் கொண்டு விசேட ம வளங்களை ஒதுக்குதலோடு தொடர்புபட்ட
ட்டங்கள், அதன் பிரிவுகள், அவற்றிடையிலான வன வடிவமைப்பு.
பறுமானத் தேய்வு போன்றவற்றையும் கணிப்பிட றாட்ட முறைகள்.
ய ஆளணிக் குழுக்களை வகுத்தல். (உதாரணமாக, னணியுடைய முது நிர்வாக மானிகள்).
தக் காட்டக் கூடிய வகையில் நிறுவனக் >யாளர் கொண்டுள்ள வடிவம். உதாரணமாக, லான வடிவம்.
ா ஆளுமைகளை தெளிவாக்குதல்.
க்கோளிற்கு முக்கியத்துவம் கொடுத்தலும் ridiu-jib (Shared Values)
றகளைப் பரிசோதிக்க முற்படும்போது தமது முக்கியத்துவம் கொடுத்தல்.

Page 79
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வள
உரு. 2 - 5 மக்கின்சேயின்
தந்திரோபாயம்
ஒவ்வொரு மூலகத்தினதும் ஒன்றிலொன்று ஒரு மூலகத்தில் மாற்றம் செய்ய முற்படுகையில் உதாரணமாக, தந்திரோபாயத்தில் மாற்றம் செய்ய நாடி நிற்கும். மக்கின்சேயின் மாதிரி (உரு. 2 ஏழு மாதிரிகளிடையேயும் ஒரு சரியான நிலை
IV. Gas TumG Z6T Gg5Týbpúd (The Theory Z I
1970 களில் அமெரிக்காவின் வியாபார நீ அமெரிக்காவின் உற்பத்தித்திறன் பிரச்சினைகள் நிறுவனங்கள் கூடியளவு தரமுடைய பொருட அமெரிக்க சந்தைகளில் பெருமளவில் முகாமையாளர்கள், அமெரிக்காவின் எதிர்ப்பிற்
ஜப்பானிய முகாமைத்துவ அணுகு முை அடையாளங்கண்டு இவையே அவற்றின் தி இவற்றைப் பெருமளவில் அமெரிக்க விவாதிப்பிற்குட்பட்டது. சிலர் தனித்தன்மை நிறுவனங்களை ஜப்பானிய முகாமைத்துவ
 
 
 

ாச்சியும் 63
ஏழு - எஸ் கட்டமைப்பு
r
sasama
மானங்கoைாப் பங்சிடல்
தங்கியிருக்கும் தன்மையால் ஒரு முகாமையாளர் b ஏனையவையும் மாற்றத்தை வேண்டி நிற்கும். விரும்பும் போது அது அமைப்பிலும் மாற்றத்தை 5)ப்படி திறமையான முகாமையாளர்கள் இவ் யைப் பேணுவர்.
erspective)
றுவனங்கள் ஜப்பானிய போட்டியாளரினாலும் ாலும் பெரிதும் பாதிக்கப்பட்டன. ஜப்பானிய களை குறைந்த செலவில் உருவாக்கியதோடு உட்பிரவேசிக்க ஆரம்பித்தன. ஜப்பானிய த ஒரு படி கூடிய அக்கறை காட்டினர்.
}கள் பலவற்றை அமெரிக்க புலமையியலாளர் றனான செயற்பாட்டுக்கு காரணம் என்றனர். நிறுவனங்கள் பயன்படுத்த ஆரம்பித்தமை வாய்ந்த கலாசார வேறுபாடுகளே அமெரிக்க
பாவனைகளைப் பயன்படுத்துவதிலிருந்து

Page 80
64
வேறுபடுத்திக் காட்டின என விவாதித்தனர். ஏை அமெரிக்க நிறுவனங்களில் வெற்றியளித்ததாகவும் அமெரிக்காவினது முகாமைத்துவப் பாவனையே
1981இல் பேராசிரியர் வில்லியம் ஒஷி (Willi (கோட்பாடு A) முகாமைத்துவ வடிவங்களின் முன்வைத்தார் (உரு, 2 - 6). உரு. 2 - 6இல் Z ஆனது ஊழியர்களின் கடமையின் எதிர்கால பதவியுயர்வும், தீர்மானமெடுத்தல், தொழில் நிப
உரு. 2 - 6 கோட்பாடு Z அமெரிக்க ஜப்பானிய அ
கோட்பாடு A (அமெரிக்கா)
குறுகியகால வேலை தனிப்பட்ட தீர்மானம் எடுத்தல் தனிப்பட்ட பொறுப்புக்கள் விரைவான மதிப்பாய்வும், பதவியுயர்வும் தெளிவான கட்டுப்பாட்டுத் தொழிற்பாடுகள்
விசேடமான/தேர்ச்சி பெற்ற எதிர்காலம்
ஊழியனை தனியாளாகக் கருதிய
பிரிவுகளுடையது
கோட்பாடு Z
(மாற்றியமைக்கப்பட்ட அமெ
நீண்ட கால வேலை ஒன்று சேர்க்கப்பட்ட தீர்மான் தனிப்பட்ட பொறுப்புக்கள் விரைவற்ற மதிப்பாய்வும், ! குறிப்பாக உணர்த்தப்படும் ( கட்டுப்பாடுகளும் தெளிவ மாற்றியமைக்கப்பட்ட விசே குடும்பமாக உள்ளடக்கப்பட்

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
னயோர் ஜப்பானிய முகாமைத்துவ பாவனைகள் b, அவை தோற்றப்பாட்டிலும் அடிப்படையிலும் எனவும் அவதானித்து கருத்து வெளியிட்டனர்.
am Ouchi) ஜப்பானிய (கோட்பாடு J) அமெரிக்க சிறப்புக்களைக் கொண்டு கோட்பாடு Z ஐ சுருக்கமாகக் கூறப்பட்டது போல் கோட்பாடு பப் பாதைகள், கட்டுப்பாடுகள், மதிப்பாய்வும் ாந்தனைகள் என்பவற்றினை வலியுறுத்துகின்றது.
நிறுவன அமைப்புகளுடன் >மைப்புக்களின் ஒப்பீடு
கோட்பாடு J (ஜப்பான்) ,
வாழ்நாள் பூராண வேலை ஒன்று சேர்க்கப்பட்ட தீர்மானம் எடுத்தல் ஒன்று சேர்க்கப்பட்ட பொறுப்புக்கள் விரைவற்ற மதிப்பாய்வும் பதவியுயர்வும் குறிப்பாக உணர்த்தப்படும் கட்டுப்பாட்டு
தொழிற்பாடுகள் விசேஷமாகக் கூறப்படாத/தேர்ச்சி பெறாத
எதிர்காலம் முழுமையாக ஊழியரைக் கருதியது.
- 1
ரிக்க கோட்பாடு)
னம் எடுத்தல்
பதவியுயர்வும்
முறைசாராத ான முறைசார்ந்த அளவீடுகளும் ட எதிர்காலம் ட முழுமையான கருத்து

Page 81
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வ6
கோட்பாடு Z முகாமைத்துவ சந்தர்ப்பக் ே ஒஷி இக்கோட்பாடு எந்த முகாமைத்துவ சூழ்நி பாரம்பரிய அமெரிக்க அணுகுமுறையிலும் விவரித்துள்ளார். மேலும், கோட்பாடு Z ந. கூறப்பட்டுள்ள காலத்தால் முந்திய நோக்கம பெறுமதியைப் பிரதிபலிப்பதாகவும் கூறப்படு! நிறுவன அமைப்பின் உற்பத்தி திறனுக்கும், அமைகின்றனர் என்ற கருத்தையே கோட்பாடு மேலும் ஊழியர்கள் எவ்வாறு முகாமை செய்ய திறமையும் அதிகரிக்கும் என்று விபரிக்கின் முகாமைத்துவ விபரங்களில் ஊழியர்களின் மொ, வேலை என்பது கூறப்பட்டுள்ளது.
கோட்பாடு Z ஒரு பூரண கோட்பாடல்ல நடைமுறைகள் திறனான நிறுவன அமைட் குறிப்பிடவில்லை. ஒவியின் ஆய்வானது பல் எவ்வாறான சூழ்நிலைகளில் திறனானதென கூறப்பட்டதால் மீண்டும் மேலோங்குகின்றது.
V. g6S $ 6T60T600T&SC (Japanese Managem
நிறுவனமொன்றினை திட்டமிட்டு, முறை மூலம் உற்பத்தியை அதிகரிக்கும் அதேவே பொருளின் தரத்தையும் அதிகரிக்கச் செய்ய அறி இவ் ஐவிதி எண்ணக் கருவின் பிறப்பிடம் ஜப் கொண்ட, இந்த நவீன முகாமைத்துவ நுட்ப நற்பலனையும் சிறந்த பெறுபேறுகளையும் வழா செயற்படுத்த ஆரம்பிக்கப்பட்ட காலத்தில், மட்டுமே நடைமுறைப்படுத்தப்பட்டு விட்டது அடைந்தமையினால் காலப்போக்கில் gSTT இவ்வெண்ணக்கரு 5 - எஸ் எண்ணக்கரு (5 - அழைக்கப்படுவதற்குக் காரணம் இவ்வென அம்சங்களை குறிக்கும் பெயர்கள் 'S' எழு அம்சங்களினால் கட்டியெழுப்பப்பட்ட இவ் அழைத்தல் பொருத்தமானதாகும்.
1990 ஆம் ஆண்டில் ஜப்பானால் அறிமுகட் உள்ளடக்கி காணப்படுகின்றது.
1. நிறுவனத்தில் உயர்ந்த உற்பத்தித் திறன்
நிறுவனத்தின் பொருட்கள் உயர்தரம் செ உற்பத்திப் பொருட்களின், உற்பத்திச் ெ
2
3
4. நிறுவனத்தினால் பொருள்களை உரிய ே 5. தொழிலாளர்களின் பாதுகாப்பு உறுதிப்ப
6
நிறுவனத்தில் உயர் அனுபவம் உடைய

ார்ச்சியும் - 65
காட்பாடாக கருதப்பட முடியாதது. பேராசிரியர் லையில் பொருந்தக் கூடியதெனவும் இவ்வடிவம்
பார்க்க எப்போதும் திறமையானது எனவும் டத்தை பற்றிய முகாமைத்துவ கோட்பாட்டில் ான ஒரு சிறப்பான வழி என்பதிலிருந்து ஒரு கின்றது. நடத்தை முகாமையின் பாரம்பரியமான திறமைக்கும் அடிப்படை மூலகமாக ஊழியரே
Z அடையாளம் காணுகின்றது. இக்கோட்பாடு 1ப்பட்டால் நிறுவன அமைப்பு ரீதியான திறனும் றது. ஒவியினுடைய ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட த்த.வாழ்நாள் கருத்தில் கொள்ளப்பட்டு நீண்டகால
2. உதாரணமாக, ஏன் ஒரு சில் முகாமைத்துவ புக்களை உருவாக்குகின்றன என்பதை இது வேறுபட்ட முகாமைத்துவ தொழில் நுட்பங்கள் ா அமெரிக்க கைத்தொழில்களை வைத்துக்
ent 5-S Concept)
வார்ந்த வகையில் சிறப்பாக நடத்திச் செல்வதன் ளை வினைத்திறனையும், பயன்பாட்டையும், முகப்படுத்தப்பட்டதே ஐவிதி எண்ணக்கருவாகும். பானாகும். மேலைத்தேய கலாசார தாக்கத்தினைக்
முறை தற்போது உலகின் நாலாபக்கங்களிலும் வ்கி வருவதை காணக்கூடியதாக உள்ளது. இவ்விதி ஜப்பானில் அமைந்துள்ள தொழிற்சாலைகளில் து. இதன் பிரதிபலன் எதிர்பார்த்த வெற்றியை ரியாலயங்களுக்கும் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது. S Concept) என அழைக்கப்படுகின்றது. இவ்வாறு ண்ணக்கருவுடன் சம்பந்தமுடைய அடிப்படை த்தில் ஆரம்பிப்பதேயாகும். ஐந்து அடிப்படை வெண்ணக்கருவை ஐவிதி எண்ணக்கரு' என
படுத்தப்பட்ட இவ்விதி பின்வரும் அம்சங்களை
காணப்படுதல்.
ாண்டதாக இருத்தல். லவு குறைந்த நிலையில் பேணப்படுதல். நரத்தில் விநியோகிக்க கூடியதாக இருத்தல்.
டுத்தப்படுதல்.
ஊழியப்படை காணப்படுதல்.

Page 82
66
இன்று ஜப்பானிய தொழிற்துறைகளில் இவ்வெண்ணக்கரு மிகவும் பிரபல்யம் பெற்று ெ விளங்குவது முகாமைத்துவத்தின் அடிப்படை இதன் மூலம் தொழில் நிறைவேற்றத்திற்கும் ே குழு உணர்வு என்பவற்றில் வளர்ச்சியும் ஏற் இதன் காரணமாக தொழில் தருநர்களும், தொழி ஆர்வம் காட்டுகின்றனர்.
இதன் வெற்றிக்கு மற்றொரு காரணமாக தேவைப்படுவதைக் குறிப்பிடலாம். இதன் காரணி கருவை நடைமுறைப்படுத்த ஆர்வம் காட்டுகின்
ஐவிதி எண்ணக் கருவின் அடிப்படை அம்சங்க 1. Gosuius (Seiri - Sort Out unnecessary ite
நிறுவனத்திலுள்ள தேவையற்ற விடயங்கி எனப்படுவது இதன் கருத்தாகும். நிறுவனத்தி பொருட்களை அங்கிருந்து அகற்றுவதை இது பயன்படுத்த முடியாத தளபாடங்கள், புதுப்பி பொருட்கள் நிறுவனத்தின் இடவசதியை பா அச்சுறுத்தலாக இருப்பதால் அவை யாவை என என்பதன் கருத்தாகும். அனாவசியமானவற்றை அப்புறப்படுத்துவது என கருத்தாகாது. உத கோவைகளை கிளையொன்றில் அடுக்கி வைக் அல்லது அழிப்பதற்கு முறையான நடவடிக் காரணமாக இடப்பிரச்சினை, சூழல் மாசடைத பல பிரச்சினைகள் முற்றாக நீங்கி விடும். ெ தேடிக் கொள்வதற்காக வேண்டி எல்லாத் தி6ை Cards) அனுப்பும் தேவை கூட இந்நடவடிக்ை நீக்கப்பட்டுவிடும்.
(2) GeFiCLITsiT (Seiton - Arrange necess
be easily picked for use.)
நிறுவனத்தின் நாளாந்த கருமங்களை மே ஒழுங்கு முறைப்படி அமைத்துக் கொள்வதைே கடித கோவைகள், சுற்று நிரூபங்கள், பதிவு ஆகியவற்றை மிக இலகுவாக பெற்றுக் கொ வைத்துக் கொள்வது இதன் மூலம் உணர்த்த தளவாடங்கள், இயந்திரங்கள் என்பனவற்றைய வருதலும் இதன் மூலம் எதிர்பார்க்கப்படுகி நிறுவனத்தின் சூழல் கண்ணைக் கவரும். அதேே அமைந்துவிடும். இதன் காரணமாக வேலைகளி ஏற்பட வாய்ப்பில்லாது போகும். ஒவ்வெ நிலையமொன்று இருக்க வேண்டியதைப் டே வைக்கப்பட வேண்டுமென்பது 'செய்டோன் இ
(3) Gistics it (Seiso - Clean Your work on the floor machines and equipment)

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
) மாத்திரமன்றி காரியாலயங்களிலும் கூட விளங்குகின்றது. இதன் வெற்றிக்கு மூலகாரணமாக
எண்ணக்கருக்கள் இதில் பொதிந்திருப்பதாகும். மலாக தொழில் திருப்தி, தொழிலாளர் ஆர்வம், படுகின்றது என்பது உறுதிப்படுத்தப்பட்டுள்ளது. லாளர்களும் இவ்வெண்ணக்கருவை செயற்படுத்த
இதற்கான முதலீடு மிகச் சொற்ப அளவில் னமாக சகல தரத்தில் உள்ளோரும் இவ்வெண்ணக் *றனர்.
st
lms in the work place)
நளை தெரிந்து அவற்றை அப்புறப்படுத்துவது லுள்ள அனாவசியமானவை எனக் கருதப்படும் குறிக்கும். தேவையற்ற கடிதக் கோவைகள் க்க முடியாத இயந்திர உபகரணங்கள் போன்ற திப்பது மட்டுமல்லாது உள்ளகச் சூழலுக்கும் ஆராய்ந்து அறிந்து அப்புறப்படுத்துவதே செய்ரி அப்புறப்படுத்துதல் என்பது ஆராய்ந்து பார்க்காது ாரணமாக வேலைகள் முடிக்கப்பட்ட கடிதக் கும் போது அவற்றை களஞ்சியத்திற்கு அனுப்ப கை எடுக்க வேண்டும். இந்நடவடிக்கையின் ல், நோய்கள், மனத்தாக்கம் போன்ற இன்னும் தாலைந்து போன கடிதக் கோவையொன்றினை ணக்களங்களுக்கும் சுற்றறிக்கைகள் (Disposal Notice கயினை சரியாக மேற்கொள்ளுமிடத்து முற்றாக
sary items in good order so that they can
ற்கொள்கையில் அத்தியாவசியமானவற்றை ஒரு யே இது குறிக்கின்றது. நிறுவனம் ஒன்றிலுள்ள கள், உபகரணங்கள், களஞ்சியப் பொருட்கள் ள்ளக் கூடிய வகையில் முறையாக, ஒழுங்காக ப்படுகின்றது. இதேபோன்று நிறுவனத்திலுள்ள ம் அதற்கே உரிய இடத்தில் வைத்து பேணி ன்றது. இவ்வாறு ஒழுங்காக அமையுமிடத்து நரம் எல்லோராலும் விரும்பப்படும் சூழலாகவும் ல் காலதாமதங்கள், நேர வீண் விரயம் என்பன ாரு பொருளுக்கும் இடமொன்று அல்லது ால ஒவ்வொரு பொருளும் உரிய இடத்தில் இன் கருத்தாகும்.
place Comniately so that there is no dust

Page 83
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வ6
நிறுவனத்தை முற்றிலும் சுத்தமாக வைத் உபகரணங்களின் மீது படியும் தூசுக்கள், அழுக் குறிப்பிடுகின்றது. நிறுவனத்தை சுத்தம் செய்ய கூறும் "செய்சோ', இதன் காரணமாக மனிதனி ஏற்படுத்துகிறதெனக் காட்டுகின்றது. இயந்திர இயல்பாகவே பரீட்சித்துப் பார்க்கப்படுகின் நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ளும் ச இச்செயல்பாட்டிற்காக, காரியாலய நேரங்கை தினந்தோறும் தமது பணியை முடிக்க ஏறக் பணிகளை நிறுத்தி, சுத்தம் செய்வதற்காக அந்த தமது மேசையில், மேசையைச் சுற்றிக் சுத்தப்படுத்துகின்றனர். இதற்காக சிற்றுாழியர் மேலதிக நேரக் கொடுப்பனவு (விடுமுறை ந கொடுப்பனவுகள் வழங்கும் பிரச்சினை இருக்க
(4) Golestuu Goles's (Seiketsu - Maintain high
organisation at all items)
நிறுவனத்தை உயர்ந்த தரத்தில் பாதுகாப்ட செல்வதே இதன் கருத்தாகும். இதை நடைமுறை நெருங்கிய மேற்பார்வை, வழிகாட்டல் என்பன இதற்கு உயர் முகாமைத்துவம் ஒத்துழைப்ட காலத்திற்குள்ளேயே செயலற்று சீர்குலைந்து வி ஒத்துழைப்பு மட்டும் போதுமானதாகாது முகாமைத்துவத்திலுள்ளவர்களே ஒத்துழைப்பு சுற்றிய சூழலில் பாதுகாப்பு அவசியம் என எவ்வளவுதான் உணர்ந்துள்ள போதிலும் மட்டத்திலுள்ளவர்களே. எனவேதான் உயர் இவ்வெண்ணக் கருவினை செயல்படுத்த முடி
(5) Glsus' scs (Shitsuke - Train people to
நிறுவனத்தை சிறந்த முறையில் வின்ளவு திட்டமிட்டதாக நடாத்திச் செல்வது தொடர்பா இதில் கூறப்படும் கருத்தாகும். ஊழியரிடைே மூலம் இந்நிலைமையை உருவாக்கலாம். அட் நிறுவனத்தை சொந்த இடமாகக் கருதி பாது செல்வதற்கு நம்பிக்கையான பங்களிப்பை, ஏற்படும் புதிய மாற்றங்களுக்கு ஏற்ப தமது முறைகளுடன் கூடிய உற்பத்தியாக வெளியிடு
மேலே கூறப்பட்ட ஐந்து செயற்பாடுகளி இவை மிக எளிய இலகுவான செயற்ப நடைமுறைப்படுத்தும்போது அதிகமான பிரச்சி ஒன்றில் தோன்றும் ஏனைய பல பிரச்சினை இப்பிரச்சினைகள் காணப்படுவது, இவ்வெண் உறுதுணையாகியுள்ளது. இவ்வெண்ணக் கரு அம்சங்கள் மிக அவசியமானவை எனக் கருத

ார்ச்சியும் 67
திருப்பது பற்றியும் நிலம், இயந்திரம் மற்றும் தகள் முற்றாக அகற்றப்பட வேண்டியது பற்றியும் வேண்டியது நாளாந்த கடமையென்பதை எடுத்துக் ன் உடல் நலத்தின் மீதும் பயன்தரு தூண்டுதலை ங்கள், நாளாந்தம் சுத்தப்படுத்தும்போது, அவை றன. இதன் காரணமாக அதிலுள்ள உரிய ந்தர்ப்பமும் உருவாகின்றது. ஜப்பானில் ள பயன்படுத்துகின்றனர். பல நிறுவனவங்கள் குறைய 15 நிமிடங்களுக்கு முன்பாகவே தமது இறுதி 15 நிமிடங்களையும் செலவழிக்கின்றனர். காணப்படும் அசுத்தங்களை தாமாகவே களை எதிர்பார்ப்பதில்லை. இதன் காரணமாக ாட்களில் சுத்தம் செய்வதற்காக) அல்லது வேறு 5ாது.
standard of house keeping and work place
1ாக முறையாக திட்டமிட்டு தொடர்ந்து நடத்திச் }ப்படுத்த உயர் முகாமைத்துவத்தின் அர்ப்பணிப்பு, ா மிக முக்கியமான அம்சங்களாக நோக்கப்படும். வழங்காவிடின் இவ்வெண்ணக்கரு குறுகிய டும். இதனை செயற்படுத்துவதற்கு ஊழியர்களின் il. மாறாக, முழுக்க முழுக்க உயர் வழங்க வேண்டும். உதாரணமாக, நிறுவனத்தை ன நிறுவனத்தில் கடமை புரியும் ஊழியர்கள் அதனை அமுல்படுத்த வேண்டியது உயர் முகாமைத்துவம் இதற்கு ஒத்துழைக்காவிடின் பாது போய்விடும்.
follow good house keeping disciplines autonomously)
ம் வினைத்திறனும் பாதுகாக்கப்படும் வகையில் ன ஒழுக்கத்தை ஊழியர்களிடையே ஏற்படுத்துவது ப உளரீதியான மாற்றமொன்றை ஏற்படுத்துவதன் போது அவர்கள் தூண்டுதல் எதுவுமின்றி தமது காப்புடனும் முறையாக திட்டமிட்டும் நடத்திச் ஒத்துழைப்பை வழங்குவார்கள். நாளுக்கு நாள் உற்பத்திகளை சந்தைக்கு ஏற்றவாறு விஞ்ஞான ம் சந்தர்ப்பமும் உருவாகும். லேயே "5 - எஸ் எண்ணக்கரு' தங்கியுள்ளது. ாடுகளாக தோன்றினாலும் நிறுவனமொன்றில் னைகளும் தோன்றக்கூடும். ஆயினும் நிறுவனம் களிலும் பார்க்க இலகுவாக தாக்கக் கூடியதாக ாணக் கருவின் வெற்றிகரமான செயற்பாட்டுக்கு வினை வெற்றிகரமாக செயற்படுத்த பின்வரும் படுகின்றது.

Page 84
நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் சகலரினதும் முகாமைத்துவம் முதல் சிற்றுாழியர் வை வழங்க வேண்டும்). இவ்வெண்ணக் கருவை செயற்படுத்துவத அவசியமாகும்.
நிறுவனத்தின் பிரதான நிறைவேற்று அ படுத்துவதில் தலைமைத்துவத்தை வேறொருவருக்கு ஒப்படைத்தல் கூடாது.
இவ்வேலைத் திட்டத்துக்கு சகலரினதும் ஐவிதி எண்ணக்கரு வேலைத் திட்டத்தில்
நிறுவனத்தின் பிரதம நிறைவேற்று அதிக சென்று ஐவிதி வேலைத் திட்டம் பற்றி ஐவிதி எண்ணக்கருவுக்குரிய வேலைத் தி கட்டத்திலேயே பெற்றுக் கொடுக்க முடி ஐவிதி எண்ணக்கருவைச் செயற்படுத்துவ வேண்டும்.
5-S இனது முக்கியத்துவம்
ஒரு துப்பரவான தொழிற்தளம் அதிகரித்த ஒரு துப்பரவான தொழிற்தளம் அதிகரித்த ஒரு துப்பரவான தொழிற்தளம் செலவினை ஒரு துப்பரவான தொழிற்தளம் குறிப்பிட் செய்யும்.
ஒரு துப்பரவான தொழிற்தளம் ஊழியர்
காணப்படும்.
ஒரு துப்பரவான தொழிற்தளம் அதிகரித்த வழங்கும்.
அட்டவை
5 - S என்ற
5 S Japanese தமிழ் கருத்து
1 S. Seiri நிறுவனத்திலுள்ள தேவை
அப்புறப்படுத்தல்.
2. S. Seiton முக்கியமான விடயங்கை அமைப்பதினூடாக பாவ6 தெரிந்தெடுக்கக் கூடியதா

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
பங்களிப்பு இதற்கு அவசியமாகும். (உயர் ரயில் சகல தரப்பினரும் இதற்கு ஒத்துழைப்பு
ற்காக உயர் முகாமைத்துவத்தின் உயர்ந்த சேவை
திகாரி இவ்வெண்ணக் கருவை நடைமுறைப் ஏற்க வேண்டும். இத்தலைமைத்துவத்தை
ஒத்துழைப்பு அவசியம் கிடைக்க வேண்டும்.
சுய தன்மை இருக்க வேண்டும்.
ாரி அடிக்கடி ஒவ்வொரு கடமை பகுதிகளுக்கும்
ஆராய்ந்து பார்க்க வேண்டும்.
நிட்டத்தின் மூலம் போதியளவு பலனை முதற் புமாயிருக்க வேண்டும்.
பது ஒரு ஒருங்கிணைந்த முயற்சியாய் இருக்க
வினைதிறனுக்கு ஏதுவாகின்றது. தரத்தினைக் கொண்டிருக்கும். ாக் குறைப்பதாகக் காணப்படும்.
ட நேர காலத்திற்கான விநியோகத்தை உறுதி
ர்கள் தொழிற் புரிவதற்கு பாதுகாப்பானதாகக்
அளவிலான ஊக்கப்படுத்தல்களை ஊழியருக்கு
2-1 זסס6ל
ால் என்ன?
யற்ற விடயங்களை தெரிந்து அவற்றை
ள ஒரு ஒழுங்கு முறைக்கமைய னைக்கு வேண்டியவற்றை இலகுவாக
பிருத்தல்.

Page 85
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வளி
* ஒவ்வொரு பொருளுக் * அதற்கான உரிய இட
3 S| Seiso உங்களது தொழிற்தளத்ை இயந்திரங்கள் மற்றும் உ காணப்படாது துப்பரவா!
4 S Seiketsu எல்லா நேரங்களிலும் உ தொழிற்தளத்தை துப்பரவி
5 SI Shitsuke தன்னிச்சையாக நிறுவனச்
விதமாக கொண்டு நடத்து
ஜப்பானில் 5-S எண்ணக்கரு என்பது நல தொடர்ச்சியான வினைத்திறன் அதிகரிப்பிற்கும்
முகாமைத்துவ எண்ணக்கருக்களின் தோற்றழு
முகாமைத்துவ கோட்பாடுகள் முகாமையா? கொள்ளவும், முற்கணிப்புச் செய்யவும் உதவு: திறமையாகவும், திறனாகவும் முகாமை செ கோட்பாடுகள் இருப்பதால் அவை பல்வேறுபட் முறையினை காட்டுகின்றன. முகாமையா வழிநடாத்தவென ஒரு பாரிய கோட்பாடும் ஒ இவை ஒவ்வொன்றும் பயனுடைய தெளிவான
மரபுவழி முகாமைத்துவ கோட்பாடு, விஞ் ரீதியிலான மரபுவழிக் கோட்பாட்டையும் உள்ள எடுக்கப்படும் தீர்மானங்களில் காணப்படும் பெ அதன் அங்கத்தவர்கள் பொருளாதார ஊ கொண்டுள்ளதையும் வலியுறுத்தியுள்ளது. ம அவ்வப்போது ஊழிய முகாமைக்கான நட்பு சேவையையே வழங்கியுள்ளனர். அதுவும் நிறு உள்ளது. இயந்திர அமைப்புச் சக்கரத்தின் சுற் போன்று உணர்வற்ற, அறிவற்ற இயந்திர மனிதர் கோட்பாட்டாளர்கள் தமது விபரிப்புக்களும் திறமையான ஒரு வழிமுறையில் முகாமை செய
நிறுவன அமைப்புக்களில் மனிதனின் தூண்டுதலுக்குதவும் என வலியுறுத்தும் நட கோட்பாட்டிலிருந்து நிலை மாறியதாக கெளத்ரே நிறுவன அமைப்புக்களை சமூக ஒழுங்கை வைத்திருப்பதன் மூலம் உற்பத்தித்திறனை அதி: திறனுக்கும், திறமைக்கும் ஊழியரைப் பங்களி என நடத்தை விஞ்ஞானிகள் கருதியுள்ளனர். நடத்தையியலாளர்களும் தமது கோட்பாடுகள் சிறந்தவை எனக் கருதினர்.

ர்ச்சியும் 69
*கும் ஒரு இடம் காணப்படல் ம் இருத்தல். த துப்பரவு செய்வனூடாக நிலம், பகரணங்கள் எதுவும் தூசி படிந்து 5 இருத்தல்.
பர் தரத்தில் நிறுவனம் சூழல் மற்றும் பாக பேணல்
சூழலைத் துப்பரவாக பேணலை நல்ல தும் விதத்தில் ஊழியரை பயிற்றுவித்தல்
ஸ்லதொரு நிறுவன செயற்பாட்டிற்கு, அதாவது தரவிருத்திக்கும் அடிப்படையாக அமைகின்றது. ழம் வளர்ச்சியும் பற்றிய மீளாய்வு ார்களுக்கு நிறுவன நடவடிக்கைகளை விளங்கிக் கின்றது. அதாவது, நிறுவன நடவடிக்கைகளை ய்ய உதவுகின்றது. பல்வேறு முகாமைத்துவ ட முகாமைத்துவ நடைமுறைகள் பற்றிய அணுகு ாளர்களின் ஒவ்வொரு படிமுறைகளையும் ருவராலும் முன் வைக்கப்படவில்லை. மாறாக
அணுகு முறைகளையே முன் வைக்கின்றன.
ஞான முகாமைத்துவ இயக்கத்தையும் அமைப்பு ாடக்கியதாகும். இது நிறுவன அமைப்புக்களால் ாருளாதார ரீதியிலான பகுத்தறிவு தன்மையையும் க்குவிப்புகளை அடிப்படைத் தூண்டுதலாக ரபுவழி முகாமைத்துவ கோட்பாட்டாளர்கள் றவின் முக்கியத்துவம் பற்றி மிகக் குறைந்த வன அமைப்பில் இயக்கவியல் சார்ந்ததாகவே றோட்டத்தில் குறைக்கப்பட்ட சக்கரப் பற்கள் களாக ஊழியர்கள் கருதப்படுகின்றனர். மரபுவழி வடிவமைப்புக்களும் நிறுவன இயந்திரத்தை ப்ய உதவும் எனக் கருதினர்.
பக்கமான தனிப்பட்ட சமூக காரணிகள் த்தை முகாமைக் கோட்பாட்டிற்கு மரபுவழி ான் ஆய்வு அமைகின்றது. மனித உறவு இயக்கம், மப்பாக கருதி ஊழியர்களை திருப்தியாக கரிக்கலாம் என்கிறது. நிறுவன அமைப்புக்களில் ப்புச் செய்யுமாறு ஈடுபடுத்துவது திறமையானது இவற்றால் மரபுவழிக் கோட்பாட்டாளர்களும், நிறுவன அமைப்புக்களை முகாமை செய்ய

Page 86
7Ο
சூழ்நிலை/சந்தர்ப்பத்திற்கேற்ற முகாமை காணப்பட்டவற்றில் சிறப்பானவையாகும். கோ புதிய முகாமைத்துவ கருத்துக்களை வழங்கி அண்மைய முன்னேற்றங்களை வழங்கியுள் இயந்திரங்களாகவோ அல்லது சமூக ஒழுங்கமை அவற்றை தொழில் நுட்ப மற்றும் மனித நே1 முகாமையாளர்கள் தீர்மானம் எடுக்கும் போதும், கடமைகளின் செயற்பாட்டின் போதும் இவ்விர தன்மையை அங்கீகரிக்க வேண்டியவர்களாக க
சந்தர்ப்ப கோட்பாடுகள் முகாமை நடைமு என்கிறது. இதற்காக முகாமையாளர்கள் சூழ்நி செய்து அதற்குப் பொருந்தும் முகாமைத்து வேண்டப்படும் நடத்தைகளையும் தமது நட நெகிழ்தன்மையைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். இ பெறப்பட்ட தகவல்கள் விஞ்ஞான முகாமை அறிவைப் பயன்படுத்துவது ஒரு கலையாகக் க
அருஞ்சொற்கள்
Management Theories Classical School Scientific Management Administrative Management Bureaucracy Behavioural School The hOwthorne effect - Management Science School Systems approach Subsystems un Open System Closed System Boundaries FOW Feedback Contingency approach External environment - Internal environment - Technological constraints Task Constraint Human Constraint Human relations movement Behavioural Science Movement m Theory x Theory y Theory z - Sociotechnical systems theory Systems

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ந்துவ கோட்பாடுகள் ஆரம்ப காலங்களில் ட்பாடு Z போன்ற சில சந்தர்ப்ப கோட்பாடுகள் சந்தர்ப்ப அணுகு முறைக்கு முக்கியத்துவமான ளன. நிறுவன அமைப்புக்களை தனியே ப்புகளாகவோ கருதாமல் இவ் அணுகு முறைகள் க்குடையதாக அங்கீகரித்து இனங்காணுகின்றன. நிறைவேற்றும் போதும், ஏனைய முகாமைத்துவ ண்டு அம்சங்களின் ஒன்றிலொன்று தங்கியிருக்கும் ாணப்படுவர். றைக்கேற்ற ஒரு சிறந்த வழிமுறையும் இல்லை லையை இனம் காணும் ஆற்றலை அபிவிருத்தி வ வடிவத்தை அடையாளங் கண்டு அங்கு -த்தைகளையும் ஒப்பிட்டு செயற்படக் கூடிய இவ்வாறு சமப்படுத்தும் செயல்களை நிறைவேற்ற யின் பலாபலன்களின் செயற்பாடாகும். இந்த ருதப்பட வேண்டியதாகும்.
முகாமைத்துவக் கோட்பாடுகள் மரபுவழிக் கோட்பாடுகள் விஞ்ஞான முகாமைத்துவம் நிர்வாக முகாமைத்துவம் பணித்துறையாட்சி நடத்தைக் கோட்பாடுகள் கெளத்ரோனின் விளைவு விஞ்ஞான முகாமைக் கோட்பாடு தொகுதி அமைப்பு அணுகு முறை உப தொகுதி அமைப்புக்கள் திறந்த தொகுதியமைப்பு மூடிய தொகுதியமைப்பு எல்லைகள்
பாய்ச்சல்
பின்னூட்டல் சூழ்நிலை அணுகு முறை வெளிப்புறச் சூழல் உட்புறச் சூழல் தொழில்நுட்ப வரையறைகள் தொழில் வரையறைகள் மனித வரையறைகள் மனித உறவிலான இயக்கம் நடத்தை விஞ்ஞான இயக்கம் கோட்பாடு X
கோட்பாடு y
கோட்பாடு Z சமூக தொழில்நுட்ப அமைப்புக் கோட்பாடு தொகுதிகள்

Page 87
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வ6
Mckinsey 7 - S frame work
மீட்டல் வினாக்கள்
Ol.
O2.
O3.
O.
11.
2.
13.
4.
l5.
பல்வேறுபட்ட முகாமைத்துவக் கோட்ட முக்கியத்துவம் என்ன? கைத்தொழில் புரட்சியானது எவ்வாறு முறை அதிகரித்தது? மரபுரீதி மற்றும் கணிப்பீட்டளவு ரீதியிலுமா உறவு முறைகள் என்ன?
. வேறுபடுத்தப்பட்ட அணுகு முறைகள் மூ
வரலாற்றுப் பார்வையில் முகாமைத்துவ தன்மைகளும் வேறுபட்ட தன்மைகளும் எ6
மரபுவழிக் கோட்பாடானது நிறுவன அமைப்
உள்ளடக்கிக் கொள்வதற்காக ஏன் விரிவாக்
. பிரெட்றிக் டபிள்யூ. டெயிலர் விஞ்ஞான மு
விவேகப் புரட்சி" என விளக்குகின்றார். இ
. மனிதத் தூண்டுதல் பற்றிய எடுகோள்க
அடிப்படைப் பங்களிப்புகளை விளக்குக.
. முகாமைக்கான நிர்வாக அணுகு முறை
எவ்வகையில் வேறுபடுகின்றது என்பதை வி
தொகுதி அணுகு முறையையும், சூழ்நிலை < எவ்வாறு இதற்கு முன்னைய கால முகாை எனக் கூறுக. பையோலின் காலத்தினை கூடிய பொருத்தமுடையதாக உள்ளது என்ப விஞ்ஞான முகாமையின் முக்கிய பண்புகை படிப்பின் தொழிற்பாட்டை விளக்குக. கெளத்ரோன் ஆய்வு என்பதென்ன? இது முக என்ன? கோட்பாடு Zன் நான்கு பங்களிப்புகை முகாமையாளர்களால் பயன்படுத்தப்படும் அ முறை எவ்வாறு வேறுபடுகின்றது? பிரெட்றிக் டபிள்யூ. டெயிலரால் முன் வை. சிலவற்றைக் கூறுக. இம் முறைகள் ஊழியர் டெயிலரையும் அவரைத் தொடர்ந்து மக் விதந்துரைப்புக்களின் அடிப்படை வேறுபாடு விஞ்ஞான முகாமையின் முக்கிய பங்க கோட்பாடுகளுக்கு இவற்றின் உரிய பங்களி முகாமையின் ஆறு பண்புகள் எவை என ெ

ார்ச்சியும் 71.
மக்கின்சேயின் ஏழு-எஸ் வரிப்படத்
தொழிற்பாடு
ாடுகளை விரிவாக விளங்கிக் கொள்வதன்
சார்ந்த முகாமைத்துவ கோட்பாட்டுத் தேவையை
ன முகாமைத்துவ கோட்பாடுகளுக்கிடையேயான
லம் முகாமைத்துவமானது அணுகப்பட்டதேன்? அணுகு முறைகளுக்கிடையே உள்ள ஒத்த ፵p@!?
புக் கோட்பாடு, மற்றும் நிர்வாக நடைமுறைகளை கப்பட்டது? விளக்குக. காமையை முகாமையாளரது ஊழியரதும் பூரண க் கூற்றின் மூலம் இவர் கூறுவது யாது? ளுடாக மரபுவழிக் கோட்பாடுகள் வழங்கும்
பானது விஞ்ஞான அணுகு முறையினின்றும் பிளக்குக. அணுகு முறையையும் விளக்கி இவை இரண்டும் மத்துவக் கோட்பாடுகளுடன் தொடர்புபட்டவை விடவும் இன்று ஏன் தொகுதி அணுகு முறை தை விளக்குக. ளக் குறிப்பிடுக. விஞ்ஞான முகாமையில் நேரப்
ாமைத்துவ நடத்தையில் ஏற்படுத்தும் தாக்கங்கள்
ள இனம் கண்டு விபரிக்குக. அமெரிக்க ணுகு முறைகளில் இருந்து கோட்பாடு Z அணுகு
க்கப்பட்ட உற்பத்தியை அதிகரிக்கும் நுட்பங்கள் களை தூண்டும் தன்மையைக் கொண்டவையா? ஸ் வெபர், ஹென்றி பையோல் என்போரது கெளை விளக்குக. ளிப்புகள் என்ன? மேலும், முகாமைத்துவ ப்புகள் என்ன? வினைத்திறனுடைய விஞ்ஞான டயிலர் விளக்குகிறார்.

Page 88
72
விடய ஆய்வு
ஒரு சிறந்த முகாமை
இலங்கையில் ஆசியா ஆலோசனை ே அபிவிருத்தி கற்கைகளுக்காக பிரபல்யமான பலவகைப்பட்ட கற்கை நெறிகளில் மிகவும் முகாமையாளர்களை அபிவிருத்தி செய்யும் பதவிகளுக்குரிய பிரச்சினைகளை இனங்கண் இப்பதவிகளில் செயற்படலாம் என்பதை உள்ள மட்டுப்படுத்தப்பட்ட மூன்று நாள் கருத்தரங்கி 1994, தையில் நான்கு நிறுவனங்கள் மூல இக்கருத்தரங்கில் பங்குபற்றுவதற்காக ஆசியா வைத்தன. பங்குபற்றுபவர்கள் தெகிவளை, ெ சேவை நிலையத்தின் முகாமையாளர் அபிவிருத் செய்தனர். அவர்கள் புதன் காலை ஆரம்புமா அங்கு சென்றடைந்தனர்.
இக்கருத்தரங்கில் பங்குபற்றுபவர்களில் இரு மோகனும் ரங்கனும் மட்டக்களப்பில் தலைமை பொருள் உற்பத்தி செய்யும் நிறுவனமொன்றி சில வருடங்களாக இந்நிறுவனத்தில் தொழில் தன்மைகளைக் கொண்டவர்களாகவும் காணப்ப( தேர்ந்தெடுக்கப்படக் கூடியவர்களாகவும் எதிர் இரு வேறுபட்ட பின்னணியைக் கொண் கணக்காளரான மோகன் நிதிப் பிரிவிற்கு பொ பட்டம் பெற்ற ரங்கன் வியாபாரத் தொடர்புப்
புதன்கிழமை காலை சரியாக முற்பகல் 8 ப அனைவரும் கலந்துரையாடுவதற்கோ, தமது அல்லது மற்றையவர்களுடைய கருத்துக்களுக்கு முதலாம் நாள் மதிய போசனத்திற்குப் பின் ஆசிய அமைப்பாளர் பின்வரும் வினாவைத் தொடுத்த எவை?’ பலர் தமது கருத்துக்களை முன் கருத்துக்கள் உறுதியானதாகவும், மற்றவர்கை அவதானிக்கக் கூடியதாக இருந்தது.
ரங்கன் தனது நிலைப்பாட்டை சுருக்கமாக சிறந்த முகாமையாளர் நடத்தை விஞ்ஞானத்தை செயற்படுத்துபவராகவும் காணப்படுவார் என்ப ஒரு சிறந்த முகாமையாளரை உருவாக்கும் அல் காரணிகளாக பின்வருவனவற்றை இனங்காண அவரால் தனது ஊழியரை சிறப்பாக வழிந தூண்ட முடியும் என்பதை அவர் அறிந்துள் விஞ்ஞானம் முகாமையாளருக்கு போதித்து உ ஒரு சிறந்த முகாமையாளர் நடத்தைகளைப் உறுதியாக இருக்கின்றேன்."

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
ாளருக்கான பண்புகள் வை நிலையமானது தரமான முகாமைத்துவ ஒரு நிலையமாக விளங்குகின்றது. அவர்களது பிரசித்தமான ஒன்றாக எதிர்கால தேவை கருதி பொருட்டு இடைநிலை மட்ட முகாமைத்துவ ாடு, ஆலோசித்து, எவ்வாறு வெற்றிகரமாக டக்கியதான பன்னிரண்டு பங்குபற்றுபவர்களுடன் னைக் குறிப்பிடலாம்.
ாறு நபர்கள் வீதம் தமது முகாமையாளர்களை ஆலோசனைச் சேவை நிலையத்திற்கு அனுப்பி 5ாழும்பில் அமைந்துள்ள ஆசியா ஆலோசனைச் திக்கு பொறுப்பான தலைமையகத்திற்கு பயணஞ் கவிருந்த கருத்தரங்கிற்காக செவ்வாய் மதியமே
வராக மோகனும், ரங்கனும் காணப்படுகின்றனர். அலுவலகத்தைக் கொண்டுள்ள பாரிய கடதாசிப் ன் ஊழியர்களாவர். இவர்கள் இருவரும் கடந்த புரிவதுடன், பிரபல்யமானவர்களாகவும், சிறப்புத் டுவதுடன் எதிர்காலத்தில் உயர்மட்ட முகாமைக்கு பார்க்கப்படுகின்றனர். ஆனால், இவ் இருவரும் ாடவர்களாகக் காணப்படுகின்றனர். பட்டயக் றுப்பாளராக தொழிற்பட, உளவியலில் சிறப்புப்
பகுதிக்கு பொறுப்பாளராக விளங்குகின்றார். )ணிக்கு ஆரம்பமாகிய கருத்தரங்கில் பங்குபற்றிய அனுபவங்களைப் பரிமாறிக் கொள்வதற்கோ, மறுப்புத் தெரிவிப்பதற்கோ பின் நிற்கவில்லை. ா ஆலோசனைச் சேவை நிலையத்தின் கருத்தரங்கு ார்: "ஒரு சிறந்த முகாமையாளருக்கான பண்புகள் வைத்த போதும் மோகனினதும், ரங்கனினதும் ா கவரக் கூடியதாகவும் அமைந்திருந்தமையை
வெடுக்கென பின்வருமாறு குறிப்பிட்டார்: "ஒரு ப் பற்றி அறிந்திருப்பதுடன் அதனது முடிவுகளை து எனக்கு தெளிவாகத் தென்படுகின்றது. மேலும், து வீழ்ச்சி அடையச் செய்யும் வெளிப்படையான ாம்: சிறப்பாக அவரால் தொடர்பாட முடியுமா? -த்த முடியுமா? தனது ஊழியர்களை எவ்வாறு ளாரா? இத்தகைய விடயங்களையே நடத்தை தவுவதாக கொள்ளப்படுகின்றது. ஆகவே, நான் பற்றி அறிந்தவராகக் காணப்படுவார் என்பதில்

Page 89
முகாமைத்துவ எண்ணக் கருக்களின் தோற்றமும் வள
மோகனது கருத்தானது பாரியளவில் ரங்க அவர் தனது கருத்தினை சுருக்கமாகப் பி முகாமையாளர்களை சிறப்பற்ற முகாமையாளர்க இதன் மூலம் சிறந்த முகாமையாளர்கள் அவர் இருப்பதுடன் எவ்வாறு அருமையான வளங்க அறிந்தவர்களாகக் காணப்படுவர். அவர்கள் காணப்படுவர். மேலும், வெற்றி, தோல்விக்கு வடிவமைத்தல், வினைதிறனுடன் கூடிய தெ உபகரணம் அவசியமென்பதை தெரிந்திரு ஒன்றிணைத்தலும், செயற்பாடு மற்றும் அட்டவணைப்படுத்தலும், வெளியீடு மற்றும் நிர்ணயித்தலும், . கண்காணித்தலும், கட்டு திறமைகளிலேயே தங்கியுள்ளது." வினாக்கள்
1. ரங்கனின் கருத்துக்களிற்கு சார்பாக எத்தகைய
முகாமைத்துவ கருத்துக்களை ஆதரிப்பதி எதிர்மறையான விளைவுகள் எவை? 2. மோகனின் கருத்துக்கள் சார்பாக எத்தகைய ஆ முகாமைத்துவ கருத்துக்களை ஆதரிப்பதன. எதிர்கொள்ள வேண்டியேற்படும் என நீர் கரு 3. ஒருவரை விட மற்றையவரின் கருத்து ஏற்று 4. முகாமையாளர் தொழில் புரியும் பகுதியி: அவர்களின் முகாமைத்துவ அணுகுமுறையி நீர் கருதுகின்றீரா? விளக்குக.

iösáu quid 73
னுடைய கருத்தில் இருந்து வேறுபடவில்லை. ன்வருமாறு குறிப்பிட்டார்: "நீங்கள் சிறந்த ளுடன் ஒப்பிட்டே முடிவுக்கு வருதல் வேண்டும். களது செயற்பாடுகளைப் பற்றி அறிந்தவர்களாக 1ளைப் பங்கீடு செய்ய வேண்டுமென்பதையும் சிக்கனத் தன்மை பற்றி அறிந்தவர்களாகவும் இடையில் உள்ள வேறுபாடானது - தொழில் ாழில் முறைமைகளை இனங்காணுதல், எவ் த்தல், செயற்பாடுகளை வடிவமைத்தலும் ஆளணியை ஒதுக்கீடு செய்தலும் செலவுகளினது தரம் மற்றும் தொகையினை ப்படுத்தலும்- போன்ற விடயங்களிலுள்ள
ஆதாரங்களை நீர் முன் வைப்பீர்? ரங்கனுடைய நினூடாக எதிர்கொள்ள வேண்டியேற்படும்
தாரங்களை நீர் முன் வைப்பீர்? மோகனினுடைய ால் ஏதாவது எதிர்மறைவான விளைவுகளை துகின்றீரா? க் கொள்ளப்படக் கூடியதா? விளக்குக. னது அல்லது அவர்களது சிறப்புக் கற்கைகள் ல் ஏதாவது தாக்கத்தினை கொண்டுள்ளது என

Page 90


Page 91
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
அத்தியாய
முகாமைத்துவ
இவ் அத்தியாயத்தைக் கற்பதன் நோக்கங்கள்:
இவ் அத்தியாயத்தை முழுமையாகக் கற்
திருப்தி செய்யக் கூடியதாயிருக்கும்:
l.
பொதுவான வெளிப்புறச் சூழலின் முக்கி
கூடியதாயிருத்தல்.
. கரும சூழலின் தன்மைகளை இனம் கண்டு 6
நிறுவனங்களுக்கும் வெளிப்புறச் சூழலுக்
முகாமையாளர்கள் எதிர் கொள்ளும் முக்கிய
கரும சூழலை விட்டு மேலோங்குவதற்கு
தந்திரோபாயங்களை இனம் காண முடிதல்.
. எல்லை விரிவாக்கல் தொழிற்பாட்டின்
கூடியதாயிருத்தல்.
, முகாமையியல் திட்டமிடலிலும், தீர்மானம்
துண்டமாக்கலும் எவ்வாறு வேறுபட்ட வகை
விளங்கிக் கொள்ளக் கூடியதாயிருத்தல்.
திறந்த முகாமைத்துவ முறைக்கும், மூடப்பட
வேறுபாடுகளை விளங்கிக் கொள்ள முடிதல்.
உட்புறச் சூழலினை அமைக்கும் வளங்களை
. உட்புறச் சூழலின் வடிவமைப்பில் பங்கேற்கு
தொழிற்பாடுகளை விளங்கிக் கொள்ளக் கூடிய

75
ub - 3
மும் சூழலும்
றதன் பின் உங்களால் பின்வருவனவற்றைத்
ய தன்மைகளை இனம் கண்டு விவரிக்க
விவரிக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
குமிடையிலான உறவு முறை பேணலில்
பிரச்சினைகளை இனம் காண முடிதல்.
முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்தும் நான்கு
முக்கியத்துவத்தை விளங்கிக் கொள்ளக்
எடுத்தலிலும் சூழலின் ஸ்திர தன்மையும், கயில் செல்வாக்குச் செலுத்துகின்றன என்பதை
ட்ட முகாமைத்துவ முறைக்கும் இடையிலான
இனம் கண்டு வரையறுக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
தம் முகாமையியல் செயன்முறையின் முக்கிய
பதாயிருத்தல்.

Page 92
76
10.
11.
2.
l3.
நிறுவன கலாச்சாரத்தை, வரையறை
கூடியதாயிருத்தல்.
நிறுவன அமைப்பின் சூழ்நிலையை வரைய
காண முடிதல்.
நிறுவனங்களின் ஐந்து தொழிற்பாடுகளை ெ
நிறுவனங்களின் ஐந்து தொழிற்பாடு முக்கியத்துவத்தை விளங்கிக் கொள்ளக் கூடி

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
செய்து அதன் முக்கியத்துவத்தை விளக்கக்
பறுத்து அதை வடிவமைக்கும் சக்திகளை இனம்
பிளக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
களை வினைதிறனுடன் ஒன்றிணைப்பதன்
டியதாயிருத்தல்.

Page 93
அத்தியா
முகாமைத்துவ
1. வெளிப்புறச் சூழல்
நிறுவனமொன்றின் முறைசார்ந்த எல்லைக 6 TT வரைவிலக்கணப்படுத்தப்படுகின்றது. (வாடிக்கையாளர், ஏனைய நிறுவன அங்கத்த (விநியோகஸ்தர், நுகர்வோர் குழுக்கள், தொழி (ஒழுங்கமைவான முகவரில்லங்கள், சட்ட மன்ற அமைக்கப்பட்டதாகும். இது நிறுவனமொன்றின் வழிநடத்தும் திறனுடையவர்களை, <9呜 பாதிக்கப்படுவோரை உள்ளடக்கியதாகும். ெ சூழலானது பெரிதாயும், வேறுபட்டதாயும், பெறுபேறாக நிறுவன வெளிப்புறச் சூழல் இரண் சூழல் என்பது நிறுவனம் செயற்படும் பொதுவ வேளை கருமம் சார் சூழல் என்பது நிறுவன முக்கியமாகக் குறிப்பிட்டுக் கூறக்கூடிய சூழலை வெளிப்புறச் சூழல் காரணிகளைக் கவனத்திற் வேண்டும்.
பொதுச் சூழல்
ஒரு நிறுவனத்தின் பொதுச் சூழல் என்ப சூழவுள்ள பொருளாதார முறைகளையும், < குறிக்கோள்களையடைய கருவிகளாகப் பயன்ப( சூழலையும் உள்ளடக்கியதாகும். பல்வேறு முகாமையாளர்கள் பல்வேறுபட்ட முகாமை மு
பொதுச் சூழலால் ஒரு நிறுவனமான அந்நிறுவனத்தின் செயற்பாடுகளினாலும் சூ நிறுவனமானது பொதுச் சூழலை பாதிக்கின்ற ஒ செல்வாக்குச் செலுத்துவதைக் குறிப்பிடலாம். : முக்கிய மூலகங்களை எடுத்துக் காட்டுகின்றது.

பம் - 3
மும் சூழலும்
ளுக்கு அப்பாற்பட்டவையே வெளிப்புறச் சூழல் இச்சூழல் பல்வேறுபட்ட தனிநபர்கள் வர்கள், உள்ளூர் பிரஜைகள்), நிறுவனங்கள் ற் சங்கங்கள்), மற்றும் அரசு அமைப்புக்கள் வ்கள், உள்ளூர் அலுவலகங்கள்) போன்றவற்றால் முகாமை நடவடிக்கையில் செல்வாக்கு செலுத்தி 3ாவது நிறுவனத்தின் செயற்பாடுகளால் பரும்பாலான நிறுவனங்களின் வெளிப்புறச் சிக்கலானதாயும் காணப்படுகின்றது. இதன் டாக பிரிக்கப்படுகின்றது. அவையாவன: பொதுச் ான முற்று முழுதான சூழலைக் கருதும் அதே ம் தொழிற்படும் சூழலுக்கு கிட்டிய அடுத்து க் குறிக்கும். சகல நிறுவனங்களுக்கும் தத்தமது கொண்டே அல்லது சார்ந்ததாகவே செயற்படல்
து அதனது சமூக, கலாசார நன்மைகளையும், அரசியல் மற்றும் சட்ட மண்டலங்களையும், த்ெதப்படும் தொழில் நுட்பங்களையும், சர்வதேச பட்ட பொதுச் சூழல்களில் செயற்படும் றைகளைப் பின்பற்றுவர்.
து அழுத்தப்படுகின்ற அதே சந்தர்ப்பத்தில் >லானது பாதிப்புக்குள்ளாகின்றது. இவ்வாறு ரு வழியாக அதனது கருமம் சார் சூழலினூடாக ரு. 3 - 1 நிறுவனமொன்றின் பொதுச் சூழலின்

Page 94
78
உரு. 3 - 1 ஒரு நிறுவனமு
அ) சமூக கலாசாரத்தின் எல்லை
சமூக கலாசார எல்லை ஒரு சமூகத்தில் வழக்கங்கள், வழமைகள், விளைவுகள், மற்றும் கு சனத்தொகைப்பரம்பல் முறை) என்பவற்றை உள் இ.பி.டெயிலர் (E.B.Taylor) கலாசாரமென்பது "ஒரு அறிவாற்றல், நம்பிக்கைகள், கலை, மாதிரியன தன்மைகளுக்கும் பழக்க வழக்கங்களுக்கும் உள்ளா என்னும் மூலகத்தில் நிறுவனங்கள் முக்கிய இடத் மைக்கேல் குறோசியரின் (Michael Crozier) விவா மனிதனின் ஒருமுகப்படுத்தப்பட்ட பிரச்சினைகளி என்கிறார். ஏனெனில், பெரும்பாலான நிறுவனங் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யவே உருவாக்கப்பட்
 
 

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
b அதனது பொதுச் சூழலும்
சட்ட அரசியல்
மக்கள் கொண்டுள்ள நம்பிக்கைகள், பழக்க டிசார் பண்புகள் (வயது, கல்வியறிவு மட்டம், ளடக்கியதாகும். ஒரு நூற்றாண்டிற்கு முன்னர் வர் ஒரு சமூகத்தின் அங்கத்தவராகவும் அதன் மப்புக்கள், சட்டங்கள், வழமைகள் போன்ற கப்படுதல்" என வரையறுத்துள்ளார். கலாசாரம் தை வகிக்கின்றன. பிரான்சிய சமூகவியலாளர் ப்படி "நிறுவனத்தின் தொழில் முறைகளாவன ன் தோற்றத்திற்கான கலாசார விடையளிப்பு" கள் அதனது சமூகத்திலுள்ள அங்கத்தவர்களின் டதுடன், வாடிக்கையாளரின் நம்பிக்கைகளும்

Page 95
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
கொள்கைகளும் நிறுவன முகாமை நடவடிக்கைச் என்பதை இலகுவாகக் காணக் கூடியதாயுமு சக்திகளால் நிறுவனங்கள் மாற்றியமைக்கப்பட கலாசார வேர்களிலிருந்தே ஒரு நிறுவனத்திற்கு கொண்டு வரப்படுகின்றன. அதாவது சமூகக் கெ ஏற்கக் கூடியவை, ஏற்க முடியாதவை என்பன ப ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடிய வகையில் தம்மை நடா ஊழியர்கள் தமது வாழ்நாள் முழுவதையும் குறிப்பிடலாம். மேலும், சமூகத்தின் குடிக் எதிர்பார்க்கையில் செல்வாக்குச் செலுத்தியது. ஆ வயதிற்கு முன்னதாக ஓய்வு பெறல் பொதுவாக சுகாதார நலன் பேணல் வசதிகள் பற்றிய எதி கடமைகளைக் குறிப்பிடலாம். அதாவது,
எதிர்பார்க்கைகளில் குடிசார் பண்புகள் செல்வா தீர்மானம் எடுப்போராக முகாமையாளர்கள் ( சமூகத்தினால் உருவாக்கப்படுவதாவும், பா காணப்படுவதால் அவர்கள் சமூக கலாசார சக்தி
ஆ) பொருளாதார எல்லை
சமூக கலாசார எல்லைகளின் திடமான ெ இத்தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய வளங்கள் ( எப்போதாவது மக்கள் நிலம், உழைப்பு, மூல பரிமாற்ற உறவு முறைகளில் ஈடுபடும்போது இ உருவாக்கப்படும். சமூகங்கள் என்ற வகையில் வி உருவாக்கப்படும் இவ்வகையிலான சட்ட வளர்த்தெடுக்கும். சகல நிறுவனங்களும், முத ஆகக் குறைந்தது ஒரு பொருளாதார முறைமை ஒவ்வொரு முறைமையும் தத்தமது பொருள அவற்றைப் பராமரிக்க நிறுவன அமைப்புக்கை தொடர்பாக முதலாளித்துவமானது உழைப்ட வைத்திருக்கும் உரிமை பற்றிக் கூறுகின்றது. இ உழைப்பு, மூலதனத்தைத் தாம் விரும்பியபடி, அ பாவனையைப் பாதிக்காத வகையில் வைத்தி( மேலோங்கிய பொருளாதார ஸ்திர/சக்தி நின இவ்வாறான பொருளாதாரக் காரணிகளான பணி நாணயமாற்று வீதங்கள் போன்றன இலாப நிறுவனங்களின் செயற்பாடுகளில் செல்வாக்கு பல்கலைக்கழகங்கள் அதிகரித்து வரும் நிதிப் எதிர் நோக்குகின்றன. இதன் பெறுபேறாக அை வசதிகள், நூலக வசதிகள் போன்ற ஆதார சே பொதுச் சூழலின் அழுத்தங்களுக்கு தனியார் உதாரணமாக, 1970இல் ஏற்பட்ட எண்ணெய்த் எரிபொருள் பாவனையுடைய சிறிய வடிவமுை மாறியதற்கான காரணம் என்னவெனில் வா எரிபொருள் பாவனையை எதிர் கொண்ட

79
ளில் எந்தளவு செல்வாக்கினைச் செலுத்துகின்றன ள்ளதனாலாகும். மேலும், இச்சமூக கலாசார க் கூடியவையாகவும் காணப்படுகின்றது. சமூக கு அவர்களது அங்கத்தவர்களால் நம்பிக்கைகள் ாள்கைகள், நிறுவன நடத்தைச் செயற்பாடுகளில் ற்றிக் கூறுகின்றது. உதாரணமாக, நிறுவனமானது ந்தும் என்ற நம்பிக்கையில் பாரம்பரிய ஜப்பானிய நிறுவனத்துடன் ஈடுபடுத்த விரும்பியதைக் சார் பண்புகளும் நிறுவனங்களில் மக்களின் புள் எதிர்பார்க்கை அதிகமாகவுள்ள, ஒய்வு பெறும் விருக்கின்ற சமூகத்தில் ஒய்வு பெற்றோருக்கான ர்பார்க்கைகள், சமூகச் செல்வாக்குகள் அல்லது நிறுவனத்தின் சமூகக் கடமைகள் அல்லது க்குச் செலுத்துவதைக் குறிப்பிடலாம். குறிப்பாக செயற்படும் போது அவர்களது செயற்பாடுகள் திக்கப்படுவதாகவும், மதிப்பிடப்படுவதாகவும் களைப் பற்றி அவதானமாயிருக்க வேண்டும்.
சல்வாக்கிற்கு நிறுவனங்கள் உட்பட்டிருந்தாலும் நிலம், உழைப்பு, மூலதனம்) வேண்டப்படும். லதனம், பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளுக்கான }ப்பரிமாற்றங்களை பாதுகாக்க சட்ட ஒழுங்குகள் விருத்தி செய்யும் அல்லது நாடுகளென்ற வகையில் ங்கள் ஒருமுறைசார்ந்த பொருளாதாரத்தை லாளித்துவம், சமவுடமை, பொதுவுடமை என யினடிப்படையிலேனும் செயற்படுவதுடன் இவ் ாதார செயற்பாடுகளுக்கேற்ப நியமங்களையும் ளயும் கொண்டிருக்கும். தனிப்பட்ட சொத்துக்கள் , நிலம், மூலதனம் என்பவற்றை மக்கள் து தனிப்பட்ட (கட்டற்ற) நிறுவனங்கள் நிலம், தே வேளை ஏனையோரின் கட்டற்ற/சுதந்திரமான நக்கும் உரிமை பற்றியும் கூறுகின்றது. தனியே லயும் வலுவாக நிறுவனங்களைப் பாதிக்கும். ாவீக்கம், சுருக்கம், தாழ்வு, வட்டி வீதம், மற்றும்
நோக்கமுடைய மற்றும் இலாப நோக்கமற்ற ச் செலுத்துகின்றன. இலங்கையிலுள்ள தேசிய பற்றாக்குறையால் குறைந்து செல்லும் பாதீட்டை வ தமது ஆய்வுக்கான நிதியிடல், மாணவருக்கான வைகளைக் குறைக்க வேண்டியுள்ளது. மேலும்,
துறையும் முகம் கொடுக்க வேண்டியுள்ளது.
தடையினால் கார் உற்பத்தியாளர்கள் குறைந்த டய உற்பத்திகளுக்கு மாறினர். இவர்கள் இவ்வாறு டிக்கையாளரது எதிர்பார்க்கையின்படி குறைந்த மையாகும். முகாமையாளர்கள் கடந்த கால

Page 96
8O
பொருளாதாரச் சூழலைக் கருத்திற் கொண் பொருத்தமற்றது. அவர்கள் எதிர்கால தாக்கங்கள் செயற்பட வேண்டியது அவசியமாகும்.
இ) தொழில் நுட்ப எல்லை
தொழில் நுட்பம் என்பது ஒரு நிறுவன முடிவடையாப் பொருட்கள், சக்தி/வலு) வெளி மாற்றப் பயன்படும் நுட்பத்தைக் குறிக்கும். மாற்றியமைத்தல் செயன்முறைக்குப் பயன்படு முறைகள், வன்தன்மி, மென்தன்மி என்பவற்ை மாணவர்களுக்கும் ஆசிரியர்களுக்கும் தனிப்பட்ட பெரியளவில் கல்வி சார் அமைப்புக்களில் சில நுட்பம் சார்ந்த முன்னேற்றங்களும் நிறுவனங்க ஏற்படுத்தின. உதாரணமாக, சக்தி உருவாக்கத்தி சக்தியினை பயன்படுத்தியதற்கான செலவிலும் ( சக்தி உருவாக்கப்பட்டதற்கான செலவு மிகக் பயன்பாடு கருதி எவ்வாறு எனக் கற்பனை ட கொள்ள முடியும். தொழில் நுட்ப எல்லை பற் மேற்பார்வையைக் கொண்டிருத்தலானது நி சாதகத்தன்மைக்கும் இட்டுச் செல்லும். ஈ) சட்ட/அரசியல் எல்லை
நிறுவனங்களின் நடத்தையில் ஏற்கக் கூப தொகுதிகளை சமூக கலாசார எல்லைகள் கே சமூக நம்பிக்கைகள் சமூக அங்கத்தவர்களைக் சட்டவிதிகளாக மாற்றியமைக்கப்பட்டுள்ளதுடன் உருவாக்கப்பட்டு நீதிமன்றத்தினால் ஏற்கப்பட் விருப்பிற்கு ஏற்ற செயற்பாடுகளுக்கு பிரயோ அத்துடன் சட்டமும் அரசியலும் விடுபட மு உணர்த்துகின்றது. இந்த சட்ட அரசியல் முறைகள் பகிர்ந்தளிப்பதுடன் முரண்பாடுகள் ஏற்படுமிடத்து சட்டங்களை உருவாக்கி, நிர்வகித்து, அமுல்படு: முறைகளை தமது நம்பிக்கைகளுடன் இணை கொள்கைகளுக்கேற்ப பராமரிக்க விரும்புகின்றன. முறைகள் சமூக அங்கத்தவர்களையும், நிறுவ6 தேவைப்படுமிடத்து பெளதீக ரீதியில பயன்படுத்தப்படுகின்றது. எந்த ஒரு சமூகத் தொகுதியானது ஒரு குறிப்பிட்ட நேரத்திலேே இக்கருத்துத் தொகுதிகள் எதிர்பார்க்கைக்கு விடுத அமையும். இக்கருத்துத் தொகுதிக்குட்பட்டே வேண்டியுள்ளது. அரசியல் கருத்துத் தொகுதிய பாதிக்கின்றது. அவையாவன: ஆட்சியமை வலுவற்றதாக்கப்படும் தெரியப்பட்ட சட்டங்கள், ஒழுங்கு விதி எல்லைப் பரப்புக்கள், குறிப்பிட்ட என்பனவற்றைக் குறிப்பிடலாம். அரசியல் க

w முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
டு தமது நிறுவனங்களை செயற்படுத்துவது ", போக்குகள் பற்றி முன்னுணர்ந்து அதற்கேற்ப
ம் தனது உள்ளீடுகளை (மூலப் பொருட்கள், யீடுகளாக (பொருட்கள் அல்லது சேவைகளாக) தொழில் நுட்ப எல்லையானது, இவ்வாறான ம் அறிவாற்றல், செய்முறைகள், மூலங்கள், றை உள்ளடக்கியது. இதற்கு எடுத்துக்காட்டாக சிறிய கணணிகள் கிடைக்கக் கூடியவாறு மிகப் மாற்றங்கள் ஏற்பட்டதையும் ஏனைய தொழில் ளின் முகாமைத்துவத்தில் பாரிய தாக்கங்களை ற்கு நிலக்கரி, எண்ணெய், நீர், மற்றும் அணு தொழில் நுட்ப விருத்தியால் சூரிய சக்தி மூலம்
குறைவாகக் காணப்பட்டதை முகாமைத்துவ 1ண்ணிப் பார்க்கும் போது இதனை விளங்கிக் றி முகாமையானது ஒரு நிலையான/ஸ்திரமான றுவன செயற்பாடுகளின் அபிவிருத்திக்கும்
டியவை, ஏற்க முடியாதவை பற்றிய நியமத் ாடிட்டுக் காட்டுகின்றன. பெரும்பான்மையான கட்டுப்படுத்தி செல்வாக்குச் செலுத்தவென ன் இச்சட்ட விதிகள் சட்ட இயற்றுனரால் டு வெளியிடப்படுகின்றன. இவை மக்களது கிக்கப்படலாம் என எதிர்பார்க்கப்படுகின்றது. Dடியாதளவிற்கு இணைந்தவை எனவும் இது பல்வேறு குழுக்களிடையே அதிகாரம்/சக்தியும் அவற்றை தீர்த்தும் வைக்கின்றது. இம்முறைகள் ந்துகின்றன. சமூகமானது தமது சட்ட அரசியல் ாத்து சமூகத்தில் பகிரப்பட்ட நம்பிக்கைகள், இதை உறுதி செய்யும் வகையில் சட்ட/அரசியல் ன அமைப்புக்களையும் கட்டுப்படுத்துவதுடன் ITGT சக்தியும் இக்கட்டுப்பாட்டுடன் நிலும் குறிப்பிட்ட அரசியல் கருத்துக்களின் யே கடைப்பிடிக்கப்படும். சில சமயங்களில் லை தருவதாகவும் அவற்றைப் பாதுகாப்பதாயும்
நிறுவனத்தின் முகாமையாளர் செயற்பட ானது நிறுவனங்களைப் பின்வரும் வழிகளில் ப்பால் வலுவுடையதாக்கப்படும் அல்லது வியாபாரத்தை பாதிக்கும் சட்டங்கள், இவற்றின் வரி மற்றும் வட்டி வீதங்கள் மீதான ஆதரவு ருத்துத் தொகுதிகள் பொருளாதார சூழலுக்கு

Page 97
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
w வலுவான செல்வாக்கைக் கொடுக்கின்றது. மே சார்பாகவும், எதிரானதுமான பாரிய தாக்கங்கை
உ) சர்வதேச எல்லை
வெளிநாட்டு நிறுவனங்களுடனும் கலாச பல்வேறு காரணங்களுக்காக இன்றைய க காணக்கூடியதாக உள்ளது. அதிகரித்துவரும் உறு நாணயக் கிடைப்பனவு போன்ற உள்ளூர் வள தேவைகள் ஏற்படுகின்றன. இலங்கையின் மெ6 கோலா உற்பத்தியாளர்களால் கடினமான போ மதுபான உற்பத்தியாளர்களோ சர்வதேசக் காரண சர்வதேச எல்லையுள் பிரவேசிப்பதன் மூலம் நியூ தொகுதியிலும் வேறுபாட்டை எதிர் கொள்கின் ஏற்ற இறக்கம், வெளிநாட்டு ஊழியக் கிரயம், ச தடைகள், மற்றும் வியாபாரத் தடைகள் போல நிறுவனங்கள் சர்வதேச ரீதியில் செல்வாக் வியாபாரத்தில் ஈடுபட்டுள்ள நிறுவனங்கள் ெ பேசும் வெவ்வேறு கலாசாரப் பின்னணியு தீர்மானங்களை எடுக்கும் போது முகாமையா?
கவனத்தில் கொள்ள வேண்டியது அவசியமான
கருமம் சார்/தொழிற் சூழல்
ஒரு நிறுவனத்தின் தொழிற் சூழல் என்ப அடுத்ததாக செல்வாக்குப் பெறும் சூழலாகும். நம்பிக்கைகள், விளைவுகள் பற்றி விவரிக்கின் நிறுவனத்தின் உண்மையான வாடிக்கையாளர செயற்பாடுகளில் நேரடிச் செல்வாக்குச் செலு பகுதியாகவும் செயற்படுகின்றனர். முகான வாடிக்கையாளரின் நடைமுறையிலுள்ள பெ விளைவுகளுக்கும் மேலாக முகாமையியற் த நிறுவனத்திற்கும் மேற்குறிப்பிட்ட இரண்டு உறவு முறையை எடுத்துக் காட்டுகின்றது.
இங்கு நிறுவனச் செயற்பாடுகளை பெ வழமையாக தொழிற் சூழலில் உடனடியாகக்

81
தும், இது பொது மக்களிடையே வியாபாரத்திற்கு ள ஏற்படுத்துகின்றது.
ரத்துடனும் உள்ளூர் நிறுவனங்களின் ஈடுபாடு ால கட்டத்தில் அதிகரித்து வருகின்றதனைக் தியான போட்டி, புதிய சந்தைத் தேடல், சர்வதேச ங்களின் வரையறையினாலேயே பொதுவாக இத் ாபானக் கைத்தொழில் கொகா - கோலா, பெப்சி ட்டியை எதிர் கொள்கின்றது. மேலும், உள்ளூர் ரிகளால் செல்வாக்கிற்கு உட்படுத்தப்படுகின்றனர். றுவனங்கள் தமது அரசியல் பொருளாதார கருத்துத் றன. டொலர் மற்றும் நாணயங்களின் பெறுமதி ர்வதேச பயங்கரவாதம், மூலதனக் கிடைப்பனவுத் *ற சர்வதேச செயற்பாடுகளால் மேலும் மேலும் கிற்குட்படுகின்றன. மேலும், வெளிநாடுகளில் வவ்வேறு நாடுகளைச் சேர்ந்த பல்வேறு மொழி டைய ஊழியர்களை வேலைக்கமர்த்துவதனால் ார்கள் சர்வதேச எல்லையின் தாக்கங்கள் பற்றிக்
தாகும்.
து அந்நிறுவன முகாமையின் பொதுச் சூழலுக்கு சமூக கலாசார எல்லை சமூகத்தின் பொதுவான ) அதே சந்தர்ப்பத்தில் இச்சமூகத்திலுள்ள மக்கள் ாகவும் காணப்படுகின்றனர். இவர்கள் நிறுவன பத்தும் அதே வேளை தொழிற் சூழலின் ஒரு மயாளர்கள் சமூகத்தைப் பூரணமாகக் கருதி துவான நம்பிக்கைகள், கொள்கைகள், மற்றும் ந்திரோபாயங்களை எடுத்துரைப்பர். உரு 3 - 2 சூழலுக்கும் (பொது, கருமம்சார்) இடையிலான
துச் சூழல் பாதிக்கும் போது அதன் தாக்கம்
காணப்படும்.

Page 98
82
உரு. 3 - 2 தொழில் மற்றும் பொ:
பொதுச் சூழல்
சமூக கலாசாரம் பொருளாதாரம் தொழில் நுட்பம் சட்ட/அரசியல் சர்வதேசம்
தொழிற் சூழ
விநியோகஸ் வாடிக்கையா வழமையாள போட்டியாள தொடர்புடை
介
சமூகவியலாளர்களான வில்லியம் ஆர்.டில்
(James D. Thompson) 6TairGumi G).5nyflp (gypai
முக்கிய மூலகங்களை இனம் காணப் பயன்படு
1. மூலப் பொருட்களான -ஊழியர், மூலதனம், உ
விநியோகஸ்தர்கள்.
2. பாவனையாளர் - விநியோகஸ்தரை உள்ளடச்
3. வழமையான செல்வாக்குச் செலுத்தும் குழு
திறந்தொழில் அமைப்புக்கள்.
4. சந்தைகள் மற்றும் வளங்கள் தொடர்பிலான
தொழிற் சூழலின் ஐந்தாவது மூலகமாக (கூட்டு முயற்சியின் பங்குதாரர்கள்).
அ) விநியோகஸ்தர்கள்
நிறுவனங்கள் தமது குறிக்கோள்களை
மூலப்பொருட்கள், தகவல்கள் போன்ற பல்வே
நிற்கும். இவ் வளங்கள் நிறுவனத்தின் தொழி
வழங்கப்படுகின்றது. வளங்களைப் போதியளவிற
வளங்களின் விநியோகத்தரின் செயற்பாடுகளை
வேண்டியவர்களாயுள்ளனர்.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ur
ச் சூழலுக்கிடையிலான உறவு முறை
ளர்
கள் முகாமையாளரும்
நிறுவனமும் யோர்
(William R. Dill) மற்றும் ஜேம்ஸ் டி. தொம்சன் எனும் பதத்தை வெளிப்புறச் சூழலிலுள்ள நான்கு
த்தினர். அந்நான்கு மூலகங்களாவன:
பகரணம், வேலைத்தளம் என்பவற்றை வழங்கும்
கிய சந்தை/வாடிக்கையாளர்கள்.
ழக்கள் - அரச முகவரில்லங்கள், சங்கங்கள்,
போட்டியாளர்கள்.
தொடர்புடையவர்கள் உள்ளடக்கப்படுகின்றனர்
நடைமுறைப்படுத்த மூலதனம், மனிதவளம், றுபட்ட வளங்களின் விநியோகத்தை வேண்டி சூழலின் ஒரு மூலகமான விநியோகத்தரால் பெற்றுக் கொள்ள முகாமையாளர்கள், பல்வேறு
மற்றும் தொடர்புகளை மேற்பார்வை செய்ய

Page 99
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
உரு. 3- 3 ெ
வாடிக்கை
போட்டியாளர்கள்
தொடர்புடையவர்கள்
1. மூலதனம்
பண்டைய கருத்துப்படி மூலதனமெ6 பயன்படுத்துதல்' அதாவது சுருங்கக் கூறின் என்பதாகும். மூலதனம் ஒர் அத்தியாவசி முகாமையாளர்கள் கிடைக்கக் கூடிய மூலதன சகல தீர்மானங்களையும் மேற்கொள்வர். காப்புறு கூட்டுச்சேர் முதலீட்டாளர்கள் மூலதன வள முகாமையாளரின் செயற்பாடுகளில் கிடைக்கு இயல்தன்மையும் கூடியளவில் செல்வாக்குப் ெ
2. மனிதவளங்கள்
சமூக அமைப்புக்களான நிறுவனங்கள் ெ தொழிற் சூழலின் மற்றுமோர் அத்தியாவசிய மூ
 
 
 
 

83
தாழிற் சூழல்
யாளர்கள்
விநியோகத்தர்கள்
வழமையான
முகவரில்லங்கள்
*பது "பணத்தை உருவாக்க பணத்தைப் "பணத்தைப் பெற பணத்தைச் செலவழித்தல்" ய வளமாகும். சகல மட்டங்களிலுமுள்ள அளவையும், செலவையும் கருத்திற் கொண்டே திக் கம்பனிகள், வங்கிகள், கைத்தொழில் மற்றும் ங்குனர் என்னும் பிரிவினுள் உள்ளடங்குவர். iம் மூலதன அளவும், அதைப் பெறக்கூடிய பறுகின்றன.
பருமளவில் மனித வளத்தில் தங்கியுள்ளதுடன் லகமாக மனித வளங்கள் அமைகின்றன. மேலும்,

Page 100
34
நிறுவன செயற்பாடுகளில் மனித வளப் பண்பு வலுவான தாக்கத்தைக் கொண்டுள்ளன.
3. மூலப்பொருட்கள்
பொருட்கள் சேவைகளை உற்பத்தி செய் மூலப்பொருட்களையும் வேண்டி நிற்பதனை
4. தகவல்கள்
சிலர் தகவல்களை ஒரு வளமாக ஏற்றுக் மிகப் பெரியளவிலான தேவைப்பாடாக இத்தக நிறுவனத்தின் வினைதிறனைப் பாதிக்கக் கூ மாற்றங்கள், பொருளாதார அபிவிருத்திகள், சமூ கொள்ளுதல் மிக அவசியமானதாகும்.
ஆ) வாடிக்கையாளர்/சந்தைகள்
தொழிற் சூழலின் இரண்டாவது முக்கி சேர்ந்தமைகின்றன. நிறுவனங்கள் தமக்கு வே கொண்டு அதற்கு பதிலாக தேவைப்படும் டெ சந்தை என்பது சூழலின் ஒரு பகுதி, ஒரு ெ மாணவருக்கு கற்பிக்கும் கல்விசார் நி வைத்தியசாலைகள், வைத்தியசாலைகளின் கண என ஒவ்வொரு நிறுவனமும் ஒன்று அல்லது அ வழங்குகின்றன. அதாவது, ஒரு நிறுவனத்தின் நிறுவனங்கள் அமைகின்றன.
இ) வழமையான செல்வாக்குடைய குழுக்க
தொழிற் சூழலிலுள்ள பல்வேறு மூலகங்கள் முறைசாராத ரீதியில் விசேட அக்கறையுடைய மற்றும் நடவடிக்கைகளில் அழுத்தங்களை ஏ, ரீதியிலான கொள்கைகள், நடவடிக்கைகளைக் பொறுப்பு உள்ளூர், பிராந்திய மற்றும் தேசிய அமைப்புகளைச் சாரும். இந் நிறுவன ந. தொழிலமைப்புக்கள் போன்ற அக்கறையுை ஏற்படுத்துவனவாகும். ஈ) போட்டியாளர்கள்
வெளிச் சூழலிருந்தான வளங்களின் கி. நிறுவனங்கள் அக்கிடைப்பனவைப் பங்கிடு ஏற்படுகின்றது. தொழிற் சூழலில் போட்டியாள போட்டியால் ஒரே வகையிலான பொருட்கள் ே கவரும் வகையில் ஏனைய நிறுவனங்களிலிருந்
உ) தொடர்புடையவர்கள்
தொடர்புடையவர்கள் எனப்படுவோர் கொள்வதனூடாக தம் இரு பிரிவினருக்குமான மு

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
கள் (வயது, இடப்பெயர்வு, கல்வியறிவு, பயிற்சி)
ய பல நிறுவனங்கள் இயற்கை வளங்களையும் இது குறிப்பிடுகின்றது.
கொள்ள மாட்டார்களெனினும் நிறுவனங்களுக்கு வல்கள் அமைகின்றன. உதாரணமாக, முகாமைக்கு டிய தொழில் நுட்ப அபிவிருத்திகள், சந்தை க நடவடிக்கைகள் போன்ற தகவல்களைப் பெற்றுக்
ய மூலகமாக வாடிக்கையாளரும் சந்தைகளும் ண்டப்படும் வளங்களை சூழலிலிருந்து பெற்றுக் ாருட்களையும் சேவைகளையும் வழங்குகின்றன. பாருள் அல்லது சேவையை நாடி நிற்பதாகும். றுவனங்கள், நோயாளிகளைப் பராமரிக்கும் க்குகளை சமப்படுத்தும் கணக்கியல் நிறுவனங்கள் தற்கு மேற்பட்ட சந்தைகளுக்கு தமது சேவையை வாடிக்கையாளராக தனிப்பட்ட நபர்கள் அல்லது
5T
முறைசார்ந்த ரீதியில் சட்டவாக்க முறைகளாலும் குழுக்கள் மூலமும் முகாமைக் கொள்கைகள் ற்படுத்துகின்றன. பல்வேறு நிறுவன அமைப்பு கட்டுப்படுத்தி ஒழுங்கு முறைக்குட்படுத்தும் அரசு முகவரில்லங்கள் போன்ற முறைசார்ந்த டவடிக்கைகளில் தொழிற் சங்கங்கள், திறந்த டய குழுக்களும் குறிப்பிட்டளவு தாக்கத்தை
டைப்பனவு வரையறைக்குட்பட்டது என்பதால் வதற்காக போட்டியிட வேண்டிய தேவை ர் மற்றுமோர் குறிப்பிட்ட மூலகமாவர். தீவிரமான ஈவைகளை வழங்கும் நிறுவனங்கள் நுகர்வோரைக் து தம்மை வேறுபடுத்திக் காட்டுகின்றன.
தனிப்பட்ட உறவு முறையை வளர்த்துக் முக்கிய நடவடிக்கைகளைப் பங்கிட்டுக் கொள்ளும்

Page 101
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
தனிப்பட்டவர்களையும் நிறுவனங்களையும் ஐந்தாவது முக்கிய மூலக்கூறாக தொடர்புடைய நிறுவனத்தால் தனிப்பட்ட ரீதியில் பொறுப்ே வளங்களை இணைத்திடுவோரை தொடர்புடை தொழிற் சூழலில் கூட்டுறவில் ஈடுபடும் நிறு ஈடுபடும் நிறுவனங்கள் தமக்கிடையில் நல்ல பொது அக்கறைகளுக்கேற்ப செயற்பட வேண்
நிறுவனங்களுக்கும் அவற்றின் தொழிற் சூழ மிக்கதாகும். மேலும், தொழிற் சூழலானது நிறுவ முற்பட்டாலும் நிறுவனமும் அவற்றில் செல் இதனாலேயே முகாமையாளரிற் பலர் வெளி நிறுவனத்தை கட்டுப்படுத்துவதனைத் தவிர்த்து என முனைகின்றனர். நிறுவனங்களில் சூழலுக்கும் வலுவிற்குமான
இது வரை நீங்கள் பார்த்தது போல, மு சூழலுக்கு உட்பட்டு அவற்றை திறம்பட விளங்கி பொருத்தமான முறையில் வழிநடாத்த முடியும் செயற்படுகையில் நிச்சயமற்ற தன்மை அல்லது இரு பிரச்சினைகளுக்கு முகாமையாளர்கள் தொடர்புடையோர், விநியோகஸ்தர், 6) பரிமாற்றுறவுகளை இயற்கையாக ஒரு நிறு வகைப்பிரச்சினை ஏற்படுகின்றது. அதாவது, ஈடுபடும் இரண்டு நிறுவனங்களுக்கிடையே உருவாகின்றது. நிச்சயமற்ற தன்மையும், நி தன்மையுமான பிரச்சினைகள் முகாமையா கட்டாயப்படுத்தல்களை மேற்கொள்கின்றது. இ செய்யாவிடின் அவை நிறுவனக் குறிக்கோள்கை
நிச்சயமற்ற தன்மையையும் ஒன்றிலொன்று தங்
நிறுவனச் செயற்பாடுகளில் வெளிப்புறச் குறிப்பிட்டளவு சக்தியைப் பயன்படுத்தி மு முகாமையாளர்களும், புலமையாளர்களும் வில் ஜேம்ஸ். டி. தொம்சன் முகாமையாளர்கள் 6ெ தரக்கூடிய தந்திரோபாயங்களைக் கடைப்பிடிக்க திருப்தி செய்யும் சந்தர்ப்பத்தில் ஒரு நிறுவனத் சக்தி பெறப்படும். தொழிற் சூழலிலுள்ள அங்க வேண்டிய தேவையற்ற சந்தர்ப்பத்திலும் முகாமையாளர்கள் நிச்சயமற்ற தன்மையையும் கு முகாமை செய்வார்களாயின் அவர்களால் கட்டுப்படுத்தவும், வெளிப்புறச் சூழலுக்கு ே ஆனாலும் ஒரு நிறுவனம் அதனது சூழ செயற்படுவதென்பது உண்மைக்குப் புறம்பான ே செயற்பாடுகளைக் குறிப்பிட்டளவில் பாதி

85
குறித்து நிற்கும். இதனால் தொழிற் சூழலின் பவர்கள் காணப்படுகின்றனர். உதாரணமாக, ஒரு பற்க முடியாத முயற்சிகளை கூட்டாகச் சேர்ந்து யோர் எனக் குறிப்பிடலாம். அதாவது, தத்தமது வனங்களை உள்ளடக்குவதனால் இக்கூட்டுறவில் தொழிற் சூழல் உறவினைப் பேணி ஏனைய டிய தேவையேற்படுகின்றது.
pலுக்குமிடையிலான உறவு முறையானது ஆற்றல் பனங்களில் பெருமளவு செல்வாக்கினைச் செலுத்த வாக்கு செலுத்தி கட்டுப்படுத்த முற்படுகின்றது. ப்புறச் சூழலினை விரிவாகக் கற்றறிந்து அவை தாம் அவற்றை முகாமை செய்ய வேண்டும்
உறவு முறை
முகாமையாளர்கள் நிறுவனங்களின் வெளிப்புறச் கியிருந்தாலே நிறுவனங்களின் குறிக்கோளிற்கேற்ப . மாறாக நிறுவனங்கள் இச் சூழலுடன் எதிர்த்து ஒன்றிலொன்று தங்கியிருத்தற் தன்மை எனும்
உட்பட வேண்டிய தன்மை காணப்படும். டிக்கையாளர் என்போருடன் பல்வேறுபட்ட வனம் மேற்கொள்ளும் போது இரண்டாவது
கொள்வனவு விற்பனையூடாக வியாபாரத்தில் ஒன்றிலொன்று தங்கியிருத்தற் பிரச்சினையானது றுவன ரீதியில் ஒன்றிலொன்று தங்கியிருத்தற் ளரின் செயற்பாடுகளில் இரு சக்திகளாகக் இச்சக்திகளை திறமையான முறையில் முகாமை )ள அடைவதிற் தலையீட்டினை தோற்றுவிக்கும்.
கியிருத்தற் தன்மையையும் முகாமை செய்தல்
சூழலின் நடவடிக்கைகளை முகாமையாளர்கள் காமை செய்ய முற்பட வேண்டுமென பல பாதித்து வருகின்றனர். நிறுவன சமூகவியலாளர் வளிப்புறச் சூழலுக்கும் மேலாக சக்தி/வலுவைத் வேண்டும் என்கின்றார். சூழலின் தேவைகளைத் திற்கு அதன் வெளிப்புறச் சூழலுக்கும் மேலான த்தவர்களின் செயற்பாடுகளை கவனத்திற் கொள்ள நிறுவனங்களுக்கு சக்தி/வலு ஏற்படுகின்றது. சூழலில் தங்கியிருக்கும் தன்மையையும் முறையாக நிறுவன செயற்பாடுகளைக் கூடியளவிற் மேலான சக்தி/வலுவை பெறவும் முடிகின்றது. லின் செல்வாக்கிலிருந்து முற்றாக விடுபட்டு கொள்கையானதோடு சூழலின் கேள்விகள் நிறுவன ப்பதிலிருந்தும், ஒழுங்கற்றதாக்குவதிலிருந்தும்

Page 102
86
தனிமைப்படுத்தும் தந்திரோபாயங்களில் மு
இவ்வாறான தடங்கல்களை இழிவுபடுத்த முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்துவர்.
1. பாதுகாத்தல்: வளங்களைச் சேர்த்து ை பண்டகசாலையில் பாதுகாத்து வைப்பதன் கொள்ளும்.
2. மட்டப்படுத்தல்: மட்டப்படுத்தல் அல்லது நடத்தையில் முகாமையாளர் செல்வாக்குச்
3. முற்கூறலும், கடைப்பிடித்தலும் சில கு
நிபந்தனைகளை முற்கூறிப் பொருத்தமான
4. பங்கீடு செய்தல் : பங்கீடு செய்தல் எ
முன்னுரிமைகளின் தொகுதிகளையுருவாக்க சுருக்க நிலைகளில் ஏற்கனவே இருக்கும் உ வேலையளிப்பதற்குப் பதிலாக முழு ே ஊழியருக்கும் பங்கிட்டுக் கொடுக்கின்ற ஊழியருக்குமான மொத்த வேலை நேரம் (
இத்தந்திரோபாயங்கள் நிறுவனங்களை அ நிலையிலிருந்து பாதுகாத்து நீண்ட காலத்திற்கிய தந்திரோபாயங்கள் நிறுவனங்கள் வெளிப்புறச் உள்ளது. இத்தந்திரோபாயங்கள் முகாமையா கட்டுப்படுத்தும் வழிவகைகளை காட்டுவ( தங்கியிருத்தல் மட்டம் என்பவற்றைக் குறைக்கி தன்மையைக் குறைப்பதுடன் சூழலுக்கும் ே தந்திரோபாயங்களை பயன்படுத்துகின்றன.
1. கெளரவம்
நிறுவனமொன்று அதனது தொழிற் சூ உருவாக்குவதனூடாகவும் உறவுத் தொடர்ை சூழல் அங்கத்தவர்களுக்கும் மேலான சக்தி
2. ஒப்பந்தமிடல்
நிறுவனத்திற்கும் அதனது தொழிற் சூழல் அ கூட்டிணைவு தந்திரோபாயத்தைப் பிரதிநிதி அடுத்த வருடத்திற்கான கொள்வனவு ஈடுபடும்போது அது கொள்வனவு, விற்பை நிறுவனத்திற்கும் குறைக்கின்றது. ஒரு ஒப்பந்தகாரரும் நடக்கவிருக்கும் முறை கு அங்கத்தவர் குறித்த நிச்சயமற்ற தன்மையை 3. இணைந்து கொள்ளல்
இணைந்து கொள்ளல் என்பது சூழலின் செயன்முறையைக் குறிக்கின்றது. உத

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
pகாமையாளர் ஈடுபடுவது ஏற்புடையதாகும். பின்வரும் நான்கு தந்திரோபாயங்களை
வப்பதன் மூலம் அல்லது வெளியீடுகளை ா மூலம் நிறுவனங்கள் தம்மை பாதுகாத்துக்
இணக்கப்படுத்தல் செயன் முறையூடாக சூழலின் செலுத்த முற்படுகின்றனர். ழ்நிலைகளின் கீழ் முகாமையாளர்கள் சூழல் முறையைக் கடைப்பிடிப்பர்.
ன்பது நிறுவன வளங்களின் பாவிப்பு பற்றிய உதவுகின்றது. பல நிறுவனங்கள் பொருளாதாரச் ஊழியர் சிலரை நீக்கி ஏனையோருக்கு முழு நேர வலையையும் ஏற்கனவே காணப்படும் சகல ]ன. இவ்வழிமுறையின் மூலம் ஒவ்வொரு குறைக்கப்படுகின்றது. வற்றின் சூழல் தாக்கங்களால் ஒழுங்கற்றதாக்கும் ங்க வைக்கும் அதே வேளை, இரண்டாம் தொகுதி சூழலுடனான உறவு பேணலைப் பாதிப்பதாக ளர்களுக்கு வெளிப்புறச் சூழலுக்கும் மேலாக தோடு நிச்சயமற்ற தன்மை, ஒன்றிலொன்று ன்றது. நிறுவனங்கள் தமது சூழலிற் தங்கியிருத்தற் மலானதான வலுவைக் கூட்டுவதற்கு பின்வரும்
ழல் அங்கத்தவரிடையே சாதகமான கருத்தை பக் கொண்டிருப்பதனூடாகவும் அதனது தொழிற் யைப் பெறலாம்.
ங்கத்தவர் ஒருவருக்கும் இடையே ஒப்பந்தமிடுவது த்ெதுவப்படுத்தும். உதாரணமாக, ஒரு நிறுவனம் உடன்படிக்கையில் வேறோர் நிறுவனத்துடன் னை சம்பந்தப்பட்ட நிச்சயமற்ற தன்மையை இரு முறை சார்ந்த அடிப்படையில் நிறுவனமும் றித்து ஒப்பந்தமிடும் போது அது சூழலின் ஒரு க் குறைக்கின்றது.
ஒரு பகுதி நிறுவனத்தினுள் உள்வாங்கப்படும் ரணமாக, ஒரு நிறுவனம் தலைமைத்துவ

Page 103
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
நிறுவனமொன்றின் முக்கியஸ்தரைத் தனது
குறிப்பிடலாம். இதன் பெறுபேறாக நிறுவன
இவ் உள்வாங்கலைப் பயன்படுத்தும்.
4. கூட்டிணைவு
கூட்டிணைவு என்பது தொழிற் சூழல் அங் குறிக்கும். இக்கூட்டிணைவு உரு தொடர்புடையோராவர். இவ்விணைப்பு சேர்க்குமாயினும் இக்கூட்டு முயற்சியில் பெ சேர்க்கப்படுகின்றன.
முகாமையாளர்கள் சூழலின் நிச்சயமற்ற தன்மையையும் குறைக்க மேலும் பல தந்திரங்கை பேராசிரியர் ஜெவரி பிவர் (Jeffrey Prefer) அை 1. முக்கிய ஊழியரைத் தேர்ந்தெடுத்து ஆட்சேர்ட்
அறிவுடைய தனிப்பட்டவர்களை வெளிப்புறச் அமர்த்துவதன் மூலம் முகாமையாளர்கள் செயற்பாடுகள் பற்றிய தகவல்களை அறிய தன்மை, ஒன்றிலொன்று தங்கியிருத்தற் தன்ன
2. ஒழுங்கு முறைகள்
வழமையான ஒழுங்கு முறை சார்ந்த முக் ஆதரவையும், கட்டுப்படுத்தலையும் நிறுவ அடிக்கடி ஒன்றிலொன்று தங்கியிருத்தற் தன் தன்மை மட்டத்தைக் குறைக்கும். 3. அரசியல் செயற்பாடுகளில் ஈடுபடுதல்
முகாமையாளர்கள் அரசியல் செயன்முறைகள் செல்வாக்குச் செலுத்துவதுடன் அரசியல் பாதிப்புக்களிலிருந்து சாதகமான நிலைக்கு ம
மேற்குறிப்பிட்ட தந்திரோபாயங்களை ( வெளிப்புறச் சூழலின் நிச்சயமற்ற தன்மையையு
நிறுவனங்களையும் சூழல்களையும் தொடர்புபடுத்
ஒரு நிறுவனத்தின் எல்லை எங்கு முடிவுற்று வரையறுப்பது வழமையாக சிக்கலுக்குரி நிறுவனமொன்றிலிருந்து வேறுபடுத்தப்படக் சு இரண்டிற்கிடையிலுமான எல்லையைச் அபூர்வமானதாகும். ஆனாலும் பல நிறுவனங் சூழல் மூலகங்களால் சூழப்பட்டிருக்க முயற் விநியோகத்தரிடம் கொள்வனவு செய்தல், ஒரு போட்டியாளரிடமிருந்து பிரபல்யமான ஊழியரை ஆட்சி செய்யும் சட்ட ஒழுங்குகளை வடிவமைத் ஒரு பகுதியைத் தன்னோடு இணைத்துக் கொள்ளு

87
து பணிப்பாளர் சபையில் ஈடுபடுத்தலைக் ம் அதனது செயற்பாடுகளுக்கு ஆதார மூலமாக
கத்தவர்களை ஒரு முயற்சியில் இணைத்தலைக் வாக்கப்படும்போது சம்பந்தப்பட்டவர்கள்
இரு நிறுவனங்களின் வளங்களையும் து நடவடிக்கைக்குப் பொருத்தமான வளங்களே
தன்மையையும், ஒன்றிலொன்று தங்கியிருத்தற் ளை ஸ்ரன்போர்ட் பல்கலைக்கழக முகாமைத்துவ டயாளம் கூறியுள்ளார். அவையாவன:
புச் செய்தல்
சூழலிலுள்ள நிறுவனங்களிலிருந்து வாடகைக்கு தமது போட்டியாளர்களின் கொள்கைகள்,
முடிகின்றது. இவ்வழிமுறை மூலம் நிச்சயமற்ற
மை போன்றவற்றைக் குறைக்கலாம்.
கவரில்லங்களின் பல்வேறுபட்ட வகையிலான னங்கள் வரவேற்கின்றன. ஒழுங்கு முறைகள் மையைப் பாதித்து நிறுவனங்களின் நிச்சயமற்ற
ரில் ஈடுபடுவதன் மூலம் ஒழுங்கு முறைகளில் ) அதிகாரங்கள் மூலம் நிறுவனங்களைப் )ாற்றலாம்.
முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்துவதன் மூலம் ம், சக்தியையும் குறைக்கலாம்.
நதல்
அதனது வெளிச்சூழல் ஆரம்பிக்கின்றதென்பதை யதாகும். வெளிப்புறச் சூழல் என்பது கூடியதாக வரையறுக்கப்படுகின்றதுடன் இவை அறிந்து இனம் காண்பதென்பது கள் தத்தமது எல்லைகளுக்குட்பட்டு பல்வேறு சிக்கின்றன. ஒரு நிறுவனம், தனது முக்கிய சபை அங்கத்தவரை இணைத்துக் கொள்ளல், வாடகைக்கு அமர்த்தல், அல்லது வியாபாரத்தை ந்தல் என்பவற்றின் மூலம் வெளிப்புறச் சூழலின் நகின்றது. இவ்வாறான நிலைகளில் நிறுவனமும்

Page 104
88
அதன் சூழலும் வேறுபட்டவையாயினும் அவ காணப்படுவதை அவதானிக்க முடிகின்றது.
எல்லையை அளவிடும் செயன்முறை
முற்கூறப்பட்ட நிச்சயமற்ற தன்மை ! என்பவற்றைக் குறைப்பதற்கான பல தந்திரங்கள் அளவீடு செய்கின்றன. மேலும், நிறுவனங் தங்கியிருக்கவும் வேண்டியிருப்பதால் முகான சூழலுடன் கவனமான முறையில் தொடர்புப எல்லை விரிவாக்கச் செயன்முறையானது நிறு ஈடுபட உதவும் ஒரு மூலகமாகும். எல்லை சூழலுடன் இணைக்கும் நிலையமாகும். விற் மற்றும் நிறுவன ஆதரவாளர்களுக்கே விரிவாக்கவியலாளர்கள் இச் செயற்பாடுகளை விரிவாக்கவியலாளர் நிறுவனத்தின் உள்ளேயும் வேளை முகாமையாளர் நிறுவனங்களுக்குப் கொள்பவராயிருப்பார். முதன்மைவாதிகள், ( செயற்பாடுகளை முகாமையாளர் மேற்கொல் இடையேயான எல்லைகளை அளவிட உதவுகி
நாம் அறிந்தது போல, முகாமையாளர் விரிவாக்குவோராக செயற்பட முடியும். கெ. சட்ட வல்லுநர்கள், தொழில் நுட்ப சிறப்பிய நிறுவனங்களை அதனது விநியோகஸ்தர்கள், வ மற்றும் தகவல் வளங்களுடன் இணைப்பே எல்லையை விரிவாக்க என விசேடமாக உரு நிறுவனம் சார்ந்த எல்லைகள் பற்றிய தக உதாரணமாக, உணவு விடுதியில் பரிமாற்றத் வாடிக்கையாளரிடமிருந்து அறிவதுடன் அது விடுதியின் உவைன் தேர்வில் அதனையும் உள் வெளிப்புறச் சூழலுக்குமிடையிலான பரஸ்பர வெளிப்புறச் சூழல் செல்வாக்கு செலுத்துவன செல்வாக்குச் செலுத்தி பல்வேறு தந்திரங்களி சூழலின் நிலைத்திருத்தலும் துண்டமாக்கலும்
திறனுள்ள முகாமையாளரின் நடத்தையி செல்வாக்குச் செலுத்துவதாக ஜேம்ஸ் தொம்: மாற்ற அளவும், சூழலின் துண்டமாக்கல் அெ சூழலின் மாற்றமென்பது நிறுவனத்தின் ( மாற்றத்திற்குள்ளாகியோ உள்ளதென்பதைக் மாற்றங்களைக் குறிக்கும்).
சூழலின் துண்டமாக்கல் என்பது நிறுவன தன்மைகளையும், வேறுபாடுகளையும், அவை விவரிக்கின்றது. வேறு வகையில் கூறுவ

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ற்றிடையே ஒன்றிலொன்று தங்கியிருத்தல் உறவு
ற்றும் ஒன்றிலொன்று தங்கியிருத்தற் தன்மை னுரடாக நிறுவனங்கள் தமது வெளிப்புறச் சூழலை கள் வெளிப்புறச் சூழலில் நிலைத்திருக்கவும் மயாளர்கள் தமது நிறுவனங்களை வெளிப்புறச் டுத்த வேண்டிய தேவையும் காணப்படுகின்றது. பனங்கள் வெளிப்புறச் சூழலுடன் பரிமாற்றத்தில் த தொழிற்பாடுகள் நிறுவனங்களை வெளிப்புறச் பனைப் பிரதிநிதிகள், சந்தை ஆராய்ச்சியாளர்கள் எல்லைச் செயற்பாடுகளுள்ளன. எல்லை நிறைவேற்றும் தனிப்பட்டவர்களாவர். எல்லை } வெளியேயும் செயற்பாடுகளில் ஈடுபடும் அதே ) வெளிப்புறச் சூழலுக்குமிடையே தொடர்பு பேச்சுக்களை முன்னெடுப்பவர் எனப் பல்வேறு ாளுவதால் அது நிறுவனத்திற்கும் சூழலுக்கும் ன்ெறது. தவிர்ந்த ஏனைய தனிப்பட்டவரும் எல்லையை ாள்வனவு முகவர்கள், விற்பனைப் பிரதிநிதிகள், பல்பாளர்கள் மற்றும் ஆதரவாளர்கள் அநேகமாக பாடிக்கையாளர்கள், ஒழுங்குமுறை அமைப்புக்கள், ாராகக் காணப்படுவர். சில தொழில் நிலைகள் ‘வாக்கப்பட்டிருப்பதுடன், பல தனிப்பட்டவர்கள் நவல்களை காவுவோராகக் காணப்படுகின்றனர். தில் ஈடுபடுபவர் திறமையான உவைன் பற்றி பற்றி உவைன் வழங்குவோருக்கு அறிவித்து ாளடக்கம் செய்ய வேண்டும். நிறுவனங்களுக்கும், உறவு முறையாக முகாமையாளரது தீர்மானங்களில் தயும், முகாமையாளர்கள் வெளிப்புறச் சூழலில் b ஈடுபடுவதையும் குறிப்பிடலாம்.
ல் நிறுவனத் தொழிற் சூழலின் இரு பண்புகள் ன் விதந்துரைத்துள்ளார். அவையாவன: சூழலின்
rவுமாகும்.
தாழிற் சூழல் எந்தளவு நிலையாகவோ அல்லது குறிக்கும் (ஒழுங்கானதும் விரைவானதுமான
தொழிற் சூழல் மூலகங்கள் கொண்டுள்ள ஒத்த நிறுவனத்தில் ஏற்படுத்தும் கேள்வியினளவையும் நாயின் ஒரு நிறுவனத்தின் விநியோகத்தர்கள்,

Page 105
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
வாடிக்கையாளர்கள், போட்டியாளர்கள், மற்றும் கேள்விகளின் பாரிய அல்லது சொற்ப வே தன்மையுடைய தொழிற் சூழலானது மிகச் சொற தொழிற் சூழலின் மூலகங்கள் ஒத்த இயல் கொண்டிருக்கும். மாறாக, மாறுபட்ட தன்ன வேறுபடுத்தப்பட்ட துண்டமாக்கலைக் கொ இயந்திரங்கள் நிறுவனம் (ஐ.பி.எம்.) தனது தனி உயர் துண்டமாக்கப்பட்ட சந்தைக்கு வழங்குகி பாரிய வேறுபாட்டுக் கேள்விகளைக் கொண்டிரு
தொழிற் சூழலில் துண்டமாக்கலின் நிை பின்பற்றும் நான்கு சூழல் நிபந்தனைகளால் நிலையானதும் ஒரே தன்மையுடையதும் (2) (3) மாறுபட்டதும் ஒரே தன்மையுடையதும் தன்மையுடையதும் ஆகும் (உரு 3 - 4 ஐப் ப தொழிற் சூழலின் நிலைமைகளுடன் கையாண் முகாமையாளர்களுக்கு பெரும் சவாலாகக் கான
உரு. 3 - 4 சூழ
கு
நிலையானது குறைவு தன்மையுடை நிச்சயமற்ற த
சூழல் துண்டமாக்கல் அளவு
நிலையானது உயர்வு தன்மையுடை நிச்சயமற்ற த
நிலையானதும் ஒரே தன்மையுடையதுமான ( முகாமையாளர்கள் ஒப்பீட்டு ரீதியில் மிகக் குை எதிர் கொள்வர். இந்நிலையில் முகாமையா? அதனூடாக நியம செயற்பாட்டு செயன்முறைக வழிகாட்டும் அதே நேரம், நிறுவன அமைப்ப மற்றும் பொறுப்பு வரையறுக்கப்பட்டதாயும், த. கொண்டதாகவும் இச்சூழல் காணப்படும்.

89
ஒழுங்கு முறை முகவரில்லங்கள் கொண்டுள்ள 1றுபாட்டு பண்புகளைக் குறிப்பதாகும். ஒரே ற்ப துண்டமாக்கல் பண்புகளுடையது. அதாவது, புடைய கேள்விகளையே நிறுவனங்கள் மீது மயுடைய தொழிற் சூழலானது பாரியளவில் ண்டது. உதாரணமாக, சர்வதேச வியாபார யாள் கணணி உற்பத்தியை பகுதி நோக்குடைய ன்ெறது. கணணி வாடிக்கையாளரான குழுக்கள் நப்பர்.
லத்திருத்தற் தன்மையானது முகாமையாளர்கள்
வரையறுக்கப்படுகின்றது. அவையாவன: (1) நிலையானதும் முரண்படும் தன்மையுடையதும் ) அல்லது (4) மாறுபடுவதும் முரண்பட்ட ார்க்க). நிறுவன/ முகாமை முறையை அதனது எடு, வடிவமைத்து, வெளிக்காட்டுவது என்பது எப்படுகின்றது.
pல் நிலைமைகள்
சூழல் மாற்ற அளவு
றைவு உயர்வு
ம் ஒரே மாறுபடுவதும் ஒரே
யதும்- குறைந்த தன்மையுடையதும்
ன்மை மிதமான நிச்சயமற்ற
தன்மை
ம் முரண்படும் மாறுபடுவதும்
யதும்- ஓரளவு முரண்படும்
ன்மை தன்மையுடையதும்- உயர்
நிச்சயமற்ற தன்மை.
சூழல்கள் நிறுவனமொன்றில் காணப்படும் போது றந்த நிச்சயமற்ற தன்மை கொண்ட சூழலையே னது சட்டங்களை உருவாக்கி ஒழுங்குபடுத்தி ளை வெளிப்புறச் சூழலினை எதிர்க்குமளவிற்கு ானது இலகுவானதாயும், தெளிவான அதிகாரம் கவல் முறை சிறப்பாயும், வேலைப்பகிர்வினைக்

Page 106
90
நிலையானதும் முரண்பாடுடையதுமான சூ மூலகங்களை வழங்கி ஓரளவு நிச்சயமற்ற தன்ன ஒரளவு நிச்சயமற்ற தன்மையில் முகாமையாளர் நிறுவன செயற்பாடுகளில் செல்வாக்குச் செலுத்த இத்தகவல்களை மீள துண்டமாக்கப் பட்ட கு வெளிப்புறச் சூழலில் செல்வாக்குச் செலுத்த கேள்விகள் சிறப்பியல்புடைய உப தொகுதி நிறுவனத்தின் வெளிப்புறச் சூழலின் ஒவ்வெ உருவாக்கும். இவ்வாறு சிறப்பியல்புடைய ட உள்ள அமைப்புக்கள் கூடுதலான சிக்கலுடை தன்மையுடைய சூழலில் முகாமையாளர்கள் தொழிற்பாடாக உள்ளக அமைப்பினை நிறுவன பராமரிக்கும் போது சூழலில் ஏற்படும் மாற்ற கவனம் கொடுப்பதுடன் தொடர்புபட்டதா தன்மையானது ஒரே தன்மையினையுடைய நி6ை ஒழுங்கமைத்தல், கட்டுப்படுத்தல் முறைகளில் நிலையான தன்மை முகாமையை சட்ட முறைகளுக்கேற்ப ஆட்சிப்படுத்த அனுமதிக்கி
மாறுபடுவதும் ஒரே தன்மையுடையதுமா! நிச்சயமற்ற தன்மை மட்டங்களையும், நிலைய வகையிலான கேள்விகளையும் எதிர்கொள்ள து முகாமையாளர்களின் எதிர்ச் செயற்பாடுகளும் சூழல் விரைவாக மாற்றத்திற்குள்ளாகும் போ சுற்றோட்டங்களும் அதிகரித்த வகையில் சிக் பற்றிய தகவல்கள் முகாமையாளரை எப்ே காட்டுவதுடன் நிறுவன எல்லைகள் திறந் நிறுவனத்திற்குரிய தகவல்கள் விரைவாக பெற கூடியதாகவுமிருக்கும். மேலும், நிறுவனங்கள் : வடிவங்களூடாக எல்லைகளை திறந்த நிலையி இதன் மூலம் மேலும் தகவல்களை சேகரித்து தன்மையை உருவாக்குகின்றது. இவ்எல்லை வி துண்டமாக்கல் மட்டங்களில் தங்கியிருக்கின்றது
மாறுபடுவதும் முரண்பட்ட தன்மையுடை கூடிய முரண்பாடுகளுடைய துண்டங்களால் நிச்சயமற்ற தன்மையினை எதிர் கொள்ள முரண்பட்ட தன்மையுடையதுமான சூழலில் முறையும் அதனது விசேட வெளிப்புறச் சூழ முகாமையாளர்கள் தமது நிறுவனங்கள் எதிர்த்தாக்கங்களைக் கொண்டிருக்க வேண் தகவல்களை உரிய முறையில் செயன்முை தொடர்பாடல் முறை மற்றும் அதிகார மட்ட கூடியளவில் பன்முகப்படுத்தப்பட்ட அதிக நிறுவனங்களையும் உருவாக்கும். இந்நிறுவன வடிவமைப்பில் அல்லது தொழிற்பாட்டில் பணி காணபபடாது.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
pல்கள் முகாமையாளருக்கு உயர் வேறுபாடுடைய மயைக் கொடுக்கின்றது. இத்தகைய நிலையிலான வெளிப்புறச் சூழல் பற்றிய தகவல்களை சேகரித்து அவற்றைப் பயன்படுத்துதல் வேண்டும். மேலும், ழலுக்கு எடுத்துச் செல்வது நிறுவனங்கள் தமது
உதவுகின்றது. இவ்வாறான முகாமை மீதான முறைகளை (வேலைகள், துறைகள், பிரிவுகள்) 1ாரு மூலகத்துடனும் தொடர்புபட்ட வகையில் பிரிவுகள் உருவாக்கப்பட்ட பின் நிறுவனங்களில் ய தன்மை கொண்டனவாகின்றன. முரண்படும் எதிர்கொள்ளும் ஆரம்ப அல்லது அடிப்படைத் செயற்பாடுகளுக்கேற்ப ஒன்றுபடுத்தி இணைத்துப் }ங்களை மேற்பார்வை செய்து அவற்றிற்கு உரிய க அமைகின்றது. சூழலின் முரண்பாட்டுத் லயிலும் கூடியளவிலான சிக்கல்களை திட்டமிடல், ஏற்படுத்தும் அதே வேளை வெளிப்புறச் சூழலின் ஒழுங்குமுறை மற்றும் நியம செயற்பாட்டு ன்றது. ன சூழல்கள் முகாமையாளர்களை ஒரளவிலான ான சூழலில் எதிர் கொண்டவற்றிலும் மாறுபட்ட 1ண்டுகின்றன. அதே போல இக்கேள்விகளுக்கான வேறுபட்டு அமைகின்றன. ஒரு நிறுவனத்தின் து செயற்பாடுகளைக் கையாள்வதற்கான நியமச் கல்களை உடையதாக்கும். இச்சிக்கலான சூழல் போது, எவ்வாறு செயற்பட வேண்டுமெனக் த நிலையிலேயே தொடர்ந்தும் இருப்பதால் ப்பட்டு பொருத்தமான நடவடிக்கைகளை எடுக்கக் தமது சிறப்புத் தன்மையுடைய எல்லை விரிவாக்க ல் வைத்திருந்து மேற்பார்வையினை செய்வதோடு வெளிக்கொணர்ந்து நிறுவனங்களில் ஒரு இலகுத் ரிவாக்க அலகுகளின் எண்ணிக்கையானது சூழலின் l.
யதுமான சூழலானது மாறுபடும் அதே வேளை
நிரப்பப்பட்டிருப்பின் முகாமையாளர்கள் உயர் வேண்டியேற்படும். இத்தகைய மாறுபடுவதும் ஒவ்வொரு முகாமையினதும் எல்லை விரிவாக்க லின் துண்டமாக்கலுக்கேற்ப அமையும். மேலும்,
சூழல் நிபந்தனைகளுக்கேற்ப திறமையான டுமென்ற நோக்கில் நிறுவனத்திற்குள் வரும் றப்படுத்தும் வகையில் திறமையான உள்ளக ங்களைக் கொண்டிருப்பர். இத்தகைய சவால்கள் ார அமைப்பையும் நெகிழ் தன்மையுடைய வ்கள் அமைப்பு ரீதியில் சிக்கலானதாயிருந்தாலும் த்துறையாட்சி ரீதியிலான தன்மைகளைக் கொண்டு

Page 107
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
சூழல் பற்றிய கற்கைகள்
நிறுவனங்களின் தொழிற் சூழலானது வ செயற்பாடுகளில் தாக்கங்களை ஏற்படுத்தும் என் கற்கைகள் காணப்படுகின்றன. இவ்வாறான விவாதிக்கப்படுகின்றது.
பிரித்தானிய ஆய்வாளர்களாகிய டொம் ே (eேorge Stalker) என்போரால் நடாத்தப்பட்ட இடையிலான உறவு முறையினைப் பற்றிய அனு முக்கியமானதுமாகும். இவர்கள் சூழல் நிபந் அமைப்பு வடிவங்கள் என்பவற்றிற்கிடையிலா இங்கிலாந்திலுமுள்ள இருபது உற்பத்தி நிறுவ விஞ்ஞான முகாமையில் பாரிய தாக்கத்தை, ஆ நுட்பம், பொருட் சந்தைகளில் சூழல் மாற்றத் செய்தன. இதன் பெறுபேறுகள் இருவேறுபட்ட ஒன்று சேர்மான முறையெனவும் மற்றையது (அட்டவணை 3 - 1 ஐப் பார்க்க).
அட்டவணை 3 - 1 இயந்திர மற்றும் சேர்மான
இயந்திரமுறை
* அமைப்பு * கட்டுப்படு * கருமங்கள் * நன்றாக
வரையறுக்
நிலையான
நியமமான
* மாற்றங்கள் * தடை செ
* அதிகார மூலம் * இடம் டெ
நிலை சார்
* கட்டுப்பாடு * அதிகார ப
* தொடர்பாடல் வழிமுறை * கட்டளை
நோக்கியது
* தொடர்பாடல் உள்ளடக்கம் * வழிகாட்ட
மேலதிகா
தீர்மானமு
ஒரு சேர்மான முறையின் பண்புகளாவன:
* வேறுபட்ட கருமச் சூழல் கேள்விகளுக்கேற் * ஊழியர்களால் நிறைவேற்ற வேண்டிய கரு * ஆலோசனை முறைமையினாலான தொடர்பு * ஆற்றலுடையவரிடமிருந்து அதிகாரங்கள்

91.
லுவான முறையில் நிறுவனங்களின் முகாமைச் பதற்கு சான்றாக அனுபவ ரீதியிலான பல ஆய்வுக் இரு கற்கைகளின் பெறுபேறுகள் இங்கு
பர்ண் (Tom Burns) மற்றும் ஜோர்ஜ் ஸ்டால்கர்
நிறுவனங்களுக்கும் அவற்றின் சூழல்களுக்கும் பவ ரீதியிலான ஆய்வுக் கற்கையே முதலாவதும் தனைகள், முகாமை நடைமுறைகள், மற்றும் ன உறவு முறைகள் பற்றி ஸ்கொட்லாந்திலும், னங்கள் சார்பாக ஆய்வு செய்தனர். இக்கற்கை 2தாவது நிறுவனங்களின் விஞ்ஞானத் தொழில் தின் தாக்கப் பிரதிபலிப்பு என்பவற்றை ஆய்வு - முகாமை நடைமுறைகளை இனம் கண்டது.
இயந்திர முறையெனவும் பெயரிடப்பட்டன.
முகாமை முறைகள்
சேர்மான முறை
த்தப்பட்டது * நெகிழ்வானது
* ஆற்றலுடையது, சரியாக
iகப்பட்டது, வரையறுக்கப்படாதது.
735,
g5/
ப்யப்படுவது * வரவேற்கப்படுவது
1றும் மட்டம் * காணப்படும் அறிவு
ந்தது ஆற்றல் சார்ந்தது
pட்டம் * தன்னியல்பானது
முறையும் கீழ் * கலந்தாலோசனைப்படி
மேல், கீழ், பக்கம் மற்றும் மூலை முறை சார்ந்தது
லும் * தகவலும்
ரிகளின் ஆலோசனையும்
LD
ப நெகிழக்கூடிய கட்டமைப்புடையது. Dங்கள் இறுக்கமில்லாது விவரிக்கப்பட்டிருத்தல்.
ாடல்கள்.
வழங்கப்படும் (தனிப்பட்டவர்கள், குழுக்கள்,

Page 108
92
அல்லது சிறப்புத் தன்மையுடைய துறைகள் சார்ந்திராது. இவற்றிற்கு மாறாக இயந்திர முறையின் பண்பு * தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட, நிலையான * அதிகார மட்டங்களைப் பயன்படுத்தி வகிக் * விளக்கங்களையும், கட்டளைகளையும் வ
காணப்படல்.
பேர்ன்ஸும், ஸ்டால்கரும் சேர்மான இ
நிபந்தனைகளுக்குப் பொருந்தக் கூடியவை 6 அதாவது, நிச்சயமற்ற தன்மை உயர்வாகவ நிகழ்வுகளையும் கொண்ட சூழல்கள் சேர்மான மு கூடிய ஒத்துப் போகும் தன்மையுடையதும், நி பொருந்தக் கூடியதுமாகும். முகாமைக்கு இப் அதனுடைய தொழிற் சூழலே தனக்குரிய மு: ஆய்வாளர்கள் விதந்துரைத்துள்ளனர்.
ஹவார்ட் பல்கலைக் கழகத்தைச் சேர்ந்த ( லோறிஸ் (Jay Lorsch) எனும் ஆய் சூழலுக்குமிடையிலான உறவு முறை பற்றிய ஆய்வில் திறனான நிறுவனங்கள் கூடிய நிச்ச ரீதியில் நிலையான சூழலில் செயற்படும் திறன வடிவங்களைக் கொண்டிருக்கும் என அறிந்தனர் செயற்படும் நிறுவன்ங்கள் ஒரே குறிக்கோள்கள், இணைப்புக்கள், கட்டமைப்புக்கள் என்பவற்றை உள்ளக அமைப்புகளைக் கொண்டிருக்க, அதே இவ்வகையில் எவ் ஒத்தியல்புமற்ற, ஒன்றி கொண்டிருக்கும் எனக் கண்டறிந்தனர்.
கட்டமைப்புக்கள், குறிக்கோள்கள், மற்று தன்மைகளைக் கொண்டிருக்காதவிடத்து முகான இணைப்பது சிக்கலுக்குள்ளாகின்றது. இவ் தனிப்பட்ட, முறைசாராத ஒன்றிணைப்பு நுட்ப மூலம் தமது செயற்பாடுகளை வெற்றிகரமாக்கள் நிச்சயமான சூழலில் முகாமையாளர்கள் சட்டங் செய்முறைகளூடாக ஒன்றிணைப்புக்களை அை தாம் செயற்படும் சூழலுக்கேற்ப முகாமைத் வெற்றியடையலாம் என லோறன்ஸும் ெ கூறியுள்ளனர்.
தொம்சன், பேர்ன்ஸ், ஸ்டால்கர், மற்றும் பல நோக்கல்களின் வெளிப்பாடுகளாகும். முதல் முகாமை முறைக்கும் இடையிலான உறவு மு நிறுவனங்கள் திறமையாக செயற்பட சூழலுக்கு வேண்டும் எனக் குறிப்பிடுகின்றது.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
") கட்டுப்பாடுடைய அதிகார மட்ட நிலையைச்
so
பொறுப்புடைய கரும விளக்கங்கள். கும் நிலைக்கேற்ப அதிகாரங்கள் அளிக்கப்படல். ழங்கும் கீழ் நோக்கிய தொடர்பாடல் முறை
பந்திர முகாமை முறைகள் வேறுபட்ட சூழல் ான வாதிட்டுள்ளனர். ஆற்றலுடைய சூழல்கள் பும், ஒரே வகையிலான பிரச்சினைகளையும் மறையை வேண்டி நிற்கும். இயந்திர முறையானது லையான சூழல் நிபந்தனைகளுக்குப் பொதுவாக ம்முறையே சிறப்பானது எனப் பிரேரிப்பதிலும் றை வடிவத்தை தேர்வு செய்வது மேலானதென
போல் லோறன்ஸ் (Paul Lawrence) மற்றும் ஜேய் வாளர்களே இரண்டாவதாக நிறுவனங்கள் ஆய்வை மேற்கொண்டவர்களாவர். இவர்களது யமற்ற சூழலில் செயற்படும் போது ஒப்பீட்டு னான நிறுவனங்களிலிருந்து வேறுபட்ட முகாமை . அதிலும் விசேடமாக உயர் நிச்சயமற்ற சூழலில் காலக் கட்டுப்பாடுகள், நபர்களுக்கு இடையிலான ரக் கொண்ட திணைக்களங்களாகப் பிரிக்கப்பட்ட வேளை நிச்சயமற்ற சூழலிலுள்ள நிறுவனங்கள் லொன்று வேறுபட்ட உள்ளக பிரிவுகளைக்
லும் நபர்களுக்கிடையிலான தன்மைகள் ஒத்த மயாளர்களால் நிறுவனங்களின் செயற்பாடுகளை வாறான சந்தர்ப்பங்களில் முகாமையாளர்கள் ங்களை திறனான நிறுவனங்களில் பின்பற்றுவதன் 0ாம் என லோறன்ஸும் லொறிசும் கூறியுள்ளனர். பகள், கொள்கைகள், மற்றும் நியம செயற்பாட்டு டய முடிகின்றது. மேலும், திறனான நிறுவனங்கள்
தொகுதி முறைகளை அமைப்பதன் மூலம் லாறிசும் தமது அறிக்கையின் முடிவுரையிற்
லோறன்ஸ், லொறிஸ் என்பவர்களது ஆய்வானது ல்ெ தொழிற் சூழல் பண்புகளுக்கும் நிறுவனத்தின் மறை தொடர்புபட்டதாகும். இதனடிப்படையில் பொருந்தக்கூடிய முகாமை முறையைப் பின்பற்ற

Page 109
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
இரண்டாவதாக, முகாமையாளர்கள் தமது அளவுகளிலான நிச்சயமற்ற தன்மைகளுக்கு வேண்டும். உதாரணமாக, சேர்மான முகாமை துண்டமாக்கல்களுக்கும், இயந்திர முறை கூடிய நிச்சயமற்ற நிலைக்கும் பொருந்தக் கூடியவைய
முகாமைத்துவக் கோட்பாடும் சூழலும்
தமது வெளிப்புறச் சூழல் தொடர்பாக
காட்டக்கூடியதான ஒரு முறையாக திறந்த அ அமைகின்றன.
மூடிய ஒழுங்கு முறை
பல வருடங்களுக்கு முன்னதாக மர நிறுவனங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட சட்டத் பிரேரித்தனர். மேலும், இவர்கள் நிறுவனம் திற செயற்பாடுகள் பற்றி சரியாக விபரிக்கப் செயன்முறையை பின்பற்றல், பொருத்தமான துறைகளிலுள்ளே குழு முறையில் கருமமாற்றல் பொறுப்பு உறவு முறையைக் கொண்டிருத்த அடிப்படையானவை எனவும் உள்ளக ரீதியானை தொடர்பாக ஏற்படுபவை எனவும் இவர்கள் முறையின்படி முகாமையாளர்களின் கவனம் ( இருப்பதாகக் கொண்டு நிறுவனங்கள் வடிவை பாலமொன்றை வடிவமைக்கும் போது பெ முகாமையாளர்கள் நிறுவனமொன்றை வடிவடை வேண்டும்.
மரபுவழி நடத்தை முறையிலான அணுகு ஒழுங்கமைப்பாக நோக்குவதுடன் அதன் உற்பத் உள்ளார்ந்த நோக்கலே போதுமானது என்கின்ற
உரு 3 - 5 மூடியதும் திறந்தது
நிறுவன மட்டம்
முகாமைத்துவ மட்டம்
தொழில்
" | z
ld lo
மூடிய தொகுதி

93
கடமைகளை நிறைவேற்றும் போது வேறுபட்ட வேறுபட்ட முகாமை முறைகளை உருவாக்க
முறை உயர்மட்ட சமூக மாற்றங்கள் மற்றும் ளவில் நிலையான சூழலுக்கும், குறைந்த மட்ட ாகும.
முகாமையாளர்களின் அணுகு முறையைக் அல்லது மூடிய ஒழுங்கு முறைத் தத்துவங்கள்
புவழி முகாமைத்துவக் கோட்பாட்டாளர்கள், தொகுதிக்கிணங்க வடிவமைக்கப்பட்டவையாக ]னாக இயங்க அதனது முகாமையாளர்கள் தமது பட்டிருத்தல், நியமப்படுத்தப்பட்ட தொழிற்
தொழிற் பிரிப்பு முறையைப் பின்பற்றல், ), மற்றும் விசேட மயப்படுத்தப்பட்ட அதிகாரப் ல் வேண்டும் என்கின்றனர். இச்செயற்பாடுகள் வை எனவும், குறிப்பிட்ட செயற்பாட்டுத் தன்மை கூறியுள்ளனர். அதாவது, இவ்வாறான அணுகு இப்பகுதிகளுக்கிடையிலான உறவு முறை பற்றி மைக்கப்படல் வேண்டும். ஒரு பொறியியலாளர் ளதீக தத்துவங்களை பின்பற்றுவது போன்று மக்கும் போது நிறுவன தத்துவங்களைப் பின்பற்ற
த முறைகள் நிறுவனங்களை ஒரு மூடப்பட்ட தித்திறன், வினைதிறன் என்பவற்றை முன்னேற்ற ğbl.
மான முகாமைத்துவ தொகுதிகள்
சூழல் பற்றிய தகவல்
முகாமைத்துவ மட்டம்
சிந்தனை, நம்பிக்கை
தொழில்நுட்ப
மட்டம்
V
திறந்த தொகுதி

Page 110
94
உரு 3 - 5ன் படி மூடிய ஒழுங்கு முன இவை கருத்துக்கள் தகவல்கள் போன்றவற்றை எவ்வகையிலான சூழல் சார்ந்த நிச்சயமற்ற நி நிறுவன அமைப்பு மட்டத்திலோ அல்லது முக நிறுவனங்களின் தொழில் நுட்ப ரீதியான ெ அடிப்படையிலான மூடிய ஒழுங்கு முறைக்கு உற்பத்தி நிறுவனங்கள் சிறிய மற்றும் எரிபெ ஏற்புடைமையை மறுத்தமையைக் கூறலாம். வெளிப்புறச் சூழலின் நிச்சயமற்ற தன் கட்டுப்படுத்துவதனூடாக முகாமைச் செயன் முற்கூறக்கூடியதாய் வைத்திருப்பதைக் குறிப்பிட
எவ்வாறிருப்பினும், நிறுவனங்கள் முற்றாக மாற முடியாது. மாறாக நிச்சயமற்ற தன்மை, வெளிப்புறச் செல்வாக்குகளை இழிவுபடுத்தும் மு தலைவர் அல்லது பிரதம நிறைவேற்று அலுவ சகல எல்லை விரிவாக்கங்களையும் செயன் முை சார்ந்த தொழில் நுட்ப செயற்பாடுகளில் தாக்க முகாமையாளர்கள் மூடிய ஒழுங்கிலான அணுகு உள்ளக செயல்களில் வெளிப்புறச் சூழலின் அத்
திறந்த ஒழுங்கு முறை
திறந்த ஒழுங்கு முறை என்பது நிறுவனங்களி இரண்டாவது அணுகு முறையாகும். (உரு 3 - நிறுவனமானது ஒரு ஒழுங்கு முறைக்கமைய செயலாற்றுவது மட்டுமன்றி அவற்றில் தங்கியிரு. தன்மையானது அதனது விசாலமான சூழலில் வன ஆற்றல் தன்மையாகும். திறந்த ஒழுங்கு இவ்வலைப்பின்னலை அனுமதிப்பது போ6 வினைதினுடன் ஈடுபடுதல் வேண்டும் என ஆ அத்துமீறல்கள், நிச்சயமற்ற தன்மைகள் என்பவ முறையினையும் விட வேறுபட்ட வகையிலான பார்க்க அவற்றிற்கேற்ப மாற்றங்களை ஏற்று சிறப்பானதாகக் கொள்ளப்படும்.
முகாமையாளர்கள் தமது நிறுவன ஒழுங்கு ( பாரிய சவால்களை எதிர் கொள்கின்றார்கள். இத
போது கூடிய செயற் திறனுடையவர்களாக இரு செல்வாக்கிற்கேற்ப தகவல்களை வெளிக்கொணர் உள்ளக செயற்பாடுகளில் செல்வாக்குச் செலு பிடிப்பவராகவும் இருக்க வேண்டும். இம்
ஆலோசிப்போராகவும், செய்தித் தொடர்பு அ6 ஆதரவு திரட்டுவோராகவும் இருக்க வேண்டு நபர்களுக்கிடையிலானதும், தகவல்களுக்கிை லானதுமான மூன்று முக்கிய முகாமையி முகாமையாளர்கள் தமது நிறுவனங்களை

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
றயில் சகல எல்லைகளும் தடிப்பாக உள்ளது. வெளிப்புறச் சூழலுக்கு தடை செய்கின்றன. லை ஊடுருவினாலும் நிறுவனங்கள் அவற்றை ாமையியல் மட்டத்திலோ உறிஞ்சி விடுவதனால் சயற்பாடு தடைபடுத்தப்படாது. மரபுவழியின் உதாரணமாக, அமெரிக்க மோட்டார் வாகன ருள் சிக்கன வாகன உற்பத்தி மாற்றத்திற்கான மூடிய ஒழுங்கு முறையின் குறிக்கோள்களாக மை உருவாக்கத்தை நீக்குவது அல்லது
முறையை இலகுவாகவும், வசதியாகவும் .GU (TJ).
வெளிப்புறச் சூழல் சக்திகளிலிருந்து மூடியதாக அழுத்தங்கள், கருத்துக்கள், தகவல்கள் போன்ற ழறையிலான வடிவமைப்பையே ஏற்படுத்தலாம். லராக முகாமையாளர் தம் நிறுவனங்கள் சார்ந்த றப்படுத்தும் போது அது முகாமையியல் வலயம் ங்களைக் குறைப்பதுடன், நிறுவன மட்டத்தில் முறையைப் பின்பற்றும் போது நிறுவனத்தின் துமீறிய செயற்பாடுகளைக் குறைக்கும்.
ற்கு வெளிப்புறச் சூழலுடனான உறவு முறையில் 5 மீளப் பார்க்க) இவ் அணுகு முறையின்படி ஏனைய ஒழுங்கு முறைகளுடன் இணைந்து ப்பதுமாகும். ஒரு நிறுவனத்தின் நிலைத்திருத்தல் லயினால் பிடிக்கப்பட்டது போல தங்கியிருக்கும் முறையானது நிறுவன அங்கத்தவர்கள் ன்று வெளிப்புறச் சூழலின் செல்வாக்கில் லோசனை கூறுகின்றது. வெளிப்புறச் சூழலின் பற்றுடன் ஒத்துப் போக நிறுவனங்கள் மூடிய முகாமைத்துவ முறைகளை வடிவமைப்பதிலும் க் கொள்ளும் முறைகளை வடிவமைப்பது
முறைகளைத் திறந்ததாகக் கருதுகையில் அவர்கள் னால் அவர்கள் நிறுவன எல்லை விரிவாக்கலின் க்க வேண்டும். இவர்கள் வெளிப்புறச் சூழலின் பவராகவும் அதே வேளை சமாந்திரமாக நிறுவன த்தக் கூடிய காரணிகளை ஊடுருவிக் கண்டு முகாமையாளர்கள் பொதுமக்களுடன் கலந்து மைப்புக்களுடன் தொடர்பு கொள்வோராகவும், ம் என ஹென்றி மின்ஸ்பேர்க் கூறுகின்றார். டயிலானதும், மற்றும் தீர்மானமெடுத்தலி பல் தொழிற்பாடுகளை வினைதிறனுடைய வெளிப்புறச் சூழலுடன் தொடர்புபடுத்தப்

Page 111
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
பயன்படுத்துவர் என மேலும் குறிப்பிடுகின்றார். சிறிதளவாவது திறந்த முகாமையியல் ஒழுங்கு
நிறுவன ரீதியிலும், முகாமையியல் ரீதியிலு கூடியதாக நிறுவனத்திற்கு சூழலின் செல்வாக்கு வகையில் அழுத்தங்களைத் தர பல்வேறு திற பேணவேண்டுமென திறந்த ஒழுங்கு முறை வ மாறுபாடுகளை எதிர் கொள்ளும் நிறுவனங்கள் அதிகரித்த வகையில் வெளிப்புறச் சூழல் மயம
முகாமையின் நிறுவன மட்ட வலயம், ஏன போது அதிகரித்தளவில் முக்கியத்துவம் பெறு எதிர்பார்க்கை கூடும்போது சமூகப் பொறுப்பு வினைத்திறனுடைய நிறுவனங்கள் சூழல் சார் வைத்திருக்க வேண்டும் எனவும் எதிர்பார்க் இயலுமைக்கேற்ப உட்புகுந்து சகல மட்டங்க எதிர்பார்க்கப்படுகின்றது.
I. உள்ளகச் சூழல்
ஒரு முறைசார்ந்த நிறுவனத்தின் எல்லைக்கு சூழலாகும். உள்ளகச் சூழல் பின்வருவனவற் நிறைவேற்றப்படும் கருமங்கள், தொழில் அல ஏனைய கருமங்களை நிறைவேற்றும் கட் வழங்கலுக்கும் பயன்படுத்தப்படும் தொழ முகாமையாளர்கள் பயன்படுத்தும் வழிகாட்டிச் ( முகாமையாளர் அல்லாத வகையில் மக்கள் தமது கருமங்கள் எனபனவாகும். இக் காரணிகள் ஒன் ஏற்படுத்துகின்றது. உதாரணமாக, இவ்வாறான பாதுகாப்பில்லை என உணருவதைக் குறிப்பி திறமை என்பவற்றை முன்னேற்றும் நிறுவ கணக்கியல், நிதி, மற்றும் மனிதவளம் போன்ற உள்ளக சூழலின் பல விடயங்கள் உதவுகின்றது
(அ) கட்டமைப்புக்கள்
பல்வேறு நிறுவனக் கட்டமைப்புப் பண்புக இக்கட்டமைப்பின் மூன்று முக்கிய வளங்களாக ரீதியான ஒழுங்கு முறை, மற்றும் இவ் அலகு என்பனவற்றை ஆய்வாளர் இனம் கண்டுள்ளன வேளை முகாமையாளர்கள் எவ்வாறு இவ்வள பேணலாம் எனத் தீர்மானமெடுக்க வேண்டும் சூழல் அமைப்பிற்கேற்ப தொழிற்படும் தள் வேறுபடுவதனால் முகாமையாளர்கள் மிக அ அமைத்துக் கொள்ளுதல் வேண்டும்.

95
இவற்றை வினைதிறனுடன் மேற்கொள்ள மிகச் முறை பேணப்படுதல் வேண்டும்.
லும், தொழில் நுட்ப ரீதியிலும் ஒத்துப் போகக் கருத்துக்கள், நம்பிக்கைகள், தகவல்கள் என்ற ந்த வழிமுறைகண்ள நிறுவனங்கள் உருவாக்கிப் தந்துரைக்கின்றது. மேலும், சமூக மூலங்களின் முதல் மட்ட முகாமையாளரின் கருமங்களை ாக்குகின்றது. னய நிறுவனங்களிற் தங்கியிருக்கும் தன்மையின் கின்றது. மேலும், வியாபாரமானது சமூகத்தின் எனும் வகையில் விரிவடைந்து செல்வதுடன் த தகவல்களை கூடியளவில் திறந்த நிலையில் ன்ெறது. அதாவது, சகல தகவல்களும் தமது ளிலும் செல்வாக்குச் செலுத்த வேண்டும் என
தட்பட்ட காரணிகளை உள்ளடக்கியதே உள்ளகச் றை உள்ளடக்கும், அவையாவன: ஊழியரால் குகள், துறைகள், பகுதிப் பிரிப்புக்கள், மற்றும் டமைப்புக்கள், பொருளுற்பத்திக்கும் சேவை மில் நுட்பங்கள், ஊழியரை வழிநடாத்த செயன்முறைகள், மற்றும் முகாமையாளர் அல்லது
பெறுமதி நம்பிக்கைகளுக்கேற்ப மேற்கொள்ளும் று சேர்ந்த வகையில் நிறுவனத்தில் ஒரு சூழலை சூழலில் மக்கள்/ஊழியர்கள் நிறுவனத்தினுள் டலாம். நிறுவனங்களின் வினைத்திறன் மற்றும் பனத் தொழிற்பாடுகளாவன சந்தைப்படுத்தல், வற்றை முகாமையாளர்கள் திறம்பட நிறைவேற்ற
l.
ள் நிறுவனத்தின் உள்ளக சூழலை விவரிக்கின்றன. தொழில் வடிவம், தொழில் அலகுகளின் அமைப்பு களில் பயன்படுத்தப்படும் தொழில் நுட்பங்கள் ர். உள்ளக செயற்பாடுகளை வழிநடாத்தும் அதே களை ஒழுங்குபடுத்தி நிறுவனக் கட்டமைப்பை
நிறுவனமொன்றில் இம் மூலகங்களின் உள்ளக மையும் முகாமைத் தேவையும் பாரியளவில் வதானமாக தமது செயற்பாடுகளை திட்டமிட்டு

Page 112
96
1. தொழில் வடிவம்
முகாமையாளரின் பொறுப்பில் ஒன்றாக, ! வேண்டிய தேவையுள்ளவற்றைப் பிரித்துப் பி இக்கருமங்கள் ஒரு தொழிலாக ஒன்று சேர்க்கப் மேலும், முகாமையாளர்கள் ஒரே தொழிலை, வெ வடிவமைப்பர். 1950 களின் பின்பகுதியிலிருந்து பல்வேறு தொழில் வடிவங்களையும் அவற்றின் வருகின்றனர். அவர்கள் பின்வரும் ஒப்பு மூலங் நடத்தையில் ஏற்படுத்தும் தாக்கங்கள் பற்றியும்
1. ஒரு குறிப்பிட்ட தொழிலை நிறைவேற்ற
அளவிலான திறமையும், இயலுமையும் தேை
2. ஒரு வேலையாள் எவ்வளவு முடிவுப் பொரு இனம் காணக்கூடிய பூரணமான வேலைத் து உருவாக்க முடிந்ததா?
3. தொழிற் செயன்முறைகள் வாழ்க்கைத்தரத்தி
செல்வாக்குச் செலுத்துகின்றதா?
4. வேலையாளின் விவேகப்பயிற்சி தொழிற் திட்ட
பயன்பாடுடையதா?
5. தொழிற்பயன் தொடர்பான பின்னூட்டலை ே
6. நடைமுறை வேலையானது புதிய திறை
அனுமதிக்கின்றதா?
2. தொழில் அலகும் நிறுவன கட்டமைப்பும்
தொழில் அலகும் நிறுவன கட்டமைப்பும் அது எவ்வாறு தனிப்பட்ட தொழிலுக்கும் காட்டுகின்றது. முகாமையாளர்கள் தொழில் தொகையுடைய ஊழியர்களை உள்ளடக்கியதான பயன்படுத்துவர். நிறுவன அமைப்பானது மேல் பாரிய சேர்ப்பனவுகளாகச் சேர்க்கஅதாவது துை தொழில் அலகும், நிறுவனக் கட்டமைப்பும் "நி சித்தரித்துக் காட்டுகின்றன. இக்கட்டமைப்பின் காட்டுவதாகும் (உரு 3 - 6 ஐப் பார்க்க).

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
னிப்பட்ட செயற்பாட்டுக் கருமங்களாக பிரிக்க ன் அவற்றை ஒன்றிணைத்தல் அமைகின்றது. டும் முறையே தொழில் வடிவமைப்பாகின்றது. வ்வேறு நிறுவனங்களில் வெவ்வேறு வகைகளில் முகாமையாளர்களும், நிறுவன விஞ்ஞானிகளும் தாக்கங்களையும் விளங்கிக் கொள்ள முயற்சித்து ளைக் கூறி அவை ஊழியரின் தூண்டல் மற்றும் கூறியுள்ளனர். அவையாவன:
ஒரு வேலையாளுக்கு எவ்வளவு வேறுபட்ட வப்படும்?
ட்கள் உற்பத்தி செய்வார்? இவ்வேலையாளால் ண்டமொன்றை ஆரம்பத்திலிருந்து இறுதி வரை
ல் அல்லது ஏனையோரின் செயற்பாடுகளில்
டமிடலிலும் தொழிற் செயன் முறை வகுப்பிலும்
வலையாள் பெறுகின்றாரா?
மகள், இயலுமைகளை அபிவிருத்தி செய்ய
தொழில் வடிவமைப்பை விசேடமாக்குவதுடன் கருமங்கள் ஒதுக்கப்படுகின்றது என்பதையும் அலகு வடிவமைப்பை வழமையாக குறுகிய
கருமங்களை கட்டமைப்புப்படி குழுக்களாகப் மட்ட முகாமையாளர்கள் தொழில் அலகுகளை றகள் மற்றும் பிரிப்புக்களாக்கப் பயன்படும். வன செயற்பாடுகளிடம் பெறும் பரப்புகளை" ரம்சம் இதன் அதிகார மட்டங்கள், பிரிவுகளை

Page 113
முகாமைத்துவமும் சூழலும்.
உரு 3 - 6 நிறுவன கட்டை
தலைவர்
பிரதேசம் 1 பிரதேசம்
திணைக்களம் 1. திணைக்கள
தொழில் அலகு தொழில் அலகு :
தொழில் தொழில் தொழில்
நிறுவனக் கட்டமைப்பின் இரண்டாவது அப் ஊழியருக்கும் வேலைக்குமிடையிலானதுமான காட்டுவதாகும். இவ்வடிவங்கள் மேலிருந்து தொடர்ச்சியான செல்வாக்கு பரிமாற்றங்களாக அதிகார மட்டங்களைக் காட்டுவனவாகும். மேலதிகாரிகள் கீழ் மட்டத்தவருடன் எவ்வா கொண்டிருப்பர் என்பதைக் காட்டி நிற்கின்றது.
பரஸ்பர வடிவங்களுடைய நிறுவனங்களில் ஊழியருக்குமிடையே பங்கிடப்பட்டு வழங்கலு பொதுவாக சட்ட அலுவலகங்கள் போன்ற தி பரஸ்பர உறவு முறை வடிவங்கள் பேணப்படுகி கனிஷ்ட ஊழியர் ஆலோசனை பெறுவதானது நி அமைகின்றது.
இவ்வாறான சந்தர்ப்பங்கள் இரு வேறுபட்ட கட்டமைப்புக்களைப் பிரதிநிதித்துவம் செ வேலைக்குமிடையேயுமான தாக்கங்களைக்

97
மப்பு: தொழிற் பயிற்சி திட்டம்
is 2 திணைக்கணம் 3
தொழில் அலகு தொழில் அலகு
தொழில் தொழில் தொழில்
சம்.ஊழியருக்கும் ஊழியருக்குமிடையிலானதும், | தொடர்புகளையும் வடிவ தாக்கங்களையும் கீழாக பரிமாறும் அதிகார மட்டங்களாகவோ வோ இருக்கலாம். சகல கட்டமைப்புக்களும் இவ்வதிகார மட்ட வடிவ கட்டமைப்புக்கள் றான கட்டளைகள் வழங்கும் தொடர்பினைக்
b அதிகாரமானது மேலதிகாரிகளுக்கும் கீழ்மட்ட ம் எடுத்தலுமான ஒரு உறவு முறை காணப்படும். றந்தொழில் அமைப்புக்களிலேயே இவ்வாறான ன்றது. ஆனால் பொதுவாக சிரேஸ்ட் ஊழியரிடம் ர்வாகச் செலவை ஏற்படுத்தும் ஒரு செயற்பாடாக
அணுகு முறைகளான இயந்திர மற்றும் சேர்மான ய்கிறது. ஊழியரிடையேயும், ஊழியருக்கும் கட்டுப்படுத்தி பாதுகாக்கும் செயன்முறைச்

Page 114
சட்டங்களை பணித்துறையாட்சி முறையிலான சேர்மான முறை நிறுவன கட்டமைப்புக்களில் உ அவரவர் சிறப்புத் திறமை மற்றும் கருமச் சூழல் கட்டமைப்புக்கள், குழு முறையிலான தொழ கொள்கைகளை அருமையாகவே செயன்முறைப்
3. தொழில் நுட்பம்
தொழில் நுட்பம் என்பது நிறுவன வளா மாற்றியமைக்கும் ஒரு செயன்முறையாகும். இது இருக்கமாட்டாது. மாறாக, குணப்படுத்தும் நே1 மற்றும் சிறப்பான கல்வியறிவு பெற்ற மாணவன முறைகள் என்பவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.
தொழில் நுட்பங்களை பல்வேறு வழிகளி வகையிடலாக வழமையாக பயன்படும் தொழி தொழில் நுட்பங்கள் என்ற வகைப்படுத்தலைக் நுட்பங்களின் பண்புகளாவன:
. நியம செயற்பாட்டு செயன்முறையுடையவை
இறுக்கமான தொழிற்பகுப்பு வடிவங்கள்; . உயர் மட்டத்திலான இயந்திரமயமாக்கல்;
நியமப்படுத்தப்பட்ட உற்பத்தி; பயன்படுத்தும் மூலப்பொருட்களின் தன்மை ட . மாற்றல் செயன்முறை பற்றி சிறப்பானதும்
காணப்படல் என்பனவாகும்.
:
உள்நாட்டு இறைவரி அமைப்புக்கள் வ மோட்டார் வாகனங்களைப் பொருத்தும் இடத்தி என்பன வழமையாக பயன்படும் தொழி பயன்படுத்தப்படாத தொழில் நுட்ப பண்புகளால்
நெகிழ் தன்மையுடைய வேலைப்பகிர்வு வடி குறைந்த மட்டங்களிலான இயந்திரமயமாக்க: கூடியளவில் வாடிக்கையாளர் மயப்பட்ட டெ பயன்படுத்தும் மூலப்பொருட்களின் தன்.ை காணப்படல்;
5. மாற்றல் செயன்முறைக்கு வழிகாட்டும் அறிவு
வழமையாக பயன்படுத்தப்படா தொழில் பூ கருத்துக்களையுடைய கருமங்களில் பயன்படுத்த
நிறுவனங்களின் பல்வேறு செயற்பாடுகளை இச்செயற்பாடுகளுள் கரும வடிவமைப்பு: கட்டுப்பாடு, இணைக்கும் செயற்பாடுகள்; ஊழிய செயற்பாடுகள் என்பன உள்ளடங்குகின்றது. உத பின்னர் நிறுவனங்கள் கூடிய தகவல்களை செய மட்ட முகாமை நிலைகள் விரைவாக வ செயன்முறைப்படுத்தலில் கணணிகள் அறிமுக

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
இயந்திர முறை நிறுவனங்கள் கொண்டுள்ளன. ஊழியரிடையேயான அதிகாரப் பரவலாக்கமானது லை அடிப்படையாகக் கொண்டதாகும். சேர்மான Nற்பாட்டை வலியுறுத்துவதோடு எழுத்திலான படுத்துகின்றது.
களைப் பொருட்களாக அல்லது சேவைகளாக ஒரு இயந்திரப் பகுதியாகவோ, கருவியாகவோ ாக்கில் அமையும் உளவியலாளரின் ஆலோசனை ாாக மாற்றப் பேராசிரியர் தகவல்களை விளக்கும்
ல் வகையிடலாம். இவற்றில் ஒரு பயன்மிக்க ல் நுட்பங்கள், வழமையாக பயன்படுத்தப்படாத
குறிப்பிடலாம். வழமையாக பயன்படும் தொழில்
1ண்புகளில் சிற்றளவு மாறுபாடுகள் காணப்படல்; b அபிவிருத்தியடைந்ததுமான அறிவுடையோர்
ரிசேகரிப்பிற்கு பயன்படுத்தும் முறை மற்றும் ல் கொண்டு செல் நாடாக்களின் தொழிற்பாடுகள் ல் நுட்பங்களாகும். மறுபுறம் வழமையாக J@57。
வங்கள்;
iv;
1ாருட்கள்; ம மற்றும் பண்புகளில் பெரும் வேறுபாடு
வளர்ந்து வருதல் என்பவற்றைக் குறிப்பிடலாம். நுட்பங்கள் பல்வேறுபட்ட எண்ணங்கள் மற்றும் ப்படும்.
த் தொழில் நுட்பங்கள் வலுவாக பாதிக்கின்றன. Fமூக ஒழுங்கு கட்டமைப்பு; முகாமையியற் ாரின் நடத்தைகள், கருத்துக்கள் மற்றும் தூண்டுதல் ாரணமாக, இரண்டாவது உலக மகா யுத்தத்தின் ண்முறைக்குட்படுத்த வேண்டியிருந்ததால் நடுத்தர ளர்ச்சியடைந்தன. மாறாக, இன்று தகவல் ப்படுத்தப்படுவதால் நடுத்தர மட்ட முகாமை

Page 115
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
நிலைகளின் தேவை குறைக்கப்படுகின்றது. நுட்பத்தின் முக்கியத்துவம் கருதி முகாமையாள வேண்டும், எவ்வாறு அவற்றிற்கும் ஏனைய வேண்டும் என்பன பற்றித் தீர்மானம் எடுக்க ே (ஆ) செயன்முறைகள்
நிறுவனங்களும், முகாமைத்துவ புலமைய நிறுவனச் செயன்முறைகளாக கூறியுள்ளனர். ( மற்றும் தொடர்பாடல் என்பன அவற்றில் விசே விவாதங்களில் முக்கியத்துவம் பெறுகின்றது.
1. இணைப்பை ஏற்படுத்தல்
நிறுவனமொன்றில் ஊழியர்கள், dБС5 மூலகங்களிடையே இணைப்பை ஏற்படுத்த ( ஈடுபடும் முகாமையாளரின் கருமத்திலொரு பகு செயன்முறை அமைகின்றது. ஆட்குறிக்கும், ஆ இரு அடிப்படை அணுகு முறைகளாகும்.
ஆட்குறிக்கும் முறையூடாக ஊழியர்களின் இணைப்பை ஏற்படுத்த முற்படும் முகாமையா கீழ்மட்ட ஊழியர்கள் என்போரிடையே உறவு கூட்டங்களை நடாத்தல், இரு நபரிடையே மு இரண்டு அல்லது மேற்பட்ட நிறுவன அல நபர்களிடையே இணைப்பை ஏற்படுத்தும் செயற்பாடுகளில் ஈடுபடுதல் வேண்டும். ஆ ஆட்குறிக்கும் இணைப்பானது பொதுவாக திருப்தியளிப்பதாகவும், சிக்கலான நடவடிக்ை திட்டமிடப்படாத நிகழ்வுகளுக்குக் கூடிய பொ
இணைப்பை ஏற்படுத்துவதற்கான இர முறையினைக் குறிப்பிடலாம். இங்கு மு: செயற்பாடுகளிடையேயும் சட்ட திட்டங்க6ை செயன்முறைகளையும் பங்கிட்டளிப்பர். திட்டம் அட்டவணைப்படுத்தப்பட்ட தொடர்புகளை திட்டமிட்டு உருவாக்குதல் வேண்டும். ஆட்( நபர்களுக்கிடையேயான தொடர்பு குறைந்ததாயு முகாமையாளரை அனுமதிப்பதாயும் காணப்படு அது நிறைவேற்றப்படும் முறைபற்றியும் ஒருவரு அமைவதனாலாகும். மேலும், மாற்றங்கள் அ கருமங்களுக்கு இவ் ஆட்குறியாத முறைகள் திறமையான ஒழுங்கு முறையை அபிவிருத் வினைத்திறன், கருமங்கள் பற்றிய கருத்துரையா அமையும்.

99
நிறுவனங்களின் உள்ளகச் சூழலில் தொழில் ர்கள் எவ்வகைத் தொழில் நுட்பங்களை பின்பற்ற
கருமங்களுக்குமிடையே உறவு பேணப்படல் வேண்டியுள்ளனர்.
ாளர்களும் பல்வேறு நிறுவன செயற்பாடுகளை இணைப்பை ஏற்படுத்தல், தீர்மானம் எடுத்தல், டமான செயற்பாடுகளாக உள்ளகச் சூழல் பற்றிய
மங்கள், துறைகள், மட்டங்கள், மற்றும் வேண்டியது அவசியமாகும். உள்ளக சூழலில் தியாக இவ்வகையான இணைப்பை ஏற்படுத்தும் பூட்குறிக்காத இணைப்பை ஏற்படுத்தல் என்பன
r செயற்பாடுகளில் நேரடியாக தொடர்புபட்டு ளர்கள் - தலைவர்கள், மேலதிகாரிகள், மற்றும் முறையைப் பேணுவதற்காக குழு முறையிலான றை சாராத ஒப்பந்தங்களைப் பேணல், மற்றும் குகள் அல்லது ஒருவரிலொருவர் தங்கியுள்ள விசேட நிலைகளைப் பேணல் போன்ற ட்குறிக்காத இணைப்புடன் ஒப்பிடும் போது விரைவானதாகவும், ஈடுபடுவோருக்கு கூடிய ககளைக் கையாள்வதற்கு திறனுடையதாகவும், ருத்தமுடையதாகவும் காணப்படுகின்றது.
ாண்டாவது செயன்முறையாக ஆட்குறிக்காத காமையாளர்கள் தனிப்பட்டவர்களிடையேயும், ளயும் கொள்கைகளையும், நியமசெயற்பாட்டு டெப்பட்ட அத்தியாவசிய செயற்பாடுகளிடையே
ஏற்படுத்த முகாமையாளர்கள் செயல்களைத் குறிக்கும் முறையுடன் ஒப்பிடும் போது இது ம், பாரிய குழுக்களின் இணைப்பை ஏற்படுத்த கின்றது. ஏனெனில், அங்கு ஒரு கருமம் பற்றியும் நக்கொருவர் கூறும் சந்தர்ப்பங்களினடிப்படையில் டிக்கடியேற்படாத, தொடர்ச்சித் தன்மையுடைய கூடிய பொருத்தமுடையவையாகும். இது ஒரு தி செய்ய உதவுமானாலும் ஏனையோருடன் டலை விரும்பும் ஊழியருக்கு சினமூட்டுவதாயும்

Page 116
1OO
2. தீர்மானம் எடுத்தல்
தீர்மானம் எடுத்தல் என்பது பல்வேறு செயன்முறையாகும். சில நிறுவனங்களில் ( ஆளணியினர் தீர்மானமெடுத்தலில் பங்கு வேண்டப்படுகின்றனர். ஏனைய சில நிறுவனங் சமயங்களில் திரைமறைவிலும் மேற்கொள்ளப்ப( வடிவமானது பொதுவாக முதல் சந்தர்ப்பத் மூடியதாயுமிருக்கும். மூடப்பட்ட நிலையில் தீர்ம அர்ப்பணிப்பு, தூண்டல், குறிக்கோளை ஏற்றல் இறுக்கமானதாகக் காணப்படும்.
3. தொடர்பாடல்
தொடர்பாடல் என்பது நிறுவன அங்கத்தவ சில நிறுவனங்கள் முறையான தொடர்பாடல் குறிப்புக்கள் மூலம் தகவல்களைப் பரிமாறுகின்ற ஒரு அமைப்பு முறை மூலம் ப்ரிமாறுகின் கீழ்மட்டத்தவருக்கும், இவர்கள் தம் கீழ்மட்ட பரிமாற்றப்படுகின்றன. மேலும், சில தொடர்ட கீழாகவும், கீழிருந்து மேலாகவும், குறுக்கு மற்று
முகாமையாளர்கள் கடைப்பிடிக்கும் தொடர் சூழலில் வலுவான செல்வாக்கினைச் செலு முறையிலான தகவலளிப்பைப் பெறும் ஊழிய ஆட்குறியாததும் எனக் கருதுகின்றனர். எழுத்து விரும்பிய கருத்தை அனுப்பினோமா, அதை உருவாகின்றது. மேலும், எழுத்து மூலமான தொட அல்லது விபரங்களை இலகுவாகப் பெற முடிய
முகாமையாளர்கள் இணைப்பை ஏற்படுத்த செயன்முறைகளை தமது நிறுவனத்திற்குட்ப பயன்படுத்தினாலும், நிறுவன அங்கத்தவ இவ்வழிகாட்டிகள் நிறுவன வினைத்திறனில் ச்ெ
இ. ஊழியர்களும் அவர்களின் நம்பிக்கைகளும்
கவனத்துடன் அமைக்கப்பட்ட நிறுவன: பிரயோகிக்கப்பட்ட முகாமையியல் செயன்முறை பயனற்றதாகி விடும். அதாவது, நிறுவன உள்ளகக் சமூக அங்கத்தவர்களையும் அவர்களது ெ தன்மையையும் கொண்ட ஓர் சமூக ஒழுங்கமை ஒன்று சேர்க்கப்பட்ட கொள்கைகள் மற்றும் ந பெறுமதி பற்றியதுமான ஆழமான நோக்குடைய
1. முகாமையும் முறைசார்ந்த தலைவர்களும்
எந்த நிறுவனமும் தனது ஊழியர்களை முக! நிறுவனம் முகாமை செய்யப்படுவதான தன்ை

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
செயல்களிலிருந்து ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்கும் முகாமையியல் மற்றும் முகாமையியல் சாரா
பற்றத் தூண்டப்படுகின்றனர் அல்லது களில் தீர்மானங்கள் மேல் மட்டங்களிலும் சில டுகின்றது. நிறுவனங்களுள் தீர்மானம் எடுத்தலின் தில் திறந்ததாயும் இரண்டாம் சந்தர்ப்பத்தில் ானம் எடுத்தல் வடிவமானது ஊழியரின் திருப்தி, மற்றும் வினைத்திறன் போன்றவை சார்பாக
பர்களுக்கு தகவலளிக்கும் செயன் முறையாகும். முறைகளான எழுத்திலான செய்திகள் மற்றும் ]ன. சில வாய்மூலம் முகத்திற்கு முகம் அல்லது றன. சில நிறுவனங்களில் உயர்மட்டத்தவர் த்தவருக்குமாக செய்திகள் மேலிருந்து கீழாகப் பாடலானது எவ்வித தடையுமின்றி மேலிருந்து லும் ஒரே மட்டங்களிலும் அமைகின்றது.
ர்பாடல் வடிவமானது நிறுவனங்களின் உள்ளகச் த்துகின்றது. உதாரணமாக, தனியே எழுத்து பர்கள் தமது தொழிற் சூழல் மூடப்பட்டதும் முறையில் தொடர்பு கொள்வோருக்கு தாம்
உரியவர்கள் பெற்றனரா எனும் சிக்கல்கள் ர்பாடல்கள் பெறுவோரை மேலதிக விளக்கங்கள் ாதவாறு செய்கின்றது.
ல், தீர்மானம் எடுத்தல், மற்றும் தொடர்பாடல் ட்ட வகையில் ஊழியர்களை வழிகாட்டப் ார்கள் இவற்றிற்கு இணங்குமளவிலேயே Fல்வாக்குச் செலுத்துவதாக அமையும்.
க் கட்டமைப்பும் வேறுபாடற்ற முறையில் களும் உரிய இடங்களில் உரியவரில்லாத போது சூழல் பற்றிய கண்டனத்திற்குரிய விடயமாவது காள்கைகள், நம்பிக்கைகளைப் பகிரக்கூடிய ப்பு என்பதாகும். இப்பகுதி நிறுவன ஊழியரது ம்பிக்கைகள் பற்றியதும் அவர்களின் கலாசாரப் தாகின்றது.
மை செய்கின்ற அதே சந்தர்ப்பத்தில் ஊழியரால் ம காணப்படுவதில்லை. பல நிறுவனங்களில்

Page 117
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
முன்னணி வகிக்கும் முகாமையாளர்கள் தமது தீ சூழலில் செல்வாக்குச் செலுத்துகின்ற தன்மையே நிறைவேற்றலூடான சூழலை உருவாக்கி ஆ தேவைகளுக்கு ஆதரவளிப்பவரும் சமூக உறவு வேறுபட்டமைகின்றது. சில சமயங்களில் மு முகாமைக்குழு அல்லது வலுவுடைய நிறுவ மேலோங்கும் முகாமையாளர்களின் கொள்கைக (வயது, அனுபவம், கல்வியறிவு, சமூக தந்திரோபாயங்கள், ஊழியரின் கேள்விகள், ம தாக்கத்திற்குள்ளாகும். 2. முகாமை சாரா ஊழியர்கள்
முகாமை சார்ந்த ஊழியர்கள் போல முக ஆளுமை, கருத்துக்கள், தூண்டல், மற்றும் ந வேறுபட்டு அல்லது மாறுபட்டமையும். நிறு கட்டமைப்பில் அங்கத்துவமுடைய வேலைக்கு போன்றவற்றிற்கான பல அளிப்புகளை வழங் உள்ளகச் சூழலில் கொண்டுள்ள செல்வாக்குகள் எய்து மாற்றல், தூண்டுதல் முறைகள், வேலை ( சூழலானது, இணைவுத் தேவை மற்றும் பொழு உற்பத்தி மயமாக்கலைக் கொண்டிருக்கும். நிறுவ தனி நபர்களின் மாற்றங்கள் உள்ளகச் சூழலிலும் காரணிகளுக்கு உணர்வுடையவராகவும் முகாமையாளர்களுக்கான பாரிய சவாலாகின்றது
3. நிறுவன கலாசாரம்
நிறுவனமொன்றின் கலாசாரத்தை முகா சிக்கலானதாகும். ஏனெனில் நிறுவனத்தின் மாற்றத்திற்குள்ளாவது என்பது, தடைப்படுத் விதப்புரைகள் மேற்கொள்ளப்படும் போது அ முடியாது’ எனக் கருத்துக் கூறிவிடும். ஏன் மு தத்துவ ரீதியிலான விளக்கங்கள் கிடைப்பதில்ை ஆன்மீகக் கொள்கைகளை சார வேண்டியேற்படு கலாசாரம் பின்வருமாறு கொள்ளப்படலாம்;
'நிறுவனமொன்றின் வெளியக கடைப் போதுமான உள்ளக ஒருமைப்பாடுகள் தொடர்ப அடையப்பட்ட, அறிமுகப்படுத்தப்பட்ட அடிப் சரியான முறையில் ஏற்புடையதாக்கல் செய்தல
நிறுவன உள்ளகச் சூழலின் முக்கிய கொள்கைகள், மொழிகள், கருத்துக்கள், பதி அமைவதுடன் நிறுவனத்தின் நிலைத்திருத்தல் த சிலர் வலுவான கலாசாரம் எப்போதும் வியாப கருதுகின்றனர். மக்கின்சேய் (Mc Kinsay) கம்பன் நம்பிக்கையுடைய ஊழியர்களின் கம்பனிகளே என்கின்றனர்.

O
ர்மானங்கள், கட்டுப்பாடுகளால் நிறுவன உள்ளக காணப்படுகின்றது. உதாரணமாக, செயற்பாட்டு ட்கொள்ளும் மேலதிகாரியிலிருந்து ஊழியரின் டையவருமான மேலதிகாரி உருவாக்கும் சூழல் காமையாளரின் செயற்பாடுகள், மேலோங்கும் பனக் கூட்டிணைவாலும் ஏற்படுத்தப்படலாம். ள், நம்பிக்கைகள், மற்றும் குடிசார் பண்புகளால்
வகுப்பு) நிறுவனங்கள் கடைப்பிடிக்கும் ற்றும் முற்று முழுதான வினைத்திறன் என்பன
ாமை சாரா ஊழியர்களது குடிசார் பண்புகளான டத்தைகள் என்பன ஒருவரிலிருந்து ஒருவருக்கு வனங்கள் முறைசார்ந்த அல்லது முறைசாராத தழுக்கள், சபைகள், சமூக வலைப்பின்னல்கள் குகின்றது. குழு மற்றும் நபர்கள் நிறுவனத்தின் வேறுபாடுடையவை. உதாரணமாக, வலுவான நெறிகளையுடைய ஊழியரைக் கொண்ட தொழிற் துபோக்கு நெறியுடைய ஊழியரிலும் கூடுதலான னத்தினுள் உள்ள குழுக்களின் பக்கத் தோற்றமான மாற்றங்களை ஏற்படுத்தும். இவ்வாறான சூழல்
பதிலுரைப்பவராகவும் காணப்படுவது
l.
மையாளர்களால் விளங்கிக் கொள்வதென்பது ா கலாசாரமானது உருவாக்கப்பட்ட பின் தப்பட்டு நிலைத்திருப்பதொன்றாகும். புதிய து 'இவ்வகையில் கருமங்களை இங்கு ஆற்ற டியாது எனக் கேட்கப்படும் போது ஊழியருக்கு ல. பதிலாக அவர்கள் நிறுவனங்களின் பாரம்பரிய கின்றது. இவ்வாறான ஒரு முறையற்ற நிறுவனக்
பிடிப்பு பிரச்சினைகள் மற்றும் வலுவுடைய, ாக ஒரு குறிப்பிட்ட குழுவால் உருவாக்கப்பட்ட, படை எடுகோள்களை புதிய அங்கத்தவர்களுக்கு ாகும்."
பகுதியாக இச்சேர்க்கையான நம்பிக்கைகள், ல் நடவடிக்கைகள் என்பவற்றைப் பங்கிடல் ன்மையானது அதனது கலாசாரத்திற் தங்கியுள்ளது. ாரத்தை நடாத்திச் செல்ல பின் நிற்கும் சக்தியாகக் னியின் ஆலோசகர்களின் நோக்கின்படி வலுவான நீண்ட காலத்தில் சிறப்பாகச் செயற்படுகின்றது

Page 118
1O2
சூழ்நிலை
வெப்பநிலை, ஈரப்பதன், விரைவுபடுத் சூழ்நிலையாவதோடு கட்டமைப்பு, செயன்மு அமைக்கப்படுவது நிறுவன சூழ்நிலையாகும் நடைமுறையில் நிறுவனங்கள் பின்பற்றும் நிப பிரதிபலிப்பனவாகும்.
உரு 3 - 7 உள்ளகச் சூழ
கட்டமைப்பு
தொழில் வடிவம் தொழிலலகும் நிறுவன வடிவமும் தொழில் நுட்பம்
செயன் முறைகள் இணைப்பை ஏற்படுத்தல் தீர்மானம் எடுத்தல் தொடர்பாடல்
ஊழியர்களும் அவர்களது நம்பிக்கை முகாமையாளரும் முறைசார் தலைவ முகாமை சாரா ஊழியர்கள் கலாசாரம்
நிறுவனத்திற்குள் சூழ்நிலையின் தொழிற்ப சூழலினதும் பதில் தாக்கங்களின் வெளிப்பாடா வடிவங்களில், நிறுவனங்களின் தொழில் அ முகாமையியல் செயன்முறைகளில், மற்றும் விசாலமானதொரு தன்மையை ஏற்படுத்தும். நிறு தூண்டல்கள், மற்றும் வேலையுடன் தொடர்பு தாக்கம் ஏற்படுத்துவதாகக் காணப்படுகின்றது. சூழ்நிலையின் வகை, தன்மை என்பவற்றில் திறமையாகவும் மேம்பட்டும் அதற்கு அப்பாலு
முகாமையியல் வடிவத்திற்குட்பட்டவகை முகாமையாளருக்கு ஒரு சவாலாக அடை ஒழுங்கமைப்பென்பதையும் மறுத்தலாகாது. ஒ பெருமளவில் அதனது புதியது புனைதல், பதிலுரைப்பு என்பன தங்கியுள்ளன. இக்கருத்து செலுத்தப்படும் அதேவேளை சூழ்நி3 வடிவமைக்கப்படுகின்றது.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
தல் எனும் காரணிகளால் ஆனதே பெளதீக றைகள், மற்றும் கலாசாரம் எனும் காரணிகளால்
(உரு 3 - 7 ஐப் பார்க்க). இச்சூழ்நிலை ந்தனைகளையும் முற்றுமுழுதான பண்புகளையும்
லும் நிறுவனச் சூழ்நிலையும்
Hy உள்ளகச் சூழல்
களும் ார்களும்
-l
ாடானது அதனது உள்ளக சூழலினதும் வெளியகச் க அமைகின்றது. நீங்கள் கண்டது போல் தொழில் லகு அமைப்புக்களில், தொழில் நுட்பங்களில், ஊழியர்களில் ஏற்படும் மாறுபாடுகள் சூழலில் வன சூழ்நிலையானது ஊழியர்களின் கருத்துக்கள், பட்ட நடத்தைகளிலும் நிறுவன சூழ்நிலையிலும் உதாரணமாக, நிறுவனமொன்றில் காணப்படும் ா பெறுபேறே ஊழியர்கள் தமது கடமையை லும் செய்யத் தூண்டுகின்றது.
யில் சூழ்நிலையை அறிந்துருவாக்குவதென்பது )வதுடன் இவர்கள் நிறுவனம் ஒரு சமூக ரு நிறுவனத்தின் ஊழியரது கருத்துக்களிலேயே வினைத்திறனின் தரம், முகாமைக்கு ஊழியரது க்கள் நிறுவனத்தின் சூழ்நிலையால் செல்வாக்குச் லையானது பெருமளவில் முகாமையால்

Page 119
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
முகாமையும் நிறுவனத் தொழிற்பாடுகளும்
நிறுவனத்தின் பலவகைப்பட்ட வெவ்ே முகாமையாளர்கள் கவனித்தல் வேண்டும். இ நிறுவனத் தொழிற்பாடுகளுக்கேற்ப இவற்றை அ இத் தொழிற்பாடுகள் கணக்கியல், நிதி, சந்ை உள்ளடக்கிய உள்ளகச் சூழலைப் பிரதிபலிக்கின் தொழிற்பாடும் மூன்று முகாமையியல் தகவல்களுக்கிடையிலானது, மற்றும் தீர்மானபெ ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடாத்தல், மற்றும் கட்( ஒவ்வொரு நிறுவனத் தொழிற்பாடுகளிலும் நிை உரு 3 - 8 முகாமையியல் மற்
நிறுவனத் தொழிற்பா
இயக்குதல் ->
முகாமையியல் தொ திட்டமிடல், ஒழுங்க வழிநடாத்தல், கட்டு செயற்பாடுகள்
கணக்கி
நிதி くー>
1. இயக்குதல் முகாமை
சகல நிறுவனங்களும் ஒரு பொருள் அை முகாமையானது இப்பொருள் உருவாக்கத்திற் திட்டமிடல், ஒழுங்கமைத்தல், வழிநடா: பிரயோகிக்கின்றது. தனியார் அல்லது பொது நிறுவனங்களும் உற்பத்தித் தொழிற்பாட்டிற்ச முகாமையை நாடும். இயக்குதல் முகாமை கட்டுப்படுத்தும் ஒழுங்கு முறைச் செயற்பாடுகள் முறைகள் என்பது தொழிற் சூழலிலுள்ள நு தகவல்கள் போன்ற உள்ளீடுகளையும் பொ செயற்பாடுகளையும் உள்ளடக்கியதாகும். பல அந் நிறுவனங்களின் மனித, நிதி, மற்றும் த பயன்படுத்துவதனால் முகாமையாளர்கள் இவ் ஏனைய நிறுவனத் தொழிற்பாடுகளுடன் ஒத்தின்

O3
வறு செயற்பாடுகளின் வினைத்திறன் பற்றி செயற்பாடுகளை இணைக்க முகாமையாளர்கள் அடிக்கடி குழுக்களாக்க வேண்டியேற்படுகின்றது. தைப்படுத்தல் மற்றும் மனிதவள முகாமையை றது. நிங்கள் கற்றது போல ஒவ்வொரு நிறுவனத் செயற்பாடுகளை (நபர்களுக்கிடையிலானது, மடுத்தல்) கொண்டதாகும். மேலும், திட்டமிடல், டுப்படுத்தல் எனும் செயற்பாடுகள் மேற்கூறிய றவேற்றப்படுகின்றன (உரு 3 - 8ஐப் பார்க்க).
றும் நிறுவனத் தொழிற்பாடுகள்
டுகளின் ஒன்றிணைப்பு
ழிற்பாடுகளுடாக மைத்தல், ப்படுத்தல்
Κ - Σ மனிதவளம்
கியல்
ல்லது சேவையை வழங்குகின்றது. இயக்குதல் குப் பொறுப்பான நிறுவனத்தின் பகுதிக்கு த்தல், கட்டுப்படுத்தல் செயற்பாடுகளைப் இலாப அல்லது இலாப நோக்கமற்ற சகல ாக திறமையானதும் வினைத்திறனானதுமான பாளர்கள் இதை ஈடு செய்ய உற்பத்தியைக் ளைப் பயன்படுத்துவர். இவ் இயக்குதல் ஒழுங்கு கர்வோருக்கு விநியோகிக்க மூலப்பொருட்கள், ருட்கள் சேவைகளாக மாற்றத் தேவையான நிறுவனங்களில் இயக்குதல் ஒழுங்கு முறைகள் கவல் வளங்களில் மிகக் கூடியளவு பங்கைப் ஒழுங்கு முறைகளை திறமையான முறையிலும் சைவாகவும் பயன்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும்.

Page 120
1O4
மாணவர்களைப் பட்டதாரிகளாக்கல் அல் பொருட்கள் தயாரித்தல் போன்ற உள்ளீடுகளை நுட்பங்களையே பெருமளவில் நிறுவனத்தின் இ நுட்பங்கள் நிறுவனத்திற்குள்ளேயும், நிறு திணைக்களங்களம் மாறுபட்டமையும். உதாரண போத்தலிலடைக்கும் செயற்பாட்டுக்கு தேவை மற்றும் செயன்முறைகளில் இருந்து முற்றிலும் ே வைத்தியர் வழங்கும் வழிகாட்டிகள் அமையும் மயப்பட்ட செயற்பாட்டு ஒழுங்குமுறைகளில் ே வழமையாக வகுக்கப்படுகின்றன (உரு 3 - 9 சேவைமயப்பட்டவை; உணவுற்பத்தி நிறுவனங்
உரு 3 - 9 சேவை எதிர் உருவின் இடது பக்கம் நிறுவனத்தின் சே6
நிறுவன உற்பத்தி தொழில் நுட்ப பண்டை கலப்பையும் கொண்டது.
下一
சேவைத் தொழில் நுட்பம்
சேவை பொருளும் ே
விமான சேவை வேகமாக உ6 உணவுச்சாலை வழங்கும் சா ஆலோசனை சேவை விடுதிகள் ஆசிரிய சேவை வங்கிகள் சுகாதார சேவை தபால் அலுவ சட்டச் சேவை அழகு சாதன நிலையங்கள் பாரிய தோட் பங்குசரக்கு (
சேவைத் துறை நிறுவனங்களின் இயக்குத முக்கிய பண்புகளுள்ளன. அவையாவன:
1. சமாந்திரமான உற்பத்தியும் நுகர்வும்: ஒரு நீ வழங்கும் போது தாமும் வாடிக்கையா? மாணவருக்கு விரிவுரை வழங்கும் போ அச்சேவையைப் பெறுகின்றனர். மறுபுறம் தொழில் நுட்ப ஊழியரிலிருந்து வேறுபடுத்

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
வது இறைச்சிக்குரிய கோழியிலிருந்து உணவுப் வெளியீடுகளாக மாற்றப் பயன்படும் தொழில் பக்குதல் ஒழுங்கு முறை கொண்டுள்ளது. தொழில் வனத்திற்கிடையேயும், திணைக்களங்களுக்குத் மாக, மென்பானமொன்றை தன்னியக்க முறையில் யான அறிவு, கருவிகள், தொழில் நுட்பங்கள் வறுபட்டதாக ஒரு வெற்றிகரமான மகப்பேற்றிற்கு நிறுவனங்கள் தமது உற்பத்தி அல்லது சேவை மலோங்கும் தொழில் நுட்ப வகைகளுக்கேற்பவே ஐப் பார்க்க) உதாரணமாக பல்கலைக் கழகங்கள் கள் உற்பத்தி மயப்பட்டவை.
உற்பத்தித் தொழில் நுட்பம் வைத் தொழில் நுட்ப பண்பையும் வலது பக்கம் 1யும் காட்டுகின்றது. நடுப்பகுதி இரண்டினது
உற்பத்தி தொழில்நுட்பம்
கள்வியும் பொருள்
ணவு மென் பானங்கள் 50)GU உருக்கு
மோட்டார் வாகனங்கள் லகங்கள் அகழ்தல்
உணவு பதப்படுத்தல்
டங்கள் முகவரில்லங்கள்
ல் ஒழுங்கு முறைத் தொழில் நுட்பங்களில் இரு
றுவனத்தின் ஊழியர்கள் பொதுவாக சேவையை ாராகின்றனர். உதாரணமாக, ஒரு பேராசிரியர் து தாமும் அதோடு இணைந்து செயலாற்றி
நிறுவனங்கள் பொதுவாக வாடிக்கையாளரை துகிறது.

Page 121
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
2. தொட்டுணர முடியாத தன்மை; வழமையில்
அதன் வெளியீடும் புலனற்றதோடு வாடிக் களஞ்சியப்படுத்திப் பேண முடியாதது. உத சேமித்து வைத்து வைத்தியசாலையுள் நுழை முடியாது, இதற்கு மாறாக உற்பத்தி நிறுவன ஒரே தடவையில் உற்பத்தி செய்து அப்பெ முடியும். உதாரணமாக, உவைன் நிறுவனம செய்வதற்குப் பல வருடங்கள் முன்னத செய்யப்பட்ட பின் உடனடியாகப் பாவிக்கப் சேமித்தும் வைக்கப்படலாம்.
உற்பத்தி துறையின் இயக்குதல் ஒழுங்கு
பண்புகளிலிருப்பினும் பின்வருவன அவற்றில்
1.
உபகரணத் தன்னியக்கமயமாக்கல்: மனித இயந்திரங்கலாலேயே செயற்பாடுகளை நிை
2. வேலைப்பரவலில் இறுக்கத்தன்மை: ஒரு
பரிமாறலுக்கான செயன்முறையில் கடைப்பிடி உபரகணம் என்பனவற்றை மாற்றியமை கொள்கைகள் காணப்படல்.
விசேடப்படுத்தப்பட்ட மதிப்பாய்வு; சுரு அடிப்படையில் வேலைப்பரவல் அளவு அள
வேலைப்பரம்பல் வகையைச் சார்ந்ததாக இ
மேலும், தொடர்ச்சியான அலகு வேலைப்பர உற்பத்தி ஒழுங்கு முறை மாற்றியமைக்கப்படுகி வேலைப்பரம்பனுடைய நிறுவனங்களுக்கு உதார் கடதாசி ஆலைகள் என்பனவற்றைக் குறிப்பிட தொகுதியுடனான பெருமளவு உற்பத்தித் .ெ நியமமாக்கப்பட்ட பொருளுற்பத்தியிலேயே ஈடு
உரு 3 - 10 வேலைப்பரம்பலினடிப்பன
அலகு சிறிய தொகுதிகள் <--
வேலைப்பரம்பல்
வாடிக்கையாளரது சிறிய தொகுதிகளாக/
கட்டளைப்படி துண்டங்கள் உற்பத்தி ஓரலகு உற்பத்தி (விசேட கட்டிட (வழமையான உபகரணம்)
உடைகள்)

1O5
ஒரு சேவையானது உருவமற்றதாகும், அத்துடன் கையாளரது கேள்வி எதிர்பார்க்கைகளுக்கேற்ப ாரணமாக, நல்ல சுக நிலையை ஒரு வைத்தியர் pயும் நோயாளிகளுக்கு முன் கூட்டியே வழங்க ங்கள் பெளதீக வடிவில் பொருட்கள் பலவற்றை ாருள் தேவைப்படும் வேறொருவருக்கு வழங்க ானது உவைனை போத்தலிலடைத்து விற்பனை ாகவே உற்பத்தி செய்வதுடன், கொள்வனவு படாது விசேட விழாக்காலங்களில் பாவிக்கவென
த முறைத் தொழில் நுட்பங்களில் பல்வேறு முக்கியமான மூன்றாகும்.
வளத்தால் நிறைவேற்றுவதற்குப் பதிலாக றவேற்றும் முறைக்கு மாற்றல்.
| கருமத்திலிருந்து மற்றொரு கருமத்திற்கு டக்கக் கூடிய முறைக்கு வேண்டிய அறிவு, திறமை, }ப்பதில் நிலையானதும் இறுக்கமானதுமான
க்கப்படுத்தப்பட்டதும், தொகை ரீதியிலுமான ாவிடப்படுதல்.
யக்குதல் ஒழுங்கு முறைகள் வகுக்கப்படுகின்றன. ம்பிலிருந்து தொடர் தன்மையுடைய முறைக்கு ன்றது (உரு 3 - 10ஐப் பார்க்க). தொடர்ச்சியான ரணமாக துரித உணவுச் சாலைகள், வடிசாலைகள், லாம். மேலும், தொடர்ச்சியான அல்லது பாரிய தாழில் நுட்பத்துடன் ஈடுபடும் நிறுவனங்கள் பெடும்.
டயிலான இயக்குதல் ஒழுங்கு முறைகள்
ட பாரிய தொகுதிகள்-->தொடரான
வேலைப்பரம்பல்
பெருமளவு தொடரான உற்பத்தியில் பாரிய பரம்பலுடன் தொகுதிகள் உற்பத்தி (மோட்டார் (திரவங்கள், வாகனங்கள்) வாயுக்கள்)

Page 122
106
மறுபுறத்தில் தொடர் தன்மையின் முடிவி அலகுகள் அல்லது சிறிய தொகுதி வேலை முகவர்கள், சிகை அலங்கரிப்பாளர்கள், பல் வாடிக்கையாளருக்கு மட்டுமே சேவை வழங்கும் விட்டு விட்டு பயன்படுத்துகின்றன. மேலும், பெறப்படும் பொருளாதார சிக்கன அனுகூலங் அளவிலேற்படும் அதிகரிப்பானது திறமையிலு! நியமமாக்கலானது ஒரே வகையான கேள்விகை சிற்றளவில் ஒரே வகைப் பொருட்களை வழங்
வெவ்வேறு இயக்குதல் ஒழுங்கு முறை வெளிக்கொணருகின்றன என்பது இதன் மூலம் மேற்பார்வைப்படி சேவைமயப்பட்ட தொழில் நுட்பங்களிலும் கூடியளவு சவால்களை எதிர் வரையிலான உவைன் உற்பத்தியில் ஈடுபடும் அட்டவணைப்படுத்தலுடனான கேள்விகள் பல் நெறிக்கான கேள்விகளை ஒத்திராததாயிலும் சக முகாமையைத் தொழிற்பாட்டைப் பூரணப்படுத்த வேண்டியிருக்கும்.
இயக்குதல் செயற்பாடுகள்
ஒரு நிறுவனத்தில் இயக்குதல் ஒழுங்கு மு ஆறு அடிப்படைச் செயற்பாடுகளை நிறைவேற் 1. வடிவமைப்பும் அபிவிருத்தியும்; முகாமையா சேவைகள் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளதா என் இவ்வாறான கேள்விகளை விசேடமாக அறிவ திறந்ததொரு நிலையைப் பேணுவார்களேயா மூலம் அறிந்து பொருள் வடிவமைப்பிற்குப் ெ பின்னரே நிறுவனங்கள் வாடிக்கையாளரை செய்யத் தூண்டலாம். அதிகரித்து வரும் வடிவமைப்புப் பொறியியலாளருக்கு உதவு பயன்படுத்துகின்றன. இம்முறை உற்பத்தி மேற்பார்வை செய்யக்கூடிய வகையில் கணனி இயங்குகின்றது. 2. இடவமைவு, வேலைப்பரம்பல் ஏற்பாடு, வே ஒரு நிறுவனத்தின் இடவமைவு, வேலைப்ட அதன் இயக்குதல் ஒழுங்கு முறையில் வி திறமைக்கும் வினைத்திறனுக்கும் உதவுகிறது ஒழுங்கு முறை அமைய வேண்டிய இடத்தை செயற்றிறனுள்ள வேலைப்படையைப் பெறச் கருத்திற் கொள்ள வேண்டும். தவறான இடவி காலதாமதங்களை ஏற்படுத்தும். வேண் இயந்திரங்களையும், கருவிகளையும் திறமைய இடம் அமைத்துக் கொடுப்பதைக் குறிக்கும்.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ல் நிறுவனங்களின் இயங்கு ஒழுங்கமைப்புக்கள், ப்பரம்பலைப் பயன்படுத்துகின்றன. விளம்பர வைத்தியர்கள் போன்ற ஒரு நேரத்தில் ஒரு நிறுவனங்கள் இவ் வேலைப் பரம்பல் முறையை இந் நிறுவனங்கள் பெருமளவு உற்பத்தி மூலம் களை அனுபவிக்க முடியாதுள்ள அதே வேளை ம் அதிகரிப்பை ஏற்படுத்துகின்றது. சிறிய அளவு ாயுடைய சிறிய தொகுதி வாடிக்கையாளர்களுக்கு குவதன் மூலம் ஏற்படுத்த முடியும். கள் வெவ்வேறு முகாமையியல் சவால்களை தெளிவாகின்றது. இயக்குதல் முகாமையாளரின் நுட்பங்கள் இவற்றின் இணையான உற்பத்தி கொள்கின்றன. உதாரணமாக, 300 பெட்டிகள் நிறுவனத்தினது வேலைத் திட்டமிடல் மற்றும் கலைக்கழகத்தில் ஒரு வருட முகாமைக் கற்கை ல இயக்குதல் முகாமையாளர்களும் இயக்குதல் சில குறிப்பிட்ட செயற்பாடுகளை மேற்கொள்ள
றைக்கு மேலாக இயங்குதல் முகாமையாளர்கள் ற வேண்டியுள்ளது.
ளர்கள் சந்தைக் கேள்விகளுக்கேற்ப பொருட்கள் ாபதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும். தற்கு முகாமையாளர்கள் வெளிப்புறச் சூழலுடன் "யின் வேண்டிய தகவல்களை சந்தை ஆராய்ச்சி பாறுப்பானவருக்குத் தெரியப்படுத்தலாம். இதன் தமது பொருட்கள், சேவைகளை கொள்வனவு
எண்ணிக்கையிலான நிறுவனங்கள் பொருள் ம் வகையில் கணணிமயப்பட்ட வடிவமைப்பை செயன்முறையின் பல்வேறு கட்டங்களில்
விமயப்பட்ட உற்பத்தி முறைமைகளுடன் சேர்ந்து
லை முறைகள் என்பவை பற்றித் தீர்மானித்தல்: ரம்பல் ஏற்பாடு, வேலை முறைகள் என்பவை லுவான செல்வாக்கினைச் செலுத்தி அதனது இடவமைவு என்பது நிறுவனத்தின் இயக்குதல் $ குறிக்கின்றது. முகாமையாளர்கள் நிறுவனத்தின் கூடிய பிரதேசம், சமூகம், விசேட தளம் பற்றிக் 1மைவு வியாபாரத்தை நடத்துவதில் தேவையற்ற லப்பரம்பல் ஏற்பாடானது ஊழியரையும், ான உற்பத்தியை மேற்கொள்ளக்கூடிய வகையில் இச் செயற்பாட்டில் ஈடுபடும் முகாமையாளர்கள்

Page 123
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
உபகரணங்கள் மீதான முதலீடு மற்றும் உற்பத் இடத்தை திறமையான முறையில் பயன் பொருட்கள் சேவைகளை உருவாக்கும் தொழில்நுட்பத் தேர்வுகளும், தொழில் வடி குறிப்பிட்ட கருமத்திற்கு அவற்றில் சிறப்பா 3. கொள்வனவுத் திட்டமிடல்: பல்வேறுபட்ட ெ கேள்விப் பண்புகளை இனம் காண்பதே கொடி பற்றிய தகவலின் அடிப்படையில் முகாமை
4. கொள்வனவும் பெற்றுக் கொள்ளல் முகாடை உற்பத்தி மற்றும் விநியோகத்திற்கு வேண்டிய பகுதி உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருட்ச பெறுவனவு பற்றிக் கொள்வனவு முகா6 அவசியமாகும். மூலப்பொருள் முகாமையெ புக இருக்கும் மூலப்பொருள், உப மூலகங்கள் என்பவற்றை உள்ளடக்கிய நிறுவன கட்டுப்படுத்துவதைக் குறிக்கும். 5. இருப்பு முகாமை: நிறுவனங்கள் மூன்று வன
1. மேலே விபரிக்கப்பட்ட உள்ளீடுகளின் 2. பரிமாற்று இருப்புக்கள், இவை குறைவே சுற்றோட்டத்தைப் பூர்த்தி செய்யாத, ஆ பொருட்களைக் குறிக்கும்,
3. முடிவுப் பொருட்கள்
இருப்பு முகாமையாளரின் திறன திறமையையும் வினைத் திறனையும் தொடர்பான செலவுகள் பெரியளவா பொருத்தளவில் மிக முக்கியமானதா செயற்பாட்டை வினைத்திறனுடையதா ஏற்படுத்துவதுடன் காலத்திற்கேற்ப மா பதிலுரைக்கவும் அனுமதிக்கும்.
6. தரக்கட்டுப்பாடு: ஒரு பொருளின்
பெறுமதியளிப்பதாகவும், வடிவபை நிறைவேற்றியுள்ளதென்பதையும் எடுத்துக் நியமத்தையும் நியமம் தொடர்பாக தொழிற்ட அரசியற் தன்மை, பாதுகாப்பு என்பவற் கொணர்வதாகும். மாற்றல் செயன்முறையின் பரிசோதித்து இணைக்கப்பட வேண்டுமான அடிப்படையில் முடிவுப் பொருளில் மேற்ெ பலத்த குரல் எழுப்புவனவாகவே உள்ள தத்துவத்தினூடாக செயற்படுத்துகின்றனர். ெ

1O7
திக்கான நேரத்தைக் குறைப்பதுடன் காணப்படும் படுத்த வேண்டும். வேலை முறைகளென்பது வழிவகைகளைக் குறிக்கும். பல்வேறுபட்ட பங்களும் காணப்படும்போது முகாமையாளர்கள் னதைத் தெரிவு செய்தல் வேண்டும்.
பாருள் வடிவமைப்புடன் தொடர்புபடுத்தப்பட்ட ர்வனவுத் திட்டமிடலாகும். பொருளினது கேள்வி பாளர்கள் உற்பத்தித் திட்டத்தை உருவாக்குவர்.
யும் நிறுவனத்தின் பொருட்கள் சேவைகளின் மூலப்பொருட்கள், சேவைகள், உபகரணங்கள், ள், மற்றும் உபமூலகங்கள் போன்றவற்றின் மையாளர் மேற்பார்வை செய்ய வேண்டியது ன்பது நிறுவனத்தின் இயங்கு ஒழுங்கு முறையுள் மற்றும் பகுதி முடிவு செய்யப்பட்ட பொருட்கள் உள்ளீடுகளின் கொள்வனவை திட்டமிட்டுக்
கயிருப்புக்களை பேணுகின்றன.
இருப்பு, 1லை எனவும் அழைக்கப்படும். அதாவது மாற்றல் னால் இயங்கு செயல்முறையுள் புகுந்த மூலப்
ானது நிறுவனத்தின் குறுங்கால, நீண்டகால பாதிக்கும் என்பது தெளிவாகின்றது. இருப்புத் னதோ சிறியளவானதோ ஒரு நிறுவனத்தைப் கும். திறமையான இருப்பு முகாமையானது க்கி சுமூகமான உற்பத்தி சுற்றோட்டங்களை றுபடும் சந்தைக் கேள்விக்கு நிறுவனங்களைப்
5ரமானது நுகர்வோர் மத்தியில் அதற்கு க்கப்பட்ட முறையை எவ்வாறு 5ாட்டும். ஒரு பொருளினது தரமானது அதனது டு தன்மை, நம்பிக்கைத் தன்மை, நீடித்த தன்மை, றைக் கொண்ட உறுதிப்பாட்டையும் வெளிக் ஒவ்வொரு படிமுறையிலும் பொருளின் தரமானது ாலும் பல நிறுவனங்கள் தரக்கட்டுப்பாட்டை காண்டு விட்டு பிரச்சினைகள் காணப்படும்போது ன. ஜப்பானியர் இதனை வேறுபட்டதொரு riggs 51jés GyuroL6TD (Total Quality Control)

Page 124
108
வகையில் ஜப்பானியர் உற்பத்திச் செயல்மு அவை நிறைவேற்றப்பட்ட இடங்களும் சுட் என நம்பினர். இம்முறையின் கீழ் தரக்கட்டு பொறுப்பன்றி ஒவ்வோர் ஊழியரும் தரப்பரி
இயங்கு முகாமையானது முகாமை நுட்பங் பிரயோகிக்க வேண்டுகின்றது. நிறுவனத்தின் இ இவ் அடிப்படை ஆறு செயற்பாடுகளின் திறமை வடிவத்தில் இயங்கு ஒழுங்கு முறையினுட் பயன்படுகின்றது.
சந்தைப்படுத்தல் முகாமை
இயங்கு முகாமையாளர் தமது கருத்தைச் சரிய வாங்கக்கூடிய பூரணப்படுத்தப்பட்ட சிறப்பான ெ நிறுவனமொன்று மக்கள் தமது பொருட்களையே பொருளைப் பற்றி மக்கள் அறிந்து கொள்ளச் ( விநியோகம் செய்தல்? என்பன பற்றி சிந்தி: நுகர்வோரின் விருப்புக்கள் தேவைகளை அடைய மாற்றி திறமையான விநியோகம், மேம்படுத்த சென்றடைய உதவுவதாகும். சந்தைப்படுத் வாடிக்கையாளருக்குப் பொருட்கள் சேவைகளை தேவைகளை திருப்தி செய்யும் முகாமைச் செய
இவ்வாறான குறிக்கோள்களை அடைெ கிடைக்கக்கூடிய திறமையான தகவல்கள் மூலம் வளங்களை திறமையானதும், வினைத் திறனானது (உரு 3-11 ஐப் பார்க்க). இவர்கள் தனியாள் விற்பனை மற்றும் விநியோக முறைகள் தொடர் திறம்பட செயற்படுத்துவர்.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
றைக்குட்பட்ட தவறுகள் இனம் காணப்பட்டு டிக் காட்டப்பட்டு மூலத்திலேயே திருத்தப்படும் ப்ெபாடானது வேறுபடுத்தப்பட்ட திணைக்களப் சோதனை உத்தியோகத்தராகக் கருதப்படுவர்.
களை நிறுவனத்தின் உற்பத்தித் தொழிற்பாட்டிற் பங்கு ஒழுங்கு முறையினை விளங்கிக் கொள்ள யான நிறைவேற்றமானது உள்ளீடுகளை ஆரம்ப
செலுத்தி முடிவுப் பொருளாக காண்பதில்
பாக செய்வாராயின் அவரது நிறுவனம் நுகர்வோர் பாருட்களை உற்பத்தி செய்ய முடியும். அதனால் முதலிடமாக வாங்கத் தூண்டுவதற்கு எவ்வாறு செய்தல்? எங்கே எவ்வாறு இப் பொருட்களை த்தல் வேண்டும். சந்தைப் படுத்தல் என்பது ாளம் கண்டு அவற்றை பொருட்கள் சேவைகளாக ல், விலையிடல் என்பன மூலம் நுகர்வோரை நதல் முகாமை என்பது நிறுவனத்தின் ா வழங்குவதனூடாக அவர்களது விருப்பங்கள் ன்முறையாகும்.
பதற்கு சந்தைப்படுத்தல் முகாமையாளர்கள் தமது நிறுவனங்களின் பெளதீக, நிதி, மனித துமான வகையில் விரிவாக அமைத்து நடத்துவர் விற்பனை, விளம்பரப்படுத்தல், விலையிடல், பாக பல திட்டங்களை உருவரக்கி அவற்றைத்

Page 125
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
உரு 3 - 11 சந்தைப்படுத்தல்
நிறுவனத்தின் சந்தைப்படுத்தல் தந்திரோபா குறிக்கோளும் அதனுடன் சமப்படும் சந்தை அறிவ
s கூட்டுச்சேர்
நோக்கம்
சந்தை அறிவு
கம்பனியின் மிகுதிப் பகுதிகள்
சந்ை
 
 

109
) முகாமை ஒழுங்கமைப்பு
பத்தை விவரிக்க உதவும் நியவன ரீதியான பும் சந்தைப்படுத்தல் குறிக்கோள்களும்,
மாறுபடும் சக்திகள் தனியாள் பொருளாதாரம் விற்பனை ருளாதார
பொருட்கள் NC போட்டி சேவைகள் 雷
ξ Κ-- s Ք s சந்தைப் விலையிடல் குறைவடையும படுத்தல் NA A. Trist தந்திரோ 7 恳 அரசியல் LUTULD விநியோகத் * சட்ட
தொடர் ஒழுங்குகள்
பெளதீக so)Terry விநியோகம் சமூகம்
6 சந்தைப் orf படுத்தல்
Uses G இல்லாத
தத செலவுகள்
வெளிநாடும் பல்தேசியங்
தப்படுத்தல் விவேகம் களும

Page 126
O
இயக்குதல் தொழிற்பாட்டின் தேவை பெr தொழிற்பாட்டின் தேவை பயன்பாடுகளை தேவைப்படுவதற்கான காரணங்களை உருவாக்கு தமக்கு விருப்பப்படும்போது பொருட்கள் சேல் இடப்பயன்பாடு என்பது நுகர்வோர் விரு கூடியதாயிருப்பதைக் குறிக்கும். உடமைப்பயன்ப சொந்தமாகக் கொண்டிருப்பதைக் குறிக்குட வெளிப்புறச்சூழல் தகவல்களைத் திறம்படப் பொருட்கள் சேவைகளை வடிவமைக்கும்போ கொள்ள தூண்டப்படுவர்.
எவ்வாறு நிறுவனங்கள் நுகர்வோரைத் சந்தைப்படுத்தல் தொழிற்பாடானது வரிசை, { உடமைப் பயன்பாடுகளை உருவாக்குகின்றது. வ இணையானவையாயினும் நிறுவனங்கள் திற நிற்கின்றன.
1. வரிசைத் தொழிற்பாடுகள்
ஒரு பொருளை உருவாக்கி விநியோகி செயற்பாடுகளையே வரிசைத் தொழிற்பாடு என் முதலாவது வரிசைத் தொழிற்பாடாகும். முக செய்வதற்கு முன் சந்தை ஆராய்ச்சியை மேற் அடையாளங் காணல், தேவையை திருப்தி விநியோகத்தரைத் தெரிவு செய்தல், உரிை பேச்சுவார்த்தை நடத்தல் என்பவற்றைக் கவனத்
இரண்டாவது வரிசைத் தொழிற்பாடு வி உள்ளடக்கியது. விற்பனை செய்தல் அநேக ஆரம்பிக்கின்றது. இங்கு பொருளின் பண்பு முகாமையாளர்கள் தெரியப்படுத்துவதன் மூல பொருளின் உரிமை மாற்றம் பற்றிய பேச்சுவார் கூறுவதாயின் வாங்குவோர் பணத்தைத் தந்து நிறைவடையும். இப்பரிமாற்றமானது கொ கொடுக்கிறது. எஞ்சிய இரு வரிசைத் தெ உருவாக்குவனவாகும். பொருட்கள் தேவைப்ப போக்குவரத்து கால, இடப்பயன்பாடுகளை உருவ பொருட்கள் உள்ளபோது களஞ்சியப்படுத்தி அ இடப் பயன்பாடுகளை உருவாக்குகின்றது. ே இடத்தில் இருந்து அருமையாயுள்ள இடத்திற்க களஞ்சியப்படுத்தல் தொழிற்பாடுகளினூடாக எங்கே? கேள்வியைக் கொண்டுள்ளனரோ ஏற்படுத்துகின்றது. 2. சேவைத் தொழிற்பாடுகள்
மூன்று வகையான சேவைத் தொழிற்பாடு வரிசை முகாமையாளர்கள் ஆரம்பப் பயன்பாட்(
முதலாவது சேவைத் தொழிற்பாடு சந்தைத் த

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
ாருட்களை உருவாக்குவதாயின், சந்தைப்படுத்தல் அல்லது நுகர்வோருக்குப் பொருட்கள் தவதாகும். நேரப் பயன்பாடு என்பது நுகர்வோர் வைகள் கிடைக்கக்கூடியாயிருப்பதைக் குறிக்கும். ருப்பப்படுமிடத்தில் பொருள்கள் கிடைக்கக் ாடென்பது பொருட்கள் அல்லது ஏதாவதொன்றை ம். இதனாலேயே சந்தைப் படுத்துனர்கள்
பயன்படுத்தி நுகர்வோர் கேள்விகளுக்கேற்ப தே நுகர்வோர் அப்பொருளை சொந்தமாக்கிக்
தமது பொருட்களை விரும்பச் செய்யலாம்? சேவைத் தொழிற்பாடுகளுடாக காலம், இடம், பரிசை, சேவைத் தொழிற்பாடுகள் ஒன்றிற்கொன்று மையாகச் செயற்பட இரண்டையும் வேண்டி
ப்பதுடன் நேரடியாக ஈடுபாடுடைய நான்கு பர். உற்பத்தியுடன் தொடர்புபட்ட கொள்வனவே ாமையாளர்கள் ஏதாவதொன்றைக் கொள்வனவு கொண்டு அதன் பெறுபேறுகளான தேவையை செய்யும் பொருட்களை இனம் காணல், ம மாற்றம் தொடர்பாக விநியோகத்தருடன் திற் கொள்ளவேண்டும்.
பிற்பனையாகும். இது பல்வேறு கட்டங்களை மாக விளம்பரம் செய்தல் தொடர்பிலிருந்து கள் மற்றும் கிடைக்கக்கூடிய தன்மை பற்றி ம் கேள்விகளைத் தோற்றுவிக்கின்றனர். இது த்தையுடன் முடிவடைகின்றது. வேறு வகையிற் பொருளை ஏற்றுக்கொள்ள இணங்கலுடன் ள்வனவாளருக்கு உடமைப் பயன்பாட்டைக் iாழிற்பாடுகளும் கால, இடப்பயன்பாடுகளை டும் இடத்திற்கு அவற்றை எடுத்துச் செல்லும் பாக்குகின்றது. களஞ்சியப்படுத்தலும், ஏராளமாகப் புருமையாயுள்ளபோது வழங்குவதனூடாக கால, 3மலும், பொருட்கள் ஏராளமாகக் கிடைக்கும் கனுப்பவும் உதவுகிறது. போக்குவரத்து மற்றும் நிறுவனங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் எப்போது? அங்கு பொருள் கிடைக்கக்கூடிய வாய்ப்பை
கள் பொதுவாகக் காணப்படுகின்றன. இவற்றை டு உருவாக்கத்திற்கு ஆதரவாகப் பயன்படுத்துவர். நகவலலிளிப்பாகும். அதாவது சந்தை ஆராய்ச்சி

Page 127
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
மூலம் பெறப்பட்ட அறிவாற்றல் மூலம் டெ கேள்வியை முகாமையாளர் அறிய முடிகின் இடவமைவு, அவர்களது தேவைகள், அவற்றின் வழிகளில் முகாமையாளர் சந்தைப்படுத்தல் தகவ பொருட்களுக்கு சந்தைக் கேள்வியை உருவாக் நிகழ்ச்சிகளையும் பயன்படுத்துவர்.
இரண்டாவது சேவைத் தொழிற்பாடு நிதி தேவைப்படும் பொருட்கள் சேவைகளைப் பயன்படுத்துகின்றனர். இது விற்பனை செயற்பா தமது கொடுக்கல் வாங்கல்களைப் பூர்த்தி செய்யக் வகையிடலும் மூன்றாவது சேவைத் தொழிற் பொருட்களை வழங்க உதவுகிறது. உதாரணப என்பவற்றிற்கேற்ப பொதியிடப்படுவதைக் கு விசேடமாக வாடிக்கையாளர் கொள்வனவிற்கு தேவையற்ற நிலையை எடுத்துரைக்கும். நுகர்வே வலுவாக்குவதாக நியமமாக்கலும் வகையிட அமைகின்றது.
சந்தைப்படுத்தல் முகாமையானது இவ்வாற வெற்றிகரமாகவும் சிறப்பாகவும் நிறைவேற்ற சந்தைப்படுத்தல் செயற்பாடுகளை நிதி, உற் ஒன்றிணைந்த வகையில் நிறைவேற்றுவதென்ப ஒழுங்கமைப்பு, வழிநடாத்தல், மற்றும் கட்டுப் கணக்கியல் முகாமை:
கணக்கியல் என்பது நிறுவனத்திற்கும் அ விநியோகத்தர், கூட்டு முயற்சி பங்காளிகள், ! இடையேயான நிதிசார்ந்த கொடுக்கல் வாங்கல்கள் அறிக்கையிடும் செயன்முறையாகும்.
நிறுவனங்களின் முகாமை சாரா ஊ செயற்பாட்டை நிறைவேற்றுபவர்களாகவும், கன வெற்றிகரமாக நிறைவேற்ற வேண்டி மேற்ெ வழிநடத்தல்கள் மற்றும் கட்டுப்படுத்தல்களை முகாமையாளர்கள் நிறுவனத்தின் நிதிசார் தகவ: மற்றும் கட்டுப்படுத்தல் செயற்பாடுகளைத் தி வேண்டிய பொறுப்புடையவர்களாகவும் காணப்
ஒரு நிறுவனத்தின் கணக்கியல் ஒழுங்கு அடிப்படை வினாக்களுக்கு விடையளிக்கும் வ
1. ஒப்பீட்டு ரீதியில் ஏனைய நிறுவனங்க எதிர்பார்க்கப்பட்டது யாது? எமது நிறுவி
2. எத்தகைய பிரச்சினைகளை நிறுவனம் அ
3. ஒரு கருமத்தை மேற்கொள்ள காணப்படு

111
பாருட்கள் அல்லது சேவைகளுக்கான சந்தைக் *றது. செயற்றிறனுடைய வாடிக்கையாளரின் அளவு அனுமானிப்பு என்பன உட்பட பல்வேறு பல்களைப் பயன்படுத்தலாம். ஒரு நிறுவனத்தின் கும் வகையில் சந்தைப்படுத்துனர்கள் விளம்பர
யிடலாகும். முகாமையாளர்கள் நிறுவனத்திற்கு
பெற்று விநியோகிக்க நிதி வளங்களைப் ட்டிற்கு ஆதரவளிப்பதுடன் வாடிக்கையாளருக்கு க் கடனளிப்பையும் வழங்குகிறது. நியமமாக்கலும் பாடாக நுகர்வோருக்கு ஒரே தன்மையுடைய ாக, பழங்கள் அதனது நிறம், தரம், அளவு றிப்பிடலாம். நியமமாக்கலும் வகையிடலும்
முன் பொருட்களைப் பரிசோதிக்க வேண்டிய பார் உற்பத்தியாளர் மீது கொண்ட நம்பிக்கையை லும் எனும் சந்தைப்படுத்தல் தொழிற்பாடு
ான வரிசை மற்றும் சேவைத் தொழிற்பாடுகள் }ப்படுகின்றனவா எனப் பார்க்க வேண்டும். பத்தி மற்றும் நிறுவன செயற்பாடுகளுடன் து பாரிய சவாலென்பதால் இது திட்டமிடல், பாட்டை வேண்டி நிற்கும்.
தனது வாடிக்கையாளர், கடன் கொடுத்தோர், ஊழியர்கள் மற்றும் அரசு முகவரில்லங்களுக்கு ளைப் பதிவு செய்து, வகைப்படுத்தி, சுருக்கமாக்கி
ழியர்களான கணக்கியலாளர்கள் கணக்கியல் னக்கியல் முகாமை என்பது இச் செயற்பாடுகளை காள்ளப்படும் திட்டங்கள், ஒழுங்கமைப்புகள், பும் குறித்து நிற்கின்றது. மேலும், கணக்கியல் ல்களை அதன் ஏனைய பகுதிகளின் திட்டமிடல் றம்பட மேற்கொள்ள வசதியாக ஒழுங்கமைக்க படுவர்.
முறையானது பொதுவாக பின்வரும் மூன்று கையில் வடிவமைக்கப்பட்டிருக்கும்.
ள் செய்வது யாது? செய்ய வேண்டும் என பனம் செய்வது என்ன?
புவதானிக்க வேண்டும்?
ம் பல்வேறு வழிகளில் திறமையானது எது?

Page 128
12
கணக்கியல் ஒழுங்கு முறையின் முதலாவது சேர்க்கப்பட்டு பேணப்படுவதால் நிறுவனத்திற்கு மதிப்பாய்வு செய்ய முடிகின்றது. இரண்டா ஒழுங்குமுறை நெருங்கிய கவனிப்பையும், வழி அற்ற நிலை, நிறைவில் நிலை சந்தர்ப்பங்கள் டே முகாமையாளர்கள் தகவல்களை அறிக்கையிட் மூன்றாவது வினாவிற்கு விடை காண கணக்கிய பிரச்சினைகளைத் தீர்த்து தீர்மானங்களை மேற்( வழங்குகின்றது.
கணக்கியலாளர்களும் அவர்களது முகான மதிப்பாய்வு செயன்முறைகளுக்கு ஆதாரமான அவதானிக்கலாம். நிறுவனத்தின் செயல்களால் அக்கறையுடையோருக்கு வேண்டிய தகவல்கை நிறுவனத்தின் குறிப்பிட்ட நிதியறிக்கைகளினு விநியோகத்தர், அரசு முகவரில்லங்கள் என்பனவ மேலும், முகாமையாளருக்கும் மேலாக நிறுவ தகவலளிக்கும் சேவையை கணக்கியல் தொழிற்
நிதி முகாமை
பொதுவாக நிறுவனத்தின் நிதிச் சொத்துக்கள் ஒரு தொழிற்பாடே நிதி முகாமையாயினும் நீ செயற்பாடுகளின் முக்கியத்துவம் வேறுபட்டமை பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.
1. திட்டமிடல் - இயங்கு பாதீடுகளை தயா
2. பணத்தைப் பெறல் - விற்பனை, பெற சொத்துக்கள், பங்குமுதலும் முறிகளு திட்டமிடலும் பயன்படுத்தலும்.
3. பணத்தை வழங்கல் - பல்வேறு ெ
காசோட்டத்தை ஒழுங்கமைத்தல். 4. மதிப்பாய்வு - நிறுவன சொத்துக்களின்
காலவோட்டத்தில் நிதி முகாமையாளர்கள் ப நிதி நிலையை மதிப்பாய்வு செய்யப் பயன்படுத்து மீதான வருவாய் வீதத்தைக் கணிப்பிடுவை இப்பெறுபேறுகளை பொது முகாமைக்கு திட்டமிடலுக்கும் கட்டுப்படுத்தலுக்கும் இவை
மனித வள முகாமை
மனித வள முகாமைத் தொழிற்பாடென் இயலுமைகளுடன் அதனது ஊழியரை ஒப்பீடு

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
எ வினாவிற்கு விடை காண பல்வேறு தரவுகள் த வெளியில் உள்ளோர் வினைத்திறனைப் பற்றி வது வினாவிற்கு விடை காண கணக்கியல் காட்டலையும் வழங்குகின்றது. வினைத் திறன் ான்ற இயங்கு பிரச்சினைகளில் கவனம் செலுத்த டு குறிப்புரை வழங்கும் முறை உதவுகிறது. ல் ஒழுங்கு முறையானது முகாமையாளர்களுக்கு கொள்ள வேண்டிய தகவல்களை ஒன்றிணைத்து
மையாளர்களும் நிறுவனங்களின் திட்டமிடல், ன பல தகவல்களை வழங்குவதை நீங்கள் நேரடியாகப் பாதிக்கப்படும் செயற்பாடுகளில் ள வழங்குவதுடன் பல்வேறுபட்ட காலங்களில் டாக உரிமையாளர்கள், கடன் கொடுத்தோர், ற்றிற்கு வேண்டிய தகவல்களை வழங்குகின்றது. பன செயற்பாடுகளில் அக்கறையுடையோருக்கு பாடு ஒழுங்கமைக்கிறது.
பில் முகாமைச் செயற்பாடுகளைப் பிரயோகிக்கும் சிறுவனத்திற்கு நிறுவனம் இந் நிதி முகாமைச் }கிறது. நான்கு ஆரம்ப நிதித் தொழிற்பாடுகளாக
ாரிப்பதும், பிரதான நிதித் திட்டமிடலும்.
வேண்டிய கணக்குகள், கடன்கள், நீண்ட காலச் நம் போன்றவற்றை மேற்பார்வை செய்து
ஈயற்பாடுகளில் அக்கறையுடையோர் மத்தியில்
பயன்பாடு பற்றி மதிப்பாய்விடல்.
ல தொகை ரீதியான அளவீடுகளை நிறுவனத்தின் வர். உதாரணமாக, இவர்கள் மொத்த முதலீடுகள் தக் குறிப்பிடலாம். நிதி முகாமையாளர்கள் 5 அறிக்கையிடுவதனூடாக நிறுவனத்தின் பயன்படுத்தப்படுகிறது.
ாபது நிறுவனத்தின் தேவைகள், திறமைகள், செய்வதாகும். இங்கு நிறுவனத்தின் தேவைகள்,

Page 129
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
விருப்புகள், எதிர்பார்க்கைகளை வழங்கும் தூண்டப்படுகின்றனர். இவற்றை மேற்கொள் பயிற்றுவித்தல், அபிவிருத்தி, கொடுப்பவை வேண்டும். இவை திறமையாக செயற்படுத்தப்ப நிலைத்திருக்கவும், ஏற்றுக் கொள்ளக்க நிறைவேற்றுபவராகவும், தமது செயற்பாடுகள் (உரு 3-12 ஐப் பார்க்க)
உரு 3-12 மனிதவள
ஊழியரிடல் நிறுவனத்
தேவைகள்
பயிற்றுவித்தலும்
அபிவிருத்தியும்
கொடுப்பனவு
தொழிலாளர் தனியாளின் உறவுகள் திறமையும்
இயலுமையும்
மனிதவள முகாமையாளர்களால் நி
நிறுவனத்திலுள்ள முகாமையாளர்களுக்கு பல்ே தொழில் ஆய்வு, வெளியீட்டு மதிப்பீடு உள்ளடக்குகின்றது. இவற்றில் சில் தனிப்பட்ட பாதிக்கின்றன.
* வெளிப்புற ஊழியரிடல் - புதிய ஊழி
வரல்.
* உட்புற ஊழியரிடலும் அபிவிருத்தியும் அலகுகளிற்கு நடைமுறை ஊழியரை வெளிப்புறச் சூழலுக்கு ஊழியரை மா
* கொடுப்பனவு - நேரடி கொடுப்பன கொடுப்பனவு விடுமுறைகள், ஓய்வூதி
* தொழிலாளர் உறவுகள் - பேச்சுவார்த் தீர்வு நடவடிக்கைகளில் சங்கங்களுடா
* தொழிற் சூழல் - தொழில் வடிவமைப் மனித வளப்பகுதியில் தாக்கத்தை ஏ ஒத்துப் போதல்.

113
ஊழியர்களுக்கு வெகுமதிகள் வழங்கப்பட்டு மனித வள முகாமையாளர்கள் ஊழியரிடல், மற்றும் தொழிலாளர் உறவிலீடுபடுத்தப்படல் டும் போது நிறுவனத்தால் கவரப்படும் ஊழியர்கள் LLIU முறையில் தமது கருமங்களை ரில் திருப்தி கொண்டவராகவும் காணப்படுவர்.
முகாமை ஒழுங்கமைப்பு
நிறுவன வெகுமதிகள் கவர்ச்சி
நிறைவேற்றல் நிலைத்திருத்தல்
வருகை தனியாளின் திருப்தி தேவைகள்
றைவேற்றப்படும் பல்வேறு செயற்பாடுகள் வறு வகைகளில் உதவுகிறது. இது தனிநபர் மற்றும்
மற்றும் ஆளணி திட்டமிடல் என்பவற்றை வருக்கும் தொழிலுக்குமிடையிலான ஒப்பீட்டைப்
பர்களை இனங்கண்டு நிறுவனத்திற்குள் கொண்டு
- நிறுவனத்திற்குள் வேறுபட்ட தொழில் அல்லது இனங்கண்டு மாற்றுதலும் நிறுவனங்களிலிருந்து ற்றலும். V வுகளான கூலி, சம்பளங்கள் மற்றும் மறைமுக பங்கள், காப்புறுதி என்பவற்றை நிர்வகித்தல்.
தைகள், ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் தயவுடைய மீள் 5 ஊழியர் பிணக்குகளை தீர்த்தல்.
, தொழில் அட்டவணை போன்ற நிறுவனங்களின் படுத்தும் பல்வேறுபட்ட சூழல் அம்சங்களுடன்

Page 130
14
சமூக ஒழுங்கமைப்புகளாக நிறுவனங்கள் உ குறிக்கோள்களை அடைதல் வேண்டும். இதன் மனிதவளங்களின் சிறப்பான முகாமையில் தங்
நிறுவனத் தொழிற்பாடுகளின் ஒன்றிப்பு/ஒன்றிை
ஒரு நிறுவனமானது வினைத் திறனுடை ஒருவரிலிருந்து ஒருவருக்குத் தகவல்கள் தங்கு தை நிறுவனம் ஒழுங்காக செயற்பட முடியாததுடன் மாற்றங்களுக்கு உரிய பதிலுரைப்பு/கவனம் நிறுவனத்தின் உற்பத்தித் தொழிற்பாடு அதனது ( கேள்வி பற்றிய சந்தைப்படுத்தல் தகவல்களும், நிதி ஆதரவு பற்றிய தகவல்களும் கிடைக்காதபோ பங்களிப்புகளை வலுவுள்ளதாக்க முடியாது.
இவ் அத்தியாயத்தில் விரிவாக்கப்பட்டு சிக்கலுக்குரிய நிறுவன வளங்களைப் பிரதிநிதித்து நிறுவனங்கள் இவ்வளங்களை முற்று பயன்படுத்துகின்றன. இதன் பின் அவர்கள் ெ குறிக்கோள்களையும் அடைவதை உறுதி செ பரம்பலுக்கும் ஆதரவளிக்கும் தந்திரோபாயங்கை
உள்ளகச் சூழல் முகாமையாளர்களுக்கு இரு நிறுவனத் தொழிற்பாட்டையும் திறமையான மு? இரண்டாவது சவாலாக இத் தொழிற்பாடுகளை, ே நிலையை உயர்த்தும் வகையில் ஒன்றிணைக்க (
முகாமைத்துவமும் சூழலும் பற்றிய மீளாய்வு
சாதாரண நடைமுறைகளில் நிறுவனங்கள் முறையுடன் வெளிப்புறச் சூழலுடன் தொ சூழலுக்குட்பட்ட முறையில் அச்சக்திகளைக் சூழலும் நிறுவனத்தில் தாக்கங்களை ஏற்படு வெளிப்புறச் சூழலானது அளவில் பெரி அடிப்படையிலுமான மூலகங்களை உள்ளடக்கிய தொழிற்படும் கலாசாரத்தையும், பொருளாதாரச் சட்ட/அரசியல் சூழலையும் உள்ளடக்க, கரு வாடிக்கையாளர், போட்டியாளர் மற்றும் குறி செல்வாக்குச் செலுத்தும் குழுக்களையும் தொட
வெளிப்புறச் சூழலுடன் தொடர்புபடு: மட்டங்களில் நிச்சயமற்ற தன்மைகளையும், மா சூழலிலுள்ள அங்கத்தவர்களில் பல்வேறு அளவு: முகாமையாளர்கள் வெளிப்புறச் சூழலுக்கு மே பல்வேறு தந்திரங்களைக் கடைப்பிடிக்க முய ஒன்றிலொன்று தங்கியிருத்தற் தன்மையையும் மு

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ஊழியருக்காக / மக்களுக்காக கருமமாற்றித் தமது எாலேயே, நிறுவன வெற்றியானது இத்தகைய கியுள்ளது என்பர்.
ணப்பு
யதாயிருக்க அதன் உப ஒழுங்கமைப்புகளில் டயின்றி பரவலடைய வேண்டும். அல்லாவிடின் * அதனது வெளிப்புற எல்லைக்குள் ஏற்படும் செலுத்த முடியாமலிருக்கும். உதாரணமாக, முகாமையாளருக்கு, குறிப்பிட்ட பொருளுக்குரிய அப்பொருளை உற்பத்தி செய்வதற்கு வேண்டிய து வெற்றிகரமாக முகாமை செய்து நிறுவனத்தின்
ள்ள ஒவ்வொரு தொழிற்பாட்டு பரம்பலும் வப்படுத்துவதாகும். தந்திரோபாய முகாமையில் முழுதானதாகத் திட்ட வடிவமைப்பிற்குப் மாத்த நிறுவனத்தின் தந்திரோபாயங்களையும், ய்யும் விதத்தில் ஒவ்வொரு தொழிற்பாட்டுப் ளை அபிவிருத்தி செய்ய முடியும்.
சவால்களை அளிக்கிறது. முதலாவது, ஒவ்வொரு றையில் முகாமை செய்ய வேண்டியமைகின்றது. வெளிப்புறச் சூழலில் நிறுவனத்தின் தந்திரோபாய வேண்டியமைகின்றது.
தமது செயற்பாடுகளை ஆற்றலுடைய உறவு டர்புபடுத்த, முகாமையாளர்கள் வெளிப்புறச் கட்டுப்படுத்துகின்றனர். மேலும், வெளிப்புறச் த்தும் வகையில் உடனியங்குகின்றது. இந்த பதும் சிக்கலானதும், பொதுவான கரும தாகும். இப்பொதுவான மூலகங்கள் நிறுவனம்
சூழலையும், தொழில் நுட்ப எல்லையையும், ம மூலகங்கள் நிறுவனத்தின் விநியோகத்தர், ப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான ஒழுங்கமைப்பு, புடையவர்களையும் உள்ளடக்குகின்றது.
பதனூடாக முகாமையாளர்கள் வேறுபட்ட றுபடுதல்களையும், இவற்றிற்கு மேலாக கரும iளில் தங்கியிருத்தலையும் எதிர் கொள்கின்றனர். லாக தமது வலுவை அதிகரிக்கக் கூடியவாறு சிப்பதன் மூலம் நிச்சயமற்ற தன்மையையும் காமை செய்வர்.

Page 131
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
நிறுவனங்கள் தனிமைப்படுத்தப்பட்டல் நிலைத்திருப்பதனால் பொருத்தமான எல்லை வி வெளிப்புறச் சூழலை வினைத்திறனுடன் மு: அறிவையும் பரிமாறிக் கொள்ள உதவுகின்றன. எ தொழிற்படும் , சூழலுக்குப் பொருத்தமான
நுட்பங்களையும் அடையாளம் காண உதவுகின்
முகாமைத்துவ முறைகள் வெளிப்புறச் சூழல என ஆராய்ச்சிகள் வெளிக்காட்டுகின்றன. மே சூழலுக்குப் பொருந்தக் கூடியதாகவும், உயர் தொழில்நுட்ப அல்லது இயந்திரமயமான முை தன்மையைக் கொண்டுள்ளபோது கூடியளவு ெ எனினும் சட்டங்கள், கொள்கைகள் மற்றும் நிச்சயமற்ற தன்மை காணப்படாதவிடத்து கூடிய தன்மையின் கீழ் கூடியளவில் தனிப்பட்ட, முறை காணப்படும். மரபு ரீதியான முகாமைத்துவ ( சூழலிலிருந்து தனிமைப்படுத்த மூடப்பட்ட முன் முகாமைத்துவ கோட்பாட்டாளர்கள் நிறுவன வேண்டினர். பொதுவாக கூடிய வினைத்திறனுை உணர்வுடையவையாகவும் பதிலுரைப்பவையாக
இவ் அத்தியாயமானது முகாமையாளர்கள்
உட்புறச் சூழலையும் விரிவாகக் கூறுகின்றது. ( நிறுவன அமைப்புச் செயற்பாடுகள், ஊழியர்களு அமைப்புச் சூழல் என்பவற்றை உள்ளடக்கிய காணப்படுகின்றது. இச் சூழல் காரணிகள் முகா: மற்றும் செயல்களைப் பாதிப்பவையாக உள்ளன. மாதிரியொன்றிற்கு எதிராக புதிய செயற்பாடு ஒருவர் கட்டாயமாக வலுவான தடங்கள்களை சூழலானது முகாமைக் கவனிப்பு இலக்குகளைப் மற்றும் ஆற்றலில் அக்கறையுடைய முகாமை முகாமை செய்ய வேண்டி ஏற்படும்.
அவ் அத்தியாயமானது பல்வேறு நிறுவனம நிறுவனத்தின் உட்புற முகாமையுடன் ெ சந்தைப்படுத்தல், கணக்கியல், நிதி, மனித வ முகாமை செய்வதோடு சமாந்திர முறையில் அவ வேண்டிய பாரிய சவாலை எதிர்கொள்கின்றன உற்பத்திப் பகுதியால் உருவாக்கப்படாத ெ மேற்கொள்வதையிட்டு அக்கறை கொள்ள வேை
இவ் அத்தியாயம் முகாமையாளர்கள் தனியை
நிறுவன, உட்புற, வெளிப்புறச் சூழல்களின் செயற்பாடுகளை நிறுவனத்திற்குள் மேற்கொள்ள

115
லாத விரிவாக்கப்பட்ட வெளிப்புறத்தில் ரிவாக்க செயற்பாடுகள் அதன் அங்கத்தவர்களுக்கு காமை செய்ய அவசியமான தகவல்களையும் ல்லை விரிவாக்க நடவடிக்கையானது நிறுவனம் தன்மைகளையும் வினைத்திறனான தொழில் Dது.
லின் செல்வாக்குக்கு கட்டாயமாக உட்படுகின்றன லும், இயற்கையான முறைகள் ஆற்றலுடைய நிச்சயமற்ற தன்மையைக் கொண்டதாகவும், றகள் வெளிப்புறச் சூழல் ஓரளவு நிலையான பாருந்தக்கூடியவையாகவும் காணப்படுகின்றது. நியமமாக்கப்பட்ட செயன்முறைகள் சூழலில் வினைத்திறனுடையதாகவும் உயர் நிச்சயமற்ற )சாராத செயன்முறைகள் விரும்பப்படுவதாகவும் கோட்பாட்டாளர்கள் நிறுவனங்களை அவற்றின் றைகளை விதந்துரைத்தனர். ஆனால், சமகாலத்து ங்கள் நிலைத்திருக்க திறந்த முறைகளையே டய நிறுவனங்கள் தமது வெளிப்புறச் சூழலுக்கு வும் காணப்படுகின்றன.
செயற்படும் வெளிப்புறச்சூழலை மாத்திரமன்றி இந்த உட்புறச் சூழலானது சூழலின் அமைப்பு, ம் அவர்களின் நம்பிக்கைகளும் மற்றும் நிறுவன பல்வேறுபட்ட காரணிகளை உள்ளடக்கியதாகக் மைத்துவ குழுவால் எடுக்கப்படும் தீர்மானங்கள் உதாரணமாக, ஏற்கனவே செயற்பாட்டிலிருக்கும் ஒன்றை புகுத்த முயற்சிக்கும் முகாமையாளர் ா எதிர்கொள்ள வேண்டி ஏற்படும். உட்புறச் பிரதிபலிப்பதனால் நிறுவனத்தின் வினைத்திறன் பாளர்கள் இச்சூழலில் பல்வேறு காரணிகளை
யப்பட்ட தொழிற்பாடுகளையும் விவரிக்கின்றது. தாடர்புபட்ட முகாமையாளர்கள் அவற்றின் ளம் போன்ற தொழிற்பாடுகளை ஆற்றலுடன் பற்றிற்கிடையிலான உறவுமுறைகளையும் பேண ர். உதாரணமாக, சந்தைப்படுத்தல் பகுதியானது பாருள் ஒன்றிற்கு விளம்பர வடிவமைப்பை ண்டியது அவசியமாயிற்று.
Dப்பட்டு செயற்பட முடியாதென விவரிக்கின்றது.
தாக்கங்களுக்கேற்ப முகாமையாளர்கள் தமது
வேண்டும்.

Page 132
116
அருஞ்சொற்கள்
Environmental forces External environment Internal environment General environment Task environment Buffering
Smoothing Anticipating and adopting Rationing
Prestige
Contracting Co-opting Coalescing Selective recruitment Regulation Top design Technology Routine technology
Work unit design Organisational design Non-routine technology
Co-ordinating process Personal mode
Decision making Communicating Organisational culture Political activity Boundary spanning process Boundary roles Boundary spanners Environmental change Environmental segmentation Homogeneous task environment Heterogeneous task environment Organic system Mechanistic system Closed system
Open system Computer aided design system (CAD)

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
சூழல் சக்திகள் வெளிப்புறச் சூழல் உட்புறச் சூழல் பொதுச் சூழல்
- கருமச் சூழல்
பாதுகாத்தல்
இணக்கப்படுத்தல் எதிர்பார்த்தலும் கடைப்பிடித்தலும் பங்கிடல்
- கெளரவம்
.
ஒப்பந்தமிடல் இணைந்து கொள்ளல் கூட்டிணைவு தேர்வு செய்யப்பட்ட ஆட்சேர்ப்பு ஒழுங்கு விதி
உயர் வடிவமைப்பு தொழில் நுட்பம் வழமையாக பயன்படுத்தப்படும் தொழில் நுடபங்கள தொழிலலகு வடிவமைப்பு நிறுவன வடிவமைப்பு வழமையாக பயன்படுத்தப்படாத தொழில் நுட்பம்
இணைப்புச் செயன்முறை ஆட்குறிக்கும் முறை தீர்மானம் எடுத்தல்
தொடர்பாடல்
நிறுவன கலாசாரம் அரசியல் செயற்பாடு எல்லை விரிவாக்கல் செயன்முறை எல்லைத் தொழிற்பாடு
- எல்லை விரிவாக்கவியலாளர்கள்
சூழல்மாற்றம் சூழல் துண்டமாக்கல்
- ஒரே தன்மையுடைய கருமச் சூழல்
மாறுபட்ட தன்மையுடைய கருமச் சூழல் - சேர்மான அமைப்பு . இயந்திரமயமான அமைப்பு - மூடப்பட்ட அமைப்பு
திறந்த அமைப்பு - கணணிமயப்பட்ட வடிவமைப்பு முறைகள்

Page 133
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
Computer aided manufacturing systems (CAM) Total quality control (TQC) Functional management Human resource management Organisational climate Operations management Operating systems
Utilities
Marketing Marketing management Line functions Service functions Accounting management
மீட்டல் வினாக்கள்
01. நிறுவனமொன்றின் சூழல் என்பதென்ன? எவ்
ஏற்படுத்துகின்றது? முகாமையாளர்கள் எ6 செல்வாக்கினைக் குறைக்கலாம்?
02. உட்புற, வெளிப்புறச் சூழற் காரணிகளை இ 03. பொதுவான மற்றும் கரும சூழலுக்கிடையே
கொண்டுள்ள உறவு முறை என்ன?
04. மூன்று முக்கிய நிறுவன அமைப்பு மூலா
தொழிற்பாடுகளை விளக்குக.
05. நிறுவனக் கலாசார எண்ணக் கருவையும் முச
விளக்குக. 06. சூழல் சக்திகளிலிருந்து நிறுவனங்களைப்
தந்திரங்கள் எவை?
07. Pfeffer ஆல் அடையாளங் காணப்பட்டு மு நிச்சயமற்ற தன்மை மற்றும் ஒன்றிலொன் செய்யப் பின்பற்றும் தந்திரோபாயத் தொகுதி கண்டு விபரிக்குக. 08. நிறுவனத்தின் சூழ்நிலை என்றால் என்ன? 09. முகாமையின் சூழலை வடிவமைக்கும் சக்தி சந்தர்ப்பங்களாகவும் பாதிப்புக்களாகவும் அ 10. நிறுவனக் கலாசாரத்தை மாற்றுவதற்கு அவ
11. நிறுவனத்திற்கும் சூழலுக்குமிடையிலான இவை ஒவ்வொன்றையும் விபரிக்குக.

117
- கணணிமயப்பட்ட உற்பத்தி முறைகள் - முழுமையான தரக்கட்டுப்பாடு - தொழிற்பாட்டு முகாமை - மனிதவள முகாமை - நிறுவன சூழ்நிலை - இயக்குதல் முகாமை - இயக்குதல் அமைப்பு
பயன்பாடு
சந்தைப்படுத்தல் சந்தைப்படுத்தல் முகாமை - வரிசைத் தொழிற்பாடுகள் - சேவைத் தொழிற்பாடுகள் - கணக்கியல் முகாமை
1வாறு சூழலானது முகாமையாளருக்கு தடைகளை வ்வாறு தமது நிறுவனங்கள் மீதான சூழலின்
இனம் கண்டு சுருக்கமாக விளக்குக:
யான உறவு முறை என்ன? இவை நிறுவனத்துடன்
களைப் பெயரிட்டு அவை ஒவ்வொன்றினதும்
ாமைத்துவத்திற்கான அதன் முக்கியத்துவத்தையும்
பாதுகாக்க முகாமையாளருக்குதவும் நான்கு
முகாமையாளர்களால் சூழலில் உட்புகுத்தப்பட்ட று தங்கியிருத்தற்தன்மை மட்டங்களை முகாமை யிலுள்ள ஒவ்வொரு தந்திரோபாயத்தையும் இனம்
இது எவ்வாறு ஏற்படுத்தப்படுகின்றது?
கள் எவை? இச் சக்திகள் நிறுவனத்திற்கு எவ்வாறு மைகின்றன? விளக்குக.
சியமான நிபந்தனைகள் எவை?
உறவு முறையின் முக்கிய விளைவுகள் எவை?

Page 134
118
12. நிறுவன அமைப்பின் வினைதிறன் என்
மதிப்பிடப்படுகின்றது?
13. நிறுவன அமைப்பின் எல்லை விரி நிறுவனங்களுக்கு ஏன் இவர்களின் சேவை
14. உயர் நிலைத்திருத்தல் மற்றும் குறைவான முகாமைத்துவ திட்டமிடலும் தீர்மானம் எ விளக்குக.
15. திறந்த முகாமை அமைப்பிற்கும் மூடிய மு
என்ன?
விடய ஆய்வு
வலம்புரியுடன்
மட்டக்களப்பில் அமைந்துள்ள பாம் கார்டன் ெ ரமணன் தனது முதலாவது வருட சேவையி தங்குவதற்கு தேர்ந்தெடுக்கின்றனர் என்பதை விருந்தினர்களுக்கிடையில் வழங்கினார். இதன் அறைகளாவது வலம்புரி நிறுவனத்தின் பெய மேலதிக ஆய்வுகளினூடாக இதற்கான காரணமf இருந்து வலம்புரி நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் அமைந்துள்ள அதனது வாடிக்கையாளர் சேவை தெரிய வந்தது.
மேற்குறிப்பிட்ட தகவல்களை சேகரித்த வாடிக்கையாளர் சேவை நிலையத்தின் முகாபை ஒதுக்கித் தருமாறு வேண்டினார். அடுத்து வந் வலம்புரி நிறுவனத்தின் உபயோகத்திற்கென பேசலினூடாக ரமணன் நிறைவேற்றினார். இ வீதத்தையே வலம்புரி நிறுவனத்திடமிருந்து ெ அப்பத்து அறைகளினதும் பயன்பாடானது காட்டும் என்பதினால் ரமணன் ஒப்பந்தத்தையி நிறுவனமானது அறைகள் பயன்படுத்தப்படாத அறைகளை ஒழுங்கு செய்வதிலுள்ள இ6 கொள்வதிலான நிச்சயத்தன்மையினாலும் இவ் ஒப்பந்தமானது ஆரம்பத்தில் ஒரு வருடத்திற் வருட முடிவிலும் புதுப்பிப்பதுமென ஏற்றுக் (
முதலாவது இரண்டு வருடங்களிலும் ரமன ஒப்பந்தத்தை விட்டு திருப்தியடைந்ததுடன் அத செயற்பாடாகக் காணப்பட்டது. ரமணன் தான் தனது உதவியாளரான பாலனுடன் விவாதித்தா இதே மாதிரியான ஒப்பந்தத்தின் அடிப்படை

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ரால் என்ன? இது எவ்வாறு கற்றறியப்பட்டு
வாக்கவியலாளராகத் தொழிற்படுபவர் யார்?
முக்கியமானது என்பதை விளக்குக.
ா துண்டமாக்கல் நிலைகளின் போது நிறுவன டுத்தலும் ஏன் வேறுபட்டமைகின்றன என்பதை
காமை அமைப்பிற்கும் இடையிலான வேறுபாடு
ான ஒப்பந்தம்
விடுதியின் முகாமையாளராக நியமிக்கப்பட்டுள்ள ல், ஏன் விருந்தினர்கள் பாம் கார்டனை தாம் அறிவதற்கு ஒரு வினாக்கொத்தை தயாரித்து மூலம் மாதாந்தம் குறைந்தது 8 தொடக்கம் 10 ரில் பயன்படுத்தப்பட்டிருப்பது தெரிய வந்தது. ாக, ஒவ்வொரு மாதமும் மற்றைய பிரதேசங்களில் அல்லது வாடிக்கையாளர்கள் மட்டக்களப்பில் வ நிலையத்திற்கு வருகை தருகின்றனர் என்பது
தன் பின் ரமணன் வலம்புரி நிறுவனத்தின் >யாளருடன் கலந்துரையாடுவதற்கு ஒரு நேரத்தை த சில வாரங்களில் 10 அறைகளை நிரந்தரமாக
ஒதுக்குவதற்கான ஒப்பந்தமொன்றை பேரம் இவ் ஒப்பந்தத்தினால் அறை வாடகையில் 75 பற்றுக் கொள்ள முடியுமாகிலும், ஏடுகளின் படி முழுமையாகப் பயன்படுத்தப்பட்டிருப்பதனைக் ட்டு திருப்தி கொண்டார். மறுபக்கம், வலம்புரி நினங்களுக்கும் சேர்த்து வாடகை செலுத்தினாலும் லகுத்தன்மையினாலும், அறைகளை பெற்றுக்
ஒப்பந்தத்தையிட்டு திருப்தி கொண்டது. இவ் தம் அதன் பின் தேவையேற்படின் ஒவ்வொரு கொள்ளப்பட்டது.
னனும் வலம்புரி நிறுவனமும் தமக்கிடையிலான னைப் புதுப்பித்தலானது ஒரு சம்பிரதாயபூர்வமான பெற்றுக் கொண்ட ஒரு கடிதமொன்றை அன்று 1. அக்கடிதத்தின்படி ஒரு போட்டி விடுதியானது யில் வலம்புரி நிறுவனத்திற்கு பாம் கார்டன்

Page 135
முகாமைத்துவமும் சூழலும்
விடுதியினை விட 10 வீதம் குறைந்த செலவில் பாம் கார்டன் விடுதியுடனான சிறந்த, கடந்த நிறுவனத்தின் கேள்விக்கு சமமான தொகைக்கு குறைக்கும் பட்சத்தில் தொடர்ந்தும் ஒப்பந்தத்ை
"பாலன், கடந்த சில மாதங்களாக எதிர்பார்த்திருந்தேன். எப்போது ஹொலிடே இ சந்தையின் பங்கிற்குள் ஊடுருவ அனைத்து மு நான் வலம்புரி நிறுவனத்துடனான ஒப்பந்தத்தை தொகையினை இவ்வருடம் குறைப்போமானால் கட்டணத்தை நிச்சயமாகக் குறைக்வே பே மட்டக்களப்பதில் ஆரம்பிக்கப்படும் இச்சந்த எதிர்நோக்கவே வேண்டும். எதிர்காலத்தில் எமது எமக்கு கடினமாகப் போகின்றது. நாம் என்ன
வினாக்கள்
1. எவ்வாறான மாற்றுவழிகளை ரமணனும் பால
வழியினதும் சாத்தியமான பின் விளைவுகள்
2. போட்டியைத் தவிர வேறு எவ்வகையான புறச்
வேண்டியேற்படும்?
3. அகச்சூழல் மற்றும் புறச்சூழல் காரணிகளில்
நீர் கருதுகின்றீர்? காரணம் தருக.

119
அறைகளை வாடகைக்கு தர சம்மதித்து இருந்தது. 5 காலத் தொடர்புகளின் காரணமாக போட்டி பாம் கார்டன் விடுதியும் தனது தொகையை தப் பேண வலம்புரி நிறுவனம் விரும்புகின்றது.
இது போன்றவை நடைபெறுமென நான் }ன் இங்கு வந்ததோ, அன்று தொடக்கம் எமது மயற்சிகளையும் அதுமேற்கொண்டு வருகின்றது. இழக்க விரும்பவில்லை. எனினும் நாம் எமது அடுத்த வருடம் ஹொலிடே இன்னும் தனது ாகின்றது. மேலும் பல புதிய விடுதிகள் ர்ப்பத்தில் இத்தகைய பிரச்சினைகளை நாம் து 83 சதவீத பயன்பாட்டு விகிதத்தை பேணுவது செய்ய வேண்டும் என நீர் எதிர்பார்க்கின்றீர்?
னும் கொண்டிருக்கின்றார்கள்? ஒவ்வொரு மாற்று
என்ன?
சூழல் காரணிகளை ஒரு நிறுவனம் எதிர்கொள்ள
எவற்றை இலகுவாக கட்டுப்படுத்த முடியும்என

Page 136


Page 137
அத்தியா
சமூகப் பொறுப்பும் முக
இவ் அத்தியாயத்தைக் கற்பதன் நோக்கங்கள்:
இவ் அத்தியாயத்தை முழுமையாகக் கற்றதன்
செய்யக் கூடியதாயிருக்கும்.
l,
10.
11.
l3.
கூட்டுச்சேர் சமூகப் பொறுப்பை அடிப்பை உள்ளடக்கியதாக சமூகப் பொறுப்பை வை அபிவிருத்தியை அறியக்கூடியதாயிருத்தல். சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய மூன்று அறியக்கூடிதாயிருத்தல். சமூகப் பொறுப்பின் மூவேறு மட்டங்கை கூட்டுச் சேர் சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய கருத்துரைக்கக் கூடியதாயிருத்தல். பொருளாதார, சட்ட, நெறிவழி மற்றும் வேறுபாடுகளை விளங்கிக் கொள்ளக்கூடி
சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய GL65 அட்டவணைப்படுத்தக் கூடியதாயிருத்தல். சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய வியாபாரங்களி உள்ள கருத்துக்களை அறிதல். சமூக ஆய்வு, சமூகப் பொறுப்புடைய தன் விளங்கிக் கொள்ளக் கூடியதாயிருத்தல். சமூகப் பொறுப்பில் இருந்து வியாபார நெற வியாபார நெறிகள் மீதான மூவேறு பிர; முடிதல். நிறுவனத்தினதும் தனிப்பட்டவரினதும் ெ அறிய முடிவதோடு நெறி தவறிய கூடியதாயிருத்தல். பயன்பாட்டு ரீதியிலான்தும் முறைசார்ந்த தீர்மானம் எடுத்தலில் செலுத்தும் தாக்கங்க நிறுவனங்களில் முகாமையாளர்கள் நெறி படிமுறைகளை அறிந்து வாதிடக் கூடியத

பம் - 4
ாமைத்துவ நெறிகளும்
பின் உங்களால் பின்வருவனவற்றைத் திருப்தி
டையாகக் கொண்ட இரு சமகால கருத்துக்களை ரைவிலக்கணப்படுத்தி அதன் வரலாற்று ரீதியான
அடிப்படைத் தத்துவங்களின் சுருக்கங்களை
ள பெயரிட்டு விவாதிக்கக் கூடியதாயிருத்தல்.
இரு வேறுபட்ட நோக்கங்களை ஒப்பிட்டு
விவேக சமூகப் பொறுப்புக்களுக்கிடையேயான பதாயிருத்தல்.
ஸ் மாதிரியின் பிரதான தன்மைகளை
ன் எடுகோள்கள் பற்றி சார்பாகவும் எதிராகவும்
ாமை எனும் எண்ணக்கருக்களின் தேவை பற்றி
விகளை வேறுபடுத்தி விளக்கக்கூடியதாயிருத்தல். தான அணுகு முறைகளை விளங்கிக் கொள்ள
நறிமுறை நடத்தை பற்றிய பொறுப்புக்களை டத்தை மூலங்களை அட்டவணைப்படுத்தக்
ரீதியிலுமான நெறிகளை இனம் கண்டு அவை ளை வாதிடக் கூடியதாயிருத்தல். முறை நடத்தைகளை ஊக்கப்படுத்த எடுக்கும் யிருத்தல்.

Page 138
அத்தியா
சமூகப் ெ முகாமைத்து
'காமையாளர்கள் தாம் எடுக்கும்
சமூகத்திலேற்படுத்தும் தாக்கங்களைக் அங்கத்தவர்கள் பலர் வலியுறுத்துவதோடு, அவர்களே ஏற்றுக் கொள்ள வேண்டும் எ முகாமையாளர்கள் எடுக்கும் நடவடிக்கைகள் பாதுகாப்பதிலும், முன்னேற்றுவதிலும் அக்கை சுக்கமாகக் கூறுவதானால் முகாமையாளர்கள் தப நிறுவன அமைப்பு ரீதியான தோற்றப்பா தோற்றப்பாட்டினையும் மதிப்பாய்வு செய்ய ே
சகல முகாமையாளர்களும் சட்டத்தால் கட்டு சட்ட தேவைப்பாடுகளுக்கு அப்பாற்பட்டது. ச செயற்பாடுகளுடாக சமூக நலனுக்கு பங்களிப்பு சமூகப் பொறுப்புப் பற்றி பல்வேறு வி உள்ளனவாயினும் நிறுவனம் ஒன்றின் பொறு செயற்படும் வரலாற்றுக் காலத்தால் வடிவமை மாதிரியமைப்புக்கள், விதிமுறைகள் என்பன பொறுப்பெனும் நடத்தையின் வரைவிலக்கணழு
ஒரு நிறுவனத்தின் சமூகப் பொறுப்பென்ட உழைக்கும் நோக்குடன் சமூகங்களினால் வேண் அல்லது உயிர் காக்கும் ஒளடதங்களை கருத்திற் ( தனியே பொருட்கள், சேவைகளை உற்பத்தி நம்பப்படும் தீவிரமான கருத்தொன்றுள்ளது. பாரபட்சமற்ற வகையில் தீர்த்து வைப்ப நிறுவனங்களுக்கான சமூகப் பொறுப்பெனவுப் கடமைப்பாடுகளில் செலவழிப்பதும் ஒரு நிறுவ கருத்து உள்ளது. இவ்வாறான பொருந்தாத் தன்னி தீர்வைப் பெற முடியாதுள்ளது.

யம் - 4
பாறுப்பும் வ நெறிகளும்
தீர்மானங்கள் மற்றும் செயற்பாடுகள் கருத்தில் கொள்ள வேண்டுமென சமூக அவர்களது செயற்பாடுகளுக்குரிய பொறுப்பை னவும் குறிப்பிடுகின்றனர். மேலும் அவர்கள், ள் ஒவ்வொன்றும் சமூகத்தின் நலன்களைப் றயுடையதாக இருக்க வேண்டும் என்கின்றனர். து தீர்மானங்கள் மற்றும் நடவடிக்கைகள் குறித்து ட்டில் மட்டுமன்றி சமூக நலன் குறித்த வண்டியது அவசியமாகும். ப்ெபடுத்தப்பட்டவர்களாயினும் சமூகப் பொறுப்பு மூகப் பொறுப்பு என்பது, நிறுவனமானது தனது செய்து பாதுகாக்க வேண்டிய ஒரு கடற்பாடாகும். சேட வரைவிலக்கணங்களும், விளக்கங்களும் ப்புக்களானது அதனது கலாசாரம், மற்றும் அது க்கப்படுகின்றது. சமூகமொன்றின் பெறுமதிகள், காலத்திற்குக் காலம் மாறுபடுவதால் சமூகப் மும் மாறுபட்டமைகின்றது.
து தீவிரமான விவாதத்திற்குட்பட்டது. இலாபம் டப்படும் அணு ஆயுதங்களை சட்ட ஆலோசனை கொண்டு வியாபாரத்திலீடுபட்டுள்ள நிறுவனங்கள்
செய்வதே சமூகப் பொறுப்பென வலுவாக
மறுபுறத்தில், சமூகத்தின் பிரச்சினையினை தற்கு உதவுவதே வியாபாரத்திலீடுபட்டுள்ள , அதன் சிறிதளவு இலாபத்தையாவது சமூகக் னத்தின் சமூகப் பொறுப்பு எனவும் ஒரு தீவிரமான மைகளால் ஒரு விரைவானதும் இலகுவானதுமான

Page 139
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
சமூகப் பொறுப்பென்றாலென்ன?
சமூகப் பொறுப்பென்பது வியாபார இலாபத்தை உச்சப்படுத்தல் என்பதற்கும் பொறுப்பாகும். உதாரணமாக ஒரு விடுதிச்சானி அறை வாடகை, சிற்றுண்டிப் பொருள் விற்பை அமையும் எனலாம். ஆனால் சில நாடுகள் அமைப்புக்களினூடாக ஒருமுகப்பட்ட வகையில் உணவுகள் வழங்கப்படுவதனைக் காணலாம் இது நிறைவேற்ற முயற்சிக்கின்றது என்பதற்கான ஒ{
கூட்டுச் சேர் தர்மம் எனும் எளிய நெறியி மேலும் விரிவடைந்தது. இவை கருத்து ே கருத்துக்களை எதிர்த்து நிற்கும் தன்மையினையு சிகரட்டுக்களை உற்பத்தி செய்யும் புகையிலை தவிர்க்க முடியாது. எனவே, சிகரட்டுக்களை உ நோக்கத்திற்கும் மேலாக சமூகம் மத்தியில் பு அவை உருவாக்கி வருகின்றன.
சமூக வெற்றிடத்தில் வியாபாரம் ஒரு போது மட்டுமே பொருளாதார வளர்ச்சிக்கும் மேலா கவனம் விரிந்து சென்றதை உணரக்கூடியதாக உள சமூகப் பொறுப்பென்பது வறுமையில் இரு வரையிலானதும், சூழல் மாசுபடுத்தலில் இருந் பிரச்சினைகளை தீர்க்க உதவும் நீண்ட நிகழ்ச்சி
அதிகளவிலான சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய அடிப்படைப் பொருளாதார அக்கறைகளுக்கும் கூடிய கவனம் கொண்டிருந்தன என்ற உ இவ்வாறான கூட்டுச்சேர் பொருளாதார அக்க பகுத்தறிவு அக்கறைகளுக்கும் மேலாக சமூகப் அமைந்திருந்தது. உதாரணமாக சில முகாமை உச்சமாக்கல் மூலம் கூடியளவு வேலை வா குறைப்பதான சமூகப் பொறுப்பை நிறைவேற்
சமூகப் பொறுப்புடன் கூட்டுச் சேரல் என் அணுகு முறைகள் காணப்பட்டமையால் முகா: அணுகு முறையை கடைப்பிடிக்கின்றன என்பது அடிப்படைத் தத்துவம் தெளிவாக வரையறு: பயன்படுத்தி நிறுவனத்தினுள் தமது தனிப்பட்ட கொள்ள முடியும்.
வரலாற்று மற்றும் தத்துவ ரீதியிலான தோற் பொருட்களை உற்பத்தி செய்வதும் சேன
பொறுப்பல்ல. மேலும், இது ஒரு புதிய கருத் காற்பகுதியின் தொடக்கத்திலிருந்து பெரும

123
நிறுவனங்களின் அடிப்படைக் குறிக்கோளான மேலாக சமூகத்திற்கு நன்மை பயப்பதான ல ஒன்றின் அடிப்படை நோக்கமாக அதிகரித்த ன என்பவற்றினூடாக இலாபத்தை உச்சப்படுத்தல் ரில் விடுதிச் சாலை உரிமையாளர்கள் தமது அல்லது தர்ம அமைப்புகள் மூலம் வறியோருக்கு து ஒரு தொழிலமைப்பானது. சமூகப் பொறுப்பை ரு எளிய உதாரணமெனலாம்.
ன் மூலம் சமூகப் பொறுப்பெனும் கோட்பாடு வறுபாடுகளுடனான அரசியல் மற்றும் சமூகக் ம் கொண்டனவாக காணப்பட்டது. உதாரணமாக க் கம்பனியால் சுவாசக்குழாய் புற்று நோயைத் ற்பத்தி செய்து இலாபம் உழைக்கும் அடிப்படை கைப்பிடித்தல் கட்டுப்பாடு பற்றிய கருத்தையும்
1ம் நிலைக்க முடியாது. கடந்த இரு தசாப்தங்களாக க சமூகப் பொறுப்புக்களிலான நிறுவனங்களின் ர்ளது. பொதுவான கருத்தில், வியாபாரமொன்றின் ருந்து சிறுவர்களை தவறாகப் பயன்படுத்தல், து குற்றச் செயல்கள் வரையிலானதுமான சமூகப்
நிரலாக நோக்கப்படுகிறது.
வரைவிலக்கணங்கள் வியாபார தாபனங்கள் தமது மேலாக சமூக அக்கறைகளை நிறைவேற்றுவதில் ள்ளடக்கத்தைக் கொண்டவையாகும். மேலும், றைகளில், தீர்மானங்களை மேற்கொள்வோரின் பொறுப்பு நிறைவேற்றம் ஓர் இணை மூலகமாக யாளர்கள் வியாபாரத்தை விரிவுபடுத்தி இலாப ய்ப்பினை வழங்கி வேலையின்மை வீதத்தைக் ற வலியுறுத்தினர்.
பதற்குப் பல்வேறுபட்ட கருத்து வேறுபாடுடைய மையாளர்கள் தமது நிறுவனங்கள் எவ்வகையான பற்றி தெரிந்திருத்தல் வேண்டும். நிறுவனத்தின் க்கப்பட்டிருப்பின் அவற்றை வழிகாட்டிகளாகப் செயற்பாடுகளை முகாமையாளர்களால் வளர்த்துக்
றப்பாடுகள்
வகளை வழங்குவதும் வியாபாரத்தின் தனித்த துமல்ல. பத்தொன்பதாம் நூற்றாண்டின் இறுதிக் ாவில் தோற்றம் பெற்ற பாரிய வியாபார

Page 140
124
தாபனங்களால் தொழிற்துறையினருக்கு கூட்டுச்ே கவனம் செலுத்த வேண்டிய மிகப் பெரிய ஆரம்பத்திலிருந்து வியாபார அவதானிப்புகள் அங்கீகரித்தன.
சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய பார்வைகளி கட்டியெழுப்பப்பட்டன. இதில் முதலாவது த விவிலிய நூலின் பாரம்பரியமான கூடிய ( வேண்டும் என்பதிலானதாகும். இதன் ெ தனிப்பட்டவர்கள் அதிகரித்து வரும் கூட்டுச்ே சமூக நன்மைக்காகப் பயன்படுத்தத் தீர்மானித்த தலைவர்களால் இக்கருத்து சுவீகரிக்கப்பட்டு பொருட்கள் சேவைகளை வழங்குவதிலும் மே இருப்பதாகக் கருதப்பட்டது.
இரண்டாவது கூட்டுச் சேர் சமூக பொறுப் தத்துவம் அமைகின்றது. இத்தத்துவமானது, நிறு மக்களது அக்கறைகள் எவ்வாறு கவனிக்கப் என்பதைக் கவனிக்க வேண்டுமென்கிறது. இதன் சேவை செய்ய வேண்டிய பொறுப்பு காணப்படு முகாமையாளர்களும் சமூகத்தின் மேலாளர்கள கருதப்படுகின்றனர். இத்தத்துவத்தின் செல்வாக் அரசுகள் போன்றவை, பாரிய சக்தி வாய்ந்த நிறு சமூகத்திற்கெதிராகவும் உள்ளன எனக் கண்டி (Antitrust Laws) ஏனைய சட்டங்களும் நிறுவனங்கள் பொதுவாக, சமூகத்தின் பொறுப்பு என்ற வை இடம் மாற்றம் பெறுவதை மக்கள் உணர்ந்தனர்
முகாமைத்துவ பேராசிரியர்களான றொபர் (Edward Gray) என்போரால் முழுதான வி நோக்கிலேற்பட்ட மாற்றங்கள் ஆராயப்பட்டு, பொறுப்பெனும் கோட்பாட்டால் செல்வாக் அண்மைக் காலங்களில் முகாமையாளர்கள் மற்று செல்வாக்கு நிலையாக அதிகரித்துச் சென்றுள்ள போக்கில் சமூகப் பொறுப்பென்னும் நடத்தை உறுதியான மாற்றத்தைக் கொண்டிருந்தன.
இந்த நூற்றாண்டில் வியாபாரத்திலான சமூ சென்றமை உணரப்பட்டது. அக்கட்டங்களாவன
1. இலாபத்தை உயர்வுபடுத்தும் முகாமை
சமூகப் பொறுப்பிற்கான ஒரு தேவையை இ கொள்ளக் கூடியதாகக் காணப்பட்டது. இதனடிப் சொந்த நேரடி அக்கறைகளுக்கே பொறுப்பான இந்நூற்றாண்டின் 1930 களில் ஏற்பட்ட திருப்பம் (

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
சேர் சமூகப் பொறுப்பின் தேவையில் பொதுவான
புதிய வலு உருவானது. இந்த நூற்றாண்டின் கூட்டுச்சேர் சமூகப் பொறுப்பின் தேவை பற்றி
ல் சமகாலத்தவர்களால் இரண்டு தத்துவங்கள் ர்மம் பற்றிய தத்துவம். இதன் வேரூட்டமானது செல்வமுடையோர் இல்லாதோருக்கு கொடுக்க சல்வாக்கினால் வியாபார சமூகத்திலிருக்கும் சர் செல்வம், வலு என்பவற்றிலொரு பங்கை னர். காலப்போக்கில் அதிகரித்து வந்த வியாபார
அது மேலும் பரவி தனியே அத்தியாவசிய லாக வியாபாரத்திற்கு சமூகப் பொறுப்பொன்று
பினை வடிவமைத்த தத்துவமாக மேலாண்மைத் வனங்களுக்கு கூட்டுச்சேர் செயல்களுடாக பொது பட்டு இலாபம் எவ்வாறு செலவிடப்பட்டது ா காரணமாக வியாபார தாபனங்கள் சமூகத்திற்கு கின்றது. இவ்வகையில் வியாபார தாபனங்களும் ாக அல்லது நம்பிக்கைப் பொறுப்பாளர்களாகக் கினால் பல்வேறு பிரபல்யமான பத்திரிகைகள், நுவனங்களின் நோக்கங்கள் போட்டியற்றதாகவும், க்க ஆரம்பித்தன. நம்பிக்கையற்ற சட்டங்களும் ரின் செயற்பாடுகளுக்கு தடை போட ஆரம்பித்தன. கயில் வியாபார தாபனங்களுக்கு வழங்கப்பட்ட
.
Gap (Robert Hay) ppglub 6to Gaui 52Gp பாபார வரலாற்றில், சமூகப் பொறுப்பெனும் முகாமையாளர்கள் நீண்ட காலமாக சமூகப் குச் செலுத்தப்பட்டிருந்தமை அறியப்பட்டது. ம் அங்கத்தவர்கள் மத்தியில் சமூகப் பொறுப்பின் மையும் இவர்களால் கண்டறியப்பட்டது. காலப் கவனித்ததும், கவனிக்காததுமான நோக்கங்கள்
pகப் பொறுப்பானது மூன்று கட்டங்களூடாகச்
இந்நூற்றாண்டின் ஆரம்ப காலத்திலிருந்து அறிந்து படையில் பொது மக்கள் வியாபாரமானது தனது எனப் பொதுவாக நம்பப்பட்டது. இக்கருத்து வரை கடைப்பிடிக்கப்பட்டது. இக்காலகட்டத்தில்

Page 141
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
வியாபார முகாமையாளர்களால் ஒற்றைக் கருத்த தத்துவமோ மேலாண்மைத் தத்துவமோ ட இக்காலத்தில் முகாமையாளர்களால் வியாபாரத் நன்மையானவை எனக் கருதப்பட்டது. இவ்வாற பாரிய அமுக்கத்தால் தகர்த்தெறியப்பட்டது 2. நம்பிக்கைப் பொறுப்பு முகாமை
1930 களில் ஏற்பட்ட பாரிய அமுக் இவற்றினூடாக அடிப்படைச் சமூகப் பொறு வேண்டப்பட்டது. இத் தொழிற்சங்கங்கள் க திட்டங்கள், தொழில் நிபந்தனைகள் போன் வலியுறுத்தின. இவ்விரண்டாம் கட்டத்தில், நோக்கத்திற்கும், இவ்வாறான கோரிக்கைகளுக்கு தேவை முகாமையாளர்களுக்கு ஏற்பட்டது. முறைப்பாடுகள் பற்றியும் கவனிக்க வேண்டிய
3. வாழ்க்கைத் தர முகாமை
1960 களில் புதிய தீவிரப்படுத்தப்பட்ட வலியுறுத்தப்பட்டு தேசிய ரீதியில் முன்னுரிமைய உள்ளக நகரங்களிடையே சீரற்ற நிலை போன பொருளாதாரக் குறிக்கோள்களை விட கூடிய நடவடிக்கைகளில் முகாமையாளரால் செலுத்த ( காண உதவுவதனூடாக வாழ்க்கைத்தரத்தை அவர்களுக்கேற்பட்டது. தர்ம, மேலாண்மை இருந்தன.
இடம் மாற்றப்பட்ட சமூகப் பொறுப்புகளு பொருளாதாரம், தொழில் நுட்பம், அரசியல், கு முறையை தொடர்புபடுத்த வேண்டியவராயிரு பேணல் காலப்பகுதியில் முகாமையாளர்கள் அரசாங்கம் தடையற்ற வியாபார நடவடிக்கைக எதிர்பார்த்தனர். நம்பிக்கைப் பொறுப்புக் கா வலிமையான செயற்பாடுகளுக்கு அனுமதித் கருதுகின்றனர். வாழ்க்கைத் தர அணுகு ( முகாமையாளர்கள் அரசாங்கத்தை சமூக பிர பங்காளியாக அல்லது கூடிய பாதிப்பான பங்க அட்டவணை 4-1 இங்கு விவாதிக்கப்பட்ட மூ பெறுமதிகளை எடுக்கும் காட்டுகின்றது.

125
ாக இலாபத்தை உயர்வுபடுத்தலேயிருந்தது. தர்மத் ாரிய செல்வாக்கைக் கொண்டிருக்கவில்லை. திற்கு நன்மையானவை அனைத்தும் நாட்டிற்கும் ான வலுவான வியாபார நெறி 1930 களிலேற்பட்ட
கத்தினால் தொழிற் சங்கங்களுருவாக்கப்பட்டு லுப்பாக தொழிற் பாதுகாப்பு நிறுவனங்களில் ம்பனிகளுக்கு ஊழியர் நன்மைகள், ஓய்வூதிய ற இலாபத்தன்மை தவிர்ந்த காரணிகள் பற்றி இலாபத்தை உயர்வாக்கும் வெளிப்படையான குமிடையே ஒரு சமநிலையைப் பேண வேண்டிய
மேலும், ஊழியர்கள், வாடிக்கையாளர்கள் ருந்தது.
சமூகப் பொறுப்பு வழிகள் முகாமையாளருக்கு பளிக்கப்பட்டது. இவற்றில், வறுமை, மாசடைதல், ன்றவை பரந்துபட்டளவில் உருவாகின. குறுகிய கவனம் இவ்வாறான கருத்தொற்றுமை வாய்ந்த வேண்டியிருந்தது. சமூகக் குறைபாடுகளுக்கு தீர்வு ந முகாமை செய்ய வேண்டிய தேவை த் தத்தவங்கள் நிலையாக இக்காலகட்டத்தில்
-air தொடர்புபடுத்தப்படாத முகாமையாளர்களும் சூழல், அழகியல் என்பவற்றிற்கிடையிலான உறவு iந்தனர். உதாரணமாக இலாபத்தை உயர்வாகப் அரசாங்கத்தின் முக்கியத்துவத்தை குறைத்ததுடன் ளிற்கு அனுமதியினை வழங்க வேண்டுமெனவும் லப்பகுதியில் முகாமையாளர்கள் அரசாங்கத்தை நாலும் தொடர்ந்து இழிவான நிலையிலேயே முறைக்கு தொடப்புபடுத்தல் மாற்றப்பட்டதும் ச்சினைகளைத் தீர்ப்பதில் கூடிய திறமையான ளியாக சற்று உயர்வான பார்வையில் நோக்கினர். }ன்று க்ாலப்பகுதிகளின் ஏனைய முகாமையியல்

Page 142
126
அட்டவணை 4 - 1 சமூ முகாமையியல் மனக்கருத்துக்கள்
கட்டம் 1 மனக்கருத்துக்கள் இலாபத்தை
உயர்வுபடுத்தும் முகாமைத்தும் (1800 தொடக்கம் 1920 கள் வரை)
தொடர்புபடுத்தல் 1. விசேடப்
படுத்தப்பட்ட தனி அக்கறை
பொருளாதாரப் 1. எனக்கு பெறுமதிகள் நன்மையான
தெதுவோ அது நாட்டிற்கும் நனமையானது.
2. இலாபத்தை உயர்வு
படுத்துவோர். 3. பணமும்
செல்வமும் மிக முக்கியம். 4. வாங்குவோரை
எச்சரித்தல் 5. ஊழியம் ஒரு
வாங்கும், விற்கும் பொருள். 6. முகாமையாளர்கள்
உரிமையாளருக்கு பதிலளிக்க
வேண்டியோராவர்.
தொழில் நுட்பப் தொழில் நுட்பம் மிக பெறுமதிகள் முக்கியமானது.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
முகப் பொறுப்பு நோக்கிய
பற்றிய வரலாற்றுக் தோற்றப்பாடு
கட்டம் 2 நம்பிக்கைப் பொறுப்பு முகாமைத்துவம் (1920 களின் பிற்பகுதி தொடக்கம் 1960 கள் வரை)
கட்டம் 3 வாழ்க்கைத் தர முகாமைத்துவம் (1960 களின் பிற்பகுதி தொடக்கம் இன்று வரை)
1. தனி அக்கறை /
சுயநலம்
2. பங்குபற்றுவோரின்
அக்கறை
1. உணரப்பட்ட தனி
அக்கறை
2. பங்குபற்றுவோரின்
அக்கறைகள்
3. சமூக அக்கறைகள்.
1. நிறுவனத்திற்கு நனமையான தெதுவோ அது எமது நாட்டிற்கும் நன்மையானது.
2. இலாபத்தை திருப்திப் படுத்துவோர். 3. பணம் முக்கியம்
ஆனால் மக்களும், 4. வாடிக்கையாளரை ஏமாற்றாது விடல். 5. ஊழியர்கள் சில உரிமைகளை கொண்டவர்களை என்பதை ஏற்றுக் கொள்ளல் 6. முகாமையாளர்கள்,
உரிமையாளர், வாடிக்கையாளர், ஊழியர், விநியோகத்தர் மற்றும் பங்காளிகளுக்கு பதிலளிக்க வேண்டியோராவர்
1. சமூகத்திற்கு
நனமையான தெதுவோ அது எமது கம்பனிக்கும் நன்மையானது. 2. இலாபம்
அவசியம் ஆனால். 3. பணத்திலும்
மக்களே முக்கிய மானவர்கள். 4. விற்போரை
எச்சரித்தல். 5. ஊழியரின் தகுதி
மதிக்கப்பட வேண்டும். 6. முகாமையாளர்கள்
உரிமையாளர், பங்குபற்றுவோர், சமூகம் என்போருக்கு பதிலளிக்க வேண்டியோராவர்.
தொழில் நுட்பமும் மக்களும் முக்கியமானது
தொழில் நுட்பத்தை
விட மக்களே முக்கியமானவர்கள்.

Page 143
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
சமூகப் பெறுமதிகள்
1. ஊழியரது
தனிப்பட்ட பிரச்சினைகள் வீட்டுடன். 2. நானொரு
கடுமையானவர். எனது வியாபாரத்தை என் விருப்பப்படியே முகாமை செய்வேன். 3. சிறுபான்மைக்
குழுக்கள் உயர்மட்ட ஊழியரிலும் பலவீனமானவர்கள். அதனால் அவ்வாறே நடாத்தப் படுகின்றனர்.
அரசியல் பெறுமதிகள்
குறைவான ஆட்சிப் பொறுப்புடைய
அரசே சிறப்பானது.
சூழல் பெறுமதிகள்
இயற்கைச் சூழல் மக்களது விதியின்
கட்டுப் படுத்துகிறது.
அழகியற் பெறுமதிகள்
அழகியற் பெறுமதிகளென்றால்
என்ன?
gg5TJub: R.D. Hay, E.R. Gray, and J.
teХt.

127
1. ஊழியர்கள்
1. நாம் சகல
பொருளாதாரத் ஊழியரையும் தேவைக்கும் வாடகைக் மேலாக ஏனைய கமர்த்துகிறோம். தேவைகளுடையவர் 2. எனது 6 TGIST 9GODL u II ITGITLD வெற்றிக்கான காண்கிறோம். அடிப்படை 2. நானொரு குழுப்பங்களிப்பே.
சுயநலவாதி, 3. சிறுபான்மைக் ஆனால e 卷 குழப்பங்களிப்பின் န္တိနှီ1%’ததவா பெறுமதியை வருக்கும் அங்கீகரிக்கிறேன். ஏனையோரைப் 3. சிறுபான்மைக் போன்ற
குழுக்களுக்கு உரிமைகள் சமூகத்தில் உரிய உண்டு. இடமுண்டு. அது எனதிடத்திலும் பலவீனமானது.
அரசாங்கம் ஒரு சமூகப் அவசிய தீங்காகும். பிரச்சினைகளைத்
தீர்ப்பதில் அரசாங்கமும், வியாபாரமும் கூட்டுச் சேர வேண்டும்.
மக்கள் சூழலைக் வாழ்க்கைத் கட்டுப்படுத்தி | தரத்திற்கு வழி மாற்றியமைக்கலாம். காட்டும் வகையில்
சூழலை நாம் பராமரிக்க வேண்டும்.
அழகியற் பெறுமதிகள் அழகியற் சரியானவை ஆனால் பெறுமதிகளைப் எமக்கில்லை. பராமரிக்கும்
வகையில் நாம் எமது பங்கைச் செயற்படுத்த வேண்டும்.
Gates, Business and Society: Cases and

Page 144
128
தத்துவ ரீதியிலான நியாயப்படுத்தல்கள்
சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய மூன்று வரலா வழங்கும் மூன்று தத்துவங்களின் தோற்றம் தெ 1. LumijLhusu 5556Jib (Traditional philoso
பாரம்பரிய தத்துவம், கட்டம் 1 உடன் தொ முக்கிய கருதுகோளாக இலாபத்தை உச்சப்படுத் சமூகப் பொறுப்பென்பது இழிவுச் செலவில் சமூகத்திற்கு வழங்குதலாகும். இக்கருத்திற்கு Friedman) கருத்து அனுசரணையாகின்றது. இவர் வி கேற்ப சேவை செய்ய வேண்டுமெனவும், பங்கு தவிர்ந்த ஏனையவற்றிற்கு பயன்படுத்துவதற்கு பெறப்பட வேண்டும் எனவும் குறிப்பிடுகின் ஏனைய நிறுவனப் பொறுப்பு வாய்ந்த குழுக்கள் பாரம்பரிய கோட்பாட்டின்படி, சமூகப் பிரச்சி கூடியளவு திறமையான முறையில் தொடர்புபடு
2. நிறுவன நடவடிக்கைகளில் செல்வாக்கு
Philosophy):
இது கட்டம் 2 உடன் தொடர்புபட்டது. இத் குறிக்கோள்களால் பாதிக்கப்படும் அல்லது ட பொறுப்பானவர்கள் எனக் கொள்ளப்படுகின்றது கள், அரச முகவரில்லங்கள், போட்டியாளர்கள், போன்ற முக்கியமானோரை நிறுவன நடவடி குழுவினுள் உள்ளடக்கலாம். விநியோகத்தர்கள், பரிய தத்துவத்துடன் ஒப்பிடும் போது இத்தத்து அகலமாக்குகின்றது. ஒரு திறமையான சமூகம் என்ற பின்னணியில் தனிப்பட்ட அக்கறைகள் கம்பனியொன்றிற்கு நன்மையானவை சமூகத்திற் டுள்ளது. முகாமை முன்னுரிமையாக நிறுவன தத்துவமானது மூலதன திரட்சியை குறிப்பிடுகின் ளுக்கு அத்தியாவசியமானதாகின்றது. சமூகப் டெ டுத் தத்துவத்திற்கும் இடையில் பாலமிடுவதி செலுத்துவோர் தத்துவம் காணப்படுகின்றது. ஆலோசனைகளை இது நிறுத்துவதோடு, இது ஒரு குழுக்களை ஏற்றுக் கொள்வதில்லை.
3. உடன்பாட்டுத் தத்துவம் (Affirmative Phi
உடன்பாட்டுத் தத்துவம் மூன்றாவது வரலா விரிவானதும், சிக்கலானதுமான தத்துவம் இது பரஸ்பரம் திறமையான அக்கறைகளைத் தரமு நிறுவன நடவடிக்கைகளில் செல்வாக்குச் செலுத் வேண்டும் என்கின்றது. பின்வரும் குறிப்பிட்ட

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ற்றுக் கட்டங்களின் பின்னணியிலும் பகுத்தறிவு ாடர்புபடுத்தப்படுகின்றது.
phy)
டர்பபட்டது. இத்தத்துவத்தின்படி வியாபாரத்தின் தலும், நீண்ட கால அக்கறையும் அமைகின்றது. பொருட்கள் சேவைகளை உற்பத்தி செய்து பொருளியலாளர் மில்டன் பிரட்மனின் (Miton யாபாரமானது அதன் பங்குதாரரின் அக்கறைகளுக் ததாரர்களின் பணத்தை அவர்களது முன்னேற்றம் பங்குதாரர்களின் ஆலோசனையும் சம்மதமும் றார். இத்தத்துவமானது பங்குதாரர்கள் தவிர்ந்த ரின் தேவைகளைக் கவனத்தில் கொள்ளவில்லை. னைகளுடன் வியாபாரத்திலும் அரசாங்கமானது டுத்தப்பட வேண்டுமென்கின்றது.
குச் செலுத்துவோர் தத்துவம் (Stateholder
தத்துவத்தின் படி முகாமையாளர்கள் கம்பனியின் பாதிக்கப்படக்கூடிய குறிப்பிட்ட குழுக்களுக்கே சரக்கு முதல் உரிமையாளர்கள், வாடிக்கையாளர்
சங்கங்கள், ஊழியர்கள், தொழில் அமைப்புகள் க்கைகளில் செல்வாக்குச் செலுத்துவோர் எனும் பாதுகாப்புக் குழுக்கள் போன்றவற்றை இப்பாரம் துவம் சமூக பொறுப்பின் அவசியத்தை மேலும் ஒரு திறமையான வியாபாரத்தை அமைக்கும் ஒளியூட்டப்பட்டு நியாயப்படுத்தப்படுகின்றது. கும் நன்மையானவை என இங்கு விவாதிக்கப்பட் நடவடிக்கைகளில் செல்வாக்குச் செலுத்துவோர் றது. ஏனெனில், இது எதிர்கால வேலைவாய்ப்புக பாறுப்பின் பாரம்பரிய தத்துவத்திற்கும் உடன்பாட் தாக நிறுவன நடவடிக்கைகளில் செல்வாக்குச்
பாரிய சமூகக் கொள்கைகள் பற்றிய சிறிய ந போதும் வியாபாரத்தின் சமூகப் பொறுப்புடைய
losophy)
ாற்றுக் கட்டத்துடன் தொடர்புபட்டது. மூன்றிலும் வாகும். இது முகாமையாளர்கள் நிறுவனங்களின் யர்த்துவதோடு, பொது மக்களை உள்ளடக்கிய ந்துவோரது அக்கறைகளையும் சேர்த்து தரமுயர்த்த வழியில் உடன்பாட்டுத் தத்துவமானது நிறுவன

Page 145
“சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
நடவடிக்கைகளில் செல்வாக்குச் செலுத்துவோர் அதாவது, முகாமையாளர்கள் தாம் செயற்படும் ! பொறுப்புடையோரெனவும், சமூகத்தின் முழுை கேற்ப கம்பனியின் குறிக்கோள்களையும் மாற்றி இது குறிப்பிடுகின்றது. உதாரணமாக, 1980 களில் கொள்கைகளை எதிர்த்து பாரிய கம்பனிகள் த கொண்டதனைக் கூறலாம். இக்கம்பனிகள் சமூக மட்டுமன்றி பொருளாதாரத் தடுப்பு நடவடிக்கை வலுவூட்டியதாகவும் அமைந்தது. உடன்பாட்டுத் ளில் செல்வாக்குச் செலுத்துவோரை விட ஏை நிறைவேற்றும் கடப்பாடுடையது என்கின்றது ஒழுங்கானதும், நெறிமுறைக்குட்பட்டதுமான தி மென விதந்துரைக்கின்றது. இத்தத்துவத்தைக் தொகுதிக் குழுக்களுக்கு சமூகத்தின் எதிர்கால வேண்டியிருக்கும். சமூகப் பொறுப்பும் நிறுவன நடவடிக்கைகள்
நம்பிக்கைப் பொறுப்பு கால கட்டத்தில் தமது அளவிலும், பலத்திலும் வளர்ச்சியடைந்து சரக்கு முதல் உரிமையாளர்; வாடிக்கையாளர்; வி மற்றும் முழு நேரமாக அல்லது பகுதி நேர முகாமையாளர் மற்றும் முகாமையாளர் அல்லாத இருத்தல் வேண்டும். உரு 4 - பல்வேறுபட நடவடிக்கையில் அக்கறை கொண்டோர் வகை
உரு. 4 - 1 நிறுவன நடவடிக்கை
மூலதனம், மூலப்பொருள்,
மனிதவளம்
தகவல் நிறுவன வழங்குனர்
வாடிக்கையாளர்கள்
அரசாங்கம் சங்கங்கள் திறந்தொழில போன்ற சட்ட
முகவரில்லங்
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

129
தத்துவத்திலிருந்து மேலாகக் காணப்படுகின்றது. சமூகச் சூழல் மாற்றங்களை எதிர்வு கூற வேண்டிய மயான மாறுபடும், பொதுவான குறிக்கோள்களுக் யமைக்க வேண்டிய தேவைப்பாடுண்டு எனவும் தென்னாபிரிக்காவிலேற்பட்ட இன வேறுபாட்டுக் ாமாக தமது வியாபார முயற்சிகளைச் சுருக்கிக் த்திலேற்படவிருந்த மாற்றங்களை எதிர்வு கண்டது iகளால் ஏற்படவிருந்த மாற்றங்களுக்கு தாமாகவே தத்துவமானது கம்பனிகள் நிறுவன நடவடிக்கைக னய தொகுதிக் குழுக்களுக்கும் பொறுப்புக்களை இது வியாபாரம் எதைச் செய்வதன் மூலம் ருப்தியான வழியில் கடமைகளை நிறைவேற்றலா கடைப்பிடிக்கும் முகாமைத்துவமானது பாரிய தேவைகள் பற்றிய திட்டங்களை எடுத்துக் கூற
ரில் செல்வாக்குச் செலுத்துவோரும்
உருவான உள்ளக மற்றும் வெளியக குழுக்கள் சென்றன. இன்று, ஒவ்வொரு முகாமையாளரும் நியோகத்தர்; கடன் கொடுத்தோர் என்போரினதும் மாக நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் ஆண், பெண் த சகவரதும் தேவைகள் பற்றிய அறிவுடையவராக ட்ட தனிப்பட்ட மற்றும் குழுக்களான நிறுவன களைக் காட்டுகின்றது.
ககளில் செல்வாக்குச் செலுத்துவோர்
ழ அளவிலான கம்
சக நிறுவனங்கள்
போட்டியாளர்கள்
மைப்புகள் .ப்படியான கள்

Page 146
13O
பெரும் எண்ணிக்கையிலான நிறுவன நடவ முகாமையின் சமூகப் பொறுப்பானது சிக்கலாக் கும் பொறுப்பாக இருக்கும் அதே வேளை ப தனிப்பட்ட குழப்பமான தேவைகளின் தொகு முதலீட்டாளர்களது தேவைகளை நிறைவேற்று கட்டுமானத்திற்கு பணப்பங்களிப்பையும் நிறை கேள்விக் குறியானதேயாகும்.
சமூக பொறுப்புள்ள நடத்தைகளைக் கவன; ஒரு சவாலாக அமைகின்றது. பல்வேறுபட்ட ஏற்படுத்தும் பல தேவைத் தொகுதிகளைக் கொ ஒரு குழுவின் இத்தொகுதி பெரியளவானதாயிரு வாடிக்கையாளரது பொறுப்புக்கள் பலவாக அ6 நம்பிக்கைத் தன்மை, பொருள் மேம்பாடு, குறிப்பிடலாம். முதலீட்டாளர்களைப் பொறு தேவைகளை நிறைவேற்றும் பொறுப்பு பலவா பற்றி சரியானதும் உண்மையானதுமான தகவ பயன்பாடு, திறமையான விவேகத்துடன் நன பயன்படுத்தப்படுவது போன்ற தகவல்களும் உ
ஒரு நிறுவனம், சமூகத்தை பூரணமாக எல்லைகளை வரையறுப்பதில் பிரச்சினைகளை நிறுவனமொன்றின் சமூகப் பொறுப்புக்கள், ! போது மாறுபட்டமையும் என்பதாகும். உதாரண யல், சிறுபான்மைக் குழுக்களின் வேலைவ விவகாரங்களில் நிறுவனத்தின் ஈடுபாடு போன் பற்றி விபரிக்க வேண்டியுள்ளது. மேலும் நிறுவ குறித்த சமூகப் பொறுப்புக்களும் விபரிக்கப்பட தேவைகளை அடையாளங் காண முயற்சிக்கைய ரது தேவைகளை அறிவதிலும், இவற்றினை படிமுறையை மேற்கொள்வதனூடாக சமூக டெ
சமூகப் பொறுப்பின் பரிமானங்களை ஒன்றி
பல நிறுவனங்கள் தமது உள்ளக, வெளி பொது அக்கறைகளை அடையாளங் கண்டு ெ மேற்கொள்கின்றன. சமூக ஆய்வெனப்படுவது விரிவாகப் பரிசோதனை செய்து மதிப்பாய்வு ( பின்பற்றப்படும் ஆய்வுச் செயன்முறைகள் எடு ஆய்வானது புரட்சிகரமான தந்திரோபாய திட்ட

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
டிக்கைகளில் அக்கறை கொண்டோர் குழுக்களால் கப்படுகின்றது. நிறுவனமானது, ஒவ்வொருவருக் ல்வேறுபட்ட குழுக்கள் ஒவ்வொன்றும் தத்தமது தியுடனிருப்பர். அதாவது, ஒரு நிறுவனம் தனது ம் அதே வேளை சமூகத்தின் தேவையான நூலக வேற்ற வேண்டியிருக்கும். இதன் சாத்தியப்பாடு
த்திற் கொள்ளும் போது முகாமையாளர்க்கு அவை - தேவைகளையுடைய குழுக்கள் குழப்பத்தை ண்டிருப்பது மாத்திரமன்றி அவற்றுள் குறிப்பிட்ட }க்கும். உதாரணமாக ஒரு நிறுவனத்திற்கு அதனது மைவதைக் குறிப்பிடலாம். இவற்றில் பொருளின் மற்றும் பொருளின் பாதுகாப்பு என்பவற்றைக் த்தும் அவர்களது தேவைகளைப் பொறுத்தும் கக் காணப்படும். இவற்றில் நிறுவன நிதி நிலை பல்களை வழங்குவதும், கடந்தகால மூலதனப் டமுறை மூலதனம் நிறுவன செயற்பாடுகளில் ள்ளடங்கியிருக்கும்.
கருதி தனது பொறுப்புக்களை நிறைவேற்றும் எதிர்கொள்கின்றது. இதில் ஒரம்சம் யாதெனில், சமூகம் மற்றும் கலாசார மாதிரிகள் மாறுபடும் னமாக இன்று பல நிறுவனங்களால் வாழ்க்கையி ாய்ப்பு, சமூக அபிவிருத்தி மற்றும் அரசியல் ன்றவாறான சமூக பொறுப்புக்களின் எல்லைகள் னங்களில் பெண்கள், வயோதிபர், ஆதரவற்றோர் வேண்டுமென எதிர்பார்க்கப்படுகின்றது. சமூகத் பிலும் தமது நடவடிக்கையில் அக்கறையுடையோ எதிர் கொள்வதிலும் நிறுவனங்கள் கடினமான ாறுப்பை நிறைவேற்றுகின்றன.
ணைத்தல்
யக நடவடிக்கைகளில் அக்கறை கொண்டோரது தாடர்புபடுத்த முறையான சமூக ஆய்வொன்றை ஒரு நிறுவனத்தின் சமூக நிறைவேற்றுதலை செய்வதாகும். உரு 4 - 2ல் சில நிறுவனங்களில் த்துக் காட்டப்பட்டுள்ளது. ஒரு முறையான சமூக
மிடலிலும் மதிப்பாய்விலும் ஈடுபடுகின்றது.

Page 147
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
உரு 4 - 2
சமூகத்தின் தேவைகள்
ஒரு நிறுவனத்தின் சமூக குறிக்கோள்கள் மூக விலை
(உதாரணம்: சூழலை தரமுயர்த்தல்,
வேலை வாய்ப்பை அதிகரித்தல்) w 96T6)
நிறுவனப்படுத்தப்பட்ட
வளங்கள் mana
N.
உள்ளார்ந்த முகாமைக்கு அறிக்கையிடல் நிறுவன நடவ நிறுவன குறிக்கோள் அக்கறையுடை குறிக்கோள் வெற்றி அறிக்கையிட குறிக்கோள் தோல்வி நிறுவன குறிக் சமூக எதிர்பார்ப்பு குறிக்கோள் ெ மாற்றங்களின் தேவை குறிக்கோள் ே மாற்றங்களின்
பெரும் எண்ணிக்கையிலான நிறுவன நடவ வழமையான முரண்பாடுகளுக்குள்ளாகும் தேை செல்லும் குறிப்பிட்ட குழுவொன்றின் தேவை நிறுவனத்தின் நடைமுறை மட்டம் மற்றும் ச என்றும் அதன் மூலம் எதிர்காலத்தை எவ்வ ஆய்வானது எடுத்துக் காட்டுகின்றது. இப்பகு

131.
சமூக ஆய்வு
இடைவெளி ாத்திறன் اقےiu6N GB குறிக்கோள் வெற்றி
குறிக்கோள் தோல்வி மாற்றங்களின் தேவை
N ولد
வெளியார்ந்த டிக்கையில் நிறுவன நடவடிக்கையில் யோருக்கு அக்கறையுடையோருக்கு i). அறிக்கையிடல். கோள் நிறுவன குறிக்கோள்
குறிக்கோள் வெற்றி 5me) குறிக்கோள் தோல்வி தேவை எதிர்கால குறிக்கோள்
டிக்கையில் அக்கறை கொண்டோரும், அவர்களது வகளின் தொகுதிகளும் சில சமயங்களில் நீண்டு த் தொகுதியினை எவ்வாறு முகாமையாளரால் முகச் செயற்பாடுகளுக்கேற்ப அமைக்க முடியும் ாறு திட்டமிட முடிகிறது என்பதையும் சமூக தியில் முன்னர் விவாதிக்கபட்ட சமூக ஆய்வு

Page 148
132
இவற்றிற்கான தீர்வு வழியானாலும் நீர் அறி முறையான அணுகு முறையைப் பின்பற்றுவ சேர் சமூகப் பொறுப்பில் மூலகங்களை ஒன்றின் இவற்றை பார்வையிடவினைக் (உரு. 3 ஐ
4-3 நிறுவன சமூக
பக்கம் II
சமூகக் கடமை பொறுப்புத் தத்துவம்
செயற்பாட்ட இட்டிமைவு
பதில் செயhபாடு 55th I
சமூகப் பொறுப்பு ஆகைகள்
உசிதமான / if (!! !!! !!; lin୮Tଞ
நெறிமு:ற பொறுப்புக்க
சட்டப்
பொரப்புக்கள்
நுகர்வுக் கலாச்சாரம்
சூழல்
பேதப்படுத்தல்
பொருள் பாதுகாப்பு
தொழில் பாதுகாப்பு
Luisah III பங்குதாரர்க:
சமுக செயற்பாடுகளின் ஈடுபாடுகள்
eCCLGL YS L LLLL LLLLHHLOLS LL LLLLLLLLeSLLCCLLLCLkk LLGGlaaL LCLLLLLLL LL LLDDDGL
 
 
 
 
 
 
 
 

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ந்த வகையில் பல நிறுவனங்கள் இவ்வாறான தில்லை என்பது தெளிவானதாகும். இக்கூட்டுச் ணைக்க இன்னோர் வழியாக முப்பருமன் கூம்பில்
ப் பார்க்க) குறிப்பிடலாம்.
செயற்பாட்டு மாதிரி
LLLCL LMLMLMLLLS LtGGlETTH LkL kLLtrrOluDuHMM CkeGkLkGLLLLS S 00LS

Page 149
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
கூம்பின் ஒவ்வொரு பக்கமும் நிறுவனமொ பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகின்றது. பக்கம் ஒன்றைச் 1. பொருளாதாரப் பொறுப்புக்கள்: பொருட்ச
துடன் விற்பதற்காகும். 2. சட்டப் பொறுப்புக்கள்: பொருளாதாரப் ெ டைய சட்ட திட்டங்களுக்கமைவாக .ெ
3. நெறிமுறைப் பொறுப்புக்கள்: மேற்குறிப்பு டுத்தப்படாத அறிவு பூர்வமானதும் சரியா தல்.
4. தனித்துவ/ பகுத்தறிவுப் பொறுப்புக்கள்: மேற்கொள்ளல். இவ்வாறு செயற்பட செயற்பாடாகக் கருதப்படாது. பயன் எதி ஊழியர்களது குழந்தைகளுக்கான காப்பக் களுக்கு உதாரணமாகக் குறிப்பிடலாம்.
கூம்பின் பக்கம் இரண்டைச் சார்ந்த
தத்துவங்களாவன:
1. பதிற் செயற்பாட்டுத் தத்துவம்; சட்ட ஒ வெளிச் சக்திகளின் கட்டாயத்தால் சமூக
2. பாதுகாப்புத் தத்துவம்: வெளிச் சக்தி
செயற்பாடுகளுக்கு பதிலுரைத்தல்.
3. இடவமைப்புத் தத்துவம்: சமூகச் செ விட்டாலும் நிலைத்திருப்பதற்காக அவ்
4. செயற்பாட்டாதரவுத் தத்துவம்: சமூகச் ெ
டாக அவற்றை சமூக மத்தியில் முக்கி
இம்மாதிரியின் பக்கம் மூன்றானது நிறுவன டுகளை சுட்டி நிற்கின்றது. இப்பொதுவான பற்றிய கவனம், பேதப்படுத்தல் (அற்றது), டெ பங்குதாரர்கள் என்பவற்றை உள்ளடக்கியதாகக் பட்ட முக்கியத்துவமானது வரலாற்றுக்காலம், ை
முகாமையாளர்கள் உரு 4 - 3 இலுள்ள செயற்பாடுகளைப் பற்றியறியவும் எதிர்கால செ ஒரு முகாமையாளர் தனது செயற்பாட்டை நியூ செயற்பாட்டையும் அடையாளங் காண்பதில் ஆ பொதுவான தொகுதியைத் தெரிய வேண்டும். பி தத்துவ்ங்களினடிப்படையில் வகைப்படுத்தப்பட் இறுதியாக, முகாமையாளர்கள் இக்கடமைகை நெறிமுறை, அல்லது தனித்துவ பொறுப்பு செயற்பாடுகள் முகாமையாளரை இக் கூம்புட

133
ன்றிற்கு சமூகத்தின் மத்தியிலுள்ள கடமைகளைப் சார்ந்த சமூகப் பொறுப்புக்களின் வகைகளாவன:
ள் சேவைகள் உற்பத்தி செய்யப்படுவது இலாபத்
பாறுப்புக்களை நிறைவேற்றும் போது சமூகத்தினு Fயற்படல்.
பிட்ட சட்ட திட்டங்களினூடாக பிரதிநிதித்துவப்ப னதுமான சமூக எதிர்பார்ப்புக்களை எதிர்கொள்ளு
தாமாகவே முன்வந்து உதவும் செயற்பாடுகளை ந் தவறும் பட்சத்திலும் இது நெறிமுறையற்ற ர்பாராத கொடுப்பனவில் பங்களிப்புச் செய்வதும், 5ங்களை நடாத்துவதும் இவ்வகையான பொறுப்பு
நிறுவனத்தின் சமூகக் கடமைப் பொறுப்பின்
ஒழுங்குகள் அல்லது சமூக உந்துதல்கள் போன்ற கச் செயற்பாடுகளுக்கு பதிலுரைத்தல்.
களின் கட்டாயப்படுத்தலைத் தவிர்க்க சமூகச்
யற்பாடுகளுக்கு பதிலுரைப்பது விரும்பப்படா வாறு செய்தல்.
சயற்பாடுகளை முன்னுணர்ந்து பதிலுரைப்பதனுர பமானவையாகக் கருத வைத்தல்.
ங்களின் செயற்பாடுகளுக்கான சமூகத் தேவைப்பா வகைப்படுத்தல்கள் நுகர்வுக் கலாசாரம், சூழல் ாருள் பாதுகாப்பு, தொழில் பாதுகாப்பு, மற்றும் காணப்படுகின்றது. இவற்றின் தொடர்புபடுத்தப் கத்தொழில், சமூகம் குறித்து வேறுபட்டமையும்.
மாதிரியை நிறுவனத்தின் நடைமுறைச் சமூக யற்பாடுகளைத் திட்டமிடவும் உபயோகிக்கலாம். வவனத்தை எதிர்த்து நிற்கும் ஒவ்வொரு விசேட ரம்பித்து, அது பொருந்தக்கூடிய பக்கம் மூன்றின் ன்னர் ஒவ்வொரு செயற்பாடும் பக்கம் இரண்டின் டு அத்தத்துவத்தை நிறுவனம் கடைப்பிடிக்கலாம். ள பக்கம் ஒன்றிலுள்ள பொருளாதார, சட்ட, களுக்கேற்ப வகைப்படுத்தலாம். புதிய சமூக ன் அவற்றைச் சேர்க்க தூண்டும் அதே வேளை

Page 150
134
இவை தொடர்பாக நிறுவனங்களின் சமூகப் ே கால தத்துவங்கள் எந்தளவிற்கு உதவின என்ப கூட்டுச்சேர் சமூகப் பொறுப்பின் நோக்க
கூட்டுச்சேர் சமூக நிகழ்ச்சிகள் பற்றி நிறுவனங்களின் தத்துவங்கள் மற்றும் சமூகப் தாம் விரும்பிச் செய்ய வேண்டிய, சமூகத்திற்கு தத்துவங்களை ஒரே தன்மையுடைய பாரிய கம்ப இவற்றிற்பல தனிப்பட்டவர்களின் வித்தியாச இருப்பினும் அண்மைய ஆய்வுகளின்படி நிறைே சமமானவை; எனினும் சில சந்தர்ப்பங்களில் காணப்படுகின்றன.
அட்டவணை 4 - 2 ஒரு வியாபாரம் ச8 எதிர் கொள்ளும் வரையறைகளைக் காட்டுகின்ற வியாபாரத்திலிருந்து எதிர்பார்க்க வேண்டியவை விதந்துரைக்கின்றது. முக்கியமாக இது வியா நோக்குவதோடு பல நோக்கிலான தடைகளையு
அட்டவணை 4 - 2 சமூகக் கடமைகை
செயற்பாட்டிற்கான
1. தெளிவாகவும் நிலையாகவுமிருக்கும் ஒழு குறைந்த பட்சம் அடைய வேண்டிய அ6 / வினைத்திறன் பற்றி சமூகம் வ6 சட்டதிட்டங்களில் மாற்றம் ஏற்பட்டாலு 2. தொழில் நுட்ப சாத்தியப்பாடான அளவில் ளால் சாத்தியமற்றவற்றை மேற்கொள்ள நடைமுறையில் கடைப்பிடிக்க முடிய மூலாதாரச் சூழல் தடைகள் உச்சஸ்தாயி
3. ஒழுங்கு விதிகள் பொருளாதார ரீதியில் ( சமூகம் இதனாலான கிரயத்தைச் செலுத் சந்தர்ப்பங்களில் மட்டுமல்லாது மற்றைய உறுதி செய்தல் என்பவற்றையும் குறிப்பிட அல்லது வரிகளுடாக மக்களே இறுதியி
4. ஒழுங்கு விதிகள் கடந்த காலத்திற்கு
வகையில் வடிவமைத்தல். இன்றைய கா நிகழ்காலத்திற்கு மட்டும் பொருந்துவ6 காலத் தவறுகளையும் திருத்தியமைக்குட
5. உருவாக்கப்படும் ஒழுங்கு விதிகள் செய
குறிக்கோளை அடைய உதவுவதாகவும் தமது இலக்குகளை அல்லது குறிக்கோ6 திறனுடன் அடைய முடியும் என்பதை

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
பொறுப்புக்களை மதிப்பிட்டு அவற்றிற்கு கடந்த தை முன்னுணர்தல் வேண்டும்.
b
திட்டமிட முன், முகாமையாளர்கள் தத்தமது பொறுப்புக்கள் பற்றி அறிந்திருக்க வேண்டும். த பயன் தரக்கூடிய செயற்பாடுகளைக் குறிக்கும் னிகள் பொதுவானதாகக் கொண்டுள்ளன. மேலும், மான எதிர்பார்ப்புக்களுக்கும் மேலானவையாக வேற்றுனர்களின் கூட்டுச்சேர் சமூகச் செயற்பாடுகள் பொதுமக்களைக் கருதும்போது மேம்பட்டும்
முகச் செயற்பாடுகளுடன் தொடர்புபடும் போது து. மேலும், இது சமூகப் பொறுப்பு தொடர்பாக என்ன, எதிர்பார்க்க கூடாதவை என்ன என்பதை பாரத்தின் சமூகப் பொறுப்பை சமூக நோக்கில் ம் வியாபார செயற்பாடுகளில் ஏற்படுத்துகின்றன.
ள நிறைவேற்றுவதற்கு கைமாறாக வியாபார சமூகத்தின் பொறுப்பு
ங்கு விதித் தொகுதி. நிறுவனங்களது எல்லைகள், ல்லது மீற வேண்டிய நியமங்கள், நிறைவேற்றல் ரையறுத்தல் வேண்டும். பல்வேறு அரசியல் ம் சமூகம் தனது எதிர்பார்ப்பில் நிலைத்திருத்தல். ஒழுங்கு விதிகளை வரையறுத்தல். வியாபாரங்க ா முடியாது. இன்றைய பல சட்டதிட்டங்கள் ாதவை மாத்திரமின்றி சில சந்தர்ப்பங்களில் லும் இருக்கும். பொருந்தக் கூடியவை என்பதை உறுதி செய்தல். நத் தயார் என அறுதியிடல், இவற்றின் பிரயோக சந்தர்ப்பங்களிலும் அரசு நிர்வாக உதவியினை டலாம். உண்மையில் அதிகரிக்கப்பட்ட விலைகள் ல் இவற்றைச் செலுத்துவர். அல்லாது நிகழ் காலத்திற்கு பொருந்தக் கூடிய ல கட்டத்தில் உருவாக்கப்படும் ஒழுங்கு விதிகள் னவாக மாத்திரம் வடிவமைக்கப்படாது கடந்த b விதத்தில் தயாரிக்கப்படுதல் வேண்டும். ன்முறையை விளக்குவதாக மாத்திரம் அமையாது காணப்படல் வேண்டும். நிறுவனங்கள் எவ்வாறு ாகளை சிறந்த முறையில், சிக்கனமாக, வினைத் தெளிவுபடுத்தல்.

Page 151
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
சமூகப் பொறுப்பின் ஒரு தொடர்ச்சித்
சமூகப் பொறுப்பு நோக்கிய தத்துவங்கல விரும்பப்படும் கூட்டுச் சேர் நடத்தைை வியாபாரமொன்றின் சமூகப் பொறுப்பின் தெ ஆகக்கூடிய மற்றும் குறைந்த அடிப்படைத் த இல் காட்டியவாறு இவ்வகைகள் பொருளாத சமூகப் பொறுப்புக்களின் வகைகளை உள்ளடக்
உரு 4 - 4 சமூகப் பொறுப்
மொத்த ағаров
பொருளாதாரம் சட்டம்
个 MN தேவைப்படுவது தேவைப்படுவது
95III) b: A.B. Carroll "A three. Dimension பொருளாதாரப் பொறுப்புக்கள்:
பாரம்பரிய நோக்கில், குறிப்பாக வியாபா அடிப்படையானவையாகும். சில பொருளியல சட்டப்படியான சமூகப் பொறுப்புக்கள் என்பை சந்தர்ப்பங்களில் முகாமையாளர்களை இல பொறுப்புக்கள் வேண்டி நிற்கின்றன. ஒரு வியா நியாயமான விலையில் பொருட்கள் சேவை பட்டுள்ளது. பொருளாதாப் பொறுப்பின் கட வேலைப்படையின் ஒரு பகுதிக்கு வி நிறுவனத்திற்குரியதொரு சமூகக் கடமையாகக்
சட்டப் பொறுப்புக்கள்:
இது ஒரு நிறுவனம் சட்டத்திற்கமைய இ இது மேலும், பொதுவான சமூக / குற்றவிய நடவடிக்கைகள் தொடர்பான விசேட சட்டங்கள் கட்டுப்பாடு போன்றவை நடவடிக்கைகளுக்கு ஆ சமூகப் பொறுப்பு உள்ளதா என்பதை சமூகம் நுகர்வோர் மற்றும் சூழல் பாதுகாப்பு இயக்கங் தாக்கத்தினையே வியாபார நிறுவனங்கள், எதிர்கொள்கின்றன. இவ்வமைப்புகள் ஏற்கனே வலிமையாக கடைப்பிடித்ததுடன் புதிய விரி களில் இப்பொறுப்புக்கள் முக்கியத்துவம் உை

135
தன்மை
)ளத் திட்டங்களுடன் ஒப்பிடும் முயற்சியானது ய ஏற்படுத்தும், இது முகாமையாளர்கள் ாடர்ச்சித் தன்மையுடைய சமூக ஒப்படைப்பின் ன்மைகளாகக் காண உதவுகின்றது. உரு 4 - 4 ார, சட்ட, ஒழுக்கம் மற்றும் விவேகம் சார்ந்த கும்.
புக்களின் தொடர்ச்சித் தன்மை
பொறுப்புக்கள்
நெறிமுறை விவேகம்
தேவைப்படுவது தேவைப்படுவது
al Model of corporate social performance'
ர நிறுவனங்களிற்கு இவ்வகைப் பொறுப்புக்களே ாளர்களின் கருத்துப்படி இவையே வியாபாரத்தின் த நாம் காணக்கூடியதாய் உள்ளது. சாத்தியப்படும் ாபத்தை உச்சப்படுத்தும்படி பொருளாதாரப் பாரத்தின் முக்கியமான பொறுப்பாக சமூகத்திற்கு களை வழங்குவது என்பது ஏற்றுக் கொள்ளப் மையாக நிறுவனமொன்று சில சந்தர்ப்பங்களில் னைத்திறனுடைய தொழில் வழங்குவதானது கொள்ளலாம்.
இயங்க வேண்டியது அதனது கடமை என்கிறது. ல் சாராத, குற்றவியல் சார்ந்த மற்றும் வியாபார ளை உள்ளடக்கியது. நுகர்வோர் பாதுகாப்பு, மாசுக் தரவளிக்கும் வகையில் வியாபார நிறுவனங்களின் அவதானிக்கும் தன்மையினை அதிகரித்து வரும் கள் எடுத்துக் காட்டுகின்றன. இதே வகையிலான சுழல் பாதுகாப்பு இயக்கங்களிடமிருந்தும் வ காணப்பட்ட சூழல் பாதுகாப்புச் சட்டங்களை வான சட்டங்களை ஏற்படுத்துவதன் மூலம் 1990 டயதாக விளங்குகின்றன.

Page 152
36
நெறிமுறை / ஒழுக்கம் சார்ந்த பொறுப்புக்க
இது நிறுவனமொன்றின் உரிமை அல்ல பண்ணுகின்றது. இவ் ஒழுக்கம்சார் பொறுப்புக் நிறுவனங்கள் ஒழுக்கம் சார்ந்து நடத்தல் எ கேட்கப்படாததொன்றுமாகும். சில நடவடிக்கை சாராதவையெனக் கருதப்படுவதுண்டு. உதா விநியோகிப்பது சட்டத்திற்கமைவானது. ஆனால் பல சமூக தாபனங்கள் ஒழுங்கற்ற நெறிமு: எச்சரிக்கையைச் சட்டத்தினூடாக சிகரெட் பக்க பல சந்தர்ப்பங்களில் முகாமையாளருக்கு சட் தேவை வெளிப்படையாக ஏற்படுகின்றது. இங் மாதிரிகளும் சமூகத்திற்கொத்ததாகவும் தெளிவாக ஒழுக்கம்சார் சூழ்நிலையில் சுலபமாக கரு சந்தர்ப்பங்களில் எது ஒழுக்கம் சார்ந்தது, எது ஒ( உடன்பாடே போதுமாக அமைவதனாலாகும். விவேகம் சார் பொறுப்புக்கள்:
இவை வியாபார நிறுவனங்களினால் த கொள்ளப்பட்டவை. இவை மூன்று வகைப்ப நல்ல பிரஜாவுரிமை, மற்றும் சமூகப் பொறுப் உறவுச் செயற்பாடுகளை முகாமையாளர்கள் த பொருட்கள் சேவைகளினூடாகவும் அவற்றின் காட்டுவதன் மூலம் உயர்த்த முற்பட்டனர். நிறு தர்ம செயற்பாடுகளிலும், பொதுச் சேவை ெ அக்கறையைத் திருப்பும் நடவடிக்கைகளில் செ கூட்டுச்சேர் தன்மையை நிலைநாட்ட முகாமைய எதிர் நடவடிக்கை எடுக்கின்றார்களோ அதே நடவடிக்கை எடுக்க முயற்சித்தனர்.
டேவிஸின் சமூகப் பொறுப்பு மாதிரி
பேராசிரியர் கெயித் டேவிஸினால் (Keit மாதிரியே பொதுவாக எல்லோராலும் விரும்பி கருத்துக்களை அடிப்படையாகக் கொண்டு 6 பாதுகாக்கவும் வியாபார நிறுவனங்கள் முயற்சி கருத்துப்படி நிறுவனங்கள் சமூக உறுப்பினர்கள சொந்தப்பாவனைக்கான வளங்களைப் பெறு சமூகத்திற்கு திரும்பக் கொடுக்க வேண்டிய ெ தனக்கு தரப்பட வேண்டிய பெறுமதியை பிரச்சினைகளை தீர்ப்பதில் உதவும் எனவும் எ!
சமூகப் பொறுப்புக்களைக் கையாள வியா
தயாராக இருக்கவில்லை எனவும், அதேவேலை பழக்கப்பட்டிருக்கவில்லை எனவும் டேவிஸ் சு

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
6:
து சரியான வியாபார நடத்தையினைப் பிரதி ‘கள் சட்டப் பொறுப்புக்களிலும் உயர்வானவை; ன்பது எதிர்பார்க்கப்பட்டதொன்றானாலும் அது ககள் சட்ட ரீதியாக கேட்கப்பட்டாலும் ஒழுக்கம் ரணமாக, சிகரட்டுக்களை உற்பத்தி செய்து ல் தொடர்ச்சியான சிகரட்டுக்களின் விற்பனையை றையாக கருதுகின்றன. இதனாலேயே அரசின் ற்றுகளில் அச்சிடுவதைக் கட்டாயமாக்கியுள்ளது. டப்படியும், ஒழுக்கப்படியும் நடக்க வேண்டிய கு சட்டப்படியான ஆணையும் ஒழுக்கம் சார்ந்த க ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்டவையாகவுமுள்ளன. இது தப்படும் காரணம் என்னவெனில் ஏனைய ழுக்கம் சாராதது என்பதை அறிய குறைந்தளவான
ாமாகவே கடைப்பிடிக்கப்படுபவையாக ஏற்றுக் டும். பொது / மக்கள் உறவுச் செயற்பாடுகள், புடன் கூட்டுச் சேர்ந்த தன்மை. பொது / மக்கள் மது நிறுவனம் பற்றிய மதிப்பை நிறுவனத்தின் ா சிறப்பியல்புகளை செயன்முறைகளூடாகவும் நுவனங்கள் நல்ல பிரஜாவுரிமையை நிலைநாட்ட விளம்பர நடவடிக்கைகளில் அல்லது மக்களின் யற்திறனுடன் ஈடுபட்டனர். சமூக பொறுப்புடன் பாளர்கள் வியாபாரப் பிரச்சினைகளிற்கு எவ்வாறு
ஆர்வத்துடன் சமூகப் பிரச்சினைகளுக்கு எதிர்
h Davis) உருவாக்கப்பட்ட சமூகப் பொறுப்பு ஏற்கப்பட்ட தொன்றாகும். இவரது மாதிரி ஐந்து எவ்வாறு சமூகத்தின் நலன்களை உயர்த்தவும், க்கின்றன என்பதை விளக்குகின்றது. டேவிஸின் ாகும். ஏனெனில், இவை சமூகத்திலிருந்து தமது வதினால் அவற்றுக்கான ஒரு பெறுமதியை பாறுப்பு இவற்றிற்குண்டு. மேலும், சமூகமானது த் தீர்மானிப்பதுடன் நிறுவனங்கள் சமூகப் திர்பார்க்கின்றது.
ாபார நிறுவனங்கள் 1950 களிலும் 1960 களிலும் ா சமூகமும் தனது பரிமாற்றுச் செயற்பாடுகளில் sறுகின்றார். 1970 களின் மத்தியில் இடம் பெற்ற

Page 153
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
சமூகப் பரப்பு பற்றிய விவாதத்திலேயே வியாப வழிகாட்டிகள் இனம் காணப்பட்டன. இவ்வழிக
1. சமூகத்தின் சக்தியிலிருந்தே சமூகப் பொறு சமூகத்தைப் பூரண நோக்கிற் கருதி அதன் ந6 தூண்டப்படுவதனால் இவற்றிற்கு சிறுபான்ை பேணல் போன்ற விடயங்களில் செல்வாக்கு நிபந்தனைகளை வடிவமைப்பதில் ஆளுமையுடையமையினால் இந்நிபந்தை பொறுப்புடையதாக ஈடுபடுத்துவது சமூகத்தி
2. வியாபாரமானது சமூகத்திலிருந்து உள்ளீடுகள் அதன் செயற்பாடுகளை பொது மக்களுக்கு வழிமுறையாகச் செயற்படுகின்றது. இதன் சமூகத்திற்குமிடையே நம்பிக்கையும் திறந்த ே வியாபாரமானது தானாக பொது மக்களிடமி உள்ளீடுகளில் கவனம் செலுத்துவதுடன் தன நடவடிக்கைகள் பற்றிய ஒழுங்கான அறிக்கை அவசியமாகும்.
3. ஒரு செயற்பாடு, பொருள், அல்லது சேவை அவை விற்கப்படுவதற்கு அல்லது பாவிக்க செய்யப்படுவது அவசிமாகும். வியாபார நிறு செயற்பாடுகள் பற்றிய அவசியங்களை அ இவ்வியாபாரத் தீர்மானங்களினை தனியே இலாபகரத்தன்மைக் காரணிகள் மட்டும் பாதிட மற்றும் நீண்ட கால நோக்கில் எடுத்து மேற்கொள்ளப்படல் வேண்டும்.
4. ஒவ்வொரு செயற்பாடு, பொருள், அல்லது ே கைமாற்றப்படல். இக்கருத்தானது உடன்பாடு நிறுவன நடவடிக்கையில் அக்கறைகொண்ே காரணியாக வியாபாரத்திற் கருதப்படுகின்ற செலவையும் உள்ளெடுக்க நிறுவனம் 6 கொள்ளக்கூடிய நடவடிக்கைகளின் செலவை
5. வியாபார நிறுவனங்கள் தமது சாதாரண ே விளக்கமளிக்க வேண்டிய பொறுப்பு ஏற்படல பிரச்சினைகளை தீர்க்க உதவ வேண்டும். இ பாதிக்கப்பட வேண்டி நேரிடும்.
ஒரு உதாரணத்தின் உதவியுடன் இம்மாதி மக்களுக்கு இலவசமாக காலையுணவு வழங்குமt உணவுச்சாலையொன்றின் அலுவலர்கள் ஒரு தர் இத்திட்டம் அமுல் நடாத்தப்பட்டு தகுதியான ம மீளப் பெறக்கூடி பற்றுச் சீட்டுக்கள் மூலம் உண

137
ாரத்தின் சமூகப் பொறுப்பு நடவடிக்கை பற்றிய ாட்டிகளாக பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.
துப்பு தோற்றம் பெறுகிறது. வியாபாரமானது லன்களில் தவிர்க்க முடியாத வகையில் ஈடுபடத் மயினரை வேலைக்கமர்த்தல், சூழல் தரத்தினைப் செலுத்தும் தன்மை காணப்படுகின்றது. சமூக
வியாபாரங்களுக்கு குறிப்பிட்டளவு னகளின் அடிப்படையில் வியாபாரத்தை ன் பொறுப்பாகும்.
ளைப் பெறும் திறந்த பெறுகை முறையாகவும் திறந்த முறையில் வெளிப்படுத்துவதுமான இரு ாால் வியாபாரத்திற்கும் முழு அளவிலான தொடர்பாடலும் பேணப்படுவது அவசியமாகும். ருந்தும் சமூகப் பிரதிநிதிகளிடமிருந்தும் பெறும் து சமூகக் கடமைகளை நிறைவேற்றுவதிலான களை தாமாக முன்வந்து வெளியிட வேண்டியது
குறித்த சமூகச் செலவும் அதன் பயன்பாடும் ப்படுவதற்கு முன் முற்று முழுதாக கணிப்பீடு றுவனமானது குறுகிய கால மற்றும் நீண்ட கால றிந்திருத்தல் அல்லது கவனித்தல் வேண்டும்.
தொழில் நுட்ப சாத்தியத்தன்மை- மற்றும் ப்பதில்லை. எனவே எல்லா காரணிகளும் குறுகிய ஆராயப்பட்டே வியாபாரத் தீர்மானங்கள்
சவையினதும் சமூகச் செலவானது நுகர்வோருக்கு டைய சமூகப் பொறுப்பாக, பாரம்பரிய அல்லது டார் கோட்பாட்டிலிருந்து மாறுவதற்கு முக்கிய து. செலவுமிக்க சமூகத்திட்டங்களின் முழுச் ாதிர்பார்க்காது. மாறாக சமூகத்தால் ஏற்றுக் யே நுகர்வோரிடம் கைமாற்றல் வேண்டும்.
செயற்பாடுகளுக்கு அப்பாற்பட்டவை குறித்தும் ாம். சகல சந்தர்ப்பங்களிலும் வியாபாரம் சமூகப் இல்லாவிடின் அப்பிரச்சினைகளால் நேரடியாகப்
ரியின் பெறுமதியை விளக்குவோம். ஆதரவற்ற று பிரதேச ரீதியில் சங்கிலித் தொடராக இயங்கும் ம நிறுவன ஒன்றியத்தால் கேட்கப்படுகின்றனர். க்கள் தர்ம நிறுவன ஒன்றியத்தால் வழங்கப்பட்ட வைப் பெறுவர். பங்குபற்றிய உணவுச்சாலைகள்,

Page 154
38
தர்ம நிறுவன ஒன்றியத்தால் உணவுப்பட்டியல் பெறுவர். இத்திட்டம் ஒரு தொடர்ச்சியானதொரு
டேவிஸ் மாதிரியின் தத்துவப்படி தர்ம நிறுவ மக்களை போசாக்கு மிக்கவர்களாக மாற்றி மற்றவர்களுக்கு நிகராக ஆக்குவதன் மூலம் உற்பத்தித்திறன் மிகுந்த வரி செலுத்துவோராக ம ஏற்றுச் செயல்படுத்த உணவுச்சாலை அலுவ நிறுவனங்கள் மீதான வேண்டுகோளை நியாயப் மேலும் உணவுச்சாலைச் சங்கிலித் தொடரிலு அல்லது எதிர்க்கணிய வழியில் செல்வாக்குச் எனலாம்.
இவ்வாறு ஆதரவற்ற மக்களுக்கு உணவு பற்றி அறிவிக்க வேண்டிய கடமை உணவுச் கருதப்பட்டது. இத்திட்டத்தை அமுல்படு பிரதிநிதிகளிடமிருந்து உள்ளீடுகளைப் பெறத் த ஏற்பட்டது. இது டேவிஸ் மாதிரியின் இரண்ட
தர்ம நிறுவன முகாமையாளர்கள் தமது 6 செலவையும், பயனையும் கருத்தில் கொள்ளுத இவ்வாறான தர்ம சேவைகளில் பங்களிப்பதன் போதாதன்றி வியாபார முயற்சியின் செலவை மீளாய்வு செய்வதாக இத்திட்டமிடல் அமைதல்
மேலும், குறிப்பிட்ட சங்கிலித் தொடரிலு கடைப்பிடிக்கப்பட்டால் இத்திட்டத்தில் பங்கு எதிர்பார்த்ததிலும் கூடிய ஆதரவற்றவர்களுக் இத்தொடரிலுள்ள உணவுச்சாலைகளில் கொடுத்து திட்டம் விரிவடைந்து செல்லுமாயின் உணவு இது ஏற்படுத்தும். டேவிஸ் மாதிரியின் இச்செலவுகளை தமது ஏனைய வாடிக்கையாளர்க மூலம் மாற்றுவர் என்கிறது.
இத்திட்டத்தின் வெற்றியால் நிரந்தரமாக ச ஆதரவற்றோருக்கு உணவு வழங்கித் தமது அக்க நகரங்களை அடுத்துள்ள சில நலிவுற்ற கிரா இப்போசாக்கு பிரச்சினையைத் தீர்க்க முடிகின் நிதி ரீதியான உதவிகளையும் தர்ம நிறுவன சங் நிறுவனத்தின் அலுவலர்கள் இக்கடமையைக் செய்வதில் ஈடுபட வேண்டும். இவ்வாறான ே ஆதரவளிக்கப்படுகின்றது.
டேவிஸ் மாதிரியின் தொடர்ச்சியான கருத்து
எடுப்பதற்கு வழிகாட்டி உதவுகின்றன. இல் முகாமையாளர்களை நிறுவனத்திற்கு தேர்வு செ

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
விலையில் குறிப்பிட்டளவு பெறுமதியை மீளட் தர்ம தொழிற்பாடாக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது.
வனத்தின் வேண்டுகோளானது போசாக்கு குறைந்த அதனூடாக அவர்களை தொழில் தேடுவதில் எதிர்காலத்தில் அவர்களையும் ஒரு சிறந்த ாற்ற முடியும் என்பதாகும். இச் சமூக நன்மையை லர்கள் ஏற்றுக் கொள்வதானது இதுவே தர்ம படுத்த வேண்டிய தத்துவத்திற்கு காரணமாயிற்று. ள்ள அலுவலகர்களுக்கு சமூகத்தை நேர்க்கணிய செலுத்தக் கூடிய வலுவை இது ஏற்படுத்தியது
வழங்கும் போது இத்திட்டத்தின் முன்னேற்றம் சாலை அலுவலருக்கான சமூகப் பொறுப்பாகக் த்தும்போது சமூகப் பிரஜைகள் மற்றும் ாமாக முன்வர வேண்டிய தேவை அலுவலர்கட்கு ாவது செயற்திறன் கருத்தாகும்.
வறியோருக்கு உணவு வழங்கும் திட்டத்திற்கான ல் வேண்டும். இவரது மூன்றாவது கருத்துப்படி மூலம் பிரபல்யத்தன்மையை சேமிப்பது மட்டும் வயும், சமூகக் கருத்துக்களையும் அவதானமாக ) வேண்டும் என்கின்றது.
ள்ள சகல உணவுச் சாலைகளிலும் இத்திட்டம் பற்றும் ஏனைய உணவுச்சாலை உரிமையாளர்கள் கு உணவளித்து தமது பற்றுச் சீட்டுக்களை து மீளளிப்புச் செய்வர். இவ்வாறு இலவச உணவுத் ச்சாலைகளுக்கு குறிப்பிட்டளவிலான செலவை நான்காவது கருத்துப்படி இவ் அலுவலர்கள் 5ளுக்கு விலைகளைக் கூட்டி விற்பனை செய்வதன்
ங்கிலித் தொடர் உணவுச்சாலை உரிமையாளர்கள் றையை பிரபல்யப்படுத்துவார்கள். உதாரணமாக, மங்களில் அமையும் உணவுச்சாலைகளினூடாக றது. இச்சமூகப் பிரச்சினை உடனடியாக எவ்வித கிலித் தொடருக்கேற்படுத்தாது. எவ்வாறாயினும்
கருத்திற்கொண்டு தீர்வுகளை எடுக்க உதவி நாக்கம் டேவிஸ் மாதிரியின் ஐந்தாவது கருத்தால்
க்கள் முகாமையாளருக்கு நடைமுறைத் தீர்மானம் வ்வாறான மாதிரியின் பிரதான அனுகூலமாக ப்யப்படும் சமூகத் திட்டங்கள் தொடர்பாக நீண்ட

Page 155
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
ஆயிடையில் சிந்திக்க வைப்பதைக் கூறலாம். ச பொதுவான வழியில் முகாமையாளர்கள் ஈ( திட்டங்களின் செலவு எவ்வளவு, அதை எவ் என்பவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.
சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய பல்வேறுபட்ட நே
சமகாலத்து நிறுவனங்கள் அனைத்தும் தர் வழிநாடாத்தப்படுகின்றன என்பதை சகலரும் ஏ, பொறுப்புக்கள் நிறுவனங்களை சமூகம் தொட விதந்துரைப்பதுடன், இவை சமூகப் பெ நிறுவனங்களிலும் பார்க்கக் கூடிய இலாபத்தை செயற்படும் என்கின்றனர். எவ்வாறாயினும், நை இலாபகரத்தன்மைக்கும் இடையே எவ்வித ெ கொள்ளப்படுகின்றது. இதன் விளைவாக இலா பொறுப்புக்களுக்கு சார்பாகவோ அல்லது பயன்படுத்தவில்லையாயினும் ஏனைய வாதங்க
சமூகப் பொறுப்பிற்கு சார்பானதும் எதிரானது
கூட்டுச்சேர் சமூக ஆய்விற்கு எதிரான வாத
1. சமூகப் பொறுப்புடைய நடத்தைெ
செயற்பாட்டுத்திறமையைக் குறைப்பதுட சேவைகளை உற்பத்தி செய்யும் இயலு.ை
2. சமூகப் பொறுப்புடைய நடத்தையில்
கொள்ளப்படுவதில்லை. எனவே, சமூகப் தண்டனைக்குள்ளாக்கிக் கொள்கின்றது.
3. சமூகப் பொறுப்புடைய நடத்தையின்
குறைப்பதன் மூலம் பங்குதாரருக்கும் ஊதி விலைகளை உயர்த்துவதன் மூலம் நுகர்ே
4. சமூகப் பொறுப்பை ஏற்பதானது நிறுவ கலப்பிடப்பட்ட வழிகாட்டிகளை / சைகை வெளிப்படுத்துகின்றது. இது நிறுவன அங் ஆரம்ப நோக்குடன் செயற்படுவதா அ நோக்கமாக கொள்வதா எனும் பிரச்சில இடையூறுகளை ஏற்படுத்துகின்றது. மேலு எதிர் பார்க்கைகளுடன் இருப்பதால் அ உதாரணமாக, ஒரு பொறியை தொழிற்பா விடும்படி சமூகம் வேண்டும் போது அ ஒரு நிறுவனத்தை வேண்டுவதானது மிக
5. சமூகப் பொறுப்புக்களை ஏற்பதன் மூலம் மாறுவதுடன் சமூகத்தின் மேலான கூடிய

139
மூகப் பொறுப்புப்பற்றிய பல்வேறு தத்துவங்கள் டுபட உதவியளிக்கின்றது. அதாவது, சமூகத் 1வாறு தமது வாடிக்கையாளருக்கு மாற்றலாம்
ாக்குகள்
ம மற்றும் மேலாண்மைத் தத்துவங்களாலேயே ற்றுக் கொள்ள மாட்டார்கள். கூட்டுச்சேர் சமூகப் டர்பிலான செயல்களை முன்னெடுத்துச் செல்ல ாறுப்புக்களில் குறைவான அக்கறையுடைய *மையுடனும் கூடிய முதலீட்டு ஆபத்துடனும் டமுறை ஆய்வுகளின்படி சமூகப் பொறுப்புக்கும், தெளிவான உறவு முறையும் இல்லை என்றே பகரத்தன்மையானது சட்டப்படியாக கூட்டுச்சேர் எதிராகவோ எவ்வித கோரிக்கைகளையும் ள் இரு பக்கமாகவும் வாதிக்கின்றன.
மான வாதங்கள்
ங்கள், பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்குகின்றது.
பான்றின் செலவானது கூட்டுத்தாபனத்தின் ன் இழிவுப்போட்டிச் செலவில் பொருட்கள் மயையும் பாதிக்கும்.
செலவானது போட்டியாளரால் ஏற்றுக் பொறுப்புடைய ஒரு நிறுவனம் தன்னைத்தானே
செலவானது அநேகமாக பங்கு இலாபத்தைக் தியக் குறைப்பின் மூலம் ஊழியருக்கும், அல்லது வாருக்கும் சுமத்தப்படும்.
வனத்தின் குறிக்கோள்கள் பற்றி பலதரப்பட்ட 5களை நிறுவனத்திற்கும், சமூக அங்கத்தவருக்கும் கத்தவர்களுக்கு, அவர்கள் இலாபநோக்கு எனும் புல்லது பொறுப்புடன் இயங்குவதை ஆரம்ப னையால் நிறுவன நோக்கங்களை அடைவதில் அம், சமூக அங்கத்தவர் உண்மைக்கு புறம்பான வற்றை நிறுவனங்களால் எய்த முடிவதில்லை. துகாப்புக் கருதி தொடர்ந்து இயங்கும் நிலையில் து இலாபகரமற்றதாக அமைவதுடன், அவ்வாறு
அதிகளவில் எதிர்ப்பார்ப்பதைக் குறிக்கும்.
வியாபார தாபனங்கள் கூடிய வலுவுடையதாக வலுவை நடைமுறைப்படுத்துகின்றன.

Page 156
14O
வியாபார சமூகத்திலுள்ள தனிப்பட்டவர் துறைகளில் பயிற்றுவிக்கப்படுகிறார்களே கையாள்வது என்பது பற்றி எதுவும் தெர்
சமூகப் பிரச்சினைகளுக்கு தீர்வு காணும் 6 ஒப்பிட்டு நோக்கும் போது அங் பொறுப்பேற்பதில்லை. பொறுப்புக்க தனியாளிடமே தங்கிருக்க வேண்டும்.
சிகாகோ பல்கலைக்கழகப் பொருளியலாளர்
உரிமையாளர்களுக்காக முகாமையாளர்கள் ஒரே இவர்கள் இலாபத்தினை உழைக்க வேண்டியதில் இவ்விரு குறிக்கோள்களும் அடிப்படையில் ெ மாற்றலில் தற்போது முன்னணி வகிப்பதாக நிறுவனங்களை சமூகப் பொறுப்புள்ள நட நெறிமுறைக்குப் புறம்பானது எனக் கூறியுள் முகாமையாளர்கள் சமூகப் பொறுப்பில் செலவ மற்றும் கூலி மூலம் மறுபுறம் உரியோருக்கு ( இவர் பின்வரும் மூன்று காரணங்களையும் தனது
l.
l.
சமூக பிரச்சினைகள் பற்றிக் கூறுவது
பங்களிப்போர் யாவரும் இலாபம் உை கடமைகளை நிறைவேற்றுவதாகக் கருது பணம் சமூக நிகழ்ச்சித் திட்டங்களுக் ஆரம்பிக்கப்படும் சமூக நிகழ்ச்சித் திட்ட நோக்கிலான வியாபாரங்களின் பங்களிப்பு தொழில் ஆதார வேறுபாட்டைப் பாதிப்
சமூகப்பொறுப்பு நிகழ்ச்சிகள் சரியாக மதி முன்னெடுத்துச் சென்றோர், முகாமையால் சரியான முறையில் அளவிடுவதில்லை பணப்பெறுமதி தொடர்பான பிரச்சினை எண்ணிக்கையற்ற கவனிப்புகளுடனானை உதவியை தொகை ரீதியாக பெறுமதியிடு வகையில் எத்தனை ஆதரவற்றோருக்கு எ சிக்கலானதாகும்.
சமூகப் பொறுப்புக்கள் வியாபாரத்தி குறைக்கின்றன. எந்தவொரு சமூக செயற் பங்குதாரருக்கான இலாப உச்சப்படுத்தலி வளங்களை அனுபவித்து வடித்தெடுப்பத
சமூகப் பொறுப்பிற்கு ஆதாரமான வாதங்க
இது வியாபாரத்தின் எதிர்காலத்தில் மிகு நேர்க்கணிய, எதிர்க்கணிய முறையில் சுரு முறையென்பது - நிறுவனங்களிற்கு நீண்

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ர்கள் சந்தைப்படுத்தல், நிதி, உற்பத்தி போன்ற ாயொழிய சமூகப் பிரச்சினைகளை எவ்வாறு ரிவதில்லை.
விதத்தில் வியாபாரத் தாபனங்களை தனியாருடன் பகு ஒருவரும் தமது செயற்பாடுகளிற்கு ளெதுவும் நிறுவனங்களிடம் இல்லாமல்
* 676iv GöT GJ”LDGT (Milton Friedman) afuu Tum UT
சமயத்தில் சமூக நலன்களையும் கவனிப்பதால், )லை என விவாதிக்கின்றார். இவரது கருத்துப்படி பாருந்தாததாக இருப்பதுடன் வியாபார உரிமை வும் இவர் கூறுகின்றார். பிரட்மன் மேலும் த்தைகளில் ஈடுபடச் செய்வது உண்மையில் ஸ்ளார். ஏனெனில், ஏனையோரின் பணத்தை பிடுவதனை விட, அதனை கூடிய பங்கிலாபம், கொடுக்கலாம் எனக் குறிப்பிடுகின்றார். மேலும் து விவாதத்திற்கு ஆதாரமாக முன் வைக்கின்றார்.
அரசாங்கத்தின் ஒரு கடமையாகும். இதற்குப் ழப்பதன் மூலம் வியாபாரங்கள் தமது சமூகக் கின்றனர். அரசிற்கு வரி வடிவில் செலுத்தும் கான அடிப்படையாகிறது. வியாபாரங்களால் ங்கள் இலாப தூண்டுதலைப் பாதிக்கிறது. சமூக , அரசிற்கும், வியாபாரங்கிளிற்கும் இடையிலான பதாகச் சிலர் கருதுகின்றனர்.
திப்பாய்வு செய்யப்படுவதில்லை. இவ்வாதத்தை ார்கள் சமூக நிகழ்ச்சித் திட்டங்களின் பாதிப்பை என்கின்றனர். சமூக முதலீடுகளில் இடப்படும் கள் சிக்கலானவையாகவும் வெளிப்படையான வயாகவும் உள்ளது. உதாரணமாக, உணவளிக்கும் வது சிக்கலானதாகும். மேலும், நலன்புரி என்ற த்தனை இலவச உணவளித்தது? என அறிவதும்
ன் அடிப்படை நோக்கங்களின் செறிவைக் பாடும் வியாபாரத்தின் அடிப்படைத் தேவையான லிருந்து மாறுபட்டு மனித, மூலப்பொருள், நிதி
ாக காணப்படுகின்றது.
ள் பின்வருவனவற்றை உள்ளடக்குகின்றது.
ந்த அக்கறை கொண்ட ஒன்றாகும். இவ்வாதம் நக்கித்தரப்படுவது சிறப்பானதாகும். நேர்க்கணிய ாட காலத்தில் பயன்தரும் வகையில் சமூகத்தைப்

Page 157
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
பூரணமாகக் கருதி கடமைகளை நி கோட்பாடாகும்.
உணவுச்சாலைத் தொடரில் போசாக் உரிமையாளர் குறிப்பிட்ட பொருளாதார நீண்ட காலத்தில் நன்மையை தருெ உணவுச்சாலையருகில் தெருக்களில் ப கருதுவோமாயின் உணவுச் சாலைகளின் உருவாக்கவும், வேலை வாய்ப்புக்களைப் குறுங்காலச் செலவுகள் முதலீடுகளாகின்ற
எதிர்க்கணிய முறையில் இதே வ தன்னைத்தானே ஈடுபடுத்தாவிடின் தவிர்க் காலம் தாழ்த்தி அவ்வாறு செயற்பட கூறப்படுகின்றது. இவ்வாதத்தின்படி விய முயற்சி எடுக்காதுவிடின் சமூகம் குழுவா பகிஷ்கரிக்கும் அல்லது எதிர்ப்பு தெரிவிக் வியாபார தாபனங்கள் அக்கறை காட்ட தலையீட்டிற்கு வழிஏற்படுத்தும் எனவும் 2. பொறுப்பான சமூக செயற்பாடுகள் இலாப செயற்பாடுகளுக்கும், இலாபத்திற்குப தாக்கங்களிருப்பதற்கான சான்றுகளில்லை நிறுவனத்தின் நீண்ட கால இலாபத் த உதாரணமாக, ஓர் உயர் கல்விக்கான நன் பல்கலைக்கழகங்களுக்குமிடையிலான ெ வியாபாரத் தாபனத்திற்கு திறமையான ட
3. சமூக செயற்பாடுகள் ஒரு நெறிமு நடவடிக்கைகளில் நிறுவனங்கள் தம்டை கடப்பாடாக கருதப்படுகின்றது. ஒரு நிறுவ சிந்தும் பொறியமைப்பைக் கொண்டிருப் எண்ணெய் சிந்தியதால் எற்பட்ட தவறு வேண்டும், அவ்வாறு தவறுகள் ஏற்ப திருத்தங்களை மேற்பார்வையிடுவது சமூ
4. சட்டங்கள் எல்லாச் சூழ்நிலைகளிலு இக்காரணத்தினால் வியாபார தாபனங் சட்டப்படி பராமரிக்க வேண்டிய பொறுப் பற்றிய சட்ட முறைக்குட்பட்டதும் கிடையிலான உறவு முறையை வலியுறுத் தன்மையுடைய சமூகப் பொறுப் முன்னொழுங்குபடுத்தல்களுக்கு g முன்னொழுங்குபடுத்தல்கள் அமைவதை திட்டங்களில் ஈடுபடும் நிறுவனங்கள் ஏற வேண்டியிருப்பதைக் குறிப்பிடலாம்.

41
றைவேற்றுவதை அடிப்படையாகக் கொண்ட
கற்ற வறியவர்களுக்கு உணவளிப்பதன் மூலம் நட்டத்தைப் பெற்றாலும் அது இவர்களுக்கு மனக்காரணம் காட்டப்படலாம். உதாரணமாக 0 ஆதரவற்றோர் காணப்படுகின்றார்கள் என செயற்பாடு அவர்களுக்கு சிறப்பான சூழலை பெறவும் உதவுவதுடன் நீண்ட கால இலாபத்திற்கு
607.
தம் சமூக செயற்பாடுகளில் நிறுவனமொன்று க முடியாத வகையில் சமூகம் விரைவாக அல்லது வைக்குமென்ற எடுகோளின் அடிப்படையில் ாபாரங்கள் சமூகப் பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்கு கச் சேர்ந்து எதிர் நடவடிக்கையாக உற்பத்திகளை கும் என்பதாகும். இவ்வாதம் சமூகப் பொறுப்பில் -ாவிட்டால் அது அரசாங்கத்தின் அத்து மீறிய
குறிப்பிடுகின்றது. பத்தன்மை உடையவையானாலும் வியாபார சமூக ைெடயே தெளிவான உறவு முறைத் சமூக செயற்பாட்டுபங்களிப்புக்கள் வியாபார ன்மைக்கு உதவுவனவாக வாதிடப்படுகின்றன. கொடை, வியாபாரத் தாபனத்திற்கும் குறிப்பிட்ட தாடர்பை உணர்த்தும். இவ்வாறான தொடர்பு பட்டதாரிகளை சேர்ப்பதற்கு உதவும்.
முறைக்குட்பட்ட செயற்பாடுகளாகும். சமூக D ஈடுபடுத்த வேண்டியது நெறிவழிக்குட்பட்ட பனம் சூழலை பாதிக்கும் வகையில் எண்ணெயை பதைக் கவனத்திற் கொள்ளுவோம். இந்நிறுவனம் களை சட்டப்படி திருத்த நடவடிக்கை எடுக்க டாவிடினும் அந் நிறுவனம் கூடியளவில் இத் கத்தினால் சரியானதாகவே கருதப்படும்.
லும் மாற்றம் செய்யப்பட முடியாதவை. கள் சமூகத்தை ஒரு ஒழுங்கு முறைக்கமைய புடையவையாகின்றன. இவ்வாதம் சமூக ஈடுபாடு
நெறிமுறைக்குட்பட்டதுமான இயல்புகளுக் துவதாக உள்ளது. ஏனெனில் இவை தொடர்ச்சித் புக்களாகும். இது நெறிமுறைக்குட்பட்ட 160) 6667 Td, சட்ட முறைக்குட்பட்ட குறிக்கின்றது. உதாரணமாக, சுயமான நிழச்சித் கனவே இருக்கும் சட்டங்களுக்கமைய செயற்பட

Page 158
142
இவ்வாறு பாரம்பரியமாக சமூகப் பொறு இருப்பதனால் முகாமையாளர்கள் சமூகப் பொ. பற்றி அறிந்திருக்க வேண்டும். ஜோசப் உருவாக்கப்பட்ட சமூகப் பொறுப்பிற்கு சார்ப 4 - 3 இல் வரிசைப்படுத்தப்பட்டுள்ளது.
அட்டவணை 4 - 3 சமூக பொறுப்பிற்கு எ
சமூக பொறுப்பிற்கு சார்பாகவுள்ள முக்கிய 1. நிறுவனம் செயற்படும் சமூகத்தை வள
அக்கறை காட்டும்.
. சமூக செயற்பாடுகள் இலாபத்தன்மையும் . இது நெறிமுறைக்குட்பட்டு மேற்கொள் . இது நிறுவனத்தின் மீது பொதுமக்களுக்
. இது நிறுவனம் தொடர்ந்து வாழக்கூடி தொடர்ந்து இயங்குவதற்கும் காரணமாக மாற்றியமைக்கலாம் அல்லது கைவிடல. சட்டம்' ஆகும்.
6. அரசாங்கத்தின் சட்ட திட்டங்களை தவி
7. சமூக கலாசார மாதிரி இதனை வேண்டி
8. சகல சந்தர்ப்பங்களிலும் சட்டங்கள் ம! பேண வேண்டிய பொறுப்பு நிறுவனத்தி 9. இவை பங்குதாரரின்மேல் சிறப்பான ஆ இது பங்கு விலையை அதிகரிக்கும். ஏே ஆபத்துடையவையாக கண்ணுறும் பெ பங்கின் புரள்வு வீதத்தை உயர்த்தும்.
10. அரசாங்கம் தீர்க்கத் தவறிய சமூகப் பிரச்சி வியாபார தாபனங்களுக்கு கொடுக்கிறது. 11. சில குழுக்களினால் நிதி மற்றும் மனித வ நிறுவனங்களுக்கு வழங்கப்படுவது இங்கு 12. பிரச்சினைகள் ஏற்பட முன் பராமரிப் முற்கூட்டியே செயற்பட்டு பிரச்சினை நடவடிக்கைகள் எடுக்கலாம். சமூகப் பொறுப்பிற்கு எதிராகவுள்ள முக்கிய 1. இது சட்ட விரோதமானதாக அமையலா
2. வியாபார தாபனமும் அரசும் சேர்ந்து ஒ
3. சமூக செயற்பாடுகள் அளவிட முடியாத

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ப்பென்பது கருத்து வேறுபாட்டிற்குரியவையாக றுப்பிற்கு சார்பாகவும், எதிராகவுமான வாதங்கள் மொன்சன் (Joseph Monsen) அவர்களால் ானதும் எதிரானதுமான வாதங்கள் அட்டவணை
திரானதும் சார்பானதுமான வாதங்கள்.
வாதங்கள்:
ர்ச்சியுறச் செய்து மேம்படுத்த இது மிகவும்
டையனவாக அமையலாம்.
ால் செயற்பாடாகும்.
குள்ள நன்மதிப்பைக் கூட்டும். ய தன்மையை அதிகரிப்பதுடன் நிறுவனம்
அமையும். சமூகம் நிறுவனத்தினது உரிமையை ாம். இதுவே "பொறுப்புக் குறித்த வலிமைச்
ர்க்க வேண்டிய தேவை உண்டு.
நிற்கின்றது.
ாற்றப்படாதானாலும் சமூகத்தை முறையாகப் நிற்கேயுரியதாகும்.
அக்கறையைக் கொண்டது. நீண்ட காலத்தில் னெனில், பங்குச் சந்தை கம்பனியை குறைந்த ாதுமக்களின் கவனத்தை ஈர்த்து அதனூடாக
னைகளைத் தீர்க்க ஒரு சந்தர்ப்பத்தை சமூகம்
ாங்கள் இச்சமூக பிரச்சினைகளை தீர்ப்பதற்காக த கவனிக்கப்படுதல் வேண்டும்.
பதே சிறப்பானதால் வியாபார தாபனங்கள் கள் பெரியதாவதற்கு முன் தீர்ப்பதற்கு
வாதங்கள்:
ம்.
ன்றாகலாம்.
06.

Page 159
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
4. இது இலாப உச்சப்படுத்தலை மீறுகின் 5. சமூகப் பொறுப்பிலான செலவு பெரி
உயர்த்தும். 6. சமூகப் பிரச்சினைகளைத் தீர்க்குமளவிற்
இருக்கலாம். 7. வியாபார தாபனங்களினது ஆரம்பத் தே 8. சமூக நிகழ்ச்சி திட்டங்களின் செலவால் சென்மதி நிறுவையை பாதிக்கலாம்.
9. வியாபார தாபனங்களிற்கு ஏற்கனவே ஈடுபாட்டினால் மேலும் சக்தி/ வலுவை 10. வியாபார தாபனங்கள் பொதுமக்களுக்கு
இதனது சமூக ஈடுபாட்டின் மீது ெ முடியாதுள்ளது. 11. இவ்வாறான கட்டுப்பாடு வியாபார தா
பக்க பலத்தைக் குறைக்கும்.
சமூகப் பொறுப்பிற்கு சார்பானதும் எதிரா கருத்து வேறுபாடுகளுக்கு உயர் ஒளியூட்டம் கெ பற்றி திட்டமிடும் போது சமூகப் பொறுப்பிற்செ ஏற்படுத்துகின்றன. முகாமையாளர்கள் குறிப்பி போது எவ்வாதங்கள் அவற்றிற்குத் தகுதியான6
சமூகத்திற்கு பதிலளிக்கும் கடப்பாடும், சமூக அ
சகல நிறுவனங்களும் சமூகப் பொறுப்புள் சில மட்டங்களில் ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்டுள்ளது செயற்பாடுகளுடன் ஒத்துள்ளது என்பதை உ வேண்டிய செயற்பாடுகளின் சிறப்புத் தன்மைை இவ்வாறான அளவீடுகள் பொருளாதார செ முடிவானதாகவோ இருக்காதாயினும் முகாை செய்யும் திட்டங்களைக் கொண்டிருக்க வேண் அவை பங்குபற்றும் பல்வேறுபட்ட சமூக திட்ட போட்டித் தன்மையின் பயனையும் அளவிட
சமூகத்திற்கு பதிலளிக்கும் கடப்பாடு
ஒரு நிறுவனத்தின் சமூகப் பொறுப்பு
பதிலளிக்கும் அணுகுமுறைகள் பின்வரும் ஐந்:
1. சமூகக் குறிக்கோள்களை வருடாந்த திட்டமி
வகையில் கூறினால் சமூகப் பொறுப்பு இடைவெளியை ஏற்படுத்தும் அளவீடாகே

143
து.
தென்பதால், அது விலைகளை அதிகளவால்
த சமூகத் திறமைகள் வியாபாரத்திற்கு இல்லாது
வைகளின் செறிவைக் குறைக்கும்.
பொருட்கள் விலையுயர்வு பெற்று நாட்டின்
உள்ள அதிக சக்தி/ வலு இவ்வாறான அதிகரிக்கலாம். பதிலளிக்க வேண்டிய கடப்பாடு குறைவதனால் பாதுமக்கள் கட்டுப்பாடுகளை மேற்கொள்ள
ாபனத்திற்கு சமூகத்திலுள்ள பரந்த ஆதரவை/
ானதுமான வாதங்கள் சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய ாடுக்கின்றது. முகாமையாளர்கள் சமூக நிகழ்ச்சிகள் திரான வாதங்கள் அவற்றிற்கு எதிரான தடைகளை ட்ட சமூகக் கடமை பற்றி தீர்மானம் எடுக்கும் வை எனத் தீர்மானிக்க வேண்டும்.
ஆய்வும் ள வகையில் செயற்பட வேண்டிய தேவையானது நிறுவனமொன்று தனது நடத்தைகள் நிலையான றுதிப்படுத்த அவை சமூகத்திற்குப் பதிலளிக்க ய மதிப்பாய்வு செய்ய வேண்டிய தேவையுள்ளது. பற்பாட்டு மதிப்பீடு போன்ற சரியானதாகவோ மயாளர்கள் சிறப்புத் தன்மைகளை மதிப்பாய்வு டும். இவ்வாறான திட்டமொன்று இல்லாவிடில் உங்களின் தொடர்பு படுத்தப்பட்ட வெற்றியையும், ாவ்வழியுமிருக்காது.
க்களை வருடாந்த தொடர்பான சமூகத்திற்கு மூலகங்களை உள்ளடக்கியதாகக் காணப்படும்.
-ல் செயன்முறையில் ஒன்றிணைத்தல்: இன்னோர் என்பது ஒரு பிற்கருத்துடையதாகவோ அல்லது பா கருதப்படக் கூடாது.

Page 160
144
2. ஒரு நிறுவனத்தில் ஏற்கனவே இருக்கும் சமூ எந்நிறுவனங்கள் சமூகப் பொறுப்புக்களில் ஈ எவ்வளவு வெற்றிகரமானவை? கூட்டுச்சேர் எதிர்பார்க்கிறது?
3. நிறுவனத்தின் சமூகத்திற்கு பதிலளிக்க
அறிக்கைகள் மூலம் நிறுவன நடவடிக்கை ஆண்டுக்கான திட்டமிடல் செய்முறையில் சமூ நிறுவன நடவடிக்கைகளில் அக்கறையுடையே மதிப்பீடுகளை மேற்கொள்ளலாம்.
4. சமூகப் பொறுப்பின் செயற்பாடுகளை 6ே வியாபார நிறுவனங்களுக்கு கூட்டுச்சேர் வரையறைகளை’ கூறுவனவாதலால் முகா6 அணுகுமுறைகளை முயற்சிக்க வேண்டியிருச் ஒரு அணுகு முறை பிழைக்குமாயின் அவ் dial-sigil.
5. சமூக நிகழ்ச்சித் திட்டங்கள் தொடர்பாக
முயற்சித்தல்: முகாமையாளர்கள் எவ்வளவு செலவிட வேண்டும் என்பது பற்றியும், அ தெரிந்திருத்தல் வேண்டும்.
எதை அளவிடல் வேண்டும்?
இவ் இறுதிக் கவனிப்பானது சமூகப் பொறுப முயற்சித் தாக்கங்களை மேலதிக விவாத குறிப்பிடுகின்றது. ஏனெனில் சமூக நிகழ்ச்சித் தி சிக்கலானதாகும். நிறுவனங்கள் பின்வரும் அடி வேண்டும்.
1. பொருளாதாரத் தொழிற்பாடு: வேலைவா சேவைகளை வழங்குதல், உரிய ஊழியங்கை பாதுகாப்பை உறுதிப்படுத்தல் போன்ற இலகு வழங்கியமை பற்றிய பொருளாதார பங்களி
2. வாழ்க்கைத்தரம் பொதுவான வாழ்க்கைத்த அல்லது பாதிக்கின்றதா? இதனை உயர்தரம சூழலை மாசுபடுத்தும் முயற்சிகளை தவி அளவிடலாம்.
3. சமூக முதலிடு: இம் மாறியை அளவிடுவதன் மனித வளத்தையும் சமூக பிரச்சினைகை காட்டலாம்.
4. பிரச்சினைகளைத் தீர்த்தல்: ஒரு நிறுவன தொடர்புபடுத்தப்படாமல் அவற்றின் தொடர்புபடுத்தப்படுகின்றன என்பதை அறி

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
கப் பொறுப்பு மாதிரிகளைப் பரிசோதித்தல்: வேறு டுபட்டுள்ளன? அவற்றின் நிகழ்ச்சித் திட்டங்கள் சமூகப் பொறுப்பு என்பது பற்றி சமூகம் என்ன
வேண்டிய செயற்பாடுகள் பற்றிய ஒழுங்கான களில் அக்கறையுடையோருக்கு தகவலளித்தல்: pகக் குறிக்கோள்கள் ஒன்றிணைக்கப்பட்டிருப்பின் பார் அவற்றின் சிறப்புத் தன்மை பற்றி ஒழுங்கான
பறுபட்ட அணுகுமுறைகளுடன் பரிசோதித்தல்: சமூகத் திட்டங்கள் அநேகமாக 'பரீட்சயமற்ற மையாளர்கள் இவற்றை வழி நடாத்த பல்வேறு கும். ஒரு சமூக நிகழ்ச்சித் திட்டம் தொடர்பான வணுகு முறை பயனற்றது எனக் கருதப்படல்
நிறுவனத்தின் முதலீட்டுச் செலவை அளவிட தொகையை சமூக நிகழ்ச்சித் திட்டங்களில் வை பற்றிய நீண்டகால மதிப்பீடுகள் பற்றியும்
ப்புக்களை நிறைவேற்றும் போதான நிறுவனத்தின் ங்களுக்குட்படுத்த வேண்டிய அவசியத்தை ட்டங்களின் பெறுபேறுகளை அளவிடுவது மிகச் ப்படைகளில் சமூகப் பொறுப்புக்களை அளவிட
ய்ப்புக்களைத் தோற்றுவித்தல், பொருட்கள் ள வழங்குதல், மற்றும் ஊழியருக்கான தொழிற் நவான சமூகக் குறிகாட்டிகளை நிறுவனமொன்று ப்புகளை மதிப்பிடுவது அவசியமாகின்றது.
ரத்தைக் நிறுவனச் செயற்பாடு உயர்த்துகிறதா ான பொருட்களை உற்பத்தி செய்தல், மற்றும் ர்த்தல் போன்ற இரு உதாரணங்கள் மூலம்
மூலம் நிறுவனம் எவ்வளவு தூரம் பணத்தையும் ாத் தீர்ப்பதில் முதலிடுகின்றன என சுட்டிக்
ம சமூகப் பிரச்சினைகளின் அறிகுறிகளுடன் காரணங்களுடன் எவ்வளவு தூரம்

Page 161
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
எவ்வாறு அளவிடல் வேண்டும்?
நிறுவனமொன்றின் சமூகப் பொறுப்புத் முகாமைத்துவக் கருவி சமூகப் பரிசோதனையாகு தாக்கங்களை அளவிட முயற்சிக்கின்றது. இது ஒ திட்டங்கள் பற்றிய விசேட தகவல்களை இன ஓர் விவரப்படியாகும்.
சமூகப் பரிசோதனையானது சமூகக் குறிக்ே பங்களிப்பை அவற்றின் மீதான செலவுகளையும் முயற்சிக்கின்றன. சமூகப் பரிசோதனையின் அடி நிறுவனங்களின் செயற்பாடுகளின் வினைத்தி மதிப்பாய்வு செய்தல் என்பன அமைகின்றது. நிறுவனங்கள் தமது எதிர்கால குறிக்கோள் தொட உதவுகின்றது. -
சமூகப் பொறுப்பும் சட்ட உடன்பாடும்
சமூகப் பொறுப்புக்கள் பற்றிய தொழிற் தந்திரோபாயங்களையும் பயன்படுத்தலாம். வரையறுக்கும் ஒரு வழியாக அவற்றின் சட்ட ! குறிப்பிடலாம். சமூகப் பொறுப்பானது சட்டத்தி முரணானதும் பொறுப்புடையதும், சட்டத்திற்கமைவானதும் பொறுப்புடையதும் பிரிக்கப்படலாம்.
1. சட்டத்திற்கு முரணானதும் பொறுப்பற்றதும்
சில நிறுவனங்கள் சட்டத்திற்கு முரணாகவும் ஏற்கனவே மாசுபடுத்தப்பட்ட களனி ஆற்றில் நிறுவனங்கள் நன்மையடைவதாக ஆய்வுகளும், பொருட்களை ஆற்றிலிடுவது சட்டப்படி தவிர்க் என்ற பொறுப்பற்ற செயற்பாடுமாகும். வே கட்டுப்படுத்தும் உபகரணத்தை தனது ெ காரணங்களுக்காக தீர்மானிக்கலாம். அதாவது 6 மாசுபட்டாலும் அதற்குரிய தண்டப்பணத்தை ெ ஒரு சட்டத்திற்கு முரணானதும், பொறுப்பற்ற நிறுவனத்தின் தொடர்ந்தியங்காத முடிவிற்கும் விரிந்த கண்ணோட்டத்தில் இவ்வாறான நடத்ை
2. சட்டத்திற்கமைவானதும் பொறுப்பற்றதும்
சில நிறுவனங்கள் எச்சட்டத்தையும் மீறாப செயல்களை செய்ய முற்படும். உதாரணமாக, உற்பத்தியை மேற்கொண்டாலும் அவை 6 பாவனையைத் தூண்டுகின்றன; சூதாட்டச் சாை தமது சொத்துக்களைப் பணயம் வைப்ப

145
தன்மையை மதிப்பாய்வு செய்யும் விசேட ம். இது நிறுவனமொன்று சமூகத்தில் ஏற்படுத்தும் ஒரு நிறுவனத்தின் நடைமுறை மற்றும் எதிர்கால ாம் காணும், விவரிக்கும், பெற்றுக் கொள்ளும்
காள்கள் தொடர்பாக நிறுவனமொன்றின் தேறிய பயன்பாடுகளையும் ஒப்பிடுவதன் மூலம் அடைய ப்படைப் படிமுறைகளாக சமூகப் பொறுப்புடைய றனை அவதானித்தல், அளவிடுதல், மற்றும்
இவற்றில் இருந்து பெறப்படும் தகவல்கள் டர்பான தந்திரோபாயங்களை அபிவிருத்தி செய்ய
பாடுகளுடன் ஈடுபட நிறுவனங்கள் எவ்வளவு மேலும், இவ்வாறான தந்திரோபாயங்களை உடன்பாடும் பொறுப்பும் பற்றிய பருமன்களைக் ற்கு முரணானதும் பொறுப்பற்றதும், சட்டத்திற்கு சட்டத்திற்கமைவானதும் பொறுப்பற்றதும்,
என நான்கு வேறுபட்ட தொகுதிகளாக
, பொறுப்பற்றும் நடக்க முற்படும். உதாரணமாக, தமது நச்சுக் கழிவுகளை இடுவதன் மூலம் சில விசாரணைகளும் தெரிவிக்கின்றன. இவ்வாறான கப்பட வேண்டியதுடன் இது நீரை மாசுபடுத்தும் றோர் நிறுவனம் வளியை மாசுபடுத்தலைக் பாறியில் பூட்டாது விடுவதென பின்வரும் வளி மாசுபடாது என்ற நம்பிக்கையும் அவ்வாறு சலுத்த முடியும் என்ற எண்ணமுமாகும். இன்று 2துமான தந்திரோபாயம் கூடிய ஆபத்தானதும் காரணமாகலாம். ஏனெனில், இன்று சமூகத்தின் தகள் நிலைத்திருக்க முடியாது.
Dல், ஆனால் தொடர்ந்தும் சமூகப் பொறுப்பற்ற பியர் கம்பெனிகள் வர்த்தக நோக்கில் பொருள் பயதுவராத பாவனையாளர் மத்தியில் பியர் லகள் சில சமயங்களில் விசேட ஏற்புக்கள் மூலம் தைத் தூண்டுகின்றன; சில நிறுவனங்கள்

Page 162
146
கைத்துப்பாக்கிகளை உற்பத்தி செய்து குற்றம் பு புரிவோரால் பெறுமளவில் கையாளப்பட ஏது சகல நிறுவனங்களும் சட்ட வரையறைக்குட் நன்நடத்தைக்கு ஆபத்தானவை என வாதிடப்ப
3. சட்டத்திற்கு முரணானதும் பொறுப்புடையது
சில நிறுவனங்கள் பயன்படுத்தும் தந்திரே பொறுப்புடையதாகவும், ஆனால் சட்டத்தை பு நிறுவனம் 'சிறு பிள்ளைகளை பயிற்றுவிக்கும் வழங்கும் போது அது இழிவுக் கூலிச் சட்டத்ை
4. சட்டத்திற்கமைவானதும் பொறுப்புடையதும்
இறுதியாக, சில நிறுவனங்கள் சட்ட பொறுப்புடைய நடத்தையில் ஈடுபடுவதைக் கு இலாபத்திலொரு குறிப்பிட்ட வீதத்தை சட்டத்திற்கமைவானதும் உயர் சமூக பொறு நிறுவனங்களுக்கும் இலாபத்தைப் பயன்படுத்தி ஏற்படுத்தும். முகாமையியல் நெறிகளின் இயல்புகள்
நெறிகளென்பது மனித செயல்களில் சர் வரையறுத்துக் கோடிட்டுக் காட்டும் நியம தீர்மானங்களும் செயல்களும் நிறுவனத்திலுள்ள நடத்தை என்பவற்றைப் பாதிக்கும்.
ஒரு நிறுவனத்தின் நடவடிக்கைகளில் அக்க முகாமையாளர்கள் நெறிமுறை வழியிலான செயற்படுத்துவர் எனும் கருத்து மிக முக்கியமான சிக்கல்களை நோக்குவோம். நெறிகளெனும் ட நடத்தைகளைக் காட்டும் தத்துவங்களின் தொகு: சமூகம் கொண்டுள்ள நம்பிக்கைகள் பல் மூலகங்களாகும். மேலும், தனிப்பட்டவர், குழு தனிப்பட்டவர், குழு, அல்லது சமூகத்தினது ே இதற்காகவே நெறிமுறை நியமங்கள், சர்வ.ே நடத்தைகளைப் பிரதிபலிக்காமல் ஒரு முடிவுட் வகைப்படுத்தும் மனித செயற்பாடுகளின் இய6
நெறிமுறையிலான சிந்தனைகளும் சமூகட் பெறுமதிகள், மாதிரிகள், மற்றும் இயல்புக இவ்விரண்டும் சுற்றுச் சூழலிலுள்ள நெறிமுறையிலான சிந்தனைகள் சில குறிப்பிட்ட வேறுபட்டமைகின்றன. இந்நெறிமுறையிலான தனிப்பட்ட பெறுமதிகளை அடிப்படையாக பூரணமாகச் செல்வாக்குச் செலுத்தும் சந்தர்ப்

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
ரிவோரால் பெருமளவில் உற்பத்தி செய்து குற்றம் வாகின்றது என்பவற்றைக் குறிப்பிடலாம். இங்கு ட்பட்டு செயற்பட்டாலும் சகலதும் சமூகத்தின் டலாம்.
ம்
ாபாயங்கள் சமூக ரீதியில் உணர்வுடையதாகவும் றுவதாகவும் காணப்படலாம். உதாரணமாக ஒரு ) நிகழ்ச்சித் திட்டத்தை" அமுல்படுத்தி வேலை தை மீறுவதாக அமையும்.
த்திற்கு கட்டுப்பட்டு அதே சமயம் சமூகப் குறிக்கலாம். உதாரணமாக, ஒரு நிறுவனம் தனது தர்மத்திற்கு கொடுக்குமாயின் இச் செயல் ப்புடையதுமாகக் கருதப்படும். இவை ஏனைய நல்ல பிரஜைகளாகும் சாத்திய நம்பிக்கைகளை
ரியானவை எவை? தவறானவை எவை? என ங்களின் தொகுதியாகும். முகாமையாளர்களின் அங்கத்தவர்களின் சுகாதார, பாதுகாப்பு, இயல்பு,
கறையுடையோருக்கு பயன்தரும் வகையில் அதன் நடத்தை மூலம் சமூகப் பொறுப்புக்களை ணதாகும். இப்பகுதியில் முகாமைத்துவ நெறிகளின் தம் தனிப்பட்டவரது அல்லது ஒரு குழுவினது தியைக் குறிக்கும். தனிப்பட்டோர், குழு, அல்லது }வேறுபட்ட நெறிமுறைகளுக்கு அடிப்படை p, அல்லது சமூகத்தினது பெறுமதிகள் வேறொரு பெறுமதிகளிலிருந்து வேறுபட்டவையாயிருக்கும். தச ரீதியில் ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட கோடிட்ட பொருளின் செய்முறையை வரையறை செய்து ல்புகளைக் காட்டி நிற்கின்றன.
ப் பொறுப்பு சிந்தனைகளைப் போன்று சமூகப் ளால் செல்வாக்குச் செலுத்தப்படுபவையாகும். ஏனையோரால் கவனிக்கப்படுபவையாயினும், வழிகளில் சமூகப் பொறுப்பு சிந்தனைகளிலிருந்து மதிப்பீடுகள் பல வருட அனுபவ ரீதியிலான க் கொண்டவையாகும். மேலும், சமூகத்தில் பங்கள் தவிர்ந்த சூழ்நிலைகளில் வழமையான

Page 163
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
ஈடுபாடும் கொண்டிருக்கும். இந்நெறிமுறையி பாதிக்காவிடினும் முகாமையாளரை அல்லது நடவடிக்கைகளில் அக்கறையுடைய ஒருவரை பொதுவாக ஒருவருடைய மதிப்பீட்டிலும், ந வழமையாக முழு நிறுவனத்துடனும் தொடர்புப அடிப்படையில் தனிப்பட்ட செயலாகவும் ச செயலாகவும் வரையறுக்கலாம்.
நெறி மூலங்கள்
சகல சமூகத்திலுமுள்ள மக்கள், ஒருவர் நியமங்களையும், குறிகளையும் ஏற்படுத்தி ை சகல சமூகமும் எது சரி, எது பிழை என தி, LuntiiFGörGiv (Talcott Parsons) 6.Tg3 Lb சமூகவியல சந்ததியிலிருந்து மற்றைய சந்ததிக்கு மாற்றக் கூடி வடிவங்களைப் பேண வேண்டும் என்கிறார். இ முறையில் சமய, கல்வி, கலாசார அமைப் சார்ந்திருத்தல் எனும் செய்முறையூடாக நிறுவன மாதிரிகளைக் கற்பிக்கின்றன. இச்செய்முறை நியாயமானதென்ற நம்பிக்கைகளை உருவாக்கிக் செய்முறையூடாக ஒரு சமூகத்தின் புதிய உறு மாதிரிகள், மற்றும் இயல்புகளையாயினும் கடை வரைவிலக்கணத்தை உருவாக்கிக் கொள்கின்றன
நெறிமுறையற்ற நடத்தை மீதான செல்வாக்குகள்
ஏன் முகாமையாளர்கள் நெறிமுறையற்ற சமயங்களில் முகாமையாளர்கள் நெறிமுறையற் ஏனெனில் அவர்களுக்கு தம் நடத்தையினால் இல்லாமையாகும். முகாமையாளர்கள் பொதுவ அழுத்தமுடையோராகவும் காணப்படுகின்றனர். செய்யும் செயல்களுக்கு பின் அவர்கள் மன்னிப் நடத்தைகளுக்கு வேறு சில காரணங்கை முகாமையாளர்களின் ஆளுமைகள் மற்றும் செயற்பாட்டில் செல்வாக்கு செலுத்துவ உறுதிப்படுத்தப்பட்டுள்ளது. நெறிமுறையற்ற ந நம்பிக்கை கொண்டிருப்பதும், முடிவுகள் ஆரம்ப ஏற்பட்ட செயலொன்றிற்கு அதிர்ஷ்டமும், சந்தர் மற்றும் அரசியல் பெறுமதிகளே கூடிய முக்கி முக்கிய காரணங்களாகும். மேலும், கூடிய போ மற்றையோரை விடக் கூடியளவு நெறிமுறைய கூடியதாக உள்ளது.

147
லான மதிப்பீடுகள் சமூகத்தைப் பூரணமாகப் நிறுவனத்தில் ஒருவரை அல்லது நிறுவனத்தின் வழமையாக பாதிப்பதாக அமையும். நெறிகள் டத்தையிலும் ஈடுபட, சமூகப் பொறுப்பானது ட்டதான ஈடுபாடுடையது. சுருக்கமாக, நெறிகளை மூகப் பொறுப்பினை சற்றுக் கூடிய நிறுவன
மற்றொருவர் மீதான சகல செயற்பாடுகளுக்கும் வத்துள்ளனர். ஆனால் ஒரே நடத்தைகள் பற்றி ட்டவட்டமாக வரையறுக்கவில்லை. டால்கொற் 2ாளரின் கருத்துப்படி சகல சமூகங்களும் ஒரு யதான நிலையானதும் தொடரானதுமான கலாசார த்தேவை குடும்ப அலகினும் பார்க்க சிறப்பான புக்களால் நிறைவேற்றப்படுகின்றன. சமுதாயம் அமைப்புகளும் குடும்பங்களும் சமூக பெறுமான பூடாக மக்கள் எது சரி, எது பிழை, எது
கொள்கின்றனர். சமுதாயம் சார்ந்திருத்தல் எனும் 1ப்பினர் ஆகக் குறைந்த சில பெறுமானங்கள், ப்பிடிப்பதுடன் அவற்றினால் நெறிமுறை நடத்தை
T.
T
நடத்தையினைத் தேர்ந்தெடுக்கின்றனர்? சில ற நடத்தைகளை இலகுவாக பின்பற்றுகின்றனர். ஏற்படும் தாக்கங்களையிட்டு சிந்திக்க நேரம் பாக மேலதிக வேலையுடையோராகவும், உயர்
இவ்வாறான சந்தர்ப்பங்களின் கீழ் இவர்கள் புக் கோருவர். முகாமையாளரின் நெறிமுறையற்ற ளயும் குறிப்பிடலாம். இவற்றில் சிலவாக
பண்புகள் நெறிமுறையற்ற நடத்தைகளின் தை முறையான பரீட்சைகள் மூலம் டத்தைப்படி செயற்படுவோர் அவற்றில் கூடிய பங்களினால் நியாயப்படுத்தப்படுவதாக, அல்லது ப்பமுமே காரணம் என நம்புவதும், பொருளாதார யத்துவமானவை என நம்புவதுமே இவற்றிற்கு ட்டித் தன்மையுடைய சூழ்நிலைகளில் உள்ளோர் ற்ற நடத்தைகளில் ஈடுபடுவரென்பதைக் காணக்

Page 164
148
உரு 4-5 நெறிமுறையற்ற
மற்றும் தண்டனைக
தண்டைக்குள்ளாகும் நெறிமுறையற்ற நடத்தை
தண்டனைக்கும் வெகுமதிக்கும் உள்ளாகும் நெறிமுறையற்ற நடவடிக்கை
தண்டனைக்கோ அல்லது வெகுமதிக்கோ உள்ளாகாத
நெறிமுறையற்ற நடத்தை
வெகுமதி பெறும் நெறிமுறையற்ற நடத்தை
பெரும் நெறிமு
உரு 4-5 இல் காட்டப்பட்டவாறு நெறிமுை வலுவுள்ள தீர்மானிப்புகளாக வெகுமதியும் நடத்தையொன்றிற்கு வெகுமதியினைப் பெறுெ பெறாதவரிலும் மேலாக நெறிமுறையற்ற நடத்தைகளுக்கு தண்டனை வழங்கும் நெறிமுறைக்குட்பட்ட நடத்தைகளை முதன்ை நடத்தையின் நெறிமுறையில் செல்வாக்குச் செலு போது அந்த நடத்தைக்கான சாத்தியங்: வழங்கப்படும்போது அவற்றின் மீள் செய்கைக் என்பதனாலாகும்.

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
நடத்தை மீதான வெகுமதிகள் ரின் பிரதிபலிப்புக்கள்
பாலும் பெரும்பாலும் pறையானவை நெறிமுறையற்றவை
நடத்தை
றயாகவும், நெறிமுறையற்றதுமான நடத்தையின் தண்டனையும் அமைகின்றது. நெறிமுறையற்ற மாருவர் நெறிமுறையற்ற நடத்தைக்கு வெகுமதி நடத்தையில் ஈடுபடுவார். நெறிமுறையற்ற
முறை நடைமுறையிலிருக்கும் போது பெறச் செய்யும். வெகுமதியும் தண்டனையும் த்துகின்றன. அதாவது, வெகுமதிகள் அதிகரிக்கும் ள் மீளெழுப்பப்படுவதோடு தண்டனைகள் 5ான சாத்தியப்பாடு குறைவடைந்து செல்கின்றது

Page 165
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
நெறிமுறை தொடர்பிலான அணுகு முறைகள்
நெறிமுறையிலான செயல்கள் எவை, நெறி ஒரு அசாதாரணமான சிக்கலுக்குரிய கருமம தீர்மானமெடுத்தலின் தரத்தினை I கண்டறியப்பட்டுள்ளது. அதாவது, அவர்கள் முறையையே கடைப்பிடிப்பதால் அது அவ அடிப்படையை ஏற்படுத்துகிறது. வியாபார முக நெறிமுறை அணுகு முறைகளுள்ளன. அவைய உரிமை அணுகுமுறை, சமத்துவ அணுகுமுறை
1. பயன்பாட்டு அணுகு முறையைக் கடைப்பு குறிப்பிட்ட செயல்களிலான தாக்கத்தை நிய அதிகளவிலான மக்களுக்குப் பயனைக் கொ அணுகுமுறைகள் செயற்பாடுகள் பற்றியே தூண்டல்கள் பற்றிக் கூறுவதில்லை. ஒரு செயற்றிறன்கள் அவற்றின் எதிர்க்கணியப் பெறு மதிப்பை பிற்கூறியது உயர்த்துமாயின் பய முகாமையாளர் தொடரும் செயற்பாடு கேள்வி இவ் அணுகு முறையின் கீழ் ஏற்றுக் கொள்ளப்ப பாதிக்கப்படுகின்றனர்.
2. தனிப்பட்ட உரிமை அணுகுமுறைகளை செயற்பாடுகளும் குழுக்களினதும் தனிப்பட் சலுகைகளுக்கு இயைவாக பேணப்படுகின்றதா, மனித உரிமை அமைப்பின் உரிமைச் சான்று சட்ட பற்றி பலரறியக் கூறப்பட்டுள்ளது. தனிப்பட்ட வாழ்க்கைப் பாதுகாப்பு உரிமைகள், நேர்மை வெளியிடும் சுதந்திரம், பேச்சுச் சுதந்திரம், உள்ளடக்கியுள்ளது.
3. சமத்துவ அணுகுமுறையை நாடுமொருவர், மற்றும் குழுக்கள் அல்லது தனிப்பட்டோரிடை பகிரப்படல் போன்றவற்றை கருதித் தீர்ப்பிடு வேறுபாட்டுத் தத்துவம் எனும் இரு தத்துவ: தனிப்பட்டவர்களுக்கு ஏனையோர் அனுபவி சுதந்திரங்கள் இருப்பதாக சுதந்திர தத்துவம் இடையிலான சமமின்மைகள் சுட்டிக்காட்டப் சம பகிர்விருப்பதன் அவசியத்தை வேறுபாட்டு
இவ்வாறான வரையறுக்கப்பட்ட தத்துவ மூன்று அமுல்படுத்தல் தத்துவங்கள் அவசியம 1. சமவிநியோகத் தத்துவப்படி தனிப்பட்டவர்க
தோற்றப்பாடுகள் போன்ற எழுமாறான கார
2. ஒழுங்குத் தத்துவத்தின் அடிப்படையில்
கூட்டுச்சேர் நடவடிக்கைகளில் எதிர்பார்க்கப்

49
முறையற்ற செயல்கள் எவை எனத் தீர்மானிப்பது ாகும். மாறாத் தன்மையே நெறிமுறையிலான நிர்ணயிக்கின்றதென முகாமையாளர்களால் வழமையாக உளவியல் ரீதியிலான அணுகு ர்களால் வேண்டப்படும் மாறாத்தன்மைக்குரிய ாமையாளர்களுக்கு மூன்று வகையான அடிப்படை ாவன: பயன்பாட்டு அணுகுமுறை, தனிப்பட்ட
எனபனவாகும.
பிடிக்கும் ஒருவர் மக்கள் நேரடியாக ஈடுபடும் ாயப்படுத்துவதுடன் அவற்றில் எது கூடியளவு டுக்கின்றது எனவும் அறியலாம். பயன்பாட்டு கூறுகின்றதேயொழிய அவற்றின் பின்னணித் செயற்பாட்டின் நேர்க்கணியப் பெறுபேறின் பேறினால் நிறையிடப்படுகின்றன. முற்கூறியதின் பன்பாட்டு அணுகுமுறையை கைக்கொள்ளும் விக் குறியாக அமையும். தவிர்க்க முடியாதவாறு பட்ட செயல்களால் சிலர் பாராதூரமான முறையில்
ஏற்றுக் கொண்ட ஒருவர், தீர்மானங்களும் டவரினும் அடிப்படை உரிமைகள் மற்றும் இல்லையா என தீர்ப்பிடுவார். ஐக்கிய நாடுகளின் உத்தில் இவற்றில் சில உரிமைகளும், சலுகைகளும் உரிமை அணுகு முறையானது மனித வர்க்கத்தின் யின் நியமங்கள், தனிமை, மனக்கருத்துக்களை தனிப்பட்ட சொத்துரிமை போன்றவற்றை
செயற்பாடுகளின் சமபகிர்வு, நியாயத்தன்மை, யே வெகுமதிகளும் செலவுகளும் பக்கச் சார்பற்று வர். இக்கருத்துக்கள் சுதந்திர தத்துவம் மற்றும் க் கருத்துக்களிலிருந்து தோற்றம் பெறுகின்றன. ப்பது போல குறிப்பிட்ட சில அடிப்படைச் கூறுகிறது. சமூகத்திற்கும் பொருளாதாரத்திற்கும் பட்டு அதனால் பொருட்கள் சேவைகளிடையே த்ெ தத்துவம் சுட்டிக் காட்டுகின்றது. ங்களுக்கும் மேலாக சமத்துவ அணுகுமுறைக்கு ாகின்றது. 5ள், சாதி, இனம், பால் மதம் அல்லது தேசிய rணிகளால் வேறுபடுத்தப்படலாகாது.
ஊழியர்கள் நிறுவனத்தின் சட்டங்களுக்கமைய பட்டது போல் ஈடுபடச் செய்வதற்கு நிறுவனத்தின்

Page 166
15O
சட்டங்கள் ஒரு நியாய ஒழுங்கு முறைச் ஊழியரும் வேலைக்கு வராது விடுவதற் அக்கறையின் அடிப்படையில் அறிந்திருத்த
3. இயற்கையான கடமைத் தத்துவமானது
காட்டுகின்றது. இவை உதவி தேவைப்ப உதவுவது, அவ்வாறு செய்யும் போது வேறொருவருக்கு காயமேற்படுவதைத் காரணமாயில்லாதிருத்தல், மற்றும் நிறுவ என்பவற்றை உள்ளடக்கும். நெறிமுறை நியமங்களும் முகாமையாளரின் தடு நிறுவன அமைப்புக்களில் எவ்வித காணப்படுவதில்லை. நிறுவனங்களுக்கான ெ அடிப்படையாகக் கொண்டமைந்தவையாகவே முகாமையாளரின் செயற்பாடுகளுக்கும் தீர்ப நெறிமுறை நடத்தைகளுக்கு வழிகாட்டியாக சிக்கலான தீர்மானத்தை ஒரு முகாமையா இந்நியமங்கள் எந்தளவிற்கு பொருந்தும் எ6 பொருத்தமானவற்றை தமது நீதி நெறிக்குட்பட இவ்வாறான ஆய்வுகள் முகாமையாளருக்கு ெ எதிர்பார்க்கப்படுகின்றது.
முகாமையாளருடைய தீர்மானம் 'எடுத்த செயற்பாடுகளும் ஆராய்ந்தறியப்பட்டுள்ளது. தீ முடிவுகள் பற்றிய பயன்பாட்டு கோட்பாடு உருவாக்கக் கூடிய செயல்களுக்கு சமூகத்தை; செய்து மதிப்பாய்வு செய்கிறார்கள். மற்று தொடர்புபடுகின்றது. இந்நியமத்தைப் பயன் உரிமைகள் பற்றிக் கவனிக்க வேண்டும். அை உரிமை, சுதந்திரத்திற்கும் மனச்சான்றுக்குமான : உரிமைக்கோட்பாட்டின்படி செயற்படும் மு மகிழ்ச்சியினை வெளியிடும் உரிமை பற்றிப் ஆகாது. மூன்றாவது நெறிமுறை நியம ஆய் கொண்டது. இக்கோட்பாட்டின்படி செயற் சார்பற்றதுமான தன்மையை வலியுறுத்திச் ெ கீழ் செயற்படும் முகாமையாளர்கள் விவேகமும் சில சந்தர்ப்பங்களில் இவை கடந்த பெறப்பட்டிருப்பதனால் வேண்டப்படாததாகெ முகாமைத்துவ நெறிகள் தொடர்பான பிரச்சினை வழிமுறைகளும்.
நடைமுறையில் முகாமையாளர்கள் 'வியா கவனத்தில் கொண்டாலும் தீர்மானம் எடுத்த அறிவற்றவர்களாகவே உள்ளனர். உற்பத்தி, நி நடவடிக்கைகளில் இந்நெறிகளை ஒன்றி6ை

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
குட்பட்டிருத்தல் வேண்டும். வேலையாட்களும் கான வரையறைகளை நிறுவனத்தின் பரஸ்பர லை வெளிப்படை உதாரணமாகக் கூறலாம்.
பல பொதுப்படையான கடமைகளை சுட்டிக் டுவோருக்கு அல்லது ஆபத்தில் உள்ளோருக்கு ஒருவரைக் காயத்திற்குள்ளாக்காது விடுவது, தவிர்ப்பது, அவசியமற்ற பாதிப்புக்களுக்கு பனத்தின் சட்ட ஒழுங்குகளுக்கு கட்டுப்படல்
மொற்றமும்
நெறிமுறை நடத்தைத் தொகுதிகளும் நறிகள் அவை இயங்கும் சமூகத்தின் நெறிகளை ப காணப்படுகின்றது. சமூகத்தில் செயற்படும் )ானங்களுக்கும் வழிகாட்டியாக பயன்படுத்தும் சமூக நியமங்கள் பயன்படுகின்றன. நெறிமுறைச் ளர் எதிர்கொள்ளும் போது அச்சூழ்நிலைக்கு ன்பதைக் கவனிப்பதோடு இவற்றில் கூடியளவு ட்ட காரணங்களுக்கு பயன்படுத்தவும் வேண்டும். நறிமுறைத் தீர்மானங்களை. எடுக்க உதவும் என
நலில் இம் மூன்று நெறிமுறை நியமங்களின் ர்மானம் எடுப்போர் குறிப்பிட்ட செயற்பாடுகளின் களை வழிகாட்டிகளாகக் கொள்வர். அவர்கள் த் தொடர்புபடுத்தி, காரணங்களை முற்கணிப்புச் வமோர் நெறிமுறை நியமம் உரிமைகளுடன் படுத்தி தீர்மானம் எடுப்போர் மக்களுக்கு உரிய வயாவன: கருத்து வெளியிடும் உரிமை, தனிமை உரிமை, பேச்சுரிமை, செயலுரிமை என்பனவாகும். காமையாளர்கள் கலப்புத் திருமணம் மற்றும் பேசும் நிறுவன அங்கத்தவர்களை புறக்கணித்தல் வானது நீதிக் கோட்பாட்டை அடிப்படையாகக் படும் முகாமையாளர்கள் நீதியானதும் பக்கச் சயற்பட வேண்டும். நீதி முறைக்கோட்பாட்டின் iள நிகழ்ச்சித் திட்டங்களை உருவாக்க வேண்டும். 5ால பேதப்படுத்தலுக்கு நீதியான பதிலுரை பும் காணப்படலாம்.
களும் அவற்றைத் திறம்பட முகாமை செய்வதற்கான
பார நெறிகள் அல்லது 'சமூகப் பொறுப்பு பற்றிக் லில் இந்நெறிகள் வகிக்கும் பங்கு பற்றி பூரண தி, சந்தைப்படுத்தல் போன்ற முக்கிய வியாபார ணக்க அவற்றில் ஈடுபடுவோர் பெரும்பாலும்

Page 167
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
தயங்குகின்றனர். இவ் வியாபார நெறிகளை விள பின்வருவனவற்றைக் கொள்ளலாம்.
அ) பயன்தரு அடித்தளத்தைக் கூறும் வழிமு 1. வியாபார தீர்மானம் எடுத்தலில் நெறிகளின்
வியாபார தீர்மானங்களாலும் நீதிநெறி வ முடியாதவை என்பதை இது காட்டுகிறது. முகாமையாளர்கள் தமது முயற்சிகளில் இல முரண்பாடுகளை எதிர்கொள்கின்றனர் என இவ்வழிமுறையானது நடைமுறையில் மு கண்டுபிடித்து கவனத்திற் கொள்ளத் தூண்டுவதா துப்பரவான கொள்கலனும் மாசற்ற நீரும் போ! மருத்துவக் கம்பனிகள் குழந்தைகளுக்கான பா தாய்ப்பாலிலிருந்து பெறும் நோய்த் தடுப்புக்க செயலாக அமையலாம்.
2. சட்டத்திற்கு மேலானதாக சரியான நெறிமுை
சட்டமானது ஏற்றுக் கொள்ளப்படக் கூடிய வகைப்படுத்தலைக் குறிக்கும். சட்டத் தன்மையு அமைய வேண்டிய அவசியமில்லை என சிறுவர்களுக்கான தொலைக்காட்சி நிகழ்ச்சிகள் மூலம் அவர்களைத் தமது பெற்றோரிடம் அ6 சட்டத்திற்கு முரணானதல்ல. ஆனால் இந்நடை சிறுவர்களிடையே ஏமாற்றமடையும் தன்மையை மேலும், இவ் வழிமுறையானது சில சட்ட வேறுபாடுகளை வெளிக்காட்ட சந்தர்ப்பம் அளி நடைபெற்று முடிந்த பின் பிரயோகிக்கப்படுவ அவற்றின் தாக்கங்கள் பற்றிக் கூறுவனவாகும். ( மீறக் கூடியதும் ஏற்றுக் கொள்ளக்கூடிய நெறிமுறையைப் பொறுத்தவரையில் தனிப்பட என நிரூபிக்கக் கூடியதுமாகும். அதாவது, உதவியாகவும், முகாமைச் செயற்பாடுகளுக்கு
3. குறிப்பிட்ட ஒரு செயற்பாட்டில் முகாை
எல்லோராலும் ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடியதான எதுவும் இல்லை.
ஒரு குறிப்பிட்ட விளைவுக் கோட்பாட்டிற்கு நெறிகளைப் பரிசீலிப்பது சரியல்ல. ஏனெனில், விளைவுகளிற்கு உட்பட்டு இருப்பதனாலாகும். தீர்மானத்தை அமுல்படுத்தும் தாக்க வலு அதன் செய்ய வேண்டி நிற்பதாக கூறலாம். அ உசாத்துணையாக நெறிமுறைக் கவனிப்புகள் சரி

151.
க்கிக் கொள்ள உதவும் பயன்தரு வழிமுறைகளாக
p60D356T:
தெரிவும், முரண்பாடும் இயல்பானவையாகும்.
விளைவுகளும் ஒன்றிலிருந்தொன்று பிரிக்கப்பட பழமையான கருத்துக்களின்படி, 75% மான ாப நோக்கிற்கும், நெறிவழிமுறைக்குமிடையே ாக் கூறப்படுகின்றது. மிக முக்கியமாக, காமையாளர்களைப் பல்வேறு நெறிகளைக் க அமைகிறது. உதாரணமாக, வளரும் நாடுகளில் நியளவு கிடைக்காது என்பதற்கு மாற்று வழியாக ல்மாவை சந்தைப்படுத்துவது அக்குழந்தைகளின் ளை பறிப்பதற்கான ஒரு நெறிமுறை தவறிய
ற நடத்தை அமையும்.
ஆகக் குறைந்த பொதுவான நடத்தை பற்றிய ம் இவ்வழிமுறை நெறியின் உரிமையும் ஒன்றாக வலுவாக வாதிக்கப்படுகின்றது. உதாரணமாக, பில் வர்த்தக விளம்பரங்களை மேற்கொள்வதன் வற்றை வாங்கித் தருமாறு கேட்கத் தூண்டுவது முறை நெறிமுறையற்றதாகும். ஏனெனில், இது ஏற்படுத்துமென வலுவாக வாதிடப்படுகின்றது. -, நெறிமுறைகளுக்கிடையேயான அடிப்படை க்கின்றது. உதாரணமாக, சட்டமானது ஒரு செயல் து; ஆனால் நெறிகள் ஒரு செயல் ஏற்பட முன் இதேபோல் சட்டத்திற்குட்பட்ட வகையில் அவை பதுமான சந்தர்ப்பங்களிற்கும், அதேவேளை ட்ட வகையில் ஒரு செயற்பாட்டை தவறானது இவ்வழிமுறையானது சட்டத் தேவைகளுக்கு வழிகாட்டியாகவும் ஆட்சி செலுத்துகிறது.
Dயாளர்கள் எடுக்கும் தீர்மானங்கள் தொடர்பில் திருப்திகரமான நெறிமுறைகளுக்கான தனி நியமம்
ஆலோசனை வழங்குவதற்கு அது சம்பந்தப்பட்ட பெறுமானமதிகமுள்ள பல நெறிகள் பொதுவான
வேறு வகையில் கூறுவதாயின் ஒரு முகாமைத் து பொறுப்பு வாய்ந்த தன்மையைப் பரிசீலனை தாவது, முகாமைத்துவ செயன்முறைகளுக்கு யாக பரிசீலிக்கப்பட வேண்டும் எனக் கூறலாம்.

Page 168
152
4. முகாமையாளர்கள் விசாலமான பல்வேறு
வேண்டும்.
பல்வேறு நெறிமுறைக் கோட்பாடுகள் மற்.
அடிப்படையாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன
பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்.
* பயன்பாட்டுத் gigajib (The Utilitarian
வகையில் கூடிய நன்மையான வழியில் ெ
k gpiog, Tufai Gissiscupaop (The professio) அக்கறையற்று நோக்கப்படுபவை மீது மட
* பொற்காப்புச் சட்டம் (The golden
செயற்படுவரென எதிர்பார்த்து செயற்படல்
* கானுடைய வகைப்படுத்தல் அவசியம் (K நடத்தை பற்றி சர்வதேச/ உலகளாவிய ரீதி செயற்படல்.
Ar 65.760) audissil 'g'. Luff'60s (The TV test) ( விளக்கமளிப்பதன் மூலம் நான் நன்மைக் செய்தேன்? என ஒரு முகாமையாளர் எப்
இக்கோட்பாடுகளைக் குறிப்பிட்ட சூ காணப்படுவதுடன் சில சமயங்களில் மீள் குறிப்பிட்ட விடய சூழலில் ஆய்விற்கிடப்படச் விற்பனைப் பிரதிநிதியினது செலவுக் கணக் மாற்றப்படுவது நிறுவனக் கொள்கைக்கு எதி பிரதிநிதிகளினது மேற்பார்வையாளர்களும் அங்கீகாரம் கொடுப்பர் என சமயோசிதமா நியாயப்படுத்துமா? இந் நடைமுறை நிறுத்த இவ் உதாரணம் வேறுபட்ட நெறிமுறை பிரயோகிக்கப்பட்டு நீதி நெறிமுறைகளுக்கு எதி
5. நெறிமுறைக் கவனிப்புகள் வேண்டப்படும் 6
விவாதங்கள் முகாமையாளர்களை மேலும்
வியாபார நெறிகளுக்கு அவற்றின் தாக்கங் அவை அவற்றின் தனித்தன்மைகளை உடன் மா வியாபார நெறிகள் பற்றி முகாமையாளர்கள் வி அவற்றை தூண்டத் தேவைப்படும். மேலும் வெளிப்பாடாக அமைய வேண்டுமெனவும் எ

முகாமைத்துவத்திற்கு ஒர் அறிமுகம்
நெறிமுறை நியமங்களுக்குப் பழக்கப்பட்டிருத்தல்
றும் நீதி நெறிவழிகள் நிறுவனக் கோட்பாடுகளிற்கு . குறிப்பிடத்தக்க நீதிக் கோட்பாடுகளாக
Principle) - பெரும்பாலானோருக்குப் பயன்தரும் செயற்படல்.
nal ethic) - திறந்தொழிலில் சமனானோரிடையே ட்டும் நடவடிக்கை எடுத்தல்.
rule) - ஏனையோரும் என்னைப் போன்றே b.
ant’s categorical imperative) - SP(5 (5gólů u பில் ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட சந்தர்ப்பங்களுக்கேற்ப
தேசிய தொலைக்காட்சி ஊடாக பார்வையாளருக்கு களைக் கருதுகிறேனா? நான் ஏன் இச்செயலைச் போதும் கேட்கப்படல் வேண்டும்.
ழ்நிலையில் பிரயோகிப்பது பிரச்சினையாகக் தீர்விடல் பிரச்சினைகளையும் ஏற்படுத்துவதுடன் $ கூடியதாகவும் அமைகின்றது. ஒரு நிறுவனத்தின் குப் பட்டோலை 10% இலிருந்து 15% திற்கு ராக அமைதலைக் குறிக்கும். இவர், தனது சக இச்செயலையே மேற்கொண்டு, இச்செயலுக்கு க எண்ணலாம். பொற்காப்புச் சட்டம் இதை த்தை திறந்தொழில் நெறிமுறை வழிகாட்டாதா? க் கோட்பாடுகள் தரப்பட்ட சூழ்நிலையில் ரானதொரு தாக்கத்தைத் தருவதைக் காட்டுகின்றது.
வியாபார விடயங்கள் அல்லது சூழ்நிலைகள் பற்றிய நெறிமுறை உணர்வுடன் சிந்திக்க வைக்கின்றது.
களைக் கவனிக்காது காரணங்களை அளிக்கையில் ற்றாது நெறிமுறை தீர்வு பற்றி சிந்திக்கத் தூண்டும். வாதிக்கும் போது போதியளவு நியாயப்படுத்தல்கள்
இவற்றின் விளைவு வியாபார உலகில் ஒரு திர்பார்க்கப்படுகின்றது.

Page 169
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
ஆ) வர்ணிப்பு வழிமுறைகள்: 6. நெறிமுறைச் செயல்களுக்கு சில சம
வெளிப்படுத்தல்களிருக்கும்.
இவை ஆரம்பத்தில் தனிப்பட்டவர்களிடமி மாதிரிகளிலிருந்தும், சமூகப் பெறுமானங்களிலி பல்நோக்கு செல்வாக்குக்குட்படுவதால் இவை நெறிமுறை வினாவொன்றைத் தீர்ப்பதற்கான இ
7. தனிப்பட்ட கொள்கைகள் அல்லது பெறுமா
நடத்தையைத் தீர்மானிக்க அவை அவசிய
தனிப்பட்ட தீர்மானத்தில், பல்வேறுப தாக்கமிருப்பதால் அவற்றின் பிரதிபலிப்பு தீ எடுப்பவரின் நெறிமுறைப் பாவனையின் அள உறுதி செய்யும். இவ்வழிமுறையின் அறிமுகம எடுத்தலில் தனிப்பட்டவரின் பொறுப்பினளன பாதுகாப்பற்ற முறையில் சில்லறைக் களஞ்சி முகாமையாளர்கள் நிறுவனத்தால் வலியுறுத்தப்ட ரீதியில் பொறுப்புடையவர் ஆவார். முகா.ை நெறிமுறையைக் கடைப்பிடிப்பதனூடாக ஓரள நிறுவனத்தில் நெறிமுறையற்ற வகையில் முக அவற்றின் கட்டுப்படுத்தல்களையும் குறைக்கி நெறிமுறை குறைந்த ஒன்றிணைப்புடன்கூடிய செயற்படத் தூண்டுகின்றது. 8) நெறிமுறை தீர்மானம் எடுத்தலில் உள்ளடங்கு செயற்பாட்டாய்விலிருந்து சுருக்கச் செயற்ப நெறிமுறை நடத்தையை இனங்காண்பதிலா முகாமையாளர்களை ஒரு பொதுவான ெ நடைமுறைப் படுத்தப்படுவதிலும் இலகுவா சூழ்நிலையில் பயன்படுத்துவது கருத்தொற்றுபை எட்டாவது வழிமுறையானது, முகாமையாளர் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளுதல் வேண்டும் சம்பந்தப்பட்ட சகலரும் ஏற்க வேண்டிய நெ சூழ்நிலைகளில் அறிமுகம் செய்யப்படும் சிக்க
* ஒரு நிறுவனமானது கடனாளிகளுக்கு சிறப்பம்சங்கள், முன்னேற்றங்கள் பற்றிய அறிக்கையிட வேண்டிய கடப்பாடுண்டு.
ஒரு நிறுவனத்தின் ஆண்ட போட்டியாளர்களிலும் கூடியளவு நிதி
இதற்கு காரணம் அதனது சொத்துக்க கூறப்பட்டிருந்தது. மேலும், வருமானங்

153
யங்களில் முரண்பாடானதும், எதிரானதுமான
ருந்தும், நிறுவனங்களிடமிருந்தும், திறந்தொழில் ருெந்தும் தோற்றம் பெற்றன. வியாபாரச் சூழல் நெறிமுறைச் செயல்களை வடிவமைப்பதுடன் வ் அழுத்தங்கள் சிக்கல்களை ஏற்படுத்துகின்றன. னங்களே இறுதி நியமங்களானாலும் நெறிமுறை காரணியாக இருக்க வேண்டியதில்லை.
ட்ட பல நோக்குடைய செல்வாக்குகளின் iர்மானம் எடுப்போரை பாதிக்கும். தீர்மானம் ாவே மற்றையோர் அவற்றைப் பின்பற்றுவதை ானது வியாபாரத்திற்கு முகாமையியல் தீர்மானம் வை மக்களுக்கு உணர்த்துகிறது. உதாரணமாக யங்களுக்குப் பொருட்களையனுப்பும் உற்பத்தி ாடும் பொருளாதார அழுத்தங்களுக்கு தனிப்பட்ட மயானது சிறப்பு வாய்ந்த நிறுவனம் சார்ந்த விற்குக் கட்டுப்படுத்தப்படக் கூடியதாகும். இது ாமையாளர் செயற்படுவதைக் குறைப்பதனூடாக ன்றது. மாறாக உயர் நிறுவனப்படுத்தப்பட்ட ப சரியான நடத்தையுடன் முகாமையாளரை
தம் பொதுவான நெறிமுறை நடத்தைகளை பொது ாட்டாய்விற்கு இட்டுச் செல்லும் போது சரியான ன கருத்தொற்றுமை குறைவடையும்.
நறிமுறை சம்பந்தமாக ஒற்றெடுத்தல் அவற்றை னது. ஆனால் இந்நடைமுறையை விஷேட மயைக் குறைக்கும் எனக் கண்டறியப்பட்டுள்ளது. கள் சூழலிலும் திருப்திகரமான நெறிமுறைத் என வலியுறுத்துகின்றது. வியாபாரத்துடன் றிமுறை அறிவுரைகளும் இவற்றுடன் உத்தேச ல்களும் கீழ் தரப்பட்டுள்ளன.
தம், சாதாரண பங்குதாரருக்கும் வியாபார சரியானதும் உண்மையானதுமான தகவல்களை
றிக்கையில் அந்நிறுவனமானது அதனது தியான வினைத்திறனுடன் செயற்பட்டதாகவும் ளை கூடிய விலையில் விற்றதே எனவும் கள் நிதிக் கூற்றுக்களில் ஒரு அடிக்குறிப்புடன்

Page 170
154
காட்டப்பட்டிருந்தது. இந்நிறுவனம்
அசாதாரணமானவை" என்று தலைப்ட சொத்துக்களை விற்பதில் சிக்கலான சட் காலத்திலும் இவ்வாறு சொத்துக்களை வி உண்மையான சொத்துக்களை விற்றுப் ெ காட்டப்பட்டிருந்ததா?
* வியாபாரமானது அதனது ஊழியரின் க
வழிநடாத்த வேண்டிய கடப்பாடுண்டு.
ஒரு ஊழியர் ரூபா 5000/- பெறமதி கைது செய்யப்பட்டார். இவ்வாறான சூழ் வேலையிலிருந்து விலக்க வேண்டும். ஓய்வூதியம் பெறவுள்ள, கடந்த காலங் இவ்வயதில் இவ்வாறான நிகழ்வில் ஈடுப அவரை வேலையிலிருந்து நீக்குவது நெற
* நிறுவனமானது, நுகர்வோருக்கு அவ சேவைகளுக்குப் பொருத்தமான தகவல்க
ஒரு நிறுவனமானது கடந்த 25 வரு உபயோகிக்கக் கூடிய பலபயன்பாட்டு சுத் நுகர்வோன் ஒருவரது கருத்துப்படி இச் கலக்கப்படும்போது கூடிய செயற்பாடு நுகர்வோன், கூறப்பட்ட தகவல்களிலும் என்கிறார். கம்பெனி இத்தகவலை வாடி
9. நிறுவனமொன்றின் நீதிநெறிகளை வகுக்க ே
ஊழியர்கள் நெறிமுறை தடத்தைச் செ பின்பற்றுகிறார்கள். கூட்டுசேர் பொறுப்பை நிை நெறிமுறை நியமங்களை வகுப்பது காணப்படு:
10. நிறுவன முகாமையிலுள்ள கீழ்மட்ட முகா:
புரிவதற்கான அழுத்தங்கள் கூடியளவில் இ
மேல்மட்ட முகாமை தவிர்ந்த மட்டங்களி செயற்பாட்டுத் தீர்மானங்கள் பெருமளவில் எடுச் தீர்மானம் எடுத்தல் அடிக்கடி ஏற்படுவதால் கீழ்ம நெறிமுறையற்ற நடத்தையில் ஈடுபட சந்தர் இடைநிலை மட்ட முகாமையாளரின் பொறுப்பு கருதப்படுகின்றது. இதன் விளைவாக கீழ்மட் உட்பட, அதாவது இலாப உழைப்பிற்கு முன்னேற்றத்திற்கும் அங்கீகாரத்திற்கும் தடையா
நிறுவனமொன்றின் சகல மட்டங்களிலும் ரெ மேல்மட்ட முகாமை அங்கீகரிப்பதுடன் சகள் நெறிமுறைச் செயற்பாடுகள் அவதானிக்கப்பட்(

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
தனது வருமானங்களை வகைப்படுத்தி பிடத் தவறியிருந்தது. ஏனெனில், உண்மைச் ட்ட ஒழுங்குகள் சில காணப்பட்டதோடு எதிர் ற்கக் கூடிய வாய்ப்பிருந்ததுமேயாகும். இவ்வாறு பற்ற இலாபம் கூடிய தெளிவாக அறிக்கையில்
டந்த கால நிகழ்கால திறமைகளை சிறப்பாக
யான உபகரணங்களை திருடினார் என்பதற்காக >நிலையில் நிறுவனக் கொள்கையின்படி அவரை 53 வயதுடைய, மேலும் இரு வருடங்களில் களில் ஒழுங்கான வேலைப்பதிவுடைய இவர் ாட்டால் நிறுவனமானது தனது கொள்கையின்படி றிமுறையானதா?
ார்கள் கொள்வனவு செய்யும் பொருட்கள் ளை அளிக்க வேண்டிய கடப்பாடுண்டு.
நட காலமாக நான்கு மடங்கு நீருடன் கலந்து திகரிப்பு திரவத்தை உற்பத்தி செய்து வருகின்றது. சுத்திகரிப்பு திரவம் எட்டு மடங்கு நீருடன் டையதாக இருப்பதாக கூறுகிறார். அதாவது அரைப்பங்கு திரவப் பயன்பாடு போதுமானது க்கையாளருக்கு வழங்குமா?
வேண்டியது மேல்மட்ட முகாமையேயாகும்.
யற்பாடுகளை மேல்மட்ட முகாமையிலிருந்து றைவேற்றுவரின் முதலாவது பொறுப்பாக உயர் கின்றது.
மையாளருக்கு நெறிமுறையற்ற செயற்பாடுகளை ருப்பது அவதானித்து உணரப்பட்டது.
லேயே கூடியளவு நெறிமுறை சம்பந்தப்பட்ட க்கப்பட வேண்டிக் காணப்படுகின்றது. இவ்வாறு ட்ட முகாமையாளருக்கு நெறிமுறையாக அல்லது ப்பங்கள் எளிதாகக் கிடைக்கின்றது. மேலும், மதிப்பாய்வு நோக்கில் இலாப நிலையங்களாகக் ட முகாமையாளர்களின் நெறிமுறை நடத்தை பாதகமான செயற்பாடுகள் நிறுவனத்தின் னவையாக கருதப்படுகின்றன.
றிமுறைச் செயற்பாடுகளுக்கு அழுத்தமிருப்பதாக ஸ் மட்டங்களிலான முகாமைக்கும் அவற்றின் டு அவற்றிற்கேற்ப வெகுமதிகள் வழங்கப்படும்

Page 171
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
என்பது பற்றியும் தகவலளிக்கப்பட்டிருக்கும் இ நிறுவனமொன்றில் நுழையும்போது நெறிமு வேண்டியிருக்கும் என்பதை ஞாபகப்படுத்துகி மேல்மட்ட முகாமையினூடாக தொடர்புபடு செயற்பாடுகள் பற்றிய குறியீடுகள் அல்லது செ அவற்றின் பயன்பாடுகளைப் பரீட்சிக்கின்றது.
சில ஆய்வுகள் முகாமையாளர்கள் அ நெறிமுறையுடன் நடப்பர் என முற்கூறுகின்ற முதிர்ந்தோராகவே மேல்மட்ட முகாமையாளர் முகாமையாளர்கள் அவரவர் தனிப்பட்ட நெ அழுத்தப்படுகின்றார்கள் என்பதையே இது முகாமையாளர்கள் கூடியளவில் உயர் நெறிமுை விடக் கூடியளவில் கடைப்பிடிப்பதனாலும் அவ நடத்தையில் பங்கு கொண்டிருப்பதனாலும் தம
11. தனித்துச் செயல்படும் முகாமையாளர்க
நெறிமுறையைக் கடைப்பிடிப்பர்.
குற்றம் சாட்டுவதிலிருந்து அல்லது நேர்ை வகையில் நெறிகளைப் பற்றி முகாமையாளர்க வியாபாரத்தில் ஈடுபடுவோர் சரியான நெறிமு: சக மட்டத்தவரின் செயற்பாடுகளில் இருந்து த சூழ்நிலையில் எவ்வாறு சிறப்பானதாக்கலாம் எ அறிமுகமானது நெறிமுறை பற்றி கிளைவிடும் த சிக்கல்களை ஞாபகப்படுத்துகின்றது.
இ) தடைசெய் வழிமுறைகள்:
நெறிமுறை நிறைவேற்றுதலை பிரதிபலிக் நெறிமுறை நடத்தைகள் நிறுவனங்களின் வழிமுறைகள் இவற்றிற்கான நிறுவன தந்திரோ 12. நெறிகளுக்கான தொகுப்புக்கள் விளக்கமள போட்டியற்ற தடுப்பு நடவடிக்கைகளையும்
நெறிமுறைப் பிரச்சினைகளை செறி தலையீடுகளைத் தடுப்பதாகவும் நடைமுறையில் 12 வருட பழமையான ஸ்கொச் விஸ்கியை நத்த பிரதிநிதியொருவருக்கு அனுப்ப விரும்பியும் வி காலத்திலான இந்நடைமுறைக்கு சார்பாகவோ எ இந்நடைமுறை ஏற்கக் கூடியதானாலும் இெ பல்வேறு ஒப்பந்தங்கள் தங்கியிருப்பதால் இ விசேட தொகுப்புப்படி, ரூபா 50/-திற்கு கொள்வனவு, கொடுப்பனவுடன் தொடர்பு! வேண்டியவை எனக் கூறப்படுகின்றது.

155
வழிமுறையானது முகாமையாளருக்கு அவர்கள் றையிலான முரண்பாடுகளை எதிர்கொள்ள ன்றது. இது மேலும் நடுத்தர முகாமைக்கு த்தி நடைமுறைப்படுத்தப்படும் நெறிமுறை ாள்கைக் கூற்றுக்கள் பற்றிய நுட்பங்களைக் கூறி
னுபவ முதிர்வடையும் போது கூடியளவு து. வழமையாக கீழ்மட்ட முகாமையாளரிலும் இருப்பதானது ஏன்? இளம் மற்றும் நடுத்தர றிமுறைக்கு உடன்பாடு கொள்ள கூடியளவில் விளக்குகின்றது. இதேபோல மேல்மட்ட ற மாதிரிகளை கீழ்மட்ட முகாமையாளரினையும் ர்கள் தொடர்ந்து வலிமையான நெறிமுறையிலான து தொழிலில் வெற்றியடைந்து காணப்படுவர்.
ள் தமது சக மட்டத்தவரிலும் கூடியளவு
மயான பகுத்தறிவிலிருந்து தம்மை பாதுகாக்கும் 5ள் விவாதிப்பர். இதனது ஒரு பிரதிபலிப்பாக றை மாதிரிக்கமைய அமையும் குறிப்பிட்ட தம் மது செயற்பாட்டின் வேறுபாட்டை குறிப்பிட்ட னத் தெரிந்திருக்க வேண்டும். இவ்வழிவகையின் னித்துவமான கேள்விகளை ஆய்வு செய்வதிலான
கும் திறமையானதும் சீரானதுமான குற்றமற்ற மதிப்பைப் பயன்படுத்துவதுடன், பின்வரும் பாயங்களை சுட்டி நிற்கின்றன.
ப்பவையாகவும் தெளிவான நிபந்தனைகளையும் வலியுறுத்துவனவாயுமிருக்க வேண்டும்.
வற்றுப் பரவலாக்குவதாகவும் பொதுவான தொகுப்புக்கள் பிரதி பண்ணப்படல் வேண்டும். ார் காலத்தில் போத்தலில் அடைத்து கொள்வனவு >பனை முகவரைக் கருத்திற் கொள்க. விடுமுறைக் திராகவோ எக்கருத்தும் எதிர்பார்க்கப்படவில்லை. விற்பனைப் பிரதிநிதியினுடைய நிறுவனத்தில் நடைமுறை சந்தேகத்தை ஏற்படுத்துகிறது. ஒரு மேற்பட்ட பெறுமதியுடைய நன்கொடைகளின் டும் நெறிமுறைக் கேள்விகள் விலக்கப்பட

Page 172
56
வெற்றிகரமான தொகுப்புக்கள் அவற்றின்
தேவையையும் கூறுவதுடன் நிறுவனங்களில் ஏற் நுட்ப முகாமைத் தேவையை வேண்டி நிற் தொடர்புபடுத்தப்பட்ட ஒருமுகமான நெறிமுை பற்றிய தொகுப்பு நடைமுறையானது நடத்தை உ அங்கத்தவர்கள் நெறிகள் பற்றிய தொகுப்புக்கை போது அவற்றை நடைமுறைப்படுத்தலாம். முக்கியத்துவத்தைக் கூறுகின்றது.
13. நிறுவனங்களில் நெறிகள் மீறப்படும் ே தண்டனையற்றதும் தவறற்றதுமான நுட்பங்
நிறுவனங்கள் கூடியளவில் நெறிமுறை நிய அவற்றை பெரிதுபடுத்துவோரை பாதுகாக்கக் கூ தெளிவுபடுத்தல் வேண்டும். செயன்முறையில் இ நிர்வாகத்தினரின் ஆதரவைப் பெற்றிருக்கும். மே கொண்டிருக்கும் போது ஊழியர் அவை பற்றி கணக்காய்வாளர் குழு பற்றி அறிந்தோராக இரு 14. ஒவ்வொரு நிறுவனமும் நெறிமுறைகள் பற்ற வாய்ந்த உயர்மட்ட முகாமையாளர் ஒருவை வேண்டும்.
உயர் விளைவுடைய நியமங்களுடன் அ ஊழியரினதும் ஆட்சிப் பொறுப்பெல்லைகளை வழிநடாத்த ஒருவர் நியமிக்கப்படாவிடின் பொறு தீர்வுகளை தெளிவாக விளக்குவது ஒரு மேல்மட் பொறுப்பாகும் - இவ்வாறு நெறிமுறை கோட் ஒருவர் பிரேரிக்கின்றார். உதாரணமாக, ஒ சாலையொன்றை மூடத் திட்டமிடும் நிறுவன அச்சமூகத்திற்கு வழங்க வேண்டிய நெறிமுை வேண்டியவராகின்றார். நெறிமுறை ஆலோசனை வெளிப்படையாக கூறுகின்றது.
வழிமுறைகள் 12, 13, 14 ஒரு வியாபார முக பற்றி மதிப்பாய்வு செய்ய பின்வரும் வினாக்கை
* நிறுவனத்திற்கு நெறிமுறை தொகுதியெ
கட்டாயப்படுத்தலானதா?
* நிறுவனமானது தனது தொழில் சார்ந்த அல் அடையாளங்காண முயற்சித்துள்ளதா? * நெறிகளை பெரிதுபடுத்துவோர் பற்றிய
மீறல்களை அறிக்கையிடக் கூடிய நுட்பங் * உயர் நெறிமுறை நியமங்களைக் கடைட்
தெளிவுபடுத்தியுள்ளதா? நடைமுறையி: கூடியவை?

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
விசேடத்தையும் நடைமுறைப்படுத்த வேண்டிய படும் விசேட நெறிமுறை பிரச்சினைகள் விசேட கும். அநேகமாக சகல வியாபாரச் சூழலும் றக் கேள்விகளை விதந்துரைக்கின்றன. கேள்வி உளவியல் சம்பந்தப்பட்டதாகும். மாறாக நிறுவன ள அவதானித்து உரிய தடுப்புக்கள் ஏற்படுத்தும்
இது இத்தொகுப்புக்களில் நிறுவனத்தின்
பாது அவற்றை வெளிப்படுத்தக் கூடியதான கள் காணப்படுதல் வேண்டும்.
மங்களுடன் அர்ப்பணிக்கப்படும் போது அவை டிய உறுதிகளை தொடர்பாடல் முறைகள் மூலம் }வ்வகையான திட்டங்கள் தெளிவான உயர்மட்ட ல்மட்ட முகாமை வரம்பு மீறிய ஈடுபாடுகளைக் ய தகவல்களை அளிக்கக் கூடிய நிறுவனத்தின் த்தல் வேண்டும்.
மிய ஆலோசனைகளை வழங்கக் கூடிய பொறுப்பு ர அல்லது பணிப்பாளர் ஒருவரை நியமித்திருக்க
அர்ப்பணிக்கப்படும் நிறுவனங்கள் ஒவ்வொரு
கூறியிருத்தல் வேண்டும். ஆனால் இவற்றை றுப்புக்கள் பலவற்றை நீக்கிவிடும் முகாமையின் -ட முகாமையாளர் அல்லது பணிப்பாளருடைய பாடுகளின் ஆலோசனை பற்றி ஆய்வு செய்த ரு குறிப்பிட்ட சமூகத்திலுள்ள உற்பத்திச் த்தின் நெறிமுறை ஆலோசகர் அந்நிறுவனம் ற பொறுப்புகள் எவை எனத் தேடி விளங்க ாயானது கம்பனிக்குரிய கடமைச் சான்று பற்றி
மையாளர் நிறுவனத்தின் நெறிமுறைத் தோற்றம் ளப் பயன்படுத்தலாம் எனக் கூறுகின்றது.
ான்றுள்ளதா? அது திட்டவட்டமானதா? இது
லது செயற்பாடு சார்ந்த ஒருமுகமான நெறிகளை
நிறுவனத்தின் கொள்கை என்ன? நெறிமுறை கள் என்ன?
பிடிக்கும் தேவை பற்றி உயர்மட்ட முகாமை b இவை எவ்வாறு விளக்கமளிக்கப்படக்

Page 173
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
* நிறுவனத்தில் நெறிமுறை ஆலோசை
திட்டவட்டமான பொறுப்புக்கள் எவை?
பல்வேறு நிறைவேற்று தரத்திலானோர் இவ் விளைவிற்கு உதவுவனவாக பரீட்சித்துக் கூறியுள் வரையறையுடைய திண்மங்களை உள்ளடக்கிய கடைப்பிடிக்கும் முகாமையாளர் நிறுவன தீர்மான கூடிய புலனுணர்வுடன் செயற்படுவர் என்கி இவ்வழிமுறைகளூடாக அவசியமான நெ மண்டபங்களுக்கும் அதற்கு மேலாகவும் கட்டிெ
நெறிமுறை நடத்தையை ஊக்கப்படுத்தல்:
முகாமையாளர்கள் நெறிமுறைத் தீர்மா நிலையினை தவிர்க்கவும் வழிகாட்டிகள் என்ன Trevino) 6769)Ilb பென்சில்வேனிய ←9!፱ፈ தனியொருவருடைய சரியும் பிழையும் மாத்தி அமையாது எனத் தனது மாதிரி மூலம் விதந்துை ஏனையோரின் பண்புகள் மற்றும் சூழ்நிலைக்கே பெறும் என இவர் நம்புகின்றார். இக்காரணிகள் அவற்றின் பெறுபேறான நடத்தையைப் பெற உ செயற்பாடானது உரு 4 - 6 இல் காட்டப்பட்டு நடத்தைச் செயற்பாடுகளை தெரியும் போது கடைப்பிடிக்கும் வெகுமதி முறைகளை அவர் முக்கியத்துவம் கொடுத்து செயற்படுகின்றார்கள்
உரு 4 - 6 நிறுவனங்களில் நெறிமுறைத் தீர்மா
தனிப்பட்ட மிதவாதிகள்
கொள்கை வலு துறைத்த
பிறிமுறை ட, தெரிந்து கொள்ளல் தடுமாற்றம் நீதிநெறி
அபிவிருத்தியை தெரிந்து கொள்ளும் கட்டம்
சூழ்நிலை மிதவாதிக மீள் வலியுறுத்தல், 6 நிறுவன கலாச்சாரம் அதிகாரத்திற்கு கீழ்ப தொழிற் பண்புகள், !
பங்களிப்பு செய்தல்
seryth: LK. Trevino, Ethical decision making in organisations.

157
T வழங்கும் ஒருவர் உள்ளாரா? இவரது
வழி முறைகளின் பெறுமதியை பொறுப்புக்களின் ளனர். அதாவது உண்மையான வியாபார நெறிகள் தாகவும் இவ்வழிமுறைகளை வெற்றிகரமாகக் ாமெடுப்போரின் நெறிமுறை பொறுப்புக்களிலும் ன்றனர். வியாபாரத்தை நடைமுறைக்கிடுபவர் றிமுறை பற்றிய விவாதங்களை F60) யழுப்பி சிறப்பானதாக்க முடியும் என்கின்றனர்.
னங்களை எடுக்கவும் அவர்களது தடுமாற்ற '? Gólaisr_T 6)Gav ) " sólaú)GaðIn (Linda Klebe சு பல்கலைக்கழகத்தைச் சேர்ந்த அறிஞர் ாம் அவர்களது தீர்மானங்களுக்கான தீர்வுகளாக ரைத்துள்ளார். மேலும் இதற்குப் பதிலாக இவை கற்ற சக்திகளின் செயற்பாடுகளால் செல்வாக்குப் 1 யாவும் நெறிமுறைத் தீர்வுகளை வடிவமைத்து தவுகின்றது. இவ்வாறான தொடர்புபடுத்தப்பட்ட ள்ெளது. இது எவ்வாறு மக்கள் நெறிமுறையற்ற நிறுவன கலாசாரம், நெறிமுறை, மற்றும் களது தனிப்பட்ட நம்பிக்கைகளை விட கூடிய
என்பதைக் காட்டுகின்றது.
ானமெடுத்தலின் ஒன்றிணைக்கப்பட்ட மாதிரி
ங்கியிருப்பு கட்டுப்பாடு
நெறிமுறை
நெறிமுறையற்றநடத்தை
ள், நேரடி தொழில் தொடர்பு னைய அழுத்தங்கள் மாதிரியமைப்பு டிதல், விளைவுகளுக்கு பொறுப்பாதல் திநெறி முரண்பாடுகளுக்கான
மீள்தீர்விடல்

Page 174
158
நிறுவனங்கள் குறுங்கால, நீண்டகால க நடத்தைகளை ஊக்குவிக்கின்றன. நீண்ட கா நடத்தையை உயர்த்தக் கூடிய தனிப்பட்டோ வேண்டப்படுவதுடன் தேவைப்பட்டால் மீள இவற்றின் ஆதரவுடனேயே நிறுவன அமைப் கவனத்திற் கொள்ளும் சகல மாற்று வழிமுறையு முகாமையாளர்கள் தெளிவாகவும் பொதுப்படைய சார்பாகவும் பெறுமதியாகவும் அமையும் நிறுவ6 உதாரணமாக, நெறிமுறைப் பெறுமானங்களைக் நிறுவன அங்கத்தவர்களை தூண்டுவதன் மூலமு.
குறுங்காலத்தில் நெறிமுறை நியம பின்வருவனவற்றைச் செயன்முறைப்படுத்தலாம்.
* நிறுவனத்தில் சேர்ந்து கொள்ள விண்ணி வழக்கங்களைக் கவனித்தல். ஆளுமைக்செ நெறிமுறையற்ற தன்மையைப் பேண உறு
* பொதுக் கூற்றின் மூலம் நெறி எதிர்பார்க்கப்படுவதொன்றெனவும் எடுத்து
* நெறிமுறைக் குறிக்கோள்களை விசே
தோற்றுவித்தல்.
* நெறிமுறை நடத்தைகளுக்கு வெகுமதிய
வெகுமதியளிப்பதைத் தவிர்த்தல்.
* நெறிமுறையற்ற நடத்தைக்கு தண்ட6ை தண்டனை வழங்குவதைத் தவிர்த்தல்.
* போட்டித் தன்மையுடைய சூழ்நிலை
நெறிமுறையற்ற நடத்தைக்கான சாத்தியக் தவிர்க்க பொறுத்தமான நடவடிக்கை எடு
* தீர்மானங்கள் நீதியான தீர்ப்பை வேண்டி தனிப்பட்ட தீர்மானம் எடுத்தலிலும் பா ஞாபகத்திற் கொள்ளல். சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும் ப
20ம் நூற்றாண்டில் காணப்பட்ட நிறு உழைப்பதையும் தனிப்பட்ட செயல்களின் மூலம் கருத்தில் கொண்டு ஆரம்பிக்கப்பட்டன. எவ் அழுத்தத்தின் பின் மக்கள் சமூக முன்னேற்றத் பகுதியைப் பங்கிட்டு உதவுமாறு கேள்வி எழுப் நிறுவனங்களிலிருந்து சமூகம் எதிர்பார்ப்பவை அவ் எதிர்பார்க்கைகளை அடையக் கூடி அறிந்தவர்களாயுள்ளனர்.

முகாமைததுவததிறகு ஒா அறிமுகம்
ாரணிகளைக் கருத்திற் கொண்டு நெறிமுறை லக் காரணிக்கு முகாமையாளர் நெறிமுறை ரின் கொள்கைப் பெறுமானங்களை கற்றரிய க் கற்றறியவும் வேண்டப்படுவர். ஏனெனில் பின் தீர்மானங்களை மேற்கொள்ளும் போது டனும் சேர்ந்திருக்கும் நெறிமுறைக் காரணிகளை பாகவும் விளக்குவதுடன் நெறிமுறை நடத்தைக்கு ன கலாசாரம் பற்றியும் தெரிந்திருக்க வேண்டும். குறித்துக் காட்டிப் பெரிதுபடுத்துவதன் மூலமும் ம் செயற்படுத்தலாம்.
ங்களை ஊக்குவிக்க முகாமையாளர்கள்.
ணப்பிக்கும் மக்களுடைய தனிப்பட்ட பழக்க எதிரான நெறிமுறையற்ற நடத்தையினை அல்லது தி செய்யும் கொள்கைகளை தவிர்க்க வேண்டும்.
முறை நடத்தை அவசியம் எனவும் வக் கூறல்.
டமாகக் கூறும் நிறுவனக் கொள்கைகளை
1ளிப்பதுடன் நெறிமுறையற்ற நடத்தைகளுக்கு
ன வழங்குவதோடு நெறிமுறை நடத்தைக்கு
யில் அங்கத்தவர்களை அமர்த்தும் போது கூறு பற்றி உணர்வுடனிருப்பதுடன் அவற்றைத் த்தல்.
நிற்கும் போது குழுத் தீர்மானம் எடுத்தலானது ர்க்கக் கூடிய நீதித் தன்மையுடையது என்பதை
ற்றிய மீளாய்வு
வனங்களில் பெரும்பாலானவை இலாபம் தர்மக் கொடுப்பனவுகளை மேற்கொள்வதையும் வாறாயினும் குறிப்பாக பாரிய பொருளாதார திற்கு நிறுவனங்களை தமது இலாபத்தில் ஒரு பினர். இன்று சகல முகாமையாளர்களும் தமது என்ன என்பது பற்றியும் தமது செயற்பாடுகள் யவாறாக உள்ளனவா என்பது பற்றியும்

Page 175
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
நிறுவன செயற்பாடுகளில் அக்கறையுடை காணப்படுவதனாலும் அவற்றில் ஒன்றின் ே காணப்படுவதும் முக்கிய சமூக செயற்பாட்டு மாற்றங்களை உண்டுபண்ணுவதனாலும் இது பல நிறுவனங்கள் நடைமுறை சமூக செயற் ஆய்வினூடாக உறுதி செய்கின்றது. மேலும் பின்பற்றும் தத்துவங்களினால் நிர்ணயிக்கப்படுவ பிரச்சினைகளாக மாறுவதற்கு முன் அவற்றைக் ஒழுங்கு முறைகள் மூலம் நிறைவேற்றும் தத் நிறுவனங்கள் எவ்வாறு சமூகப் பொறுப்புகளிற் சமூக நடவடிக்கைகளுக்கேற்ப நடந்து கொள் கூம்பில் அவை பெறும் இடம் பற்றியும் நீ உருவாக்கும் புதிய சமூக நடவடிக்கைகளுக்கேற்ப பயன்படுத்துவது என்பதையும் அறிந்து வைத்தி
கூட்டுச்சேர் சமூகப் பொறுப்பிற்கு காணப்படுகின்றன. இவ்வாதங்களை இரு பிரிவு பொறுப்பில் அக்கறை கொள்ளாதவை என சார்ந்தவையாகவும் செலவுகளை நிறுவனங்கள் கூட்டுச்சேர் சமூகப் பொறுப்பிற்கு சார்பாக நன்மையைப் பெறுவதால் அவற்றை உயர்த்து கருதுகின்றனர். இதுபற்றி உலகளாவிய ரீதியி எதுவுமில்லாவிடினும் மதிப்பீடுகளும் அறிக் அதிகரித்துக் கொண்டு செல்வதனையே இது எ
சமூக செயற்பாடுகளுக்கும் சட்டத்திற்கு நிறுவனங்களின் ஈடுபாடுகளை வகைப்படுத்த வகையிலும் நடக்கும் நிறுவனங்கள் சட்டத் மீறுகின்றன; சில நிறுவனங்கள் சட்டம் கூறு மீறுவதாக காணப்படுகின்றன; ஏனையவை அ சட்டத்தை மீற முயற்சிப்பதாக அமைகின்றது முகாமையாளர்கள் சட்ட ஒழுங்கு வி நிறைவேற்றுபவர்களாக காணப்படுகின்றனர். தீர்மானங்களையும் நடத்தைகளையும் மேற்பார் நிறுவனங்கள் சட்ட விதிகளுக்கமைய நடப்பதை விட வெளி நபர்களையும் சேர்த்துக் கொள்வதி
நிறுவனத்தின் சமூகப் பொறுப்புக் கவனிப் மாதிரிகளும் தனிப்பட்ட நபர்களின் நெறிகள் சமூகமும் தமது பிரஜைகளது நடத்தைகட்கு கொண்டிருக்கும். அதனாலேயே ஒரு சமூகத்தின சமூகத்தினால் கடுமையாக மதிப்பீடு செய்யப் போல நெறிகளின் கவனிப்புகளும் குறைற் தனிப்பட்ட கொள்கைகளும் நம்பிக்கைகளும் அனுபவங்களூடாகவே அறியப்படுகின்றது.

159
ய பல உள்ளார்ந்த வெளியார்ந்த குழுக்கள் தவை இன்னொன்றிலிருந்து முரண்பட்டதாகக் மாற்றங்கள் குழப்பத்தை ஏற்படுத்தும் சமூக ஒரு கடினமான கருமமாகக் கருதப்படுகின்றது. 1ாடுகளுக்கேற்ப நடப்பதோடு அவற்றை சமூக நிறுவன செயற்பாடுகள் பெருமளவில் அவை தோடு எதிர்பார்க்கப்படும் சமூக செயற்பாடுகள் கொள்கைகளாக உருவாக்கி சட்டங்கள் மற்றும் துவங்களாக்குகின்றன. முகாமையாளர்கள் தமது கேற்ப நடந்து கொள்கின்றன என்பது பற்றியும், ா உதவும் புத்தகங்கள் பற்றியும், முப்பருமன் Iர்ணயிப்பதுடன் முப்பருமன் கூம்பினை தாம் முற்கூறக்கூடிய திட்டமிடல் கருவியாக எவ்வாறு ருப்பர். ஆதரவாகவும் எதிராகவும் பல வாதங்கள் களுக்குள் உள்ளடக்கலாம். நிறுவனங்கள் சமூகப் க் கருதுவோர் தமது வாதங்களை செலவு சமூகம் சார்பாக கருதுவதாகவும் கூறுகின்றனர்; விவாதிப்போர் சமூகத்தினால் நிறுவனங்கள் வம் பொறுப்பு நிறுவனத்திற்கு உள்ளது எனக் ல் ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட உடன்படிக்கைகள் கைகளும் சமூகம் பற்றிய கவனிப்புக்களை டுத்துக் காட்டுகின்றது. மிடையேயுள்ள உறவு முறையைக் கொண்டு லாம்; சட்டத்திற்கு முரணாகவும் பொறுப்பற்ற தையும் பொது மக்களது அபிப்பிராயத்தையும் வதற்கு கீழ்ப்படிந்தாலும் அதன் உள்ளடக்கத்தை வற்றின் பொறுப்புக்களை நிறைவேற்றுகையில் து; நான்காவது வகையுள் அடங்கும் நிறுவன திகளை அனுசரித்து சமூகத் தேவையை நிறுவனமொன்றின் பணிப்பாளர் சபையிடம் வை செய்யும் பொறுப்பைக் கையளிப்பதன் மூல்ம் ஊக்கப்படுத்தலாம். இது சபையில் உள் நபர்களை னுாடாக சிறப்பாக அடையப்படலாம்.
களை வடிவமைக்கும் சமூகப் பெறுமானங்களும் 1ல் செல்வாக்குச் செலுத்துகின்றன. ஒவ்வொரு
வழிகாட்டியாக ஒரு தொகுதி நியமங்களைக் ல் ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட நடத்தைகள் வேறொரு படுகின்றது. சமூக பொறுப்புக் கவனிப்புகளைப் தளவில் கவனிப்புக்குள்ளாகின்றது. இத்தகைய ருவரது குடும்ப, சமய, கல்வி, மற்றும் கலாசார

Page 176
16O
ஒரு முகாமையாளரது தனிப்பட்ட பிரயோகிக்கப்படும்போது முகாமையியல் செயற்பாடுகள் மற்றும் தவறான செயல்களின் ( நடத்தும் பொறுப்புக் குறித்தும் மிகப் பெரியள காணப்படுகின்றனர். சில குறிப்பிட்ட நிபந்தலை நடக்க வேண்டியேற்படும் போது முகாமையான படிமுறைகளைக் 65 fg வேண்டும். முகாமையாளரல்லாதோரினதும் உயர் நெறிமு நிறுவன கலாசார, கொள்கை நடைமுறைகளின் வேண்டும்.
அருஞ்சொற்கள்
Social responsibility - சமூக Profit maximising management - இலா Trusteeship management - நம்பி Quality of life management - வாழ் Traditional philosophy - பாரம் Stakeholder philosophy - நிறுவ
தத்து affirmative philosophy - உடன் Economic responsibility - பொ Legal responsibility - சட்ட Ethical responsibility - நெறி Discreationary responsibility - பகுத் Social audit - சமூக Ethics - நெறி Utilitarian approach - பயன் Moral rights approach - தனிட் Social justice approach - சமத்து Reaction philosophies - பதிற் Defence philosophies - Lungle Accomodation philosophies - இட6 Proaction philosophies - செய
socialisation - சமுத

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
நெறிகள் நிறுவனத்தின் சூழ்நிலைகளில் நெறிகளாகின்றன. முகாமையாளர்கள் தமது பெறுபேறுகள் குறித்தும் ஏனையோரை நெறிவழி விலான நெறிமுறைப் பொறுப்புடையவர்களாகக் களின் கீழ் ஊழியர்கள் நெறிவழியற்ற முறையில் ார்கள் நெறிமுறை நடத்தையை ஊக்கப்படுத்தும்
மேலும், இது முகாமையாளர்களதும் றை நியமங்களைப் பிரதிபலிக்கக் கூடியவாறு அபிவிருத்தியை உள்ளடக்கக் கூடியதாக இருத்தல்
ப் பொறுப்பு
பத்தை உச்சப்படுத்தும் முகாமை க்கைப் பொறுப்பு முகாமை க்கைத்தர முகாமை V பரிய தத்துவம் பன நடவடிக்கைகளில் அக்கறையுடையோர்
வம்
ாபாட்டுத் தத்துவம் நளாதாரப் பொறுப்பு ப் பொறுப்பு முறைப் பொறுப்பு தறிவுப் பொறுப்பு
ஆய்வு
கள்
பாட்டு அணுகுமுறை பட்ட உரிமை அணுகுமுறை
வ அணுகுமுறை செயற்பாட்டுத் தத்துவங்கள் ாப்புத் தத்துவங்கள் 1மைப்புத் தத்துவங்கள்
பாட்டாதரவுத்தத்துவங்கள்
ாயம் சார்ந்திருத்தல்

Page 177
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
Professional ethic - திறந்
The Golden rule - பொ
Managerial ethics - முகா
Davis Model - டேவ Corporate Social responsibility - கூட்(
Social responsiveness - சமூக Unethical behaviour - நெறி
Iron law of responsibility - பொ Liberty Principle சுதந்: Difference Principle - வேறு Distributive Justice Principle - - சமவி Fairness principle - நியா Natural duty principle - இயற்
மீட்டல் வினாக்கள்
l.
சமூகப் பொறுப்பு என்றால் என்ன? மி பற்றி யாது கருதுகிறார்?
வியாபாரத்தின் சமூகப் பொறுப்பு ப ரீதியிலுமான கருத்துக்களைத் தருக. விய சார்பானதும் எதிரானதுமான வாதங்கள்
சமூகப் பொறுப்பைக் கருதும் நிறுவன உடையவையா? விளக்குக.
முகாமையியல் நெறிகள் என்பதென் காரணிகளை விளக்குக. முகாமையானது செலுத்துவதை யாது செய்யலாம்? சமூகக் கடமை, சமூகப் பொறுப்பு, சமூகத் வேறுபடுத்தி விளக்குக.
பல்வேறுபட்ட நெறிமுறையற்ற அட்டவணைப்படுத்துக. சகல நிறுவன ஆ தன்மையை அதிகரிக்க முகாமையாளர்கள் முகாமையாளர்கள் சட்டரீதியான ஆனா ஆனால் நெறிமுறையான முறையிலும் ே பெருமளவான வியாபார முகாமையாள எதிர்கொள்கின்றனர்? ஏன்? முகாமையிய கையாளுவீர்?

重61
தொழில் நெறிமுறை
ற்காப்புச் சட்டம்
மைத்துவ நெறிகள்
பிஸின் மாதிரி டுச் சேர் சமூகப் பொறுப்பு த்திற்கு பதிலளிக்கும் கடப்பாடு முறையற்ற நடத்தே றுப்புக் குறித்த வலிமைச் சட்டம் திர தத்துவம் V
பாட்டுத் தத்துவம்
நியோகத் தத்துவம் ய ஒழுங்குத் தத்துவம்
ற்கையான கடமைத் தத்துவம்
ல்ரன் பிரட்மன் முகாமையின் சமூகப் பொறுப்பு
ற்றிய மரபு ரீதியானதும் சமூக பொருளாதார பாபாரத்திற்கு சமூகப் பொறுப்புண்டு என்பதற்கு
6 ᎢᎶᏈᎠᎧᏂᎥ ?
1ங்கள் ஏனையவற்றிலும் குறைவான உழைப்பு
ன? முகாமையியல் நெறிகளைப் பாதிக்கும் ஒவ்வொரு காரணி தொடர்பாகவும் செல்வாக்குச்
திற்கு பதிலளிக்க வேண்டிய தன்மை என்பவற்றை
முகாமையியல் நடத்தை மூலங்களை அங்கத்தவரிடையேயும் நெறிமுறை நடத்தைகளின் ர் எடுக்கக் கூடிய படிமுறைகள் எவை?
ல் நெறிமுறையற்ற முறையிலும் சட்ட ரீதியற்ற செயற்படலாமா என்பதை ஆராய்க.
ார்கள் நெறிமுறைத் தடுமாற்றங்களாக எவற்றை 1ல் ரீதியில் நீர் எவ்வாறு இத் தடுமாற்றங்களைக்

Page 178
162
9. சட்டத்திற்கும் பயன்பாட்டு ரீதியான ( என்ன? முகாமையியல் நடத்தைக்கும் தீர்ப ரீதியிலான அல்லது நீதி நெறிவழி அணு கொள்வீரா? கருத்துரைக்க.
10. இலாபத்தை உச்சப்படுத்தல் முகாமை,
முகாமை, சமூகப் பொறுப்புடைய தன்.ை கட்டங்களை எவ்வாறு நீர் விளக்குவீர்?
11. முகாமையானது நிலைத்திருத்தலுக்காக
இக்கூற்று மூலம் நீர் விளங்கிக் கொள்ள
12. உடன்பாடான சமூகப் பொறுப்பு
முகாமையாளருக்குமான கடமைகள் என்
13. முகாமையாளர்கள் நெறிமுறை அணு நடத்தைக்கும் வழிகாட்டியாகப் பயன்ப
14. சமூக ஆய்வுகள் எவ்வளவு தூரம் வி
நடத்தைகள், நெறிகளின் அதிகரித்து 6 புதிய திறமைகள் என்ன?
15. கூட்டுச் சேர் சமூகப் பொறுப்பு பற்றிய கருத்துக்களிடையேயுள்ள உடன்பாடற்ற
விடய ஆய்வு
பொழுது பே
பாம் கார்டன் விடுதிகள் நிறுவனத்தின் புதிய விடுதியை நிர்மாணிப்பதென தீர்மானித்த இருந்து கொள்வனவு செய்தனர். விடுதியை நிர் தேவையைப் பூர்த்தி செய்வதற்கும் இரண்டு உரிமையாளர் நான்கு ஏக்கர் நிலத்தையும் மொ கார்டனுக்கு தனது நிலத்தை விற்கத் தயங்கினார் அதிகரிக்கும் என்ற நம்பிக்கையில் பாம் கார்ட6 செய்தது.
விடுதியானது, மேலதிகமாக இரண்டு ஏக்கர் வரும்படி அமைக்கப்பட்டது. தருமன் மட்டக்க முகாமையாளராக வருகை தந்த போது இவ் இர கொண்டதாகக் காணப்பட்டது. இவரது ஆலோச புல் நடப்பட்டு விடுதியின் விருந்தினர்களும் ட கூடியதான ஒரு சிறந்த விளையாட்டு மைதா உதைபந்து, கிரிக்கெட் மற்றும் பட்டம் விடுதலி
கடந்த மூன்று வருட காலத்தில் பல நிறு அணுகின. அவர் அனைத்து வேண்டுதல்களைய் இவ்வேண்டுதல்கள் 1.5 மில்லியனிலிருந்து எக்கேள்வியும் பாம் கார்டனினால் ஏற்றுக் கொ

முகாமைத்துவத்திற்கு ஓர் அறிமுகம்
செயற்பாட்டிற்கும் இடையிலான வேறுபாடுகள் ானம் எடுத்தலுக்கும் வழிகாட்டியாக பயன்பாட்டு குமுறைகள் அமைகின்றன என்பதை நீர் ஏற்றுக்
நம்பிக்கைப் பொறுப்பு முகாமை, வாழ்க்கைத்தர ம எனும் நான்கு முகாமையின் சமூகப் பொறுப்புக்
சமூகப் பொறுப்புடையதாயிருக்க வேண்டும்" தென்ன?
எண்ணக் கருவின்படி நிறுவனங்களுக்கும் TGör?
ணுகுமுறைகளைத் தமது தீர்மானங்களுக்கும், டுத்துகின்றனரா? விளக்குக.
னைத்திறனுடையவை? சமூகப் பொறுப்புடைய வரும் கேள்விகளுக்கு சார்பாகத் தேவைப்படும்
மில்ரன் பிரட்மனினதும் கெயித் டேவிஸினதும் முக்கிய விடயங்கள் எவை?
ாக்குத் திடல்
உயர்மட்ட முகாமையினர் மட்டக்களப்பில் ஒரு தன் பின் அதற்குரிய நிலத்தை ஒரு தனியாரிடம் மாணிப்பதற்கும் அதற்குரிய வாகனத் தரிப்பிடத் ஏக்கர் நிலமே தேவைப்பட்டாலும், நிலத்தின் த்தமாக கொள்வனவு செய்யாத பட்சத்தில் பாம் 1. எதிர்காலத்தில் நிலத்தின் பெறுமதி நிச்சயமாக ன் நிர்வாகம் மொத்த நிலத்தையும் கொள்வனவு
நிலமும் அதன் மேற்குப் பக்கத்தில் முழுமையாக ளப்பிற்கு பாம் கார்டன் விடுதியின் முதலாவது ண்டு ஏக்கர் நிலம் புல், பூண்டு, சிறு மரங்களைக் னையின்படி இந் நிலமானது பண்படுத்தப்பட்டு, >ட்டக்களப்பு வாழ் சிறுவர்களும் பயன்படுத்தக் னமாக மாற்றியமைக்கப்பட்டது. இளைஞர்கள் ற்கு அம்மைதானத்தை பயன்படுத்தினர்.
வனங்கள் இந்நிலத்தை வாங்குவதற்கு தருமனை ம் தலைமையலுவலகத்திற்கு பாரப்படுத்தினார். 2 மில்லியன் வரை வேறுபட்டிருப்பினும், ள்ளபபடவில்லை.

Page 179
சமூகப் பொறுப்பும் முகாமைத்துவ நெறிகளும்
ஒருநாள் மதியம், ஆரணன் உதைப் பந்த விடுதியின் உதவி முகாமையாளர் பாலனை ஆ கழகம் பயிற்சி செய்ய முடியுமா என வினால் அளித்தாலும், விளையாட்டு வீரர்களுக்கு ஏ பொறுப்பல்ல எனக் கூறினார். அதற்கு ஆரணன் கூறியது. அடுத்து வந்த சில வாரங்களில், கிழ தமது பயிற்சியை அத்திடலில் இக்குழுவினர் (
குறிப்பிட்ட சில வாரங்களில் உதைபந்த உதை பந்தாட்டக் கழக முகாமையாளரிடம் இ தந்தமைக்காக ஒரு நன்றிக் கடிதம் கிடைத்தது. அ முகமாக அவ்விளையாட்டுத் திடலை தமது க எடுப்பது சம்பந்தமாக உயர்மட்ட முகா தெரிவிக்கப்பட்டு இருந்தது. மேலும், தனது கடி தோன்றி வரும் விளையாட்டுக் கழகங்களுக்கு மட்டக்களப்பு வாழ் மக்களுக்கும் உதவியாக இ
பாலன் இக்கடிதத்தை தருமனுக்கு கான் வினாவினார். தருமன் அக்கடிதத்தை மேலோட்ட 'இப்போதைக்கு விடுதியை விரிவுபடுத்தும் எதிர்காலத்தில் இந்நிலம் தேவைப்படாத பட் கழகத்திற்கு வருடத்திற்கு ரூபா 1 இற்கு குதி இருந்தாலும் இது திரு. தம்பையாவினால் ஏற்று வரையப்பட வேண்டும். அது மட்டும் அ குறிக்கோள்களின் ஒரு பகுதியானது எவ்வகை வகையில் செயற்பட்டு, ஏதாவது ஒரு வகையி இருந்து உதவி புரிய வேண்டும் என்பதையும் தெ விடயங்களுக்கு நிச்சயமாக அனுசரணையாகத் ( ஏற்று ஒரு ஒப்பந்தத்தை வரையும்படி திரு. தம்6 மேலும், இவ்விளையாட்டுத் திடலை மேலும் நேரடியாக வேண்டிய உதவிகளை புரிய விே அதுமட்டுமல்லாது உடனடியாக எமது தீர்மான, உத்தியாகவும் பயன்படுத்தப் போகின்றேன்."
வினாக்கள்
1. மட்டக்களப்பில் அமைந்துள்ள பாம் கார்ட பண்படுத்தி விளையாட்டு திடலாக மாற் உள்ளதா? அவ்வாறு இல்லாவிடின் ஏன் அ
2. சமூகப் பொறுப்பிற்கு எதிராகவும் ஆதரவா சந்தர்ப்பங்களுக்கு பொருந்துவனவாகக் கால
3. ஆரணன் உதைபந்தாட்டக் கழகத்திற்கு நி சந்தர்ப்பச் செலவு என்ன? பாம் காாட எதிர்பார்க்கின்றீர்?

163
ட்டக் கழகத்தின் முகாமையாளர் பாம் கார்டன் ணுகி அதற்கு சொந்தமான அந்நிலத்தில் தனது னார். பாலன் அவ்வேண்டுகோளுக்கு அனுமதி ற்படும் எக்காயங்களுக்கும் தமது நிறுவனம் உதைபந்தாட்டக் கழகம் தாம் பொறுப்பேற்பதாகக் மைக்கு ஒன்று இரண்டு நாட்கள் என்ற வீதத்தில் மேற்கொண்டனர்.
ாட்ட பருவம் முடிவடைந்ததன் பின் ஆரணன் ருந்து தமக்கு விளையாட்டுத் திடலை ஒதுக்கித் அதில் உதைபந்தாட்ட வீரர்களை விருத்தி செய்யும் முகம் கொள்வனவு செய்ய அல்லது குத்தகைக்கு மையுடன் கலந்துரையாட விரும்புவதாகவும் தத்தில் இவ்வாறான உதவி எவ்வகையில் புதிதாக ம், உதைபந்தாட்ட வீரர்களுக்கும், பொதுவாக இருக்கும் என்பதனை தெரிவித்து இருந்தார்.
எபித்து தான் என்ன செய்ய வேண்டும் என டமாக பார்த்துவிட்டு பின்வருமாறு குறிப்பிட்டார். நோக்கம் எமக்கு இல்லை. மேலும், எமக்கு சத்தில் இந்நிலத்தை ஆரணன் உதைபந்தாட்டக் ந்தகைக்கு கொடுப்பதற்கு நான் விரும்புகிறேன். க் கொள்ளப்பட்டு அங்கீகரிக்கப்பட்டு ஒப்பந்தமாக ல்லாது எமது நிறுவன நோக்கங்கள் மற்றும் யில் எமது விடுதிகள் சமூகப் பொறுப்பு மிக்க ல் தாம் தொழிற்படும் சமூகத்தின் ஒரு பகுதியாக ரியப்படுத்துகின்றன. திரு. தம்பையா இதுபோன்ற தொழிற்படுவார். நான் இப்போதே இத்திட்டத்தை பையாவுக்கு ஒரு கடிதத்தை எழுதப் போகின்றேன். அபிவிருத்தி செய்து, உதைபந்தாட்ட விருத்திக்கு பண்டுமென்பதையும் குறிப்பிடப் ப்ோகின்றேன். $தை பத்திரிகைகளினூடாக ஒரு இலவச விளம்பர
ன் விடுதிக்கு தன்னிடமுள்ள மேலதிக நிலத்தை றியமைக்க வேண்டியதொரு சமூகப் பொறுப்பு வ்வாறு பாம் கார்டன் தொழிற்பட்டது?
வும் உள்ள வாதங்களில் எவை மேற்குறிப்பிட்ட ாப்படுகின்றன?
லத்தை குத்தகைக்கு வழங்குவதனால் ஏற்படும் ண் செய்ய வேண்டியது என்ன என்பதை நீர்

Page 180
உசாத்து6ை
Leon C.Megginson, Donald C.Mosley, and Application, 3rd ed. (New York:
David D.Van Fleet, Contemporary Man 1988)
James H.Donnelly, Jr., James L. Gibso Management, 6th ed. (Irwin publicatio
. John A.Pearce II and Richard B.Robir
House publications, 1989)
Harold Koontz and Heinx Weihrich, Ma 1989) -
. W. Jack Duncan, Management: Progra York: Randon House Publications, 198.
G.A. Cole, Management - Theory and P 1990
. Randall B. Dunham and Jon L.Pierce,
Company 1989)

ன நூல்கள்
und Paul H.Pietri, Jr., Management: Concepts Harper & Row Publishers, 1989)
agement, (Boston: Houghton Mifflin Company,
n and John M.Ivancevich, Fundamentals of s, 1987)
son, Jr., Management (New York: Random
nagement, 9th ed. (McGraw Hill Publications,
sive Responsibility in Administration (New 3)
ractice, 3rd ed. Great Britain: DP Publications,
Management (Illinois: Scott Foresman and

Page 181


Page 182


Page 183


Page 184